Diversiteit en leiderschap in de publieke sector - CAOP

Diversiteit en leiderschap
in de publieke sector
Over de cruciale rol van de lijnmanager in het
behoud van allochtoon talent

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of
openbaar worden gemaakt door middel van druk, fotokopie,
geluidsband, elektronisch of op welke wijze dan ook, zonder
schriftelijke toestemming van de uitgever.

Diversiteit en leiderschap
in de publieke sector
Over de cruciale rol van de lijnmanager in het
behoud van allochtoon talent
maart 2010
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 1

WOORD VOORAF
2 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
‘Organisaties halen allochtone werknemers binnen op ‘verschil’ maar
rekenen hen af op het feit dat ze niet hetzelfde zijn. Allochtonen
vertrekken vaker uit ontevredenheid en bij gebrek aan mogelijkheden.
In vergelijking met autochtonen ervaren allochtonen hun leidinggevenden
als minder sociaal gericht. Ook voelen ze zich minder erkend en minder
ondersteund bij stappen omhoog in de organisatie.’
Over deze en andere onderzoeksfeiten leest u meer in ‘Diversiteit en
leiderschap. Over de cruciale rol van de lijnmanager in het behoud van
allochtoon talent’. Ze tonen aan dat juist de manager belangrijk is voor
het behoud van allochtoon talent.
Waarom is die leidinggevende belangrijk? Wat zeggen deskundigen
daarover en welke tips hebben zij voor u? Hoe behoud ik allochtoon talent
en van welke initiatieven bij bijvoorbeeld gemeenten, scholen en politie,
valt veel te leren? Wat kunnen we, vanuit internationaal perspectief
gezien, opsteken van landen als Zuid-Afrika, Engeland en de Verenigde
Staten? Op deze en andere vragen speelt de publicatie in.
Het CAOP is expert op het gebied van culturele diversiteit in de publieke
sector. Een eerdere publicatie en gelijknamig congres gingen over het
omgaan met culturele dilemma’s. Diverse organisaties hebben het thema
met ons verder ontwikkeld.
Onze visie is dat meer culturele diversiteit onder medewerkers,
de organisatie winst oplevert. De kwaliteit van het werk en de
werktevredenheid stijgen. De samenleving als geheel raakt beter bediend.
Ook bewijzen ‘businesscases’ dat de organisatiekosten dalen omdat
medewerkers minder snel uitstromen en ziek zijn, en ’klantgerichter’
werken door onderling van elkaar te leren. Of het nu gaat om een
ministerie, school, ziekenhuis, provincie, gemeente of waterschap. De
hele publieke sector hoort een afspiegeling te zijn van de multiculturele
samenleving. De burger moet in de overheid kunnen geloven.
De minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft laten
weten dat de rijksoverheid nog te weinig allochtone managers telt.
In andere sectoren zien we dezelfde onevenwichtigheid. Is het alleen een
kwestie van tijd? Ik denk dat we vooral een bewuster diversiteitsbeleid
moeten voeren. Het CAOP ondersteunt de publieke sector daarin graag
met advies, debat, training en publicaties als deze.
Ik wens u veel inspiratie toe!
Mr. N.Ph (Philip) Geelkerken,
Directeur CAOP

INHOUDSOPGAVE
X.J. DEN UYL
Algemene Centrale van Overheidspersoneel FNV
GOED LEIDERSCHAP IS CRUCIAAL .............................................6
ROTTERDAMS ONDERWIJS TRAINT LERAREN IN
‘PLURALISME’ ............................................................................10
CULTURELE DIVERSITEIT MEDEWERKERS LEVERT
KWALITATIEF BETERE ZORG .....................................................12
TAAL ONTBREEKT OM VERSCHILLEN TE BESPREKEN ............14
LEIDERSCHAP GAAT OVER JEZELF ...........................................18
RUIMTE VOOR EEN ANDERE INVALSHOEK .............................19
SAMENHANG BRENGEN IN WAT NU GAANDE IS ...................20
MECHANISMEN VAN EENZIJDIGE SAMENSTELLING ..............23
BRUISENDE MULTICULTURELE NETWERKEN,
VOL ERVARINGSDESKUNDIGEN ..............................................24
WE KUNNEN NOG VEEL LEREN VAN DE MUZIEK...................28
EEN KWESTIE VAN GEWOON DOEN! .....................................32
NETWERKEN EN TRAINEN ........................................................34
HOE GAAN ANDERE LANDEN OM MET DIVERSITEIT? ..........35
HET AMERIKAANSE MOZAÏEKMODEL .....................................37
PRAKTISCHE INFORMATIE ........................................................39
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 3

4 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 5

GOED LEIDERSCHAP IS CRUCIAAL
INLEIDING
De maatschappij kenmerkt zich door grote (culturele) diversiteit.
Een overheid waarin alle burgers zich herkennen, wekt
vertrouwen. Dat betekent dat het voor de legitimiteit van het
overheidshandelen van belang is dat het personeelsbestand een
afspiegeling vormt van de maatschappij en dus cultureel divers
is. Bijkomend voordeel is dat organisaties vanzelfsprekend
verschillende inzichten en meerdere talenten krijgen. Beleidsthema’s
worden dan vanuit verschillende oogpunten bekeken en
dat houdt organisaties scherp en creatief en het werk interessant.
Tot slot zijn alle potentiële arbeidskrachten hard nodig, nu de
arbeidsmarkt verder vergrijst. Allemaal redenen om allochtoon
talent binnen te halen. En vooral, eenmaal binnengehaald, allochtoon
talent tot zijn recht te laten komen en weten te binden
aan het publieke domein.
Miranda Grootscholte
6 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Ray Ramnewash
UITSTROOM TOEGENOMEN
Gegevens van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
laten zien dat de instroom van allochtoon talent
is toegenomen van 8 procent in 2005 naar 9,8 procent in 2008.
De uitstroom is in diezelfde periode echter ook licht toegenomen
van 5,9 procent in 2005 naar 7,2 procent in 2008. Het
aandeel dat blijft werken, ligt in 2008 op 5,9 procent. Daar komt
bij dat allochtonen korter bij de overheid in dienst blijven dan
autochtonen. Binnen twee jaar verlaten zij anderhalf keer zo vaak
de organisatie als autochtonen.
Het is daarom belangrijk om de focus te verplaatsen van instroom
naar uitstroom, zeker in sectoren waar deze percentages
gelijk liggen of waar het uitstroompercentage zelfs hoger is.
We moeten voorkomen dat diegene die via de voordeur wordt
binnengehaald, de organisatie via de achterdeur weer net zo snel
verlaat. Dat betekent: allochtoon talent optimaal benutten en
deze groep weten te binden en boeien, in alle lagen van de organisaties,
ook in de toplagen.
Het aandeel allochtonen in overheidssectoren toont een lichte
stijging van 5,6 procent naar 5,9 procent in 2008. De doelstelling
van vijftig procent meer allochtonen in die sectoren, tot 8,4 procent
in 2011, zal met dit tempo niet worden gehaald. Om de doelstelling
te kunnen bereiken, zou het aantal allochtonen jaarlijks
met ruim 7.800 moeten toenemen. Tussen 2007 en 2008 zijn
er echter circa 3000 bijgekomen. De Trendnota Arbeidszaken
Overheid 2010 van BZK laat ook zien dat de ontwikkelingen in
het aandeel allochtone medewerkers per sector sterk verschillen
(zie pagina 8). Het fi guur (zie pagina 7) verbeeldt per sector hoe
het percentage zittend allochtoon personeel zich verhoudt tot
het percentage allochtone in- en uitstroom. Het is duidelijk dat
in alle sectoren, op de gemeentelijke overheid na, allochtonen
relatief vaker uitstromen.

Aandeel allochtonen in instroom, zittende bestand en uitstroom per sector (2008)
Publieke sector
Rijk
Gemeente
Provincies
Rechterlijke Macht
Waterschappen
Primair Onderwijs
Voortgezet Onderwijs
BVE
HBO
WO
Onderzoeksinstellingen
Universitair Medisch Centrum
Defensie
Politie
Instroom nw-allochtonen (%)
0 2 4 6 8 10 12 14 16
Zittend bestand nw-allochtongen (%)
UITGESPROKEN VERTREKREDENEN
Hoe kunnen we nu cultureel talent beter benutten, binden en
boeien? Aanknopingspunten voor verbeteringen zijn de vertrekredenen.
Allochtonen hebben in vergelijking met autochtonen meer
uitgesprokener redenen om hun baan te verlaten. Een onderzoek
naar hun uitstroomredenen 1 bij de Rijksoverheid (Hofhuis
e.a. 2008) laat zien dat zij vaker uit ontevredenheid vertrekken
dan autochtonen (71 procent ten opzichte van 58 procent). Die
ontevredenheid heeft betrekking op de sociale omgeving op
het werk: de omgang met collega’s en leidinggevenden. Diversiteitsgerelateerde
problemen spelen hierin een rol. Ruim een
kwart van de allochtonen binnen dit onderzoek zegt regelmatig
te maken te hebben met discriminatie, communicatieproblemen
en confl icten als gevolg van verschillen in culturele etnische
1 In totaal hebben 273 allochtonen meegewerkt aan dit onderzoek, waarvan
54 vertrekkers en 219 zittende medewerkers.
Uitstroom nw-allochtongen (%)
achtergronden. Sociale uitsluiting, gebrek aan begrip en waardering
worden vaker genoemd. Belangrijk is ook het gebrek aan gepercipieerde
doorgroeimogelijkheden. Volgens de onderzoekers
hoeft dit niet te betekenen dat allochtonen geen doorgroeimogelijkheden
hebben, maar het lijkt lastiger ze ook daadwerkelijk
te benutten. De rol van de leidinggevende lijkt hierin cruciaal;
de gepercipieerde kleinere doorgroeikansen kunnen liggen aan
het feit dat allochtonen vaker melden een slechte relatie met hun
leidinggevende te hebben.
Om de uitstroomredenen beter te kunnen duiden, hebben de
onderzoekers ook gekeken naar de werkbeleving van het zittend
personeel. Het organisatieklimaat danwel de mate waarin de
organisatie openstaat voor verschillen tussen mensen, blijkt een
rol te spelen in de werkbeleving van allochtonen.
‘Voor een gericht diversiteitsbeleid hebt u inzicht nodig in de
personeelssamenstelling van uw organisatie en de ontwikkelingen
daarin. De diversiteitsindex www.diversiteitsindex.nl biedt u dit
inzicht en vergelijkt uw situatie met die van andere organisaties en
met de regionale en landelijke arbeidsmarkt.’
Monique van der Ligt, beleidsmedewerker Project Diversiteit, ministerie van BZK
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 7

