Il progetto Tagetik nel Gruppo API - andaf

Aprile 2012
News del Comitato Pianificazione e Controllo
In questo numero:
• Una finanza aziendale ad hoc per un’economia interconnessa
• Intervista a Pietro Tonon: il punto di vista di un CFO
• Il progetto Tagetik nel Gruppo API
• Prossimi passi
Una finanza aziendale ad hoc per un’economia interconnessa
di Claudio Bastia, Country Leader Oracle Applications, Oracle Italia
Si sente spesso ripetere che “l'unica cosa prevedibile nella vita è la sua imprevedibilità”. Il cambiamento è anche parte integrante della
vita di un'azienda, l'aspetto che ne determina l'evolversi in quanto elemento abilitante per il raggiungimento di livelli di crescita e di
sviluppo del business sempre più ambiziosi. In modo particolare questo ultimo decennio è stato teatro di grandi cambiamenti e instabilità
che non hanno precedenti, puntualmente scanditi da un mix di eventi di straordinarie proporzioni generati dall'uomo e dalla natura.
Il terremoto e lo tsunami che hanno colpito il Giappone all'inizio del 2011 hanno in poche ore interrotto intere supply chain impedendo le
produzioni dei principali componenti destinati al mercato automobilistico e al settore dell'elettronica.
Gli eventi di natura politica che hanno interessato il Medio Oriente hanno gettato nel caos lo scenario economico creando confusione sul
fronte del prezzo del greggio, dei tassi di cambio, dell'inflazione e delle previsioni dei mercati. Il debito sovrano ha portato intere nazioni
sull'orlo del default minacciando di contagiare le economie occidentali. Inoltre, l'affermarsi dei social network ha fatto sì che la
reputazione aziendale possa essere costruita o demolita nell'arco di pochi giorni.
Non tutti i cambiamenti risultano tuttavia altrettanto radicali. L'introduzione di normative ha sicuramente influito sullo scenario,
soprattutto per quanto riguarda le multinazionali che si sono trovate a dover gestire obblighi differenti in regioni geografiche differenti.
Le revisioni dei principi IFRS, l'introduzione della conversione obbligatoria dei bilanci in XBRL, i nuovi requisiti per il reporting sulla
sostenibilità e una serie di novità normative anti-frode e anti-corruzione sono tutte imposizioni di legislatori e organismi di
standardizzazione mondiali che hanno reso ancora più ardua la gestione del cambiamento, aggiungendo complessità ai sistemi e
ampliando i volumi di dati che le aziende devono integrare ed elaborare.
Infine, la stessa tecnologia è un altro aspetto che alimenta il cambiamento. L'economia connessa, accelerata dal cloud computing e dalla
mobilità dei dispositivi, porta con sé opportunità e sfide di processo in egual misura. Per quanto sia ben accolta la facilità con cui le
aziende possono estendere le loro relazioni commerciali oltre i confini nazionali, essa comporta non pochi obblighi per una gestione etica
e sostenibile delle supply chain estese.
A fronte di queste condizioni è essenziale che le architetture dei sistemi si presentino flessibili e al contempo affidabili, affinché processi e
informazioni business possano essere adattati in tempo reale in maniera da giungere ai decision maker indipendentemente dai
cambiamenti che si presentano lungo la strada. Bisogna evidenziare però che molti dei sistemi oggi in uso erano stati pensati per le
esigenze di un periodo storico molto diverso da quello attuale, caratterizzato da contesti aziendali meno complessi: per questo molte
realtà oggi si trovano in difficoltà nel fare fronte alle sempre più pressanti richieste del momento. Come dovrebbe dunque reagire il
business e quali architetture dovrebbe adottare per ottimizzare capacità competitiva, performance finanziarie, produttività e reattività in
un periodo di costante cambiamento? Come può il management mettere in atto le strategie, accelerare i processi decisionali e garantire
le performance a fronte di uno scenario che muta rapidamente e continuamente?
Sono quattro i capisaldi intorno ai quali bisogna far ruotare la nuova organizzazione della funzione amministrazione, finanza e controllo:
affermare un sistema che si muove intorno a processi basati sul ruolo, incrementare il livello analitico, estendere la collaborazione,
semplificare l’utilizzo.
Creare un sistema basato sui ruoli significa riconoscere che il business è cambiato. Ormai le varie LOB non lavorano più a compartimenti
stagni e i processi corrono tra i confini delineati dalle singole divisioni. In sostanza, si tratta di articolare i processi in ambienti molto simili
a un portale dove vengono aggregate le informazioni provenienti da più fonti ma che possono essere assimilate per la loro funzionalità.
Aumentare le componenti analitiche significa dotare in modo intrinseco le business application di capacità di analisi. In questo modo, gli
utenti vengono a disporre dell’informaizone corretta nel momento in cui gli serve all’interno della stessa applicazione, piuttosto che
dover attendere la trasmissione di un ulteriore report. Per altro, dal momento che molte organizzazioni aziendali hanno dei ruoli che sono
assimilabili, oggi si trovano delle soluzioni che consentono di avere dei package di Analitycs già predefiniti.
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Cambiamenti e instabilità si stanno verificando come mai prima d'ora, alimentati da una serie di variabili quali globalizzazione, social
media, sussulti di natura geopolitica, macro-economie (debito sovrano), innovazione tecnologica e novità normative. Se è vero che
l'evoluzione da sempre rappresenta una prerogativa dello scenario business, è altrettanto vero che la rapidità e la portata di ciò che sta
accadendo richiedono un'analisi diversa. Le imprese devono infatti essere molto ben equipaggiate per restare competitive. Per contro
l'attuale situazione produce un impatto positivo su sistemi e processi che supportano gli iter decisionali e, in maniera ancora più estesa,
su qualsiasi attività dell'azienda, dagli approvvigionamenti fino al delivery di prodotti e servizi.
I sistemi ERP che stanno alla base delle architetture aziendali degli ultimi vent'anni hanno ben supportato le attività delle grandi
multinazionali. Le innovazioni introdotte via via nel tempo a livello di Business Intelligence, Performance Management, Governance Risk e
Compliance hanno contribuito ad arricchire l'offerta attuale; inoltre, le iniziative di trasformazione finanziaria riguardanti le aree del
financial reporting, dei servizi condivisi e del business planning integrato hanno conferito un valore notevole ai sistemi oggi in uso. Ciò
nonostante le esigenze proprie del 21° secolo vanno oltre, richiedendo nuove dinamiche di flessibilità nei sistemi e architetture avanzate
a supporto delle operazioni finanziarie.
L'attenzione nei confronti delle funzionalità ha aperto la strada ad una visione orientata al processo delle modalità di gestione del
business, visione secondo la quale best practice, ruoli business e strumenti analitici vengono profondamente integrati nel livello
applicativo. L'impatto prodotto da interfacce utente particolarmente intuitive e il bisogno di condividere informazioni comuni,
standardizzate e verificate trasversalmente all'impresa sono oggi due aspetti oggetto di particolare attenzione. Un nuovo approccio di
pensiero che, insieme a capacità di processo flessibili, evidenzia un forte divario tra i sistemi in uso e una nuova generazione di sistemi
molto più agili e adeguati alle esigenze di una realtà come quella dei mercati in rapida evoluzione. E a questo riguardo, il cambiamento –
la modernizzazione finanziaria – diventa oggi più che mai una sfida da affrontare e superare.
L’aspetto positivo è che a differenza del passato, quando innovare i sistemi significava operare un cambiamento radicale del tipo di
approccio - il cosiddetto ‘big-bang’ - il nuovo paradigma permette di introdurre nuove capability con un maggiore allineamento rispetto
alle necessità aziendali. Questo significa che le imprese possono dotarsi delle strutture necessarie ad affrontare il nuovo scenario con il
minimo sconvolgimento delle loro attività di business.
Intervista a Pietro Tonon: il punto di vista di un CFO
a cura di Luisa Pastega www.luisapastega.it
Ciao Pietro, di che cosa ti occupi?
Sono il CFO (Chief financial officer, ossia responsabile amministrazione, finanza e controllo)
di Climaveneta S.p.A., società leader nella produzione di impianti di condizionamento.
La Società fino a fine 2011 era parte del Gruppo Dè Longhi (settore professional).
A partire dal 2012 è la società più importante in termini di fatturato e redditività di DeLclima, società debuttante in Borsa.
Facendo leva sulle tue competenze ed esperienze, quali consigli daresti a una PMI?
PRIMO. Innanzi tutto, per quanto sia difficile, consiglio di crearsi un budget e di monitorarlo di continuo. Dovrebbe rispondere a queste
domande: qual è l’obiettivo (ad es. di vendita, di marginalità,…)? Qual è la fonte delle vendite aziendali, dei ricavi e dei costi? Rispondere
a queste domande permette di individuare i centri di costo e di ricavo, e quindi, i centri di profitto. SECONDO. Avere a disposizione un
“cruscotto di controllo”, costruito ad hoc sulle esigenze della società. Questo riassume gli elementi critici e offre una visione sintetica
dello stato di salute dell’azienda. Ad esempio, sarebbe consigliabile includere nel cruscotto quanto meno indicatori relativi a “fatturato
complessivo”, “ordinato”, e “marginalità industriale” (da intendersi come “primo margine dopo la copertura dei costi variabili”), dando
evidenza, per ciascun indicatore, degli scostamenti rispetto agli obiettivi individuati nel budget. TERZO. Predisporre un bilancino mensile
(conto economico), riclassificato suddividendo tra costi variabili e costi fissi, oltre che tra parte industriale, commerciale e di struttura. In
alternativa, quanto meno bisognerebbe poter disporre di un report periodico che analizzi l’incidenza dei costi fissi sul fatturato, allo scopo
di comprendere se i costi di struttura sono (o non sono) adeguati rispetto alla dimensione del fatturato. QUARTO. Monitorare e gestire
bene il capitale circolante, partendo dalla creazione di un indicatore che dia chiare informazioni sull’incidenza del capitale circolante sul
fatturato rolling. Del resto, spesso il capitale circolante risulta essere la parte preponderante del capitale investito in azienda. Il tutto
senza dimenticare l’analisi specifica dell’andamento dei giorni clienti/fornitori/magazzino.
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QUINTO. Monitorare e gestire la posizione finanziaria netta, che è una diretta conseguenza dell’andamento di tutte le altre variabili
(circolante, marginalità, investimenti, vendite,…). L’analisi dovrebbe comprendere l’esame della posizione finanziaria netta per istituto
bancario, anche distinguendo tra “parte a breve” e “parte a medio lungo termine”. Questa attività, ulteriore rispetto alla gestione
quotidiana della tesoreria, permette di prendere decisioni strategiche sulla tesoreria, sia in termini di scelte tra breve termine e medio
lungo termine, sia in termini di scelta tra i diversi istituti finanziari
.
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Qual è il tuo spunto per… tradurre la creatività in numeri?
E’ importante per chi ha a che fare con i numeri ogni giorno (manager ma anche gli stessi imprenditori) fare il salto di qualità nella loro
gestione/interpretazione. Un numero preso da solo, letto passivamente, non dice nulla, un numero interpretato crea conoscenza e la
conoscenza permette di definire la strategia e le azioni. Questo step poi genera a cascata un modo di pensare che sarà comune
denominatore e patrimonio aziendale.
Fonte: David Mc Candl
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Il progetto Tagetik nel Gruppo API
Budget, Pianificazione e Forecast, Consolidato civilistico e gestionale, Chiusure contabili e Segment reporting. a cura di TAGETIK
(marketing@tagetik.com)
Problematiche da affrontare
Per gestire con successo le performance aziendali nel settore energetico, il Gruppo API – Anonima Petroli Italiana (www.gruppoapi.com),
leader nel settore della raffinazione e commercializzazione di prodotti petroliferi e della produzione e vendita di energia, aveva bisogno
di dotarsi di uno strumento in grado di garantire una vista veloce e affidabile sulle complesse attività di business. Prima dell’utilizzo di
Tagetik, tuttavia, estrarre le informazioni e prendere decisioni da quindici milioni di record per anno era più facile a dirsi che a farsi. Fino
al 2008, il Gruppo utilizzava ancora diversi fogli di calcolo per gestire i processi di business. Inoltre, a complicare la situazione, il sistema di
contabilità e il processo di reporting erano scollegati tra loro: per questo motivo, la tracciabilità del dato nelle ultime fasi dei processi di
budget, reporting e ‘financial close’ era molto difficile e dispendiosa in termini di tempo.
Obiettivi del progetto
A causa della crescente complessità del business e dei sistemi
di controllo, l’azienda ha deciso di implementare una nuova
soluzione di Corporate Performance Management (CPM). In
particolare, il Gruppo aveva bisogno di accelerare il processo
di produzione del bilancio e delle statistiche e disporre di
informazioni qualitativamente migliori per poter prendere
decisioni. Per migliorare la qualità del dato, garantire la
tracciabilità e ridurre il lavoro manuale, API richiedeva
inoltre una stretta integrazione tra il software di CPM e il
sistema transazionale sottostante. Dopo un’approfondita
valutazione di diversi software vendor, l’azienda ha scelto la
soluzione di Tagetik (www.tagetik.it) perché il software riesce
a gestire le problematiche civilistiche su una singola
piattaforma di Corporate Performance Management (CPM).
La tecnologia Microsoft
Per alimentare il cruscotto di Tagetik con le informazioni del sistema transazionale, l’azienda ha implementato un ‘datamart’ di dati
finanziari basati su Microsoft SQL Server. Queste informazioni sono aggiornate attraverso una connessione diretta a SAP R/3 e con un
sistema di immissione-dati basato su Microsoft Excel.
Risultati e benefici
Grazie a Tagetik, Gruppo API ha migliorato i processi di pianificazione, controllo e reporting. Oggi l’azienda gestisce il consolidamento
gestionale e il reporting nella stessa applicazione che utilizza per il consolidamento civilistico, minimizzando i lavori ripetitivi e le
inconsistenze dei dato. Tagetik ha inoltre permesso di integrare il processo di pianificazione strategica con il budget operativo. Grazie alle
funzionalità ‘built-in’ e alla gestione unificata di più processi all’interno del software, gli utenti hanno oggi a disposizione il tempo
necessario per analizzare i dati e i diversi scenari di business.
Oltre sessanta utenti utilizzano la soluzione di Tagetik per i processi di pianificazione e budget. Ogni singolo utente può confrontare dati
dettagliati, aggiornati, sicuri e tracciabili in ogni fase del processo. Oltre alla creazione di budget e forecast più attendibili, gli utenti
possono anche effettuare analisi secondo dimensioni specifiche richieste dall’azienda, quali il centro di costo (‘activity based
management’), canale di distribuzione, prodotto (materie prime e prodotti finiti), tipo di movimento (da quale magazzino arriva il
prodotto) e nave (costi diversi a seconda della nave da cui derivano le materie prime). Tagetik è alimentato dal sistema transazionale
(SAP) di circa venti milioni di record per arrivare a elaborare circa un milione di record. Il sistema produce circa cento report, venti dei
quali sono utilizzati dalla direzione per prendere decisioni strategiche.
Dal momento che le attività di raccolta-dati e di creazione del budget sono molto più semplici da gestire, il processo di forecast consente
di risparmiare ben il 30% del tempo. La qualità delle informazioni finanziarie è migliorata drasticamente grazie alla nuova soluzione: gli
utenti possono analizzare facilmente le varianze o tenere traccia dei dati originali e degli effetti di eventuali modifiche ai dati di budget.
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News del Comitato Pianificazione e Controllo
Dal momento che le attività di raccolta-dati e di creazione del budget sono molto più semplici da gestire, il
processo di forecast consente di risparmiare ben il 30% del tempo. La qualità delle informazioni finanziarie è
migliorata drasticamente grazie alla nuova soluzione: gli utenti possono analizzare facilmente le varianze o tenere
traccia dei dati originali e degli effetti di eventuali modifiche ai dati di budget.
“Dal progetto con Tagetik abbiamo ottenuto un netto miglioramento dei processi di pianificazione e controllo, una
convergenza dei flussi dato civilistici e gestionali e maggiore supporto nella gestione dei processi di chiusura
contabile”, commenta Stefano Cardello, CFO di Gruppo API.
Prossimi passi:
Grazie ai Vostri contributi continuano a pervenire al Comitato di Redazione numerose idee e segnalazioni per i prossimi numeri delle
News, al momento i temi in cantiere sono i seguenti:
• Impatto delle scelte di costing sulle strategie
• Necessità, per i manager, di essere sempre più leader
• Approfondimenti sulla gestione del rischio.
Esortiamo tutti a rivitalizzare la piattaforma Linkedin del nostro Comitato per stimolare la discussione su temi di maggiore interesse che
saranno oggetto di articoli futuri. Vi invitiamo inoltre ad utilizzare la piattaforma per segnalare gli articoli delle News che avete letto con
maggiore interesse e su cui vorreste avviare una discussione. Il vostro contributo è essenziale. Tutti Voi siete chiamati a contribuire allo
sviluppo delle nostre News con:
• Articoli, survey, spunti riflessione e domanda relativi alle tematiche d'interesse per il Comitato Pianificazione e Controllo.
• Segnalazioni relative a corsi, workshop e summit da suggerire ai membri del Comitato.
• News dalle aziende / prossimi eventi.
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