Germano Perito - fareonline.it

A.C.E.P :Ass.ne Campana Economi eProvveditori della SanitàLa Balanced ScorecardStrumenti ed indicatori per unamaggiore efficienza edefficacia della strategiaAziendale in SanitàASL SALERNO 1 - 14/11/2008Relatore: dott. Germano Perito

BSC :Genesi ed evoluzione• All’inizio degli anni 90 il prof. Robert Kaplan dell’Università di Harvard lanciò ilprogetto “Measuring performance in the Organisation of theFuture”,• Il tutto fu supportato dal presidente della “Nolan Norton”, David Norton, al fine didiffondere una nuova cultura manageriale attraverso un metodo per misurare irisultati aziendali, superando gli inconvenienti dei tradizionali sistemi tradizionali• I due studiosi proposero un approccio olistico alla misurazione delle performanceaziendali che permettesse il superamento dei limiti della contabilità tradizionale.• Alle esperienze concrete delle aziende “pilota” seguirono numerose pubblicazioni, ed inparticolare il documento di riferimento che si cita a proposito venne pubblicato nellarivista ufficiale dell’università di Harvard: "The Balanced Scorecard - Measures that DrivePerformance“.• In sintesi attraverso l'impiego "bilanciato" di differenti misure si garantiva una visione piùorganica ed esaustiva delle performance in un’apposita “SCHEDA DIVALUTAZIONE”.

BSC: Genesi ed evoluzione ù à

..Cenni (storici) sulla BSCààà

IN SINTESI IL RUOLODELLA BSC

“ Se non puoi misurarlo…non puoi gestirlo”• Nell’era della conoscenza, l’esigenza di misurare ifattori critici dell’azienda, non solo quellieconomici porta a considerare tutti gli input• In particolare quelli “intangibili”, immateriali(citiamo al riguardo una frase di De Benedetti aproposito di TIM “non tutto il valore di un’aziendapuò essere riassunto nello SP e nel CE”).• In tal senso il performance managementperformance management,ricerca continuamente di armonizzare gliindicatori e di misurare gli obiettivi con i risultati

La nuova metodologia dellaBSCè

Costruire una prospettiva• Per ciascuna prospettiva risultano così individuati:• gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è criticoper il successo;• le misure: gli strumenti che verranno utilizzati perquantificare il raggiungimento di ciascun obiettivo;• i target: i valori-obiettivo delle misure;• le iniziative: le azioni chiave e i programmi cheverranno attuati al fine del raggiungimento degliobiettivi

Single Scorecard e mission aziendale• Le scorecard aziendali potranno esserepiù di una;• partendo dalla scorecard aziendale se nepotranno derivare altre per dipartimentoo struttura.• Ad esempio: la direzione risorse umanepotrà avere la propria scorecard conobiettivi coerenti e finalizzati alraggiungimento di quelli definiti nellascorecard aziendale e quindi alraggiungimento della mission.

Prospettive, interrelazioni, ostacoli:Di seguito esaminiamo i possibili ostacoli alla concreta realizzazione degliobiettivi strategici dell'impresa:• la strategia non è condivisa e/o il suo grado di attuazione nonmisurabile;• le risorse non sono allocate in funzione delle strategie;• i processi non sono progettati il linea con le priorità strategiche;• l'organizzazione, la formazione e i sistemi di incentivazione non sonoallineati alla strategia.• Per superare questi problemi Kaplan e Norton vengono analizzate leinterrelazioni possibili tra le diverse prospettive e i relativi obiettivi.• Così, ad esempio, un miglioramento del processo di evasione degliordini nella business process perspective, inevitabilmente migliora ilservizio al cliente (prospettiva del consumatore) aumentando anche ilfatturato (prospettiva finanziaria).

èù

Esperienze di BSC nel settore pubblico• Nel settore pubblico occorre tenere presente che leorganizzazioni sono orientate esclusivamente dalla loromission e non dalla produzione di profitto. Pertanto è stataideata una versione di Balanced Scorecard che tiene contodi questa diversa impostazione. Questa versione del BSCviene usata per rappresentare il piano strategico e permisurarne i relativi risultati in ospedali, ministeri,organizzazioni non governative ed enti locali.• In Italia, lo strumento è stato spesso interpretato nella suaaccezione originale di strumento di misurazione, il cheha contribuito a sminuirne la portata e a rallentarne ladiffusione.• Tuttavia, lo strumento riscuote un’attenzione crescente nelsettore pubblico come metodo per meglio rappresentare gliobiettivi strategici, articolarli all’interno della strutturaorganizzativa, misurarne l’attuazione e sperimentare unanuova forma di democrazia partecipata

La balanced scorecard in Sanità• I continui tagli a cui la Sanità è sottopostapongono l’attenzione necessariamente suirisultati di gestione, in funzione dei bisogni disalute della popolazione• I metodi tradizionali di valutazioneeconomico finanziario di per sé mostrano deilimiti a fronte della complessità dei processirichiesti e pertanto a supporto del controllostrategico e dei processi direzionali occorre farleva su ulteriori strumenti di misurazione

Bsc In Sanità:• La complessità richiede prestazioni efficaci edappropriate e prove effettive delraggiungimento degli obiettivi

Il budget ed i suoi limiti• Il budget costituisce principalmente unostrumento che utilizza le informazioni rilevate dalsistema contabile;• Ma non fornisce un riferimento per valutare irisultati• Se aggiungiamo per in un’azienda sanitaria ilprofitto non è contemplato va da sé che occorreintegrare dati monetari/contabili con altri nonmonetari

Interrelazione tra le prospettiveper una efficace strategia• I risultati possono essereconseguiti soddisfacendo iclienti• I clienti sono soddisfatti daprocessi interni eccellenti• I processi interni eccellentisono realizzati agendodall’interno motivando ilpersonale, agendo sulle lorocompetenze e sullaformazione degli stessi

Customer Perspective:Ovvero il servizio attesodai pazienti• All'interno della prospettivadel paziente/cliente la BSCintroduce misure essenzialicome la soddisfazione, lafidelizzazione, l'acquisizionedi nuovi pazienti/clienti, laredditività e la quota dimercato dei pazienti/clientinei segmenti prescelti.• Attualmente si presta attenzionein azienda alla “CustomerResource Management”, ossiaobiettivo puntato sul cliente daparte del gruppo strategico.Esempi possono essere individuati in :• Nr pazienti presi in carico nelpercorso oncologico socio-sanitario;• Nr interventi di prevenzione(vaccini)• Nr di ore e di utenti raggiuntidall’educazione sanitaria• Grado di soddisfazione raggiuntodai pazienti attraverso sondaggi edinterviste

Prospettiva Finanziaria (Financial)• Gli indicatori finanziari presenti in questaprospettiva hanno, per loro natura, lo scopo dievidenziare le conseguenze economiche delleazioni intraprese nel passato e nel presente.Le misure dei profili finanziari mostrano quindise le azioni messe in atto per perseguire lastrategia di impresa stanno contribuendo adun reale miglioramento del risultatoeconomico.• in ambito sanitario si traduce nell'obiettivo dipareggio di bilancio• Questo equilibrio diviene quindi la sintesi ed altempo stesso la condizione indispensabile, perla dimostrazione del livello di organizzazionedi una struttura sanitaria in grado di offrire unservizio efficace ed a costi compatibili

Prospettiva dei processi interni(Internal Business Perspective)• In quali processi eccellere per essere competitivi?• Occorre raffrontare dunque i processi interni con leazioni rivolte al paziente• l'approccio della BSC prevedel'identificazione di processi nuovi in cuil'organizzazione sanitaria debba cercaredi raggiungere l'eccellenza attraverso unmiglioramento dei servizi allocando lerisorse in maniera efficiente econtrollando i livello dei costi

Prospettiva della crescitadell’apprendimento(innovation and learning)• L’abilità di innovare, apprendere, migliorare è fonte a cuil’Azienda deve far attingere per competere nell’ambiente inevoluzione.• Ciò si ottiene puntando l’occhio alle novità e/o migliorandoprocessi e prodotti già in essere.• investire nell'aggiornamento e nella qualificazione del personale,nel potenziamento dei sistemi informativi e nel grado dipenetrazione degli strumenti di information technology everificare che le procedure organizzative siano in linea con gliobiettivi individuati con le altre tre prospettive.

Diagramma delle interrelazionitra le prospettive nel metodoBSC

BSC =• Un metodo per descrivere unastrategia• Uno strumento di gestione econtrollo della strategia inmodo da offrire unavalutazione delle performanceaziendali rimpiazzando in taleruolo il budget• Uno strumento che consenteall’imprenditore di monitorareil raggiungimento degliobiettivi• Uno strumento utileall’investitore di valutare conattenzione se l’imprenditore èsupportato da una strutturaorganizzativa in grado diattuare la strategia e quindi lachiarezza della strategia

Obiettivi e misurazioni• Ad ogni obiettivo strategicosaranno associate una o più"misure" con le quali valutare ilraggiungimento degli obiettivi.• Tale valutazione viene fattaconfrontandosi con un valoretarget determinato;• il grado di raggiungimento deltarget è rappresentato con lacolorazione dell'indicatore infunzione di soglie definite.• Ad esempio la misura "numerodi ricoveri in day hospital" avràun valore target e l'indicatore sicolorerà di verde se l'obiettivo èraggiunto (>= 100%), di giallose si è vicini al raggiungimento(tra il 95% ed il 100%) o dirosso se inferiore (< 95%).• Una misura sarà inoltre quellache determina la colorazionedell'obiettivo strategico; spessoè una formula costruita pesandole altre misure dell'obiettivo.

BSC: Step by step• Definizione delprogetto• Costruzione delconsenso• Scelta e progettazionedelle misure• Elaborazione del pianodi attuazione

Programmare un sistemaBSC Based• Occorre innanzitutto il consenso, a tutti i livelli a cui siintende applicare la BSC• Focalizzarsi sugli indicatori oggetto della misurazione (le areechiave di interesse): ogni obiettivo dovrà essere quindil’anello di una catena di relazioni “causa-effetto”• Alimentazione della BSC:il sistema informativo (in senso lato)assume un ruolo fondamentale per raccogliere,omogeneizzare i dati dal momento che gli stessi sarannorelativi a diverse “dimensioni”• A questo punto l’idea trasfusa nell’architettura informativa èa disposizione del management….• ..Che dovrà utilizzare quanto elaborato e cogliere i segnali

Esempi di BSC in Sanità:L’ospedale pediatrico Bambin Gesù• L’obiettivo è stato quello di introdurre la Bsc inmaniera graduale (processo di diffusione acascata come indicato da Kaplan e Norton)• La scelta di operare in questo modo è statadettata sia dalle forti innovazioni presenti nelBSC sia dalla complessità delle strutturesanitarie.• La prima fase di sviluppo è stata avviataattraverso un progetto pilota che ha coinvoltosolo le Direzioni dell’Ospedale (Amministrativa,Personale, Sanitaria, Sistemi Informativi).

BSC perle Innovazioni Assistenziali• Le ragioni di tale opzione debbono ricercarsinella volontà di testare il raggiungimento dialcuni obiettivi legati all’introduzione del BSCprima di diffondere il suo utilizzo all’interno del“core business” dell’Istituto.• Obiettivo principale per l’Istituto di Ricovero ecura a carattere scientifico è stato quello dimonitorare uno dei principali obiettivi strategici“LE INNOVAZIONI ASSISTENZIALI”

“tradurre le strategie in azioni”• Le Innovazioni Assistenziali rappresentano un elementodistintivo degli IRCCS; esse costituiscono, infatti, l’ambitoprivilegiato per attuare la funzione chiave richiesta all’IRCCScentrodi eccellenza, ossia il trasferimento dei risultati dellaricerca in pratiche assistenziali efficaci da diffondereall’interno del Servizio Sanitario Nazionale• All’interno del “core-business” dell’Ospedale, acquistaimportanza la categoria delle innovazioni a caratterescientifico/organizzativo; nella fattispecie l’istituzione diun’attività ambulatoriale specifica per la DermatologiaNeonatale.• La sfida lanciata alla classe medica ha suscitato come speratol’effetto curiosità di confrontarsi con una metodologia dinatura squisitamente gestionale

Coinvolgere perriuscire• si è sviluppata, in tutti iprofessionisti coinvolti,la consapevolezza che laperformance clinicanon può rimanere'sganciata' dai processigestionali, bensì deveessere opportunamentevalorizzata in sede didefinizione degliobiettivi da raggiungere(goal setting),allocazione delle risorsedisponibili (budgeting),valutazione dei risultatiraggiunti (reporting),assegnazione degliincentivi(compensation),

BSC in Sanità: L’ASL di Biella.Funzionamento, limiti e vantaggi della BSC• L’esperienza dell’Azienda parte dalbilancio sociale, per analizzare i fattoricritici della gestione

Fattori di criticità• l’indagine ha analizzato la carenza di figureprofessionali con conseguente aggravio di lavoroper quelle esistenti (clima aziendale peggiorato)• Peggioramento dell’immagine esterna a causaanche della politica regionale di tagli• Problemi di liquidità e peggioramento dei rapporticon i fornitori• Tensione nei rapporti con alcune istituzioni locali

StrategiePer ciascun problema e progettodi miglioramento che si intendeattivare in azienda vengonostabiliti precisi obiettivi chedevono tener conto dei seguenticriteri:- rilevanza epidemiologica esanitaria in termini di possibilebeneficio per la popolazione;- rilevanza in termini di risparmiodi risorse da destinare ad altreiniziative;- misurabilità della realizzazione;- fattibilità del progetto.

Considerazioni conclusive• La BSC fornisce all’Azienda:• una mappa per definire la direzione che si sta seguendo• Illustra come non solo il pareggio di bilancio, ma la salutedella popolazione, il miglioramento della qualità deiservizi, del clima aziendale, della trasparenza edell’equità siano indice della performance• Il tutto trova ovviamente delle forti limitazioni a causa di:• scarsa flessibilità spesso radicata in questa tipologia diAziende• Influenza ed ingerenza politica nelle scelte aziendali• Forte dipendenza dagli obiettivi e risorse imposte dallaRegione.