Zij die openheid ervaren, kunnen zich beter met de organisatie
identifi ceren, zijn gemiddeld meer tevreden en minder geneigd
te vertrekken.
Ook uit onderzoek van de Erasmus Universiteit blijkt dat de
uitstroommotieven voor allochtonen en autochtonen verschillen
en dat het daarom van belang is om de aanpak te differentiëren.
GOUDEN RECEPT
Hoe is kennis over de uitstroomredenen van allochtonen te gebruiken
voor een succesvol diversiteitsbeleid? Uit diverse onderzoeken
blijkt dat daar geen gouden recept voor bestaat. In het
advies ‘Diversiteit in het personeelsbestand’ benoemt de Sociaal-
Economische Raad (SER) wel enkele kritische succesfactoren:
- draagvlak aan de top;
- heldere visie op diversiteit in relatie tot bedrijfsdoelen;
- tolerante organisatiecultuur waarin alle medewerkers met hun
uiteenlopende kenmerken en competenties zich gerespecteerd
en gewaardeerd voelen;
- concreet na te streven meetbare doelstellingen;
- verankering en evaluatie van beleid.
2 In deze kolom is de doelstelling van vijftig procent meer allochtonen
in de publieke sector doorvertaald naar wat dat per sector zou betekenen.
Dat neemt niet weg dat er sectoren zijn die eigen doelstellingen
hebben geformuleerd.
8 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Uit ander onderzoek blijkt dat de rol van de leidinggevende cruciaal
is. Onderzoekers van de Rijksuniversiteit Groningen tonen
aan dat die een sleutelpositie heeft en niet alleen als het gaat
om doorgroeikansen. Een mensgerichte leiderschapsstijl zorgt
voor een gevoel van erkenning en waardering. Met deze kennis
wordt nu onderzocht hoe de rijksoverheid het diversiteitsbeleid
effectief gestalte kan geven. De focus ligt op beleidsmaatregelen
die een open organisatieklimaat stimuleren. Daarin worden verschillen
gezien en erkend en is een centrale rol voor de leidinggevende
weggelegd.
CRUCIALE ROL INVULLEN
Hoe kan de leidinggevende zijn cruciale rol bij het vergroten
en benutten van culturele diversiteit optimaal invullen en zo
bijdragen aan het organisatiesucces? Ook daar is onderzoek
naar gedaan. Allereerst blijkt dat divers samengestelde teams
de potentie hebben om beter te werken dan homogene teams
(L. Keijzer, T. Winthagen en S. de Vries, 2008). Daarvoor is,
vooral in het begin, een goede begeleiding essentieel. Aan de ene
kant brengen heterogene teams verschillende achtergronden en
visies samen, waaruit vernieuwende producten en denkbeelden
Ontwikkeling doelstelling aandeel niet-westerse allochtonen
2007 2008 Ontwikkeling Doelstelling
2011 2
Sector % Abs. % Abs. % Abs. %
Totaal overheid 5,6 52.967 5,9 55.929 0,3 2.962 8,4
Openbaar Bestuur 7,3 23.101 7,6 24.262 0,3 1.161 11,0
Rijk 7,9 9.504 8,2 9.979 0,3 475 11,9
Gemeenten 7,6 12.876 8,0 13.564 0,4 688 11,4
Provincies 3,7 480 3,7 480 0,0 0 5,6
Rechterlijke Macht 1,9 64 1,9 66 0,0 2 2,8
Waterschappen 1,8 177 1,8 173 0,0 -4 2,7
Onderwijs en Wetenschappen 4,8 23.680 5,0 25.284 0,2 604 7,2
Primair Onderwijs 3,8 7.071 3,7 7.097 -0,1 26 5,7
Voortgezet Onderwijs 4,1 4.256 4,5 4.638 0,4 382 6,2
Middelbaar Beroepsonderwijs 5,8 3.257 5,9 3.378 0,1 121 8,7
Hoger Beroepsonderwijs 4,1 1.582 4,4 1.753 0,3 171 6,2
Wetenschappelijke Onderwijs 6,8 3.201 7,6 3.724 0,8 523 10,2
Onderzoeksinstellingen 6,8 161 7,7 187 0,9 26 10,2
Universitair Medische Centra 7,1 4.152 7,4 4.507 0,3 355 10,7
Veiligheid 4,7 6.186 4,9 6.383 0,2 197 7,1
Defensie 4,4 3.018 4,5 3.087 0,1 69 6,6
Politie 3 5,1 3.168 5,2 3.296 0,1 128 7,7
Bron: Trendnota Arbeidszaken Overheid 2010, ABP/GBA
3 Dit cijfer wijkt af van het eigen cijfer van de sector Politie.

ontstaan. Uit verschillende onderzoeken (bijvoorbeeld van Van
Oudenhoven - Van der Zee, 2006) blijkt aan de andere kant dat
culturele diversiteit een bron van confl ict kan zijn. De rol van de
leidinggevende om dat in goede banen te leiden is van wezenlijk
belang. Dat kan door te zorgen voor een stabiel emotioneel
klimaat en een open cultuur waarin andere meningen en
werkwijzen mogelijk zijn. Daarbij is het nodig dat het team een
gemeenschappelijke identiteit krijgt waarbij de eigen identiteit
van alle groepsleden behouden blijft. Als medewerkers vragen
hebben of in confl ictsituaties belanden, is het de leidinggevende
die ruimte moet en kan bieden om het probleem te benoemen en
op te lossen en de sfeer en cultuur open te houden.
Uit onderzoek van Van Oudenhoven - Van der Zee (2003)
blijkt verder dat voor de leidinggevende vijf eigenschappen
van belang zijn om die open houding ten opzichte van andere
culturen te kunnen creëren en hanteren: culturele empathie,
openmindedness, sociaal initiatief, fl exibiliteit en emotionele
stabiliteit. Omdat de leidinggevende hierop moet sturen, eist de
voorbeeldrol dat hij ook zelf beschikt over deze eigenschappen.
Leidinggevenden die gericht zijn op diversiteitsbeleid, waarderen
verschillen én overeenkomsten tussen mensen, herkennen
individuele kwaliteiten van ‘diverse medewerkers’, staan open
voor vernieuwingen en voorkomen institutionele vooroordelen
(bij bijvoorbeeld benoemingen- en doorstroombeleid).
DIVERSITEIT EN LEIDERSCHAP
Om ongewenste allochtone uitstroom te voorkomen, is ‘multicultureel’
leiderschap onontbeerlijk. Daarom stelt het CAOP de
aandacht voor de multiculturele competenties van leidinggevenden
in 2010 centraal. Met kennis(deling), advies, onderzoek en
goede praktijkvoorbeelden willen wij de publieke sector ondersteunen
in het binden en boeien van allochtone medewerkers.
Ray Ramnewash, adviseur Diversiteit CAOP
Miranda Grootscholte, adviseur Onderzoek CAOP
BRONNEN
- Groeneveld, S. en Voet, J. van der. Diversiteit in de uitstroom.
Bevindingen uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek
2008, Rotterdam 2009
- Hofhuis, J., Oudenhoven-van der Zee K. van, Otten S. Uitstroom
van Allochtonen bij de Rijksoverheid, ISW 2008
- Keijsers, W.M.A., Uitstroom van Allochtonen en Autochtonen
uit Politiekorps Zuid-Holland-Zuid, Enschede 2008
- Keijzer, L., Winthagen, T., Vries, S. de. Multiculturele teams in
het onderwijs. SBO, Den Haag 2008
- Sociaal-Economische Raad. Diversiteit in het personeelsbestand,
Den Haag 2009
- Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,
Trendnota Arbeidszaken Overheidspersoneel 2010, Den Haag
2009
- Zee, K. van der, Oudenhoven, J.P. van. Culturele diversiteit op
het werk, achtergronden en interventies, Van Gorcum, Assen
2006
- Zee, K. van der, Omgaan met culturele diversiteit in organisaties:
de rol van de sociale identiteit persoonlijkheid en
dreiging. Gedrag en Organisatie, 16 (6), 393-406, 2003
MAATREGELEN
Kabinet en publieke sector werken aan een
betere situatie. Zo kondigde het kabinet
in een brief aan de Tweede Kamer extra
aanvullende maatregelen aan. Die zijn in
verschillende sectoren vertaald in concrete
maatwerkprojecten om allochtone instroom,
behoud en doorstroom te bevorderen.
Een voorbeeld is het programma ‘De brug’
van gemeenten, provincies en waterschappen,
die samenwerken met BZK. Via interventies
slaan zij een brug tussen allochtone
talenten en de drie sectoren.
De rechterlijke macht heeft een ‘Beleidskader
(etnische) diversiteit binnen de Rechtspraak
2008-2011’ opgesteld. In 2011 moet
tien procent van de jaarlijkse instroom van
rechters in opleiding uit allochtone studenten
of juristen bestaan.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 9

ROTTERDAMS ONDERWIJS TRAINT LERAREN IN ‘PLURALISME’
10 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Paul Kamps
‘Onbewust kwamen er allochtone docenten in mijn team. Ik merkte
dat hun contact met onze leerlingen beter was en ben bewust gaan
zoeken naar docenten met een bepaalde etnische achtergrond. De
eisen aan de kwaliteit bleven gelijk.’
Nico Hemelaar, onderwijsmanager ROC Mondriaan
Stichting BOOR stuurt alle schoolleiders en hun teams naar
een tweedaagse training door Gerrit van Roekel. Van Roekel,
trainer op het gebied van diversiteit, heeft een heel eigen denkwijze.
‘Mensen reageren heel sterk op zijn verhaal’, vertelt Paul
Kamps, beleidsmedewerker bij BOOR, het openbaar onderwijs
in Rotterdam waar 85 scholen onder vallen. ‘Ze vinden zijn
verhaal inspirerend, worden aan het denken gezet, worden soms
emotio neel. Het zet wel wat in gang.’
Van Roekel, zelf geboren in Indonesië en al meer dan 25 jaar
werkzaam in Nederland, vertelt verhalen uit eigen beleving en
kijkt met een pluralistische visie naar culturele dilemma’s. Hij
laat zien hoe cultuurrelativisme (integreren met behoud van cultuur)
en universalisme (de opdracht om te assimileren) confl icten
oproepen. Zijn visie, gebaseerd op pluralisme, gaat uit van
het beste uit beide denkwijzen.
Paul Kamps: ‘We hebben Van Roekel naar Rotterdam gehaald,
in eerste instantie voor een lezing voor het schoolmanagement
voortgezet onderwijs. Dat waren zo’n zeventig, tachtig mensen.
Die waren daar zozeer van onder de indruk dat we hetzelfde
hebben gedaan voor 150 schoolleiders in het basis- en speciaal
onderwijs. Dit onder de noemer van de inspiratiebijeenkomsten
die we regelmatig houden om mensen over allerlei zaken aan
het denken te zetten. De volgende stap was om in het kader van
een project talentontwikkeling schoolleiders en hun teams een
tweedaagse training te geven. In dat project deden zeven scholen
mee. We zijn dit schooljaar met de trainingen begonnen en willen
ermee doorgaan voor al onze scholen.’
CASUÏSTIEK UIT DE PRAKTIJK
Directeur Peter Jelly en zijn team van de Nelson Mandelaschool
hebben de eerste dag van de training gevolgd en zijn ‘razend
enthousiast’. In april volgt de tweede dag voor de zeventig personeelsleden
van de drie locaties. Peter Jelly: ‘Van Roekel biedt
achtergrondinformatie en inzicht in hoe culturele verschillen
ontstaan. Hij doet dat bijvoorbeeld aan de hand van een fi lmpje
over Nederlanders in Australië die na tien jaar vertellen hoe ze
zijn ingeburgerd. Dan zie je frappante overeenkomsten. Als
mensen niet actief deelnemen aan de maatschappij komen ze

Peter Jelly
geïsoleerd te staan. Het team hing aan Van Roekels lippen, ze
wilden zelfs na vijf uur nog doorgaan en ze hebben nog heel lang
nagepraat en gediscussieerd. Dat vind ik een groot winstpunt. Ik
denk dat ze nu in de klas ook al kijken met een ander perspectief.
Dat kan niet anders.’
‘Denk na en spreek over culturele
dilemma’s. Inventariseer ze aan de hand
van de dagelijkse casuïstiek en kom met
oplossingen gericht op het beroep.’
Peter Jelly neemt met andere schooldirecties en mensen van
buiten zitting in een denktank. Die inventariseert culturele
dilemma’s aan de hand van de casuïstiek uit de praktijk en
doet voorstellen over hoe daar praktisch mee om te gaan. Een
dilemma is bijvoorbeeld de verplichting voor kinderen om te
douchen. Er zijn steeds meer ouders die daar bezwaar tegen maken.
Je kunt je poot stijf houden en zeggen dat die hygiënemaatregel
nu eenmaal bij het beleid van de school hoort. Maar je kunt
ook zoeken naar een oplossing, bijvoorbeeld door de kinderen te
laten douchen met hun zwembroekje aan. Met nuancering kun
je mensen in hun waarde laten en toch bij je principes blijven.
Het ontwikkelen van beleid op basis van dagelijkse casuïstiek dat
voor het hele openbaar onderwijs geldt, wordt daarmee steeds
belangrijker.
Peter Jelly: ‘De discussies lijken steviger te worden. Waar het
voorheen voldoende was als de school liet weten in de werkweek
alleen vis en kip te serveren, lijkt het belangrijker te worden
de ouders ervan te overtuigen dat het eten halal is. Terwijl het
aantal islamitische kinderen niet gegroeid is. Ook dat maakt het
nodig om na te denken en te spreken over culturele dilemma’s
en dat alle tachtig openbare scholen daar op dezelfde manier mee
omgaan.’
In de CAOP-publicatie ‘Omgaan met culturele dilemma’s’ is een
verslag van een masterclass van Gerrit van Roekel opgenomen
(www.caop.nl/diversiteit).
GERRIT VAN ROEKEL VAN BURO BALANS
OVER CULTURELE DIVERSITEIT:
‘We geven onze toehoorders het inzicht om
vanuit een pluralistisch wereldbeeld te ‘kijken
naar’ culturele diversiteit. Aan de hand
van een richtinggevend kader tonen we aan
dat de vrijheid van ‘de een’ ook de vrijheid
van ‘de ander’ kan raken en dat over de
‘hardheid’ van bepaalde waarden en normen
in de samenleving of in een organisatie
kan worden gepraat. Dit kader vormt een
goede basis om grenzen te stellen en duidelijkheid
te bieden. We breken vanzelfsprekendheden
open en stellen het belang van
eenduidigheid in denken en handelen aan
de orde. Een ieder heeft hierin zijn of haar
verantwoordelijkheid te nemen, wil men op
een prettige manier met elkaar samenleven,
samenwerken en omgaan.’
Het CAOP en Van Roekel werken samen in
het organiseren van trainingen.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 11

