Samenwerking tussen professionele en niet ... - Vastgoedkennis

Samenwerking tussen professionele
en niet-professionele partijen bij
locatieontwikkeling
Een verkennende studie naar succesfactoren voor
samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar
I r . L . B u u r
A m s t e r d a m S c h o o l o f R e a l E s t a t e
M R E 0 9 - 1 1 , o k t 2 0 1 1

Colofon
Titel: Samenwerking tussen professionele en niet-professionele partijen bij
locatieontwikkeling
Een verkennende studie naar succesfactoren voor samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar
Auteur: Mw. ir. L. E. Buur
Opleiding: Amsterdam School of Real Estate, Master of Real Estate
ASRE begeleider: Dhr. Prof. dr. E. F. Nozeman
Interne begeleider: Dhr. P. Pronk BSc MRE MRICS, Timpaan Hoofddorp BV
2 e beoordelaar: Dhr. G. J. Peek PhD MSc MRICS
Plaats en datum: Haarlem, 14 oktober 2011
Vertrouwelijkheid: Openbaar

‘Vertrouwen is het beste medicijn tegen complexiteit’
- Confucius –

Voorwoord
Binnen het werkveld van vastgoedontwikkeling vinden verschillende partijen elkaar steeds meer in
samenwerkingsverbanden; geen enkele organisatie kan in haar eentje de complexe vraagstukken van
deze tijd oplossen. Samenwerken is dus nodig maar zeker niet vanzelfsprekend. In de afgelopen jaren
heeft Timpaan bij verschillende projecten ervaring opgedaan in het samenwerken met particuliere
grondeigenaren bij locatieontwikkeling voor de markt. Deze ervaringen tonen aan dat, ondanks dat er een
overeenkomstig samenwerkingscontract aan ten grondslag ligt, de samenwerkingen heel verschillend en
vaak ook moeizaam verlopen.
In dit onderzoek wordt getracht inzicht te verkrijgen in de kritische factoren die bepalend zijn voor een
succesvolle samenwerking en op welke wijze deze succesfactoren vervolgens kunnen leiden tot een
advies voor samenwerken. Dit heeft geleid tot een protocol voor samenwerking.
Met deze scriptie wordt de tweejarige opleiding Master of Real Estate afgerond. Hierbij wil ik de directie
van Timpaan hartelijk danken voor de geboden mogelijkheid deze opleiding te volgen. Op diverse fronten
heb ik mijn kennis als ontwikkelaar kunnen versterken. Daarnaast wil ik alle collega ontwikkelaars
bedanken die enthousiast hebben meegewerkt aan de interviews. Ze waren, zonder uitzondering, allemaal
bereid om hun kostbare tijd vrij te maken om mee te werken aan dit onderzoek.
Mijn hartelijke dank gaat ook uit naar mijn begeleider, de heer Nozeman, voor zijn constructieve en nuttige
bijdrage aan de uitwerking van het onderzoek. Daarnaast medestudenten Eva en Steven voor de vele
gezellige en ook inspirerende schrijfsessies en de heerlijke lunches.
Ten slotte bedank ik mijn familie en vrienden die mij de afgelopen twee jaar hebben gesteund. Vooral
Michiel, zonder jouw geduld en steun was het niet gelukt om deze studie tot een succesvol einde te
brengen.
i

Inhoudsopgave
Samenvatting v
1 Inleiding 1
1.1 Aanleiding 1
1.2 Problematiek 2
1.3 Doelstelling en onderzoeksvragen 2
1.4 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie 4
1.5 Onderzoeksmethode 5
1.6 Afbakening en beperking onderzoek 6
1.7 Leeswijzer 6
2 Definitiekader – karakteristieken van de samenwerking 7
2.1 Samenwerken biedt meerwaarde 7
2.2 Motieven voor samenwerking ontwikkelaar en grondeigenaar 8
2.3 De partners 12
2.4 Het ontwikkelproces 15
2.5 Definitie van succesvolle samenwerking 20
2.6 Deelconclusie 22
3 Theoretisch kader - Factoren voor succes 23
3.1 Typen factoren 23
3.2 De fasen en factoren voor samenwerking 24
3.3 Factoren voor succes 27
3.4 Deelconclusie en hypothesen 35
4 De aanpak van het onderzoek 39
4.1 Kwalitatief onderzoek 39
4.2 Interviews experts 39
4.3 Interviews grondeigenaren 42
5 Toetsing van de verwachting 43
5.1 Meningen van de experts 43
5.2 Confrontatie – bijstelling van de hypothese 54
5.3 Deelconclusie 58
6 Reflectie 59
6.1 Analyse – samenwerken vraagt om een procesaanpak 59
6.2 Kansen voor de ontwikkelaar 61
7 Protocol voor samenwerken 63
7.1 Werking protocol 63
7.2 Het protocol 63
iii

