1.11.4ESSERE ESSERE E DIVENIRE E MISSION E IDENTITÀ GOVERNANCE E PRESENZA POLITICHE E VALORI STRATEGIE PER LO SVILUPPO*Un caso da studiare...“...sul versante delle strategie di sviluppo e della sostenibilitàeconomica dei servizi, è facile rilevare qualesia l’importanza che va data al mantenimento dei grandinumeri di utenti fruitori, della qualità raggiunta edeventualmente allo sviluppo strategico, dell’area primainfanzia. Come più volte ricordato, tale area è il fioreall’occhiello di <strong>Codess</strong> <strong>Sociale</strong>. Ciò è dovuto a fattorisociologici che richiedono una presenza sempre piùcapillare di asili nido nel territorio, ma anche al fattoche in tale area la cooperativa ha saputo distinguersiper la qualità e l’efficienza offerta all’utenza, caratteristicheperseguibili in modo sempre più vistoso grazieal circolo virtuoso innescato dall’economicità, facilmenterealizzabile negli asili nido, che per loro naturae per disposizione di legge, sono in grado di ospitareun numero elevato di bimbi in ogni struttura.Tali caratteristiche sono in grado di garantire il perseguimentodelle economie di scala, (che vanno considerateuna variabile critica di importanza fondamentalein un’ottica improntata all’economicità) in ognistruttura, sia che si tratti di un asilo in appalto che ingestione diretta.Tenendo presente quanto detto, non ci stupisce sapereche l’orientamento strategico si rivolge anche versolo sviluppo della grande residenzialità in area anziani.Anche qui, come per l’area prima infanzia, valgono leconsiderazioni più volte fatte sull’economicità più facilmenteperseguibile nelle strutture che ospitano ungrande numero di utenti. Il grande numero di anzianinella società, rende la domanda di strutture specifichein perenne ascesa. Vengono sempre più richiesti nonsemplici “posti letto” per anziani non autosufficientio con una famiglia “distratta” e non più disposta asoddisfare le loro esigenze, ma veri e propri centria misura di anziano caratterizzati da standards ditrattamento che non hanno nulla da invidiare a quellialberghieri, dell’assistenza medica specializzata all’avanguardianella cura delle patologie geriatriche. Inpoche parole, obiettivo primario è sviluppare ulteriormentele gestioni complesse e le gestioni dirette cheinteressano tale area.Chiaro è, che se <strong>Codess</strong> <strong>Sociale</strong> ha come obiettivostrategico l’eccellenza anche in questa area, sarà necessariodestinarle grandi risorse, impegno e professionalità.Queste risorse, molto probabilmente, in unprimo periodo potranno essere negate ad altre aree,ma se lo sviluppo predetto sarà reale, le risorse toltetorneranno, in forma molto maggiore, a finanziare laaree parzialmente penalizzate in un primo momento.In generale poi, si avrà come risultato un incrementodel valore della produzione e della possibilità di investireulteriormente e in modo diffuso sullo sviluppo ela qualità dei servizi”.Tratto da: Simona Cecconato - “Il percorso di trasformazionedi una società cooperativa sociale: il caso<strong>Codess</strong> <strong>Sociale</strong>” – Tesi di laurea – Università Ca’ Foscari– Venezia - Facoltà di Economia, Corso di Laureain Consulenza Aziendale e Giuridica- Anno Accademico<strong>2007</strong>/2008
LO SVILUPPO DELLE RETIE DELLE PARTNERSHIPAnche il <strong>2007</strong> per attività gestite, partnership, collaborazioni,sviluppo di nuove iniziative, creazione direti di progetto, evidenzia che il percorso intrapresocontinua con buoni risultati. Questo stesso sviluppoperaltro apporta una repentinità di cambiamenti edadattamento della struttura che rallenta l’armonizzazionetra gestione, produzione e amministrazione. Nel<strong>2007</strong> si è inoltre affrontata l’importante opera di realefusione per incorporazione con la cooperativa socialeMaster di Gallarate ed è quindi continuata l’attività diriorganizzazione, ottimizzazione dei comparti amministrazione,sicurezza, personale, gestione dei servizi,ed infine il processo di decentramento di alcunefunzioni di responsabilità.<strong>Codess</strong> <strong>Sociale</strong> aderisce e opera in modo attivo all’internodi diversi Consorzi di secondo livello tra CooperativeSociali. Di alcuni di questi è anche promotricee principale attore in termini di gestioni condivise. Inoccasione di partecipazione a gare per l’affidamentodi servizi, sono state inoltre costituite diverse ATI conenti e cooperative allo scopo di aumentare il Know-howcomune e di valorizzare le realtà cooperative locali.Tali scelte rientrano in una scelta strategica della cooperativanella logica del “lavoro di rete” che riesca aconsolidarsi nel tempo in stabili partnership gestionalie imprenditoriali, al di là delle scelte tattiche temporaneelegate a singoli progetti. L’ampiezza geograficae tipologica delle partnership con altre cooperativesociali (sia di tipo A che di tipo B) garantisce anchela possibilità per <strong>Codess</strong> <strong>Sociale</strong> di mantenere, an-40/41