CULTURELE DIVERSITEIT MEDEWERKERS LEVERT KWALITATIEF BETERE ZORG
‘Politiek zeer relevant, maar de praktijk is weerbarstig.’ Zo vat
Elise Merlijn, onderhandelaar voor de ABVAKABO FNV en vicevoorzitter
van de Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ),
het onderwerp culturele diversiteit in de ziekenhuisbranche
samen. Zij schetst het beeld van een schoteltje dat in de lucht
draaiend wordt gehouden, maar steeds weer van het stokje valt.
Het wordt wel weer op geraapt en aangejaagd, maar de urgentie
is blijkbaar toch niet groot genoeg. Er zijn wel initiatieven bij de
afzonderlijke ziekenhuizen, maar niet in de branche als geheel
zodanig.
‘ Een kwalitatief betere zorg, levert een
kostenbesparing op.’
‘En dat is jammer’, zegt Merlijn, ‘Want de ervaringen die er zijn,
bijvoorbeeld bij het AMC en het Medisch Centrum Haaglanden,
zijn positief. Als je iets doet in het belang van de patiënt, levert
het een kwalitatief betere zorg op en dus geld. Mensen worden
sneller beter als ze weten wat goed voor ze is. Je kunt ze in begrijpelijke
taal daarvan meer bewust maken en daarbij gebruikmaken
van de eigen cultuur is essentieel.’
Merlijn ziet de nabije toekomst positief. Juist omdat diversiteit
wél resultaten laat zien. ‘In de StAZ zullen we beleidsmatig
12 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Elise Merlijn
en politiek actief blijven en met kleine stapjes het hogere doel
bereiken. Dat doel is betere zorg leveren aan de ene kant en slim
omgaan met de multiculturele arbeidsmarkt aan de andere kant.’
Die bedrijfsmatige inzet op diversiteit is nodig om niet de slag op
de arbeidsmarkt te verliezen. In de grote steden is veertig procent
van de leerlingen van allochtone afkomst.’
PROBLEMEN VOOR ZIJN
Tjitte Alkema, manager kwaliteit en arbeid van de vereniging
van ziekenhuizen NVZ en voorzitter van de StAZ, vindt het niet
verrassend dat ziekenhuizen de noodzaak voor diversiteit in het
personeelsbestand nog niet heel breed in de branche ervaren. ‘In
de ziekenhuizen zijn de problemen op de arbeidsmarkt nu nog
niet over de hele linie voelbaar, alleen voor specifi eke functies en
dan nog vaak in specifi eke regio’s. Daarom voeren veel instellingen
nog geen specifi ek voorkeursbeleid. Ziekenhuizen zijn
daarin niet uniek, in de bouw of de rechterlijke macht gebeurt
dat ook niet. Maar vanwege hun publieke rol zouden ziekenhuizen
wel zicht moeten krijgen op het belang en het potentiële het
rendement van een goede samenstelling van het werknemersbestand.’
‘Ontwikkel diversiteitsbeleid om toekomstige
arbeidsmarktknelpunten voor
te zijn. Bevorder vooral de instroom van
allochtoon talent voor functies op mboniveau
4.’
Het moet vooral voor eindverantwoordelijken in de besturen
van de instellingen wel helder worden dat als er niets wordt
gedaan aan de culturele diversiteit op de arbeidsmarkt, je op termijn
tegen problemen aanloopt, vindt Alkema. Met name in de
Randstad zullen meer studenten zich moeten gaan interesseren
voor een functie in de zorg op mbo-niveau 4.
Een cultureel divers personeelsbestand is niet alleen nodig vanuit
een wens om het personeel een afspiegeling te laten zijn van
de patiëntenpopulatie, maar vooral vanuit een combinatie van
arbeidsmarktvisie en zorgkwaliteit, aldus Alkema.
Voor culturele diversiteit in ziekenhuizen: www.staz.nl.

Tjitte Alkema
DIVERSITEIT LOONT
In opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt
(SBO) heeft onderzoeksbureau
EIM in ‘Diversiteit loont’ op een rij
gezet hoe diversiteitsbeleid meerwaarde
kan hebben voor individuele onderwijsinstellingen.
Per onderwijssoort is in kaart gebracht
welke doelen scholen zichzelf stellen.
Het primair en voortgezet onderwijs zetten
bijvoorbeeld in op goede leerprestaties en
het mbo en hbo willen het aantal behaalde
diploma’s maximaliseren en de studenten
goed voorbereiden op de toekomstige
beroepen. Diversiteit kan op verschillende
manieren bijdragen aan deze doelen, bijvoorbeeld
door het aantrekken van meer
allochtone leraren of door het geven van
cursussen interculturele communicatie. Allochtone
leraren zijn bijvoorbeeld belangrijke
rolmodellen. Wanneer je (alle) leraren traint
in interculturele competenties, heeft dat als
voordeel dat zij in staat zijn met divers samengestelde
groepen leerlingen te werken
en onderwijs op maat te kunnen geven. Door
goed om te gaan met verschillen zijn zij een
voorbeeld voor het werken en leven in een
multiculturele samenleving.
Wilt u weten hoe diversiteit voor uw organisatie
van meerwaarde kan zijn? De adviseurs
van het CAOP zetten graag hun kennis in
om u een stap verder te helpen. Het rapport
‘Diversiteit loont’ staat met bijbehorende
factsheets op www.onderwijsarbeidmarkt.nl.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 13

TAAL ONTBREEKT OM VERSCHILLEN TE BESPREKEN
Hoe praat je op de werkvloer over cultuurverschillen? In
Nederland is nog geen organisatie te vinden die bewust met die
verschillen omgaat. De organisatiecultuur is gericht op gelijkheid
en verdoezelt daarmee verschillen die er wel degelijk zijn.
En dat werkt alledaags racisme in de hand.
‘Diversiteitsbeleid is de afgelopen drie jaar een speerpunt geworden
in de publieke sector’, zegt Ray Ramnewash, adviseur
Diversiteit van het CAOP in zijn openingswoord vorig jaar bij de
expertmeeting ‘Gelijkheid versus culturele diversiteit’. ‘Het klimaat
op de werkvloer is een belangrijke oorzaak van vertrek van
allochtonen uit een organisatie’, aldus Ramnewash tot het zeer
diverse gezelschap, afkomstig van ministeries, gemeenten en
andere publieke en semi-publieke organisaties die met culturele
en etnische diversiteit te maken hebben. Centrale vraag was: bijten
kwaliteitsverhoging en gelijke behandeling van werknemers
elkaar? Kan uw sector of organisatie die vermeende spanning
goed hanteren?
‘De ‘kwaliteitseis’ wordt vooral in het onderwijs altijd meteen
van stal gehaald’, verzucht een van de deelnemers in de plenaire
discussie. ‘Ja maar ... pas even op, we moeten wel de kwaliteit
bewaken, hoor je dan. Mensen zijn daar meteen bang voor.’ ‘Natuurlijk
moet je geen concessies doen aan de kwaliteit’, reageert
organisatieantropoloog Lida van den Broek, de hoofdspreker van
de dag. ‘Het gaat erom in het intercultureel perspectief opnieuw
te formuleren wat kwaliteit is. De angst kwaliteit te verliezen is
een perceptuele vertekening. De betekenis die we aan kwaliteit
geven is: dat andere kan nooit zo goed zijn, dus we moeten dit
bewaken. Daar willen we nou net voorbij.’
Deelnemer reageert op spreker
14 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
In haar inleiding had ze aan de hand van onder andere een casusstudie
laten zien hoe het in interculturele situaties kan gebeuren
dat kwaliteit met twee maten wordt gemeten. Twee journalisten,
Adnan en Mo, worden vanwege hun contacten met en informatie
over respectievelijk de Turkse en Marokkaanse gemeenschap
op een nieuwsredactie aangenomen. De redactie was bewust op
zoek geweest naar mensen met die extra kwaliteiten. Vervolgens
verschuift de beoordeling. Adnan en Mo zijn aangesteld
omdat ze ‘anders’ zijn, maar worden niet voor vol aangezien. De
‘Nederlandse’ collega’s gebruiken hen als loopjongens, zodat
zij, de ‘echte’ journalisten, hun werk kunnen doen. Adnan en
Mo moeten bijvoorbeeld afspraken maken binnen de moslimgemeenschap,
maar krijgen niet de ruimte dat te doen op de manier
die bij hun cultuur past. Ze hebben niet dezelfde journalistieke
ethiek en hebben onvoldoende ervaring, zo luidt het oordeel
op de redactie. Werden Adnan en Mo dus eerst beoordeeld op
hun ervaring binnen de moslimgemeenschap, later wordt hun
‘anders zijn’ niet meer getolereerd. Met andere woorden: op de
redactie binnengehaald op ‘verschil’, afgerekend op het feit dat ze
niet hetzelfde zijn en niet ‘dezelfde’ ervaring hebben als hun collega’s.
Als het zo uitkomt, wordt hun deskundigheid aan de kant
geschoven. Dat noemen we sameness, meer van hetzelfde.
‘Kwaliteit is ervoor zorgen dat je mensen aanneemt die intercultureel
competent zijn, of ze nou bruin, groen of geel zijn’, zegt
een andere deelnemer later tijdens de discussie. De vraag is ook:
hoe praat je over de verschillen. ‘Door de sameness wordt veel
aangenomen zonder het te bespreken. Iedereen veronderstelt dat
men beelden deelt en daarom spreken we er niet over. In onderwijsorganisaties
zie je dat mensen de taal niet hebben om over

onderwerpen te spreken.’ Je denkt dat je het over hetzelfde hebt,
dat je hetzelfde hebt gezien, maar is dat wel zo?
Dat de taal, en zeker het bewustzijn, nog ontbreekt, blijkt ook
uit de casus van Adnan en Mo. Hun collega’s weten zich ‘van
de prins geen kwaad’, zoals Lida van den Broek het noemt. Zij
herkennen de ‘andere’ aanpak die Adnan en Mo hanteren niet als
inherent aan het werk met de migrantengroepen en bestempelen
die daarom als onvoldoende professioneel. Het is een vorm van
alledaags racisme, dat nauwelijks als zodanig wordt herkend,
aldus Van den Broek. Het hedendaags racisme uit zich in subtiele
en alledaagse marginalisering en uitsluiting. Maar ook Adnan
en Mo zelf gaan niet vrijuit. Zij doen niets met de verschillen,
laten zich gebruiken en benoemen de alledaagse ongelijkheid
niet als discriminatie. Zij willen geen slachtoffer zijn en worden
‘partners in crime’.
Op de werkvloer sluiten we, bewust of onbewust, de ogen voor
dit ‘onzichtbare’ racisme. Ironisch genoeg houdt juist het streven
naar gelijkheid de etnische ongelijkheid in stand, stelt Lida van
den Broek, die afgelopen mei aan de Universiteit van Tilburg op
dit onderwerp is gepromoveerd. Drie mechanismen maken de
dagelijkse praktijk van ongelijke behandeling onzichtbaar. In de
eerste plaats de selectieve waarneming. In het geval van Adnan
en Mo worden de specifi eke kwaliteiten van beide journalisten
niet gezien. Het tweede mechanisme is de perceptuele vertekening,
de betekenis die we geven aan wat we zien. Adnan en Mo
worden beoordeeld aan de hand van ‘hetzelfde’ in plaats van
aan de hand van ‘anders zijn’. Zij hebben kennelijk niet de juiste
ethiek. Het derde mechanisme is de personifi catie: we schrijven
wat we zien aan de persoon toe. Door hun ‘andere’ aanpak zien
we twee journalisten die ‘onvoldoende professioneel’ zijn.
De ironie van het streven naar gelijkheid is dat het de ongelijkheid
bewerkstelligt, omdat juist dan verschillen worden gladgestreken.
We zijn toch allemaal gelijk? Experimenteel onderzoek
heeft laten zien dat een cultuur van gelijkheid discriminatie
versterkt, terwijl de stereotiepe beoordeling verdwijnt in een
cultuur die ruimte geeft aan verschillen. Wat betekent dit nu
voor de praktijk? Hoe kunnen de professionals die zich van deze
mechanismen bewust zijn verder in hun eigen organisatie? ‘Hoe
ga je met ‘de ander’ in gesprek over verschillen, als die niet als
‘ander’ wil worden gezien of aangesproken’, zo vroeg een van de
aanwezigen zich af. ‘Je kunt over de verschillen die er zijn alleen
in gesprek gaan vanuit gelijkwaardigheid’, zo reageert Lida van
den Broek hierop. ‘Het concept diversiteit maakt niet alleen
de allochtoon tot ‘de ander’, maar kijkt naar alle verschillen,
inclusief die van de oorspronkelijke Nederlander. Veel allochtone
Nederlanders ervaren zichzelf niet als ‘anders’; met name hoogopgeleiden
ontlenen bij voorkeur hun identiteit op de werkplek
aan hun professionaliteit. Verder tellen de omstandigheden mee
waaronder het gesprek over verschillen plaatsvindt. Wat is het
belang van het gesprek, voor wie, en wat is het doel?’
Wederkerigheid en veiligheid zijn twee voorwaarden om het gesprek
over alledaags racisme te organiseren, zo reageert Van den
Broek op een andere vraag: ‘Hoe zorg je ervoor dat allochtone
medewerkers zich niet te veel als ‘partners in crime’ gedragen en
dat hun gevoelens van racisme serieus worden genomen zonder
dat dit schadelijk is voor hun positie binnen de organisatie?’
‘Veiligheid als voorwaarde betekent dat je in een sfeer van vertrouwelijkheid
dingen kunt zeggen en zelfs een confl ict aan kunt
gaan. Maar dat begint met het bewustzijn en erkenning door alle
betrokkenen.’
Hoe kun je draagvlak voor diversiteitsbeleid creëren als dat nog
niet op de agenda van het management staat? Daarvoor is geen
blauwdruk te geven, aldus Van den Broek op een volgende vraag.
‘Dat is maatwerk. Je moet je afvragen: wat is het belang van
diversiteit voor de organisatie, wat missen we nu of wat biedt het
ons concreet? Een organisatie die cultuurverschillen wil inzetten,
kan dat alleen als ze bereid is vanzelfsprekendheden ter discussie
te stellen, als ze bereid is de bestaande cultuur, structuur
en strategie van de organisatie vanuit een diversiteitsperspectief
opnieuw aan de orde te stellen. Anders is het een loze kreet als je
zegt dat inbreng van andere culturen waardevol is.’
Lida van den Broek schreef het proefschrift: De ironie van gelijkheid.
Etnische diversiteit op de werkvloer.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 15

16 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 17

LEIDERSCHAP GAAT OVER JEZELF
Op zoek naar een nieuwe balans tussen denken, voelen en
kracht. Daarmee vat de regiopolitie Amsterdam-Amstelland
haar visie samen op succesvol politieleiderschap. Het doel: meer
diversiteit onder leidinggevenden. Het middel: trainingen en
leergangen. ‘Vanuit de historie hebben we steeds leiders gehad
met een zelfde soort profi el’, zegt Christian Koers, korpscoördinator
Leiderschap. ‘Maar de samenleving ontwikkelt zich, als
politie sta je in contact met de burger en daar pas je je organisatie
dus op aan. Wij doen dat via leiderschap. Diversiteit in leiderschap
kan zichtbaar zijn of onzichtbaar. Zichtbaar in de vrouwen
en mensen met een andere etnische achtergrond die je in de
leiding hebt en die ook rolmodellen zijn. Onzichtbare diversiteit
zit hem in de verschillende stijlen van leidinggeven. Niet meer
alleen de klassieke leider, de generaal voor zijn troepen, die werkt
met kracht en overtuiging, maar we zoeken ook andere typen
van leiders.’
Het afgelopen jaar is Amstelland bezig geweest die visie te vertalen
naar trainingen en leergangen. De leerweg ‘Diversiteit en
leiderschap’ staat open voor verschillende niveaus. Mensen kunnen
daarin hun eigen leerweg volgen: wat is diversiteit, wat zit er
in jezelf, hoe ga je daarmee om. ‘Ook het MT is daarmee aan het
stoeien. Leiderschap gaat over jezelf.’
Wat vrouwen betreft gaat het goed in de regio Amstelland.
Zij bezetten ruim 35 procent van de leidinggevende posities.
Christian Koers
18 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
‘Maar van leidinggevenden met een andere culturele achtergrond
zijn er simpelweg nog te weinig’, vindt Christian Koers.
Drie politiemensen uit zijn korps doen mee aan het Landelijk
Kandidatenprogramma, een initiatief van de hoofdcommissaris
van Friesland, Magda Berndsen, en gedragen door de Algemene
Bestuursdienst van hoofdcommissarissen. Het is een programma
om kandidaten voor de toekomst extra tools mee te geven en
te versterken.
‘De drie zijn in de eerste plaats talentvolle politiemensen en in
de tweede plaats mannen, in dit geval, met een andere etnische
achtergrond. Je merkt dan wel dat er binnen de organisatie weerstand
ontstaat. Daar moet je deze mensen tegen beschermen en
daarom zijn ze gekoppeld aan iemand binnen het managementteam.
Je moet als MT een duidelijk standpunt innemen en via de
interne media benadrukken dat het gaat om talentvolle politiemensen.
Het is ingewikkeld, maar diversiteit gaat niet via de
natuurlijke weg. Je moet het toch met beleid afdwingen.’
Begrip hebben voor elkaar begint bij de erkenning dat het verschil
er is. Cognitieve kennis van de culturen is heel belangrijk,
maar juist daar ontbreekt het nog wel eens aan. Met als gevolg
veel aannames en angst voor het onbekende. ‘Wat je zeker niet
moet doen in een multiculturele samenleving, is je richten op
een bepaalde groep. Om weer wat juiste verhoudingen te krijgen,
zit in het regionaal kandidatenprogramma wel ruimte voor
de blanke man. Anders ga je groepen uitsluiten en dat willen we
nu juist niet.’
TIPS
- Neem als MT een duidelijk standpunt over
diversiteit in;
- Benadruk intern dat het gaat om talentvolle
mensen;
- Cognitieve kennis van culturen is heel
belangrijk;
- Diversiteit moet je met beleid afdwingen.

Christian Koers was een van de deelnemers aan de onlangs
door het CAOP georganiseerde studiereis naar Zuid-Afrika (zie
pagina 36). ‘In Zuid-Afrika is diversiteit afgedwongen met quota.
Getalsmatig klopt het, maar je ziet met name in het bedrijfsleven
mensen in posities waar ze de competenties niet voor hebben.
In Zuid-Afrika hebben ze de kwaliteit nog niet overeind kunnen
houden en dat is iets wat wij hier absoluut moeten voorkomen.
Dat kan door beleid. Daar kun je iets mee in beweging zetten. Je
hebt daar wel een goed onderwijssysteem voor nodig. Daarom is
zo’n talentenprogramma juist zo belangrijk.’
RUIMTE VOOR EEN ANDERE INVALSHOEK
Jazeker, de nieuwe korpschef van Twente, Martin Sitalsing,
zal zijn best doen om de prijs te winnen die het LECD
ieder jaar uitreikt aan het best presterende korps voor de
versterking van de diversiteit. Twente is als korps al eens
genomineerd geweest, zegt hij. ‘Er was een urgentie ontstaan,
omdat vooral de Turkse bevolking een prominente
plaats vervult in de Twentse samenleving. Er is met speciale
wervingsacties fors op geïnvesteerd om uit die Turkse
gemeenschap mensen binnen te halen. Dat heeft zeker wat
opgeleverd. Dat aantal is nu hartstikke goed op peil.’
‘Vertrouwen’. Dat is de rode draad die door zijn eigen
loopbaan loopt en dat is essentieel geweest. Vertrouwen
en ruimte krijgen om vanuit een andere invalshoek te
werken. Dat heeft hij zelf van zijn leidinggevenden altijd
gekregen. ‘Mede daardoor heb ik me kunnen ontwikkelen
zoals ik me heb ontwikkeld. En daarin wil ik ook investeren:
‘meervoudig kijken’, vertrouwen geven aan andere
invalshoeken, ruimte geven om fouten te maken, buiten
de reguliere kaders stappen, multicultureel vakmanschap.’
De nadruk op dat vakmanschap wordt ingegeven door
operationele noodzaak. ‘Je kunt niet een compleet blank
observatieteam de Bijlmer in sturen.’ Er kan worden gekeken
naar de selectie, naar de manier waarop die plaatsvindt.
‘Er bestaat een neiging om in hetzelfde patroon te
blijven hangen, een behoefte tot steeds meer van hetzelfde.
Bij de selectie houd je rekening met professionaliteit,
opleidingsniveau, maar je kijkt ook naar wat je binnen
kunt halen via zij-instroom.’
Diversiteit geeft legitimiteit aan de uitoefening van het
vak. ‘Er moet aandacht zijn voor de meerwaarde. Een
organisatie heeft voorbeelden nodig, ook in de top. Ben
ik zelf zo’n voorbeeld? Ik krijg positieve reacties op mijn
benoeming. Mensen voelen zich daardoor wellicht gestimuleerd.’
Martin Sitalsing
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 19

SAMENHANG BRENGEN IN WAT NU GAANDE IS
COACHING & DIVERSITEIT
Het thema culturele diversiteit integreren
met de coachtrajecten op de verschillende
ministeries. Dat was het doel van het project
‘Coaching & Diversiteit’ van A+O fonds Rijk’.
Uitgangspunt was dat coaches, werkzaam
bij ministeries, bi-culturele collega’s coachen
op hetzelfde of een ander ministerie. In de
publicatie ‘Coaching & Diversiteit’ staan de
ervaringen en de lessen die geleerd zijn voor
het eigen departementale diversiteitsbeleid.
U vindt de publicatie op www.aofondsrijk.nl.
20 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Asha Ramsoekh-Mohanlal
Asha Ramsoekh-Mohanlal ziet de laatste jaren wel wat beweging,
zowel bij leidinggevenden als bij de medewerkers met een
bi-culturele achtergrond. Ramsoekh-Mohanlal is coach en werkzaam
bij het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport
(VWS). ‘Rijksbreed is de aandacht voor diversiteit sowieso stevig
leven ingeblazen. Met trainingen, congressen, duocoaching,
ambassadeursnetwerk diversiteit Rijk. Er gebeurt zelfs zo veel
dat ik bang ben dat de wervelstorm waar we nu in zitten uitraast
en dat de bijzondere aandacht ervoor wegebt. De uitdaging is om
samenhang te brengen in wat er nu gaande is en ervoor te zorgen
dat het thema doorsijpelt naar de departementen en een organische
vertaling krijgt in de reguliere tools. En dat de ‘ongelovigen’
er de noodzaak van gaan inzien.’
Ramsoekh-Mohanlal constateert meer bewustzijn en meer
erkenning voor het thema diversiteit. Maar er zit nog wel een
fl inke hobbel, bijvoorbeeld bij de instroom. ‘Mensen komen door
interculturele belemmeringen moeilijk binnen of komen binnen
onder hun opleidingsniveau. Allochtone afgestudeerden komen
vaak terecht op onderbetaalde plekken. Beneden schaal 10 zit nog
een enorme potentie aan talent.’
Wat haar betreft hoeven er niet steeds nieuwe instrumenten te
worden ontwikkeld om talent te herkennen. ‘Je kunt kijken naar
wat je in huis hebt en daarop aansluiten. Er zijn functioneringsgesprekken,
periodieke overleggen, werkoverleggen, werkgroepen,
projecten. Je kunt mensen daarin volgen, heel open, maar
ook met ze in gesprek blijven. En dat is de crux, daarvoor moet je
intercultureel kunnen communiceren. Dat is een specifi eke competentie,
want in taal zitten cultuur, gedrag en emotie verweven.
Je moet allereerst een fi jngevoeligheid hebben voor subtiliteiten,
onder andere verborgen in onuitgesproken taal en ongeschreven
regels. Vervolgens moet je hierop kunnen doorvragen, zodat de
overtuigingen en opvattingen manifest worden. Je moet ook
kunnen wisselen van perspectief. Dat geldt niet alleen voor de
managers, die de andere wereld moeten begrijpen. Je mag van de
allochtone medewerkers verwachten dat ze zich inzetten om de
BV Nederland te leren kennen.’

‘Is die competentie aan te leren? Ja en nee. Ja, omdat je ‘alert zijn
op en bewustzijn’ kunt ontwikkelen. Nee, omdat je nu eenmaal
bepaalde genen hebt, een mentale, culturele DNA. Het blijft ook
‘zoeken naar’. Probeer wederzijds inzicht te krijgen in andere
culturen. Leer daarover of vraag het aan de mensen zelf. Laat ze
vertellen hoe ze gewend zijn een initiatief te nemen, een taak aan
te pakken of een werkplan te schrijven. Stel je daarvoor open.
Wees je er ook van bewust vanuit welk perspectief je praat. Nietwesterse
allochtonen praten vanuit een collectief, hier spreken
mensen vanuit ‘ik’. Houd daar rekening mee. Ook zijn er verbaal
en non-verbaal heel veel subtiele verschillen. In mijn coachingstrajecten
ben ik me bewust van deze verschillen en benoem ze
ook aan de coachees. Ik hoor van coachees, hoe geïntegreerd ze
ook zijn, dat het wisselen van perspectief hen toch eye-openers
biedt die hen helpen om bewuster en effectief gedrag in te zetten.
Als coach probeer ik mezelf altijd als spiegel te laten gebruiken.
Ik ken tenslotte beide werelden.’
TE BESCHEIDEN
Hasan Sahin heeft veel geleerd van de gesprekken die hij eind
2006, begin 2007 met een coach heeft gevoerd. ‘Niet zozeer in
de carrièresfeer, maar je leert dingen anders te benaderen en dat
kun je overal gebruiken.’ Zijn coachingstraject was gericht op de
vraag: Hoe zet ik mijn team zo op dat het een team is en niet een
verzameling individuen. Maar al voor de afronding is hij overgestapt
naar een andere functie en op die situatie was de vraag
niet meer van toepassing. Hij hoort steeds dat hij bescheiden is.
‘Leidinggevenden zeggen wel eens: ‘Ik weet hoe je bent, maar
anderen kijken anders naar je’. Ik vind dat bi-culturele medewerkers
beoordeeld moeten worden op hun kwaliteiten.’
Hasan Sahin
‘Diversiteitsbeleid is een noodzakelijke bouwsteen van HR-beleid!
Met behulp van verschillende gemeenten heeft de VNG daarom een
handreiking met praktische handvatten voor het verder ontwikkelen
van diversiteitsbeleid samengesteld.’
Hakima Lamchachti, beleidsmedewerker College voor Arbeidszaken Vereniging van Nederlandse
Gemeenten (VNG)
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 21

ANDERS PRATEN
‘Ik denk dat het voor de betrokkenen leuk en nuttig is geweest’,
zegt AbvaKabo-bestuurder en voorzitter van het A+O-fonds
Rijk Jan Willem Dieten over het project Coaching & Diversiteit.
Het fonds heeft dit project in 2008 en begin 2009 op verschillende
ministeries laten uitvoeren om doorstroom en behoud van
medewerkers met een bi-culturele achtergrond bij de rijksoverheid
te bevorderen. ‘En ik denk dat leidinggevenden met
collega’s nu anders over diversiteit praten dan daarvoor. Maar het
is maar een druppel op de gloeiende plaat, een van de vele projecten
en een van de stapjes waar we mee bezig zijn. Mijn idee
is om diversiteit structureel aan te pakken en als Rijk harder te
formuleren hoe divers de afdelingen moeten zijn samengesteld.
Maak er rijksbreed een aanstellingseis van. Je hoeft de drempel
niet hoog te leggen, maar het is dan niet meer vrijblijvend.’
KWEEKVIJVER
Brigitte van Elburg, projectleider diversiteit
bij het ministerie van Landbouw, Natuur en
Voedselkwaliteit, kon het project Coaching &
Diversiteit goed gebruiken. ‘Om bi-culturele
medewerkers ook binnen te houden is doorstroming
belangrijk. We hebben daarom het
initiatief genomen voor de leergang ‘Oriëntatie
op leidinggeven voor bi-culturele medewerkers’,
als een soort kweekvijver voor
ons management development-programma.
De ministeries van EZ, VROM en V&W hebben
zich hierbij aangesloten. Deze leergang
wordt gegeven door onze eigen mensen,
aangevuld met een extern assessment van
de deelnemers. Zo hopen we voor biculturele
medewerkers de stap naar hogere
functies gemakkelijker te maken.’
Uit de publicatie ‘Coaching & Diversiteit’
www.aofondsrijk.nl.
22 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Jan Willem Dieten

MECHANISMEN VAN EENZIJDIGE SAMENSTELLING
‘Als het management het belangrijk vindt een organisatie te hebben
die openstaat voor álle talenten, dus ook voor allochtonen,
dan heb je de sleutel te pakken. Dan kun je bewíjzen dat er geen
spanning bestaat tussen kleur en kwaliteit. Want dat is het misverstand
dat nog steeds bestaat’, zegt Hugo Fernandes Mendes,
directeur Stedelijke Bestuursadvisering Gemeente Amsterdam.
Allochtoon personeel zorgt voor vermindering van de kwaliteit
en voorkeursbeleid belemmert bovendien de eigen kansen,
denken autochtonen. Fernandes Mendes heeft zich in zijn hele
ambtelijke loopbaan tegen dit misverstand geweerd en veel energie
gestoken in uitleggen waarvoor diversiteit nodig is.
‘De personele samenstelling van sommige onderdelen van de
gemeentelijke organisatie lijkt meer een afspiegeling van het
Amsterdam van 1950 dan van het Amsterdam van 2010’, zegt hij.
‘Daarmee heb je een legitimatieprobleem. De vraag is: hoe komt
dat? Welke mechanismen leiden tot deze eenzijdige samenstelling?
De vraag aan het management is: waarom is dit voor jullie
geen vraag? Waarom neem je genoegen met hoe het is en hoe
voorkom je dat het over tien jaar nog steeds zo zal zijn? Ik vind
die vraag een belangrijk onderdeel van de cultuurverandering.’
‘In drie jaar moet 44 procent van de
ambtelijke organisatie uit vrouwen
bestaan en 27 procent uit allochtonen.
Voor managementteams geldt een aantal
van 25 procent allochtonen. Om zover
te komen, formuleert iedere manager
persoonlijke managementdoelen en
rapporteert wat is gerealiseerd.’
ALLE NIVEAUS
De gemeente Amsterdam wil een herkenbare, integere organisatie
zijn, waarvan ook vrouwen, niet-westerse allochtonen, ouderen,
jongeren, homoseksuelen, gehandicapten en mensen van
verschillend pluimage het gevoel hebben: dit is ook mijn overheid.
Bij zijn aantreden heeft het college concrete uitgangspunten
geformuleerd, met streefcijfers voor de periode 2007 - 2010. In
drie jaar moet 44 procent van de ambtelijke organisatie uit vrouwen
bestaan, 27 procent uit allochtonen. Voor managementteams
geldt een aantal van 25 procent allochtonen. Bovendien moet
iedere manager persoonlijke managementdoelen formuleren en
scherp rapporteren in welke mate hij die heeft gerealiseerd. De
directeuren van de diensten moeten zorgen voor vertaling naar
de afdelingshoofden.
‘Dit programma is besproken in de raad en geldt op alle niveaus:
medewerkers, middenmanagement en topmanagement. Hier
wordt echt over gesproken met de directeuren’, aldus Fernandes
Mendes, wij gaan dat gesprek niet vrijblijvend aan. Ze worden
zakelijk afgerekend op de bestuurlijke opdracht die er ligt. Die
bestuurlijke opdracht betekent dat ze in hun MT alles moeten
doen wat in hun vermogen ligt. Ze worden erop aangesproken als
ze niet duidelijk kunnen maken dat ze op dit terrein presteren.’
Wat vrouwen betreft waren medio 2009 de streefcijfers gehaald.
De ontwikkeling naar meer allochtonen in hogere functies is
wel op gang gekomen. Maar de verwachting is dat de ambitieuze
doelstellingen niet tijdig worden gehaald. Het aantal functies
voor leidinggevenden krimpt en er is dus een gebrek aan vacatures.
Eind 2010 wordt bekeken of en op welke manier een vervolg
noodzakelijk is.
In elk geval krijgen de managers en personeelsadviseurs die in
dienst zijn van de gemeente een training in diversiteitsmanagement
aangeboden. De training richt zich op vragen over instroom,
culturele omgangsvormen, behoud en doorstroom van
diverse medewerkers.
Hugo Fernandes Mendes
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 23

BRUISENDE MULTICULTURELE NETWERKEN, VOL ERVARINGSDESKUNDIGEN
24 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Maritza Russel
Van alle functies in Nederland wordt vijftig procent vervuld via
informele netwerken. Daar liggen dus volop kansen om allochtoon
talent en organisaties soepel met elkaar in contact te laten
komen. De drempels binnen een netwerk zijn laag, er is meer
vertrouwen en beter zicht op kwaliteit.
TOPFOCUS
Het programma TopFocus is zo’n netwerk. Het bestaat sinds
1 april 2009 op initiatief van het ministerie van Volkshuisvesting,
Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer (VROM), waar wonen,
wijken en integratie onder valt. Belangrijkste doel is de, veelal
gescheiden, netwerken duurzaam te verbinden door brancheverenigingen
en minderhedenorganisaties samen te brengen. Top-
Focus richt zich op de top van bedrijven en overheid: directies,
raden van bestuur, hogere staffuncties. Daar zitten de mensen
die strategische beslissingen nemen.
‘Leidinggevenden weten heus wel dat ze open moeten staan voor
diversiteit in de organisatie. Maar dat gaat niet vanzelf, je moet er
alert op zijn. Je moet over een ‘diversiteitsantenne’ beschikken,
bepaalde competenties hebben om diversiteit in huis te halen,
zoals een open mind voor andere culturen, interesse hebben in
mensen en vertrouwen kunnen geven.’ Aan het woord is Maritza
Russel, voorzitter van TopFocus en directeur van de businessclub
Etnische Zaken Vrouwen Nederland (EZVN), een netwerk
van een kleine 850 vrouwelijke ondernemers.
‘ Het belangrijkste doel is het creëren van
bewustwording bij leidinggevenden.’
De meerwaarde van netwerken is de toegang tot andere bronnen,
vindt Maritza Russel. ‘Op de door ons georganiseerde
bijeenkomsten zijn altijd de vertegenwoordigers van de brancheorganisaties
aanwezig. Zij nemen leden van hun achterban
mee. Zo delen zij kennis en ervaring met elkaar. Ook het Rijk is
vaak vertegenwoordigd. Het belangrijkste doel is het creëren van
bewustwording bij leidinggevenden. Maar als het nodig is doet
TopFocus aan actieve bemiddeling.’

Het programma TopFocus is niet vrijblijvend. Het heeft een
looptijd van twee jaar, tot 2011. De deelnemers, aandeelhouders
genoemd, hebben afspraken gemaakt voor concrete resultaten
eind 2010. Een is dat minstens drie aandeelhouders een deelnetwerk
hebben ingericht. Een andere afspraak is dat elke branche-
of sectorvoorzitter drie vacatures regelt op managementniveau.
MNR
De rijksoverheid heeft ook haar eigen multicultureel netwerk,
waar hoger opgeleide medewerkers lid van kunnen worden:
het Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren (MNR). Initiatiefneemster
is Sharda Kamaansing, tevens beleidsmedewerker
diversiteitsbeleid van Bureau Algemene Bestuursdienst, het
management developmentbureau van het Rijk, een onderdeel
van het ministerie van BZK. ‘Doel van het MNR is rijksambtenaren
met een bi-culturele achtergrond beter zichtbaar te
maken en tevens hun arbeidsmarktpositie te versterken. In de
ondersteunende functies gaat het goed, maar zij zijn ondervertegenwoordigd
in adviseurs-, beleids- en managementfuncties.
Ook in de bewustwording bij managers om deze medewerkers te
binden en voor het Rijk te behouden, is nog wel wat werk bij de
rijksoverheid te verzetten.
Sharda Kamaansing
ALLEMAAL ERVARINGSDESKUNDIGEN
Ga naar bijeenkomsten van multiculturele
netwerken en je voelt al snel dat ze belangrijk
zijn. Diverse culturen netwerken met en
voor elkaar. De netwerkers zijn bovendien allemaal
ervaringsdeskundigen die gerichte en
zinvolle activiteiten ontplooien. Organisaties
die hun kennis willen verrijken, hebben aan
de netwerken een gemakkelijk adres.
Lees meer over de diverse netwerken op
www.caop.nl/diversiteit.
We kunnen wel leren van het vrouwendossier, daar gaat het wat
de cijfers betreft nu beter mee.’
‘ Koppel prominenten uit de top van
de organisatie aan hoogopgeleide
allochtonen en laat de duo’s actiepunten
uitwerken en een motiverende en
stimulerende rol spelen.’
Om het diversiteitsbeleid bij de rijksonderdelen zichtbaar te
maken en een extra positieve impuls te geven, werken achttien
‘ambassadeursduo’s’ aan concrete acties in hun eigen organisaties.
De ambassadeurs zijn prominenten binnen de rijksoverheid.
Zij zijn gekoppeld aan een MNR-lid met een dubbele culturele
achtergrond. De duo’s vervullen tevens een stimulerende en
motiverende rol. Een actiepunt waar zij aan werken kan bijvoorbeeld
een coachings traject zijn.
In 2009 is voor het eerst de ‘Diversity MNR Award’ uitgereikt
aan een duo dat het werk aan diversiteit het meest zichtbaar heeft
gemaakt.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 25

26 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Pierre Heijnen
Geert van Maanen, SG van het ministerie van Volksgezondheid,
Welzijn en Sport (VWS), en zijn duo-partner Abdelkader Ben
Amrane, Belastingdienst, bedachten een ‘buddy-programma’
in samenwerking met andere ministeries. VWS wil voor de
doorstroom naar managementposities een kweekvijver creëren.
Daarvoor brengt het departement het talent onder allochtone
medewerkers in kaart. Dertig medewerkers van mini steries van
VWS, Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) en Sociale
Zaken en Werkgelegenheid (SZW) krijgen een jaar lang een
mentor die hem of haar begeleidt en coacht. Daarvoor worden
drie directeuren van alle drie de departementen benaderd.
Sharda Kamaansing: ‘Het is van belang om draagvlak te hebben
vanuit de top om het onderwerp op de agenda te houden en
natuurlijk ook voor de betrokkenheid en de bewustwording.’
VBM-BUSINESSCLUB
‘Als je diversiteit wilt, zoek dan naar relevante netwerken, probeer
daar binnen te komen en loop eens een jaartje mee’, is ook
het advies van Pierre Heijnen, Tweede Kamerlid voor de PvdA,
oud-wethouder van Den Haag en voorzitter van het bestuur van
de VBM-businessclub. Deze club is een multicultureel businessto-business
netwerk voor en door allochtone en autochtone
ondernemers in Den Haag. ‘Als je mensen wilt rekruteren, kun
je die op die manier intensiever leren kennen en kom je eerder iemand
tegen die je bijvoorbeeld in je schoolbestuur wilt hebben.’
De VBM-businessclub is in de Schilderswijk begonnen als
groepje om een museum te sponsoren en is altijd bij elkaar blijven
komen, ook toen er ‘Hollanders’ lid werden. Pierre Heijnen:
‘De fi nanciële dienstverlening stond en staat te trappelen om
zich aan te sluiten bij netwerken van allochtone ondernemers.
Ze vinden er kennissen, kennis en klanten, in die volgorde. Onze
succesformule is dat we géén Hollandse borrel met hapjes doen,
maar tijdens iedere bijeenkomst een exotisch buffet verzorgen,
waarbij we altijd rekening houden met alle eisen. Daarmee onderscheid
je je, met lekker eten en informeel contact. Zo simpel
is het.’
Managers van internationale bedrijven en lokale ondernemers
ontmoeten elkaar bij de businessclub. Ze wisselen kennis,

ervaringen en adviezen uit, leggen contacten en doen zaken met
respect voor elkaars culturele achtergrond. ‘We zijn de meest
multiculturele businessclub van Nederland’, zegt Pierre Heijnen,
‘met als leden en bestuursleden Surinamers, Marokkanen,
Turken, Chinezen, Ghanezen, Nederlanders. Je moet wel naar
pluriformiteit blijven streven en daar veel aandacht aan besteden
om te voorkomen dat het een hindoe- of een Turkse club wordt.’
‘ Leer van bezoeken aan multinationale
bedrijven waar mensen uit de hele
wereld werken.’
Autochtone ondernemers kunnen gebruik maken van de expertise
van collega’s uit het multiculturele bedrijfsleven als zij zich
op nieuwe doelgroepen willen oriënteren, kleur willen geven
aan het personeelsbeleid of afnemers en toeleveranciers zoeken
die de weg weten in de herkomstlanden van de etnische ondernemers
in Den Haag.
Nog een tip van Pierre Heijnen: ‘Oriënteer je juist op multinationale
bedrijven. Daar werken mensen uit de hele wereld. Wij
zijn als VBM een keer op bezoek geweest bij Shell, waar ze ons
hebben verteld hoe zij werken.’
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 27

WE KUNNEN NOG VEEL LEREN VAN DE MUZIEK
Sting is een leider die alle ruimte geeft, maar wel precies uitkomt
waar hij wil. Op weg naar die uitkomst creëert hij draagvlak. ‘Ik
ben zeldzaam jaloers op hoe hij dat kan’, bekent Philippe Raets,
zelf een ervaren bestuurder en warm pleitbezorger van divers
samengestelde teams. De setting is een expertmeeting over
diversiteit en leiderschap. De deelnemers hebben net gekeken
naar een door Raets uitgekozen fi lmfragment van een discussie
tussen Sting en zijn muzikanten.
Zo’n zeventig bestuurders en managers uit diverse sectoren van
het publieke domein waren vorig jaar naar het CAOP gekomen
voor de expertmeeting ‘Diversiteit en leiderschap’. De deelnemers
kregen daar de gelegenheid kennis en ervaring te delen
met de focus op het behoud van allochtone medewerkers voor de
publieke sector. De ongewenste uitval ligt nu veel te hoog. ‘Alle
onderzoeken wijzen uit dat het klimaat op de werkvloer doorslaggevend
is’, zo licht Ray Ramnewash, adviseur Diversiteit bij
het CAOP, toe. ’De crux ligt bij de lijnmanager. De aansturing
van de leidinggevende is cruciaal.’
Filmfragment toonde een interview met Sting en een discussie
tussen geëmotioneerde muzikanten over de vraag of ze die
avond wel of niet het geplande optreden door zouden laten gaan.
Het was namelijk 11 september 2001 en een paar uur eerder had-
28 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
Deelnemers brengen kennis in
den zich twee vliegtuigen in de Twin Towers van het WTC in
New York geboord. Op de fi lmbeelden is te zien hoe ieder van de
bandleden de ruimte krijgt zijn zegje te doen. De subtiele manier
waarop Sting het gesprek regisseert oogst bewondering en niet
alleen bij dagvoorzitter Philippe Raets, adviseur bij Het Expertise
Centrum (HEC) en voormalig plaatsvervangend Secretaris-
Generaal op BZK. ‘Hij stelt zich bewust kwetsbaar op, maar wel
oprecht, het is geen trucje dat hij toepast’, zo klinkt een reactie
uit de zaal. Als aan het eind van de discussie alle opties van de
bandleden over tafel zijn gegaan, neemt Sting de beslissing die
hij steeds in zijn hoofd heeft gehad en waar iedereen nu mee
akkoord is. Die avond is de hele set gespeeld, maar Sting heeft de
fl exibiliteit getoond om die uitkomst open te laten.
Overheidsorganisaties kunnen nog wat leren van Sting. Directeur
Karen van Oudenhoven - Van der Zee van het Instituut
voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit
Groningen heeft onderzocht waarom bi-culturele mensen zich
bij de overheid minder op hun plek voelen. Al zeggen organisaties
diversiteit te willen, minderheden ervaren toch druk om
zich aan te passen en zich net zo te gedragen als de meerderheid.
Gevraagd naar de reden waarom ze opstappen, rapporteren
vertrekkende medewerkers bij de rijksoverheid problemen in
contacten met collega’s, confl icten en discriminatie. Ook hadden
ze problemen met leidinggevenden. Allochtonen vinden hun
leidinggevende minder sociaal gericht en voelen zich in vergelijking
met autochtonen minder erkend. Dat gaat ten koste van de
werktevredenheid.
Van Oudenhoven - Van der Zee: ‘De leidinggevende zou in zijn
gedrag rekening moeten houden met de verschillen die er binnen
het team zijn, op die verschillen inspelen en er gebruik van maken.
Uit het onderzoek bleek ook dat de verbinding ontbreekt en
er te weinig ondersteuning is. De leidinggevende kan zich meer
verdiepen in de mensen en hun behoeften. Zich afvragen: wie
is dit en wat wil hij bereiken, om zo tot betere samenwerking te
komen binnen de afdeling.’
Om de meerwaarde van diversiteit een kans te geven, moeten we
toe naar ‘inclusieve identiteit’, aldus Van Oudenhoven. Dat wil
zeggen dat de leden de identiteit van de groep bepalen in plaats
van andersom. Werd vroeger gezocht naar de beste persoon voor
‘U, manager, bent van cruciaal belang voor de daadwerkelijke
concretisering van diversiteit. Het succes is afhankelijk van uw
dagelijks gedrag. De winst die u daarmee boekt is van betekenis voor
uw organisatie en uzelf, voor de samenleving en onze toekomstige
generatie.’
Ad de Ruijter, programmamanager Div: Landelijk Netwerk Diversiteitsmanagement

de functie (P-F fi t) en vervolgens naar mensen die in het bedrijf
passen (P-O fi t), nu moet de organisatie zich de vraag stellen: wat
kunnen we met de talenten die op ons af komen en wat hebben
individuele medewerkers nodig om prettig te functioneren?
Van Oudenhoven doet momenteel onderzoek naar de kansen en
bedreigingen die de autochtone meerderheid ervaart rond diversiteit.
‘Je moet weten waar de weerstand zit en wat ze als kansen
zien. Het blijkt nog lastig om de meerwaarde van diversiteit te
defi niëren. Een businesscase kan die kansen omschrijven. Verder
blijken mensen toch moeite te hebben met de confrontatie met
een andere cultuur. Het Tropeninstituut geeft daar trainingen
in en we willen bekijken of die effect hebben. Daarnaast kun
je als leidinggevende dieper op de weerstanden ingaan en het
team laten voelen dat een divers samengestelde groep creatiever
kan zijn. Wij denken dat als ze dat eenmaal hebben gevoeld, zij
opener staan voor diversiteit.’
Wat een leidinggevende ook kan doen, is zorgen voor een open
organisatieklimaat. Daarin verdwijnen de verschillen in tevredenheid
die er in een gesloten klimaat wel zijn tussen meerderheid
en minderheid. Bovendien worden de verschillen in
gevoelens van erkenning kleiner. Helaas scoort de overheid wat
openheid betreft laag in vergelijking met andere sectoren, zoals
de zorg.
De vraag wat je als organisatie of afdeling eigenlijk wil met diversiteit
defi nieer je in een businesscase. Daarover ging eerder die
middag de bijdrage van Ad de Ruijter, programmamanager van
Div Management, het expertisecentrum op het gebied van diversiteit.
De Ruijter schetste het huidige tijdsgewricht, waarin de
overheid zich voorbereidt op een krimp van twintig procent, het
mkb in moeilijkheden verkeert en de werkloosheid, die vooral
allochtonen treft, blijft stijgen. Met het risico dat men kiest voor
de veilige, en dus bekende, weg. ‘Leiderschap en durf’, dat is
waar het volgens hem om gaat. ‘Het gaat erom ‘het systeem’ te
veranderen, de bestaande machtsstructuren te doorbreken door
leiders die geloven in diversiteit en verandering, die dat uitstralen
en tonen in gedrag en daden. Hoe? Door als leiding te weten
welk economisch en sociaal voordeel je als bedrijf kunt behalen
door diversiteit. Door dit over te brengen op de medewerkers,
in het bijzonder de ‘tussenlaag’ van managers. Door implementatie
van diversiteit in te richten als een programma; alle lagen
en groepen daarbij te betrekken, tegenstanders te negeren en u
te richten op de middengroep. En vergeet vooral niet: organiseer
de ontmoeting en gun mensen toegang tot uw netwerk. Geef
maatschappelijke buitenstaanders toegang tot machtsstructuren
en geef hen de gelegenheid informele invloed uit te oefenen.
Een laatste fi lmfragment. In ‘Walk the Line’ presenteert Johnny
Cash zich met zijn band voor een platenproducer. Die toont zich
niet onder de indruk van wat ze spelen, daagt Cash uit en geeft
hem nog een kans. Cash begint een nummer dat zijn bandleden
niet kennen. In de minuten die volgen zie je ze allemaal veranderen,
zelfverzekerder worden en zelfs een gitaarsolo spelen.
‘Fascinerend wat met die band gebeurt’, zegt Raets, ‘De uitdaging
heeft ook effect op de omgeving en maakt daar heel wat los.
Dat is heel relevant voor leiders.’ We kunnen nog veel leren van
de muziek.
AANBEVELINGEN VAN KAREN VAN
OUDENHOVEN
- Een diversiteitsbevorderend klimaat stelt
niet te veel regels en gedragsvoorschriften,
uit waardering voor de verschillen.
- Een open klimaat zorgt voor grotere
werktevredenheid bij minderheden.
- In een open klimaat past participatief
leiderschap. Medewerkers die een grotere
inbreng hebben, voelen zich meer
erkend.
- Perspectief op diversiteit: een middel om
toegang te krijgen tot een divers klantenbestand,
bijvoorbeeld als strategisch
issue voor het behoud van de politie in
een sterk veranderende omgeving.
- Leiderschap en diversiteit: welke acties
kunnen we nemen?
- Competentietraining: hoe ga je om met
het andere?
- Organisatieontwikkeling: waar zitten
weerstanden intern?
- Teambuilding: hoe kijken we naar elkaar
en hoe gaan we met elkaar om?
- Defi nitie businesscase: wat brengt diversiteit?
- Wederkerige mentoring: versterkt empathie
en competenties via veilige interactie.
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 29

30 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 31

EEN KWESTIE VAN GEWOON DOEN!
IMAGO VAN DE OVERHEID
De overheid zou studenten veel beter moeten
vertellen wat ze doet, vindt Philippe
Raets. Hij reikt wel eens diploma’s uit aan de
universiteit in Rotterdam of de hogeschool in
Den Haag. Het percentage afgestudeerden
met een andere culturele achtergrond ligt
veel hoger dan het aantal dat zich vervolgens
meldt voor een traineeprogramma, zo
valt hem op. Zij kiezen dus eerder voor het
bedrijfsleven, maar blijken ook niet echt te
weten wat de overheid doet. ‘We moeten
studenten uitnodigen om ze dat toe te lichten.
En dan moet daar niet iemand van P&O
staan, die vertelt dat we ook kinderopvang
hebben. Nee, daar moeten mensen staan
die vertellen dat de overheid er is om de
samenleving beter te maken en dat dat leuk
en moeilijk werk is. Dan voelen mensen zich
aangesproken.’
32 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
‘Je kunt strategienota’s schrijven, quota instellen, voorlichtingscampagnes
houden, congressen organiseren en ga zo maar door.
Dat is ook allemaal nodig. Maar er gebeurt niets als de mensen
die erover gaan het niet gewoon doen. Als je het wilt, moet je het
doen, volhouden en afmaken. Daar geloof ik in’, zegt Philippe
Raets, adviseur bij Het Expertise Centrum (HEC) en voormalig
plaatsvervangend Secretaris-Generaal op BZK.
‘Dat diversiteit nuttig en nodig is, dat bestrijdt niemand meer.
We hebben het eerst ideologisch bekeken en daarna praktisch
met cijfers voor instroom en doorstroom. Het strategisch kader
is geschetst, het thema geagendeerd en mensen werden vrijgesteld
om eraan te sjorren, te duwen en te trekken. Maar we komen
toch steeds terug bij de mannen en vrouwen die de leidinggevende
posities bezetten en die in beweging moeten komen en
daarvoor ook geëquipeerd moeten zijn. Dat wil zeggen dat ze
over de vijf competenties beschikken die Karen van Oudenhoven
heeft aangewezen.’
‘ Zet er een bureau op om te gaan zoeken.
Dat levert vertraging op, maar zo krijg je
de namen en brieven wel op tafel.’
Philippe Raets doelt hiermee op de competenties emotionele
stabiliteit, fl exibiliteit, culturele empathie, openmindedness en
sociaal initiatief. Karen van Oudenhoven - Van der Zee, hoogleraar
ontwikkelingspsychologie en directeur van het Instituut
voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit
Groningen, heeft die op een eerdere expertmeeting uiteengezet
(zie pagina 28 en 29).
De koppeling leiderschap en diversiteit is heel cruciaal, wil Philippe
Raets maar zeggen. ‘Het is de hefboom om de zaak verder
te krijgen. Een kwestie van durven vooruit te stappen, elkaar
erop aanspreken en bij de les houden.’ Hij geeft een voorbeeld uit
de tijd dat hij werkte bij het ministerie van VROM. ‘Ik trof daar
een managementteam aan dat geheel bestond uit witte mannen.
Marianne Sint was SG en vroeg me of ik daar verandering in kon
aanbrengen. Drie jaar later was het team half om half
man/vrouw. In essentie is dat hetzelfde. Ook toen werd Het
Grote Smoezenboek opengeslagen. Ja maar... er zijn weinig vrou-

wen met de juiste kwalifi caties. Ja maar... voor deze functie moet
je dag en nacht beschikbaar zijn en dat willen vrouwen niet.’
Hoe het dan toch gelukt is voor de helft vrouwen aan te stellen?
‘Door voor vacatures vrouwen te zoeken en hun brieven
bovenop te leggen. Wat natuurlijk niet mag. Maar stel je krijgt op
Philippe Raets
‘Leidinggevenden op alle niveaus moeten durven aanspreken en
aangesproken willen worden. Diversiteit begint altijd bij jezelf.
Diversiteit ontstaat in contact met jou en ieder ander. Diversiteit
vraagt innerlijk leiderschap van ieder mens.’
Anneke Nahumury-Oosting, directeur Landelijk Expertise Centrum Diversiteit
VIJF NOODZAKELIJKE COMPETENTIES
VOOR LEIDINGGEVENDEN:
- emotionele stabiliteit;
- fl exibiliteit;
- culturele empathie;
- openmindedness;
- sociaal initiatief.
een vacature veertig brieven, waarvan 38 van mannen en twee
van vrouwen. De sollicitatiecommissie, die geheel uit mannen
bestaat, selecteert acht mannen en dan sta je voor de keuze.
Jammer, maar dan zet ik de procedure stop en zet er eventueel
een bureau op om te gaan zoeken. Dat levert een paar weken
vertraging op, maar zo krijg je de namen en brieven wel op tafel.
Het is misschien beter om gemengde selectiecommissies te hebben.
Ja maar... (smoezenboek) we hebben zo weinig vrouwen
en die zouden dan altijd in de commissies moeten zitten. Vraag
daarvoor dan vrouwen van buiten die ook het vak verstaan. Het
spannende hiervan is dat je de procedure openhoudt en je tegelijkertijd
niet het bos in laat sturen.’
‘ Steun ‘frontrunners’ in hun eenzame
strijd. Verander de cultuur in het team
of op de afdeling zo dat hij openstaat
voor andere elementen.’
Dat vrouwen of mensen met een dubbele culturele achtergrond
het verwijt krijgen dat ze hun functie te danken hebben aan positieve
discriminatie en een extra barrière moeten slechten, vindt
Philippe Raets niet goed. Maar het gebeurt en de ‘frontrunners’
moeten zich daar tegen wapenen. ‘Het is een eenzame strijd
en het is de taak van de leidinggevende om dat te zien en daar
verstandig op te handelen. Ze zijn dan in elk geval niet eenzaam.
Leiders moeten in staat zijn hun clubcultuur zo te veranderen dat
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 33

die openstaat voor andere elementen en er een inclusive-achtige
cultuur ontstaat. De manager moet zich daar verantwoordelijk
voor voelen. Uit tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers
blijkt ook altijd dat de sleutel bij de leidinggevende zit. Pesten op
het werk of seksuele intimidatie, het gebeurt eerder op een afdeling
waar de leidinggevende de zaken niet goed op orde heeft. Bij
BZK hielden we elk jaar zo’n onderzoek, waarvoor negentig procent
van de medewerkers de meer dan 140 vragen invulde. Dan
krijg je een goede foto van hoe zo’n afdeling ervoor staat. Er gaan
coaches de afdeling op om door te spreken waar het niet goed
gaat. Er komen verbeteracties. Maar je komt er soms ook achter
dat leidinggevenden een aantal dingen gewoon niet kunnen. Je
moet er vroeg bij zijn om het zaakje te keren. De zorg voor het
klimaat is heel belangrijk.’
Het is heel goed te determineren wat mensen moeten kunnen
om succesvol te leiden, wat ze nodig hebben aan kennis, gedrag,
vaardigheden en competenties. ‘Daar moet je mensen ook in
helpen. En het is goed dat er helpers zijn, maar uiteindelijk gaat
het er toch om dat de mensen die erover gaan, hun verantwoordelijkheid
nemen. Het gaat om jou, in die bepaalde situatie, en
wat je dan doet.’
Adem Kumcu
34 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
NETWERKEN EN TRAINEN
De gemeente Utrecht gaat op een andere manier de arbeidsmarkt
op en heeft toegang gezocht tot netwerken
van migranten. Het is een van de actiepunten van het
Programma Diversiteit en Integratie, waar het voltallige
college zich aan heeft verbonden. De drie hoofdambities
van het programma, dat loopt van 2007 tot 2010,
zijn: talenten en kwaliteiten ontwikkelen, kleurrijke
organisaties ontwikkelen en alle Utrechters met elkaar
verbinden.
‘Doel is niet alleen achterstanden te bestrijden’, vertelt
Adem Kumcu, programmamanager, ‘maar ook om echt
talenten te benutten en daarbij te kijken naar diversiteit
op alle terreinen, dus ook gender, leeftijd en mensen
met een functiebeperking. Voor de diversiteit intern is
de vraag: hoe zorg je ervoor dat we een kleurrijke organisatie
worden? Onder schaal 9 is het redelijk gekleurd,
maar hogere schalen zijn wit. De afgelopen drie jaar is
het gemiddelde percentage allochtone medewerkers iets
toegenomen, van 11,8 naar 13,9 procent, maar met hoger
opgeleiden gaat het traag.’
Om kleur binnen te halen heeft de gemeente Utrecht
niet alleen contact met migrantennetwerken, maar ook
met netwerken van studenten en met alumniverenigingen.
‘De zakelijke wereld werft al op de universiteit
nog voor mensen zijn afgestudeerd. Het bedrijfsleven is
soms aantrekkelijker. Als je eerst een paar jaar bij Philips
hebt gewerkt, maak je meer kans bij de overheid dan
andersom. Wij proberen meer verschil binnen te halen
met trainees, die we vervolgens een baan aanbieden. De
gemeente werkt samen met het hbo en de universiteit
en ziet stages toch als een soort kweekvijver.’
Op initiatief van de gemeente hebben dertig vooraanstaande
bedrijven uit de regio hun krachten en kennis
op het gebied van diversiteitsbeleid gebundeld in de
Utrechtse Werkgeversalliantie voor Diversiteit. Volgens
Adem Kumcu heeft deze uitwisseling al geleid tot minder
ziekteverzuim, grotere werknemerstevredenheid en
hogere productiviteit.
Met meer culturen in het team wordt het sociale verkeer
op de werkvloer complexer. Utrecht traint managers om
daaraan leiding te geven en ook om talent te herkennen.
Op de Utrecht Management School, een opleiding binnen
de gemeente voor jonge managers, wordt specifi ek
ruimte ingepland voor diversiteit. Daar ontwikkelen ze
interculturele competenties en leren ze naar diversiteit
te kijken als kans voor de organisatie en de meerwaarde
ervan te onderkennen.
Adem Kumcu vindt het belangrijk om op dit soort competenties
te trainen. ‘Je kunt mensen met een andere
cultuur in de selectiecommissie zetten, maar dat is nog
steeds geen garantie, want die zijn ook bevooroordeeld.’

HOE GAAN ANDERE LANDEN OM MET DIVERSITEIT?
HET CAOP EN HET SBO BEZOCHTEN GOEDE
PRAKTIJKVOORBEELDEN IN LONDEN EN ZUID-
AFRIKA.
Het district Haringey, in Londen, is bekend om zijn multiculturele
karakter. In Haringey worden 160 talen gesproken. Van de
bevolking heeft 49 procent Engels als eerste taal, 51 procent heeft
een andere moedertaal. In het verlengde van een onderzoek naar
werken in multiculturele teams op zwarte scholen in de grote
steden, organiseert het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt
(SBO) studiereizen naar Londen, Haringey. Nederlandse schoolleiders
bezoeken daar klassen en spreken met Britse schoolhoofden,
leraren, ouders, lerarenopleiders en vakbondsvertegenwoordigers
om kennis te delen en ervaringen uit te wisselen.
Voor de scholen komt kwaliteit altijd op de eerste plaats, maar
dat gaat samen met aandacht voor cultuur. Het valt deelnemers
aan de ‘Londenreis’ op dat de houding ten opzichte van andere
culturen heel open is. Leerlingen worden gestimuleerd om de
eigen cultuur en taal vast te houden. Daarbij gaat het er niet eens
zozeer om het schoolpersoneel zo samen te stellen dat de leerlingen
zich kunnen identifi ceren. Het gaat vooral om die houding,
die uitdraagt dat andere culturen belangrijk zijn.
‘ Vermijd star omgaan met eigen taal en
cultuur. Kijk of een verzoek haalbaar
is binnen de visie en kom er dan aan
tegemoet.’
‘Voor ons was dat een eye-opener’, zegt Monique Leygraaf, lector
multireligiositeit aan de Hogeschool IPABO in Amsterdam. ‘Het
bevestigde mijn vermoedens dat aandacht voor eigen taal en cultuur
werkt. Ik had altijd al moeite met de starre manier waarop
daar in Nederland mee wordt omgegaan. Als ouders een behoefte
kenbaar maken die voortkomt uit hun cultuur of religie, dan
hebben we hier de neiging daar moreel over te oordelen. Maar
ik denk dat je daar niet spastisch over moet doen. Je moet kijken
naar wat haalbaar is binnen de gebruiken van de school en er dan
aan tegemoet komen. Dat zorgt voor ontspanning.’
Monique Leygraaf
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 35

Ter inspiratie en om haar studenten te leren met een andere blik
naar het onderwijs in Nederland te kijken, geeft Leygraaf ze via
workshops een inkijkje in het multiculturele onderwijs in Engeland.
Een fi lmpje van de BBC over de sfeer in zo’n school roept
altijd verbazing op. Ze zien het contrast en het maakt indruk om
te zien hoe het ook kan.
‘ Zie een multiculturele situatie niet als
synoniem voor een achterstandssituatie’.
Leygraaf voelt zich na de reis naar Londen zelf gesterkt. ‘Er is natuurlijk
altijd weerstand, maar ik kan deze visie wel op anderen
overdragen. Mijn aanbeveling is: maak een multiculturele situatie
niet tot synoniem voor een achterstandssituatie. Kijk niet
vanuit het perspectief van achterstand, maar zoek actief naar de
mogelijkheden en kansen. Zorg ervoor dat je het hoogst moge-
Freddy Weima
36 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector
lijke haalt uit allochtone leerlingen. En heb aandacht voor wat bij
hen thuis belangrijk is. Zo voorkom je dat kinderen thuis en op
school in twee werelden leven.’
NOODZAAK VAN EEN BREED PROGRAMMA
Een ander land met een geheel eigen verhaal over diversiteit is
Zuid-Afrika.‘Daar hebben ze de instroom verhoogd door quota
te hanteren’, vertelt Freddy Weima, directeur SBO en unitmanager
Arbeidsmarkt CAOP. ’Voor Nederland ben ik daar niet zo
voor, maar in Zuid-Afrika konden ze niet anders. Zij werden
daar veel harder geconfronteerd met de multiculturele realiteit.’
Dankzij de quota zijn de politiekorpsen nu voor 70 tot 80 procent
zwart. Tot 1994, het jaar van de eerste multiraciale parlementsverkiezingen
en het jaar dat Nelson Mandela president
werd, was de politie volledig blank. Zwarte leidinggevenden zijn
er minder, maar ze zijn er wel.
Weima is net terug van de door het CAOP georganiseerde
studiereis naar Zuid-Afrika, waaraan Nederlandse managers en
bestuurders van politie en onderwijs hebben deelgenomen. ‘We
hebben in Soweto een blanke sous-chef van het politiekorps
gesproken, die er voor 1994 ook al was en nu onder een zwarte
leidinggevende werkt. Hij accepteert gewoon dat de wereld
verandert. Dat vind ik een vorm van leiderschap.’
Het begrip diversiteit gaat verder dan man-vrouw of wit-zwart.
Het gaat om goed omgaan met verschillen. Mandela wist de verschillen
te waarderen en zich te verzoenen zonder de confrontatie
te zoeken met zijn voorgangers aan de macht. ‘Alle ingrediënten
voor een burgeroorlog waren aanwezig’, aldus Weima,
‘maar die is er niet gekomen. Het meest leerzaam voor ons was
hoe de samenleving gedwongen werd om te gaan met diversiteit.
Mandela heeft mensen geïnspireerd. Je ziet zijn houding terug bij
leidinggevenden. Voorbeelden zijn belangrijk.’
‘ Ik mis bij ons een breed programma om
te zoeken naar talent.’
Frontlijnprofessionals moeten een afspiegeling zijn van de samenleving,
vindt Weima, ‘We hebben heel goede,

inspirerende leraren ontmoet. We moeten in Nederland met veel
meer ambitie, ook op de lange termijn, talent spotten voor onderwijs,
politie en zorg. Dat talent moeten we goed opleiden met
aandacht voor diversiteit. Ik mis bij ons een breed programma
om te zoeken naar talent.’
Het dilemma van diversiteit versus kwaliteit speelt in Zuid-
Afrika ook, met name in het onderwijs. ‘De uitdaging daar is
voldoende gekwalifi ceerde leraren te verkrijgen. In Soweto zijn
wel zwarte docenten, maar een aantal is minder bekwaam. We
hebben een meisjesschool bezocht, een heel goede school, die
vroeger volkomen wit was en nu voor bijna de helft zwart. Het
personeel is nog behoorlijk blank, maar je ziet dat juist de zwarte
meisjes onvoldoende gekwalifi ceerd personeel niet accepteren.
Punt is ook dat mensen snel doorstromen naar ministeries of
andere functies. Ondanks de enorme stappen die er al zijn gezet
en de lessen die wij er kunnen leren, is het ook in Zuid-Afrika
niet één-twee-drie geregeld.’
Ook belangstelling voor een studiereis in of buiten Nederland?
Neem dan contact op met Kim Verver (k.verver@caop.nl).
HET AMERIKAANSE MOZAÏEKMODEL
Celebrating diversity, gebruik maken van de verschillen.
Dat is wat, volgens historicus en Amerika-deskundige
Willem Post, werkt in de VS. ‘Amerika is een immigratieland
bij uitstek en is ons ver vooruit. Het is ook
aantrekkelijk om naar Amerika te kijken omdat het land
zowel donkere als zeer goede periodes heeft gekend.
Het beeld van Amerika als melting pot, waar immigranten
en culturen opgaan in één volk, is onjuist. Je mag
daar juist je eigen identiteit behouden. Tegenover het
model van melting pot staat de multiculturele samenleving,
waarin ieder zich vasthoudt aan de eigen cultuur.
Het mozaïekmodel zit daar tussenin en daar geloof ik
heel erg in als middenweg.’
Als je samenwerkt in een organisatie, vooral in de
publieke sector, moet je je eerst bewust zijn van je maatschappelijke
verantwoordelijkheid, zegt Post. ‘Maar hoe
vertaal je dat naar de werkvloer? De kunst is om van een
groep een team te maken. Ik heb dat gezien in projecten
in bijvoorbeeld Detroit en Chicago, waar ze optimaal
gebruik maken van de verschillen en ieders sterke
kanten. Diversiteit niet alleen in naam, maar ook in
inhoud. Vergelijk het maar met een orkest van verschillende
instrumenten, waar de dirigent toch een eenheid
van maakt. Samen presteer je meer dan als eenling. Dat
zie je overal, in de politiek in het kabinet en ook in een
voetbalteam heb je vogels van diverse pluimage.’
Om van een groep een team te maken, zou je een keer in
de maand workshops kunnen houden met een drankje,
een hapje en een muziekje. Daar kan iemand een
presentatie houden van vijf minuten over bijvoorbeeld
eetgewoonten. De oudere, blanke Nederlander zou hier
nog het meest aan hebben, want die heeft met de erfenis
van de verzuiling soms nog een beperkte blik op de buitenwereld.
Liefst aan het eind van de dag onder werktijd,
zodat de werkgever deze ‘diversity workshops’
faciliteert. Met informele bijeenkomsten en oprechte
persoonlijke belangstelling smeed je een team aaneen.’
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 37

38 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

PRAKTISCHE INFORMATIE
Voor meer informatie verwijzen wij u naar de volgende websites:
Arbeidsmarktfondsen
A+O fonds Rijk www.aofondsrijk.nl
Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) www.onderwijsarbeidsmarkt.nl
Stichting Arbeidsmarkt Ziekenhuizen (StAZ) www.staz.nl
Culturele Diversiteit
Buro Balans www.buro-balans.nl
CAOP www.caop.nl/diversiteit
DIV-Management www.div-management.nl
Instituut voor Integratie en
Sociale Weerbaarheid (ISW) www.instituutisw.nl
Kantharos www.kantharos.com
Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) www.lecd.nl
Multicultureel Netwerk Rijksambtenaren www. multicultureelnetwerkrijksambtenaren.nl
TopFocus www.div-management.nl/topfocus
VBM Businessclub www.vbmbusinessclub.nl
Publieke sector
CAOP www.caop.nl
Het Expertise Centrum (HEC) www.hec.nl
Ministerie van Binnenlandse Zaken en www.minbzk.nl
Koninkrijksrelaties
Roc Mondriaan www.rocmondriaan.nl
Unie van Waterschappen www.uvw.nl
Vereniging van Nederlandse Gemeenten www.vng.nl
(VNG)
Diversiteit en leiderschap in de publieke sector 39

40 Diversiteit en leiderschap in de publieke sector

ISBN 978-90-75256-04-8
Samenstelling: Ans Compaijen, CAOP
Verslagteksten: Luutje Niemantsverdriet, Nijmegen
Vormgeving: Paul Pleijs, CAOP
Cartoons: Mark de Koning
Fotografi e: Yvonne de Blaauw, Chester Bouwman
Lay-out en druk: Drukkerij Jan van Gils
© 2010 CAOP, Den Haag

BEZOEKADRES Lange Voorhout 9-13, 2514 EA Den Haag
POSTADRES Postbus 556, 2501 CN Den Haag
TELEFOON 070 - 376 57 65
FAX 070 - 345 75 28
INTERNET www.caop.nl
E-MAIL info@caop.nl
MEER INFORMATIE
Voor verdere informatie over deze publicatie kunt u contact opnemen met Ray Ramnewash,
telefoon: 070-3765817, e-mail: r.ramnewash@caop.nl
vertrouwd
met arbeidszaken