Il progetto Tagetik nel Gruppo API - andaf

News del Comitato Pianificazione e Controllo
Cambiamenti e instabilità si stanno verificando come mai prima d'ora, alimentati da una serie di variabili quali globalizzazione, social
media, sussulti di natura geopolitica, macro-economie (debito sovrano), innovazione tecnologica e novità normative. Se è vero che
l'evoluzione da sempre rappresenta una prerogativa dello scenario business, è altrettanto vero che la rapidità e la portata di ciò che sta
accadendo richiedono un'analisi diversa. Le imprese devono infatti essere molto ben equipaggiate per restare competitive. Per contro
l'attuale situazione produce un impatto positivo su sistemi e processi che supportano gli iter decisionali e, in maniera ancora più estesa,
su qualsiasi attività dell'azienda, dagli approvvigionamenti fino al delivery di prodotti e servizi.
I sistemi ERP che stanno alla base delle architetture aziendali degli ultimi vent'anni hanno ben supportato le attività delle grandi
multinazionali. Le innovazioni introdotte via via nel tempo a livello di Business Intelligence, Performance Management, Governance Risk e
Compliance hanno contribuito ad arricchire l'offerta attuale; inoltre, le iniziative di trasformazione finanziaria riguardanti le aree del
financial reporting, dei servizi condivisi e del business planning integrato hanno conferito un valore notevole ai sistemi oggi in uso. Ciò
nonostante le esigenze proprie del 21° secolo vanno oltre, richiedendo nuove dinamiche di flessibilità nei sistemi e architetture avanzate
a supporto delle operazioni finanziarie.
L'attenzione nei confronti delle funzionalità ha aperto la strada ad una visione orientata al processo delle modalità di gestione del
business, visione secondo la quale best practice, ruoli business e strumenti analitici vengono profondamente integrati nel livello
applicativo. L'impatto prodotto da interfacce utente particolarmente intuitive e il bisogno di condividere informazioni comuni,
standardizzate e verificate trasversalmente all'impresa sono oggi due aspetti oggetto di particolare attenzione. Un nuovo approccio di
pensiero che, insieme a capacità di processo flessibili, evidenzia un forte divario tra i sistemi in uso e una nuova generazione di sistemi
molto più agili e adeguati alle esigenze di una realtà come quella dei mercati in rapida evoluzione. E a questo riguardo, il cambiamento –
la modernizzazione finanziaria – diventa oggi più che mai una sfida da affrontare e superare.
L’aspetto positivo è che a differenza del passato, quando innovare i sistemi significava operare un cambiamento radicale del tipo di
approccio - il cosiddetto ‘big-bang’ - il nuovo paradigma permette di introdurre nuove capability con un maggiore allineamento rispetto
alle necessità aziendali. Questo significa che le imprese possono dotarsi delle strutture necessarie ad affrontare il nuovo scenario con il
minimo sconvolgimento delle loro attività di business.
Intervista a Pietro Tonon: il punto di vista di un CFO
a cura di Luisa Pastega www.luisapastega.it
Ciao Pietro, di che cosa ti occupi?
Sono il CFO (Chief financial officer, ossia responsabile amministrazione, finanza e controllo)
di Climaveneta S.p.A., società leader nella produzione di impianti di condizionamento.
La Società fino a fine 2011 era parte del Gruppo Dè Longhi (settore professional).
A partire dal 2012 è la società più importante in termini di fatturato e redditività di DeLclima, società debuttante in Borsa.
Facendo leva sulle tue competenze ed esperienze, quali consigli daresti a una PMI?
PRIMO. Innanzi tutto, per quanto sia difficile, consiglio di crearsi un budget e di monitorarlo di continuo. Dovrebbe rispondere a queste
domande: qual è l’obiettivo (ad es. di vendita, di marginalità,…)? Qual è la fonte delle vendite aziendali, dei ricavi e dei costi? Rispondere
a queste domande permette di individuare i centri di costo e di ricavo, e quindi, i centri di profitto. SECONDO. Avere a disposizione un
“cruscotto di controllo”, costruito ad hoc sulle esigenze della società. Questo riassume gli elementi critici e offre una visione sintetica
dello stato di salute dell’azienda. Ad esempio, sarebbe consigliabile includere nel cruscotto quanto meno indicatori relativi a “fatturato
complessivo”, “ordinato”, e “marginalità industriale” (da intendersi come “primo margine dopo la copertura dei costi variabili”), dando
evidenza, per ciascun indicatore, degli scostamenti rispetto agli obiettivi individuati nel budget. TERZO. Predisporre un bilancino mensile
(conto economico), riclassificato suddividendo tra costi variabili e costi fissi, oltre che tra parte industriale, commerciale e di struttura. In
alternativa, quanto meno bisognerebbe poter disporre di un report periodico che analizzi l’incidenza dei costi fissi sul fatturato, allo scopo
di comprendere se i costi di struttura sono (o non sono) adeguati rispetto alla dimensione del fatturato. QUARTO. Monitorare e gestire
bene il capitale circolante, partendo dalla creazione di un indicatore che dia chiare informazioni sull’incidenza del capitale circolante sul
fatturato rolling. Del resto, spesso il capitale circolante risulta essere la parte preponderante del capitale investito in azienda. Il tutto
senza dimenticare l’analisi specifica dell’andamento dei giorni clienti/fornitori/magazzino.
segue
2