Lezioni PS Psicologia Sociale CLASS 2012-13 ver 2

VI221ASPETTI STRUTTURALI DEIGRUPPI: RUOLI E STATUSCap. 3 e 4 Speltini e PalmonariStruttura & dinamiche nei gruppi222Ricordate? Dinamiche (o processi) di gruppo: Modello di socializzazione Scambi interattivi nel gruppo Struttura del gruppo (ruolo e status) Ruolo: Aspetto prescrittivo di una posizione sociale. Definiscenorme e aspettative che regolano il comportamento di chi sitrova in ‘quella’ posizione Status: Aspetto allocativo di una posizione sociale. Indica intermini relativi la ‘situazione’ dell’individuo che occupa undeterminato ruolo.Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 1

Differenze di ruolo223Ruoli formali (prevalenti) ed informali: “ambiguità di ruolo” associata a insoddisfazione, turnover, scarsaproduttività (sorta di anonimato).Ruoli: funzione di regolazione delle responsabilità perraggiungere scopo.Emanazione delle norme di gruppo e, come norme, importantinella fase di socializzazioneEsperimenti di Sherif (1961) nel campo estivo: rapidastrutturazione dei ruoli nei gruppi.Esperimenti di Slater (1955) con IPA: Specialista del compito Specialista socio-emozionaleDifferenze di ruolo224 Ruolo socio-emozionale e strumentale: 1 dimensione o 2dimensioni ortogonali? Ruoli in famiglia: Esperimenti Zelditch (1956) su ruoli in famiglia: quando le funzioniespressive e strumentali sono chiaramente differenziate famiglie piùefficienti. Famiglie con ruoli differenziati sono meno solidaliGruppi di lavoro con ruoli rigidamente differenziati impedisconoadattamento (cfr. efficacia dei team con ruoli altamente flessibili).Misure di ruolo socioemozionale e strumentale oggettive esoggettiveProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 2

Differenze di status225 Status associato a ruolo (in genere ne indica ilvalore). Strettamente legato ad influenza sociale ealla competenza. 2 definizioni di status: Capacità di introdurre idee/attività nuove nel gruppo(Sherif, Bales) Prestigio percepito (Homans) Misure di status soggettive ed oggettive Status porta aspettative riguardo competenza (noncomportamenti)226LEADERSHIPProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 3

Leadership227 Leadership: Potere ed Influenza sociale Prospettive individualiste e situazioniste: leader prodottodel contesto specifico o prodotto da elementi esterni? Breve storia dello studio della leadership Teorie del grande condottiero Teorie della personalità Teorie della situazione Teorie interazione personalità X situazione228Breve storia dello studio della LeadershipPERIODO TIPO DI APPROCCIO ASSUNTI DI BASEFino agli anni ‘40 Tratti La capacità di leadership è innataDagli ultimi anni ‘40Fino agli ultimi anni ‘60Dagli ultimi anni ’60 ai primi anni‘80Stili di leadershipModelli situazionali e/o dellacontingenzaL’efficienza della leadership ha ache fare con le modalità dicomportamento del leaderLa leadership efficace è determinatadalla situazione e/o dall’interazionefra caratteristiche del leader e dellasituazioneDai primi anni 80 in poiApprocci recentiLeadership transazionale etrasformazionale e carismaticaApproccio basato sulle dinamichein-out groupI leader devono possedere una“visione”I leader devono rappresentare deiprototipi dell’ingroupProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 4

Leader prodotto della personalità229Teorie individualiste intuitive, naiveL’idea generale di tale approccio è che certi individui avrebberodelle caratteristiche o qualità innate che li renderebbero deileader e che, dunque, li differenzierebbero dai non leader.Almeno 75 caratteristiche della personalità correlabili concapacità di leadershipSecondo Bass le più forti: intelligenza, determinazione, sicurezza,dominanza, socievolezza, orientati al risultatoQuanto “pesa” (spiega) la personalità nella leadership?230Sintesi delle rassegne sui tratti dellepersonalità e leadershipStogdill (1948) Mann (1959) Stogdill (1974)Lord, DeVader, e Alliger(1986)Intelligenza Intelligenza Capacità di raggiungere gli scopi IntelligenzaProntezza Mascolinità Perseveranza MascolinitàIntuito Adattabilità Intuito DominanzaSenso di Responsabilità Dominanza Spirito di iniziativaSpirito di iniziativa Estroversione Sicurezza in se stessiPerseveranza Conservatorismo Senso di ResponsabilitàSicurezza in se stessiSocievolezzaCooperativitàTolleranzaInfluenzaSocievolezzaProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 5

Tratti di personalità maggiormente in relazionecon la Leadership231Capacità Tratti Sociali Altri tratti di personalitàAbilità verbaliAbilità di ottenere la cooperazione daglialtriAffidabilitàCapacità critica Aggressività Apertura mentaleIntelligenza Competitività Creatività/OriginalitàProntezza Diplomazia DeterminazioneEstroversioneUmorismoCapacità di dirigereEnergiaFlessibilitàIndipendenzaIntegritàSelf MonitoringSicurezza in se stessiSpirito d’iniziativaRiscoperta dei tratti:livelli di analisi impliciti nelle teorie sulla leadershipPagina232Social Relations Model (Livi et al, 2009, Kenny e Livi, 2010)1) Individuale: Leadership riflette le differenze individuali:Livelloi target: percezione basata sulle caratteristiche personali (i.e. Gardner, 1995)o degli stili comportamentali (cfr. Bass & Avolio, 1993) di chi si sta valutando .Perceiver: Leadership as property of the person who is doing the perceiving: Calder’sAttribution Theory (1977), Romance of leadership (Meindl, et al., 1985).2) Diadico: Leadership processo di influenza reciproca tra leader andsottoposto:Leader-Member Exchange (Yukl, 1994); Vertical Dyad Linkage Theory (Dansereauet al., 1975), Social Identity Theory of leadership (Hogg, 2001), SocialCategorization Theory (Lord et al., 1982), Recurrent Model of Leadership (Lord& Hall, 2005).3) Gruppo 3) Gruppo: Il contesto di gruppo influisce sulle differenze nella percezione dellaleadership: Ad es. Percezione leadership più forte quando gruppo ha successorispetto a quando fallisce I suoi obiettivi (Lord et al., 1978).Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 6

Pagina233Emergenza della leadership: (Livi e Kenny, 2009)Studi (920 Ps. in 180 gruppi)Varianza stabileOsservatore Target RelazioneCampbell et al. .126 .355 .179Dabbs & RubackTask-orientedDabbs & RubackSocio-emotional.135 .457 .140.210 .160 .229Dabbs, Ruback, & Evans .124 .465 .200Lord et al. .122 .363 .132Malloy & Janowski .061 .449 .241Montgomery .000 .304 .315Ruback, Dabbs, & HopperTask-orientedRuback, Dabbs, & HopperSocio-emotional.040 .598 .136.099 .365 .185Media .102 .391 .195Riscoperta dei tratti nella leadership234Studi con modelli sociali relazionali (SRM) indicano come iltratto sia il predittore più forte dell’emergenza dellaleadership: 39% della varianza, relazione 19%, osservatore,10% , effetto del gruppo inconsistente . Nota bene: Emergenza della leadership naturale NON neigruppi realiNuove teorie dei tratti: Predittori: estroversione (BF) e self Monitoring Esperimento di Zaccaro, Foti e Kenny (1991).Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 7

Leadership e comportamento235Lippitt e White (1943) studiano l’effetto degli stili di leadership:Stile autocratico: meno soddisfazione dei membri, più aggressività ed egocentrismo. Prestazioni alte ma solo con controllo direttoStile democratico: Alta soddisfazione, collaborazione ed atmosfera amichevole, autostima,efficienza. Prestazioni buone anche senza controllo direttoStile permissivo: Richiesta di informazioni, poco orientamento al compito Prestazione scarsa, aumenta in assenza del leaderLeadership e comportamento236 Bales (1950): Specialista del compito emerge come leader (partecipativo,propone idee). Specialista socioemozionale risponde ad esigenze affettive delgruppo. Ruoli ortogonali simili a stili leadership di Lippitt e White In studi dell’Ohio State University (1973) valutazione leadershiprispetto a capacità di dare origine a struttura (i.e. organizzatoredi attività) e considerazione verso gli altri.Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 8

Comportamento del leader237 Leader efficiente superiore in entrambi gli attributi Nuovi studi sulla leadership e interazione tra leader e membri:la leadership carismatica: capacità del leader di trasmetterevisione emotiva ad orientare verso obiettivo. Bass: leader trasformazionale vs. leader transazionale. L. trasformazionale efficace sempre (.70).Modelli situazionali238 Secondo Kerr e Jermier (1978), le funzioni del leader sono funzionicomplementari in grado di fornire ai subordinati supporto estruttura; Nel caso in cui le organizzazioni di lavoro contenessero questerisorse, il comportamento del leader diverrebbe superfluo o avrebbecomunque poco impatto sulle reazioni dei subordinati. Per esempio, una esplicita job description o l’istituzione di corsi diformazione continui ed estesi, da un lato, e la presenza di coesionenell’unità di lavoro, dall’altro, ridurrebbero enormemente il valore diun comportamento strutturante o supportivo del leader. Allo stesso modo, una rigida formalizzazione organizzativa o lapresenza di pattern di lavoro altamente tecnologizzati renderebberoinefficace qualsiasi tentativo di influenza da parte del leader.Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 9

Modelli situazionali239Anche la situazione influenza l’efficacia del leaderKerr e Jermier (1978) hanno identificato diverse variabili che potenzialmentesvolgono il ruolo di surrogati della leadership: “…….persone o cose cheagiscono o vengono utilizzate al posto di altri” (Kerr e Jermier, 1978).caratteristiche dei subordinati (abilità, esperienza, formazione e conoscenza;bisogno di indipendenza; orientamento professionale; indifferenza verso ipremi),caratteristiche del compito (non ambigui; intrinsecamente soddisfacenti; compitiche forniscono un feedback)caratteristiche dell’organizzazione (grado di formalizzazione organizzativa;rigidità di ruoli; coesione del gruppo di lavoro; grado di supporto da parte deisuperiori; presenza di premi organizzativi non controllati dal leader; distanzafisica fra leaders e subordinati).Approcci della Contingenza240Secondo Triandis (1993), tutte le teorie e ricerche sullaleadership possono essere concettualmente suddivise in duetronconi contrassegnati dal periodo che precede e da quello chesegue l’introduzione, nei primi anni sessanta, del o dei modellidella contingenza. Modelli della contingenza identificano le variabilisituazionali più rilevanti e quale stile o tratto del leaderè più appropriato in ciascuna situazioneProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 10

Modello della contingenza di Fiedler241Per Fiedler, è più facile cambiare situazione che il leaderVariabili di tratto del leader Orientato alle relazioni (Alto LPC) Orientato al compito (Basso LPC)Variabili situazionali Relazioni leader-membri (grado in cui il leader è accettato) Struttura del compito (grado in cui le mansioni dei subordinati sonodettagliate) Potere della posizione del leader (grado di autorità formale in funzione dellaposizione ricopertaLeader orientato al compito efficaci in situazioni estreme dicontrollo, leader orientati alle relazioni in condizioni intermedieModello della Contingenza di Fiedler242Relazione leader-MembroBuonaPoveraStruttura delCompitoAltastrutturazioneBassaStrutturazioneAlta strutturazioneBassaStrutturazionePosizione diPotereStile LPCpreferitoForte Debole Forte Debole Forte Debole Forte DeboleBasso e Medio LPC Alto LPC Basso LPCRelazione leader-Membro: Atmosfera di gruppo e grado di fedeltà-attrazione dei subordinati versoil proprio leader.Struttura del Compito: Grado in cui gli aspetti relativi al compito sono chiari.Posizione di Potere: Autorità del leader di poter premiare e punire i sottoposti.Stile di leadership: alti punteggi LPC indicano orientamento socioemotivo, mentre bassi punteggi LPCun orientamento al compito.Prof. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 11

Modello della contingenza di Fiedler:implicazioni243 Le organizzazioni dovrebbero quindi 1) valutare la situazione, 2)valutare il leader potenziale (LPC), 3) valutare il leader miglioreper quel contesto, oppure creare la situazione migliore per unleaderAltre implicazioni:1. Non esistono leader più o meno efficaci2. Chiunque può essere un buon leader se viene data la situazioneadatta3. L’efficacia di un leader può essere migliorata creando lecondizioni migliori ad esempio aumentando o diminuendo laposizione di potere, cambiando la struttura del compito oinfluenzando le relazioni tra i membri.244Altri modelli di contingenza:La leadership situazionale (SLT)SLT di Hersey e Blanchard (1993) toglie peso alle caratteristichedel leader: è il leader che si deve adattareStile leader sui deve adattare a prontezza dei subordinati (i.e.capacità, e motivazione (disponibilità e sicurezza) dei membri adaffrontare la situazione).Leader orientato al compito più efficace dove la prontezza èbassa.Due stili ortogonali: dove aumenta la prontezza non devenecessariamente aumentare il livello socio-emotivoProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 12

245Altri modelli di contingenza:Il modello di Vroom e YettonVroom e Yetton (1973) propongono modello per la decisioneefficace del leader.Modello ricalca studi sui processi decisionali dei leader, ulterioreenfasi su dipendenza dal contesto del leader5 possibili decisioni: Decisione in autonomia Ottenere qualche suggerimento da membri particolari Condivisione con membri del gruppo ma decisione autonoma (C1) Discussione di gruppo e propria decisione finale Decisione collettiva246Altri modelli di contingenza:Il modello di Vroom e YettonDa: http://coffeeconkrystalann.blogspot.it/2011/04/vroom-yetton-jago-normative-decision.htmlProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 13

Leader e norme del gruppo247Leader si può discostare da norme ma è anche attaccato allenorme.Esperimento di Merei (1949) su leader dei bambini prima devonoacquisire credibilità:Per Hollander leader acquisisce “crediti idiosincratici” (tradotti incredibilità) attraverso i quali il leader si può permettere discostarsi da norme: 3 fonti di legittimazione: Essere eletti dal gruppo Capacità di soddisfare obiettivi gruppo (e competenze) Condivisione degli idealiReti Sociali248 Analisi delle reti sociali individua i legami cheintercorrono tra i membri del gruppo attraverso icanali di comunicazione Per Bavelas (1969) i legami prescindono davicinanza. Diversi indicatori sia del tipo di rete che individuali:centralità, prestigio centralizzazione Studi di Bavelas su tipo di rete e prestazione delgruppoProf. Livi - Psicologia Sociale 2012-13 14