8 Conclusies en aanbevelingen 69
Bijlagen:
8.1 Conclusie 69
8.2 Aanbevelingen 70
8.3 Evaluatie 71
Bijlage 1: Lijst met geïnterviewden experts en grondeigenaren
Bijlage 2: Interview experts, korte inleiding op onderzoek en hypothesen
Bijlage 3: Vragenlijst ten behoeve van interviews experts
Bijlage 4: Resultaten reacties van experts op de hypothese
iv

Samenvatting
Aanleiding onderzoek
In de afgelopen jaren heeft Timpaan bij verschillende projecten ervaring opgedaan in het samenwerken
met particuliere grondeigenaren bij locatieontwikkeling voor de markt. Ondanks dat de samenwerking voor
beide partijen van strategische waarde is en binnen de projectontwikkeling een aantrekkelijk project
oplevert is het ook een zeer complex gebleken samenwerking.
De samenwerkingspartners zijn in de kern wezenlijk andere partijen, met andere achtergronden en
competenties. De samenwerking van ontwikkelaar met een particuliere grondeigenaar kenmerkt zich als
een samenwerking tussen een professionele partij met een niet professionele partij. De grondeigenaar is
van origine agrariër, kweker of fabriekseigenaar en is weliswaar een professional in zijn eigen vakgebied
maar beschikt niet over projectontwikkelingsexpertise. De ontwikkelaar daarentegen is bij uitstek ervaren
in het ontwikkelen en realiseren van (woningbouw)projecten.
De partijen hebben ieder zo hun eigen beweegredenen om aan de samenwerking deel te nemen welke
onderling tegenstrijdig kunnen zijn. Daartegenover staat dat de partners tegelijkertijd van elkaar afhankelijk
zijn; ze hebben elkaar nodig om het project te kunnen realiseren. De complexiteit van de samenwerking is
inherent aan de verschillen in professionaliteit tussen de samenwerkingspartners.
De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritische succesfactoren die een
bepalende invloed hebben op het succes van de samenwerking. Het vergroten van kennis en verkrijgen
van inzicht in deze succesfactoren zullen een bijdrage leveren aan het verbeteren van de samenwerking
tussen een ontwikkelaar en grondeigenaar. Dit alles zal zorgdragen voor een beter beheersbaar project.
De centrale vraag binnen dit onderzoek luidt:
Wat zijn de kritische factoren die bepalend zijn voor een succesvolle samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar?
Het eindresultaat is een protocol voor samenwerking tussen professionele ontwikkelaar en grondeigenaar.
Dit protocol moet bijdragen aan de stuurbaarheid van de kritische factoren en leiden tot een succesvolle
samenwerking.
Motieven voor samenwerking
Projectontwikkelaar en grondeigenaar werken samen om meerwaarde te creëren binnen een project die
niet door de individuele partners kan worden bereikt. De ontwikkelaar wil zekerheid over een
ontwikkelpositie want een goede positie verzekert de ontwikkelaar van omzetpotentieel. De grondeigenaar
streeft naar een zo hoog mogelijke opbrengst voor zijn grond op een zo’n kort mogelijke termijn. De
samenwerking biedt voordelen maar is gelijktijdig ook complex. Het verschil in kennis en competenties
tussen de partners zorgt voor veel spanningen en conflicten binnen de samenwerking wat ten koste gaat
v

van een efficiënt proces en een effectief project. De samenstelling van de actoren is van grote invloed op
de cultuur en het functioneren van de organisatie en daarmee ook op het resultaat van een project. De
samenwerking vraagt van de ontwikkelaar echter een andere houding en manier van denken en handelen
dan bij een traditionele samenwerking.
Conflicten tussen de ontwikkelaar en grondeigenaar komen met name voor tijdens de ontwikkelingsfase
van een project, een fase waarin het project meer en meer gedefinieerd wordt, doelstellingen concreter
worden en de samenwerkingspartners over veel zaken zullen moeten besluiten. De conflicten hebben
voornamelijk betrekking op de financiën, kwaliteit en de planning. Voor een goede samenwerking zijn de
vijf beheersaspecten voor projectmanagement niet de juiste middelen voor het voorkomen van conflicten
en het beheren van de samenwerking. De vijf beheersaspecten helpen de ontwikkelaar de ontwikkeling te
beheren op het niveau van project maar niet op het niveau van de samenwerking.
In dit onderzoek wordt de omschrijving van succes vanuit het standpunt van de ontwikkelaar gebruikt om
te bepalen of een samenwerking succesvol is of niet. Een samenwerking is succesvol indien de doelen die
de partners vooraf hebben vastgesteld minimaal gerealiseerd worden, binnen de vooraf vastgestelde
randvoorwaarden. Deze doelen hebben betrekkingen op zowel het uiteindelijke product als op het proces.
Welke succesfactoren een bepalende invloed hebben op het succes van de samenwerking wordt onder
andere beschreven aan de hand van het theoretisch onderzoek. De resultaten uit de theorie worden
vervolgens getoetst in de praktijk.
De succesfactoren
In de literatuur is een aantal aanknopingspunten gevonden voor de factoren die van invloed zijn op het
succes van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. De analyse van de conflicten tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar heeft geleid tot een lijst van factoren die van bepalende invloed zijn op het
functioneren van de samenwerking. Zo wordt bijvoorbeeld aangetoond wat de relatie is tussen
belangentegenstellingen of vertrouwen en de kans op succes.
De succesfactoren voor samenwerking tussen professionele ontwikkelaar en grondeigenaar verschillen
niet van de succesfactoren die zijn benoemd voor samenwerkingen tussen twee professionals.
Samenwerkingsprocessen doorlopen namelijk min of meer vergelijkbare fasen en beschikken over een
aantal generieke kenmerken. Het verschil zit hem in de mate waarin factoren voorkomen en in welke mate
factoren bepalend of karakteristiek zijn voor de bepaalde samenwerking. Afhankelijk van het
samenwerkingsverband zijn specifieke kenmerken meer of minder te identificeren. Daarnaast vertonen de
factoren onderlinge samenhang, ze zijn in meer en mindere mate van elkaar afhankelijk.
Vanuit de praktijkervaring en op basis van de bestudeerde literatuur zijn de succesfactoren voor de
samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar geïdentificeerd. De samenwerking tussen
professionele ontwikkelaar en grondeigenaar blijkt met name te worden gekenmerkt door de factoren:
belangen, informatie (kennis), vertrouwen, emotie en verwachting.
vi

De hypothesen en reacties van de experts
De succesfactoren die zijn geformuleerd zijn kwantitatief moeilijk te onderzoeken, ze zijn nauwelijks
meetbaar. In dit onderzoek wordt daarom een meer kwalitatieve aanpak gevolgd. Op basis van de
gevonden succesfactoren zijn een aantal hypothesen geformuleerd. Deze hypothesen zijn voorgelegd aan
experts en door middel van interviews wordt getoetst of de gestelde verwachtingen over de
succesfactoren en hun voorkomen en de mate van invloed juist zijn.
Alle experts gaven aan de geschetste problematiek binnen de samenwerking te herkennen en
onderschrijven de hypothesen grotendeels. De vijf genoemde factoren dekken naar de mening van de
experts de succesfactoren voor samenwerking. De factoren ‘vertrouwen’ en vervolgens ‘verwachting’
werden daarbij als de twee belangrijkste factoren benoemd; de factoren met de meeste invloed op de
samenwerking. De factor ‘informatie’ kwam op de derde plaats. Gevolgd door de factor ‘belangen’. De
factor emotie had volgens de experts van de vijf factoren de minste invloed en komt daarmee op de laatste
plaats. Geconcludeerd wordt dat de factoren ‘vertrouwen, verwachting en emotie’ met name tijdens de
initiatieffase een bepalende rol spelen en de factoren ‘belangen en informatie’ met name tijdens de
ontwikkelingsfase van bepalende invloed zijn. De succesfactoren staan niet op zich zelf maar interacteren.
Het is daardoor ook niet altijd even duidelijk welke factor ten grondslag ligt aan een bepaald conflict. De
algemene visie van de experts is dat kritische factoren, de spelers, van grote invloed zijn op de
samenwerking maar dat de spelers direct beïnvloed worden door hun ‘omgeving’ en het ‘proces’. De
ontwikkelaar moet zich bewust zijn van zijn rol en zal zijn deskundigheid moeten tonen. De professionele
ontwikkelaar heeft de taak als zijnde de ‘deskundige’ om de grondeigenaar gedurende het proces zo
adequaat mogelijk van informatie te voorzien en zijn partner te wijzen op de mogelijke risico’s bij de
ontwikkeling. Binnen de samenwerking heeft de ontwikkelaar de rol van procesmanager.
De kritische succesfactoren
Geconcludeerd wordt dat de kritische factoren die bepalend zijn voor een succesvolle samenwerking
tussen ontwikkelaar en grondeigenaar, in volgorde van belangrijkheid, zijn: vertrouwen - verwachting -
informatie - belangen - emotie.
De kritische factoren zijn moeilijk te sturen maar ze hebben een bepalende invloed op de kans voor het
succes van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. Door het theoretisch onderzoek en
de expert interviews is duidelijk geworden dat deze kritische factoren op hun beurt sterk beïnvloed worden
door de noodzakelijke factoren - het proces - en de achtergrondvariabelen – de omgeving. De
achtergrondvariabelen (de omgeving) zijn niet beïnvloedbaar en er is door actoren niet op te sturen. De
noodzakelijke voorwaarden zijn daarentegen wel stuurbaar en vanwege hun mate van beïnvloedbaarheid
zijn ze ook bepalend voor het succes van de samenwerking maar garanderen het niet.
De kritische succesfactoren vragen om een procesaanpak. De gewenste strategieën voor stuurbaarheid
van de kritische succesfactoren moeten gezocht worden aan de kant van het proces. Een procesaanpak
draagt bij aan het succes van de samenwerking want in tegenstelling tot de kritische succesfactoren is het
proces namelijk wel stuurbaar en op zijn minst corrigeerbaar. De stuurbaarheid van het proces zorgt dat
de samenwerking minder afhankelijk wordt gemaakt van de kritische factoren, de spelers. Dat maakt de
spelers en het project beter te beheersen.
vii

Bij procesmatige factoren gaat het onder andere om het optuigen van een duidelijke organisatie
(personen, rolverdeling en regie) en een heldere strategie (het maken en borgen van heldere afspraken
over financiën, zeggenschap en besluitvorming).
Bij samenwerken krijg je als projectmanager te maken met het borgen van heldere afspraken (harde kant)
en anderzijds het creëren en handhaven van een goede relatie (zachte kant). De projectmanager wordt
ook procesmanager en dat vraagt andere competenties. Het gaat dan niet alleen om inhoudelijke
competenties maar ook om zijn of haar persoonlijke instelling en empatisch vermogen. De projectmanager
zal moeten beschikken over vaardigheden en instrumenten om als bemiddelaar op te treden. Niet elke
projectmanager is voor elke opgave even geschikt.
Het protocol voor samenwerken
Het protocol dient voornamelijk als hulpmiddel voor de ontwikkelaar en biedt richtlijnen voor hoe de
samenwerking moet worden vormgegeven en gemanaged. Het protocol houdt rekening met de specifieke
kenmerken van de samenwerkingspartners en is opgesteld aan de hand van de beheersaspecten voor
procesmanagement gecombineerd met de resultaten uit de theorie en het praktijkonderzoek. Dit protocol
moet bijdragen aan de stuurbaarheid van de kritische factoren en leiden tot een succesvolle
samenwerking. Het protocol staat beschreven in hoofdstuk 7.
viii

1 Inleiding
1.1 Aanleiding
Projectontwikkelaars zijn actief op de vastgoedmarkt en continu op zoek naar goede locaties voor
ontwikkeling. Het hebben van grondeigendom en de verwerving van nieuwe gronden spelen binnen de
projectontwikkeling dan ook een belangrijke rol. Het verkrijgen van een goede positie verzekert de
ontwikkelaar van omzetpotentieel. Private projectontwikkelaars gaan hier overigens verschillend mee om.
Er zijn ontwikkelaars, de vaak grotere partijen, die een lange traditie hebben van grondaankopen in
potentiële gebieden die in de toekomst in aanmerking kunnen komen voor bestemmingswijziging.
Voorbeelden van dit soort locaties zijn de groeikernen en de Vinexlocaties. Andere partijen, vaak de
kleinere ontwikkelaars, stellen uit het oogpunt van risicobeheersing en de cashflow de grondverwerving zo
lang mogelijk uit. Pas op het moment dat er meer zekerheid is over de mogelijke bestemmingswijziging en
de haalbaarheid van het initiatief wordt tot grondverwerving overgegaan (Nozeman, 2010, p 49).
Inmiddels is deze periode van groeikernen en Vinexlocaties voorbij. De woningmarkt veranderde de
afgelopen jaren sterk en ook de huidige economische crisis met lagere investeringsvolumes als gevolg en
de ruimteschaarste dwingen de projectontwikkelaars tot nadenken over de wijze waarop zij kunnen blijven
ontwikkelen.
Timpaan, in de afgelopen jaren gegroeid van een kleine tot middelgrote ontwikkelaar, is net als andere
ontwikkelaars op zoek gegaan naar een andere vorm van verwerving om te kunnen blijven concurreren op
de markt van grondposities. Want vooral voor de kleinere ontwