Articolo Antonio Meola Segretario generale del ... - Anci Toscana

More documents

Recommendations

Info

In primo piano ....................................................................................................................... essere in grado di verificare i margini di miglioramento nell’uso delle risorse a disposizione, con indubbi vantaggi per la collettività. Ad oggi, purtroppo, sono ancora pochi gli enti della pubblica amministrazione locale che adottano efficaci sistemi di controllo interno. Trattandosi comunque di un problema di ‘‘crescita culturale’’, il tempo e nuove iniziative di best practice, saranno in grado di migliorare la situazione generale. Gli attori del controllo di gestione Nella pubblica amministrazione locale il controllo di gestione si realizza prioritariamente attraverso il piano esecutivo di gestione (Peg); quest’ultimo assume a tale riguardo un valore essenziale, tenuto conto delle tre fasi principali per attuare un corretto controllo: predisposizione di un piano dettagliato degli obiettivi; rilevazione dei dati relativamente alle variabili ed agli indicatori predeterminati; valutazione dei dati. Gli obiettivi del controllo, dunque, altro non sono che l’articolazione e il dettaglio di quelli inseriti nel Peg. Il Peg, partendo dagli obiettivi assegnati dalla giunta ai responsabili dei servizi, e a supporto dell’azione dell’amministrazione, del direttore generale e dei dirigenti, sarà munito sia delle fasi necessarie per il raggiungimento degli obiettivi in esso descritti, sia delle tempistiche e delle risorse umane, finanziarie e strumentali, nonché degli indicatori utili a monitorarne il livello di raggiungimento. Così come previsto dall’art. 169 del Tuel modificato dall’art. 3, c. 1, lett. g) bis del D.L. n. 174/2012, il Peg è deliberato in coerenza con bilancio di previsione e relazione previsionale e programmatica; il piano degli obiettivi e il piano della performance sono unificati nel Peg. Il controllo di regolarità amministrativa e contabile I soggetti preposti I controlli di regolarità amministrativa e contabile sono operati congiuntamente e da una serie di soggetti in forma talvolta concorrente e in altri casi complementare. Possiamo ritenere che il segretario generale, il responsabile del servizio economico-finanziario e il collegio dei revisori possano svolgere al meglio tale importante funzione. Nella fase preventiva all’adozione degli atti deliberativi tale tipo di controllo è effettuato: 1) da ogni responsabile di servizio con parere di regolarità tecnica, attestante la regolarità e la correttezza dell’azione amministrativa e 2) dal responsabile del servizio finanziario mediante il parere di regolarità contabile (art. 49, Tuel). Per quanto attiene, invece, all’adozione delle determinazioni il controllo è esercitato: 1) dal responsabile del servizio al momento della sottoscrizione dell’atto e 2) dal responsabile del servizio finanziario al momento dell’emissione del visto attestante la copertura finanziaria (art. 147 bis, c. 1, Tuel). Ricordiamo anche che l’art. 9 del D.L. n 78/2009 convertito in legge n. 102/2009 stabilisce per le p.a.: — al fine di evitare ritardi nei pagamenti e la formazione di debiti pregressi, il funzionario che adotta provvedimenti che comportano impegni di spesa ha l’obbligo di accertare preventivamente che il programma dei conseguenti pagamenti sia compatibile con i relativi stanziamenti di bilancio e con le regole della finanza pubblica; — la violazione dell’obbligo comporta responsabilità disciplinare e amministrativa; — qualora lo stanziamento di bilancio, per ragioni sopravvenute, non consenta di far fronte all’obbligo contrattuale, l’amministrazione adotta le opportune iniziative, di tipo contabile, amministrativo o contrattuale, per evitare la formazione di debiti pregressi. Nella fase successiva oggetto di controllo di regolarità amministrativa sotto la direzione del segretario sono: 1) le determinazioni di impegno; 2) gli atti di accertamento di entrata e gli atti di liquidazione della spesa. Tali atti, ancorché espunti in sede di conversione in legge del decreto, di fatto si ripresentano sotto la voce Altri atti; 3) i contratti e altri atti amministrativi. Sotto questa ultima voce possiamo ricomprendere, oltre agli atti indicati al punto 2), anche ad esempio le ordinanze di sospensione e di demolizione dei lavori, i decreti ecc.(art. 147 bis, c. 2, Tuel). I controlli a feedforward, a feedback e a screening (22) Programmazione e controllo costituiscono parti interdipendenti del medesimo processo. In dottrina, specialmente d’oltre oceano, c’è chi ritiene che il controllo non segua la programmazione, ma quest’ultima costituisca una fase importante Nota: (22) A. Meola, R. Antonelli, op. cit. ........................ 106 3/2013 ................
..................... .................................................................................................. In primo piano dell’intero processo di controllo, secondo l’accezione anglosassone di controllo come guida, ausilio, accompagnamento all’azione. In effetti, tale concezione è rivoluzionaria rispetto all’essenza del controllo secondo l’uso invalso nella nostra pubblica amministrazione. Un programma è sostanzialmente un piano riferito al complesso delle attività necessarie a realizzare una determinata linea di condotta (23). Quando si pianifica si mette in moto un processo stabilendo gli obiettivi da conseguire e le modalità migliori per conseguirli. È preferibile che la pianificazione sia centralizzata, perché quando la funzione è decentralizzata c’è il rischio che vengano elaborati piani non coordinati tra loro o, addirittura, in contrasto. Possiamo dire, dunque, che il controllo rappresenta una funzione complementare della pianificazione. La pianificazione prevede la rotta da seguire, il controllo verifica che la stessa sia costantemente mantenuta. Anche il controllo, tuttavia, quasi per un gioco di parole, deve essere controllato, e deve essere caratterizzato da: tempestività, precisione, verifica della frequenza. I principali sistemi di controllo sono: a) feedforward, b) in concomitanza o a screening; c) feedback o consuntivo. Il controllo a feedforward tende a prevenire i problemi intervenendo prima che essi si verifichino. Il controllo in concomitanza, a screening, si effettua mentre si svolge l’attività che deve essere controllata. Il controllo a feedback o consuntivo si svolge quando l’attività da controllare ha già avuto ‘‘compimento’’. I sistemi di controllo a feedforward (a preventivo) quale il bilancio di previsione ed a feedback (a consuntivo), come il rendiconto, sono molto diffusi nella pubblica amministrazione locale italiana ma legati, probabilmente, ad una cultura di stampo giuridico e di tipo ispettivo. La verifica ispettiva consente l’emersione di situazioni che talvolta sono patologiche e rispetto alle quali si può intervenire traumaticamente o comunque acclarando il mancato raggiungimento di obiettivi importanti. La verifica a consuntivo ha dunque un comportamento sinusoidale ed inadeguato a fronteggiare situazioni emergenti non in linea con i programmi stabiliti. Il sistema di controllo più efficace è, dunque, quello a screening o concomitante proprio perché consente di effettuare correzioni di rotta mentre il ‘‘viaggio’’ si sta svolgendo, con indubbi vantaggi a tutela dell’interesse pubblico. Inoltre, questo tipo di controllo presenta alcuni notevoli vantaggi, in quanto è: economico: talvolta, infatti, i sistemi di controllo hanno un costo anche notevole di risorse umane; preciso; tempestivo: consente l’archiviazione completa dei dati e massima velocità di controllo. È una tecnica di controllo quantitativa e si serve, spesso, dello strumento del diagramma di Gantt, per monitorare le performance nel tempo, raffrontando, infatti, il lavoro programmato con quello realizzato. Consente, in questo modo, l’individuazione immediata dei programmi in anticipo, di quelli in ritardo e di quelli in linea con i tempi prefissati. Il controllo di qualità La strategia della qualità o, meglio, della qualità totale si sta diffondendo nell’ambito della pubblica amministrazione in quanto consente, in forma unitaria ed omogenea, di promuovere un rapporto più stretto tra cittadini ed istituzioni, basato sulla qualità dei servizi come soddisfazione dei bisogni e delle aspettative. Il controllo di qualità, operando sia verso l’esterno (i cittadini), sia all’interno dell’ente (cliente interno) produce altri importanti risultati: consente di liberare risorse finanziarie, mediante la riduzione dei costi derivanti dall’inefficienza, e sostiene la motivazione dei dipendenti dell’ente, mediante la partecipazione, il coinvolgimento e la valorizzazione del patrimonio di esperienze e competenze, che costituiscono il bene intangibile di ogni pubblica amministrazione. È bene ricordare che la qualità dell’organizzazione viene prima della qualità dei servizi. Buoni servizi per la collettività sono spesso il risultato della qualità dei processi. Se i processi interni sono di qualità, il servizio erogato sarà di qualità. La qualità dell’organizzazione riguarda, pertanto, la formazione del personale, la qualità del posto e degli strumenti di lavoro, ma anche la qualità della comunicazione sia interna che esterna all’ente. È noto, per altro, che la qualità rappresenta un concetto relativo e dinamico, essendo legato ai bisogni dei cittadini che sono in continuo cambiamento ed evoluzione. È bene, al riguardo, operare con l’ausilio della strategia del miglioramento continuo, sia mediante il miglioramento per innovazione che delle risorse disponibili. Il miglioramento per innovazione (breakthrough) Nota: (23) Cfr. A. Meola, Programmazione e controllo delle opere pubbliche, Milano, Il Sole 24 Ore, 2000. ........................ 3/2013 107 ................
Page 1 and 2: ..................... .............
Page 3 and 4: ..................... .............
Page 5: ..................... .............
Page 9 and 10: ..................... .............
Page 11 and 12: ..................... .............
Page 13 and 14: ..................... .............
Page 15: ..................... .............

Articolo Antonio Meola Segretario generale del ... - Anci Toscana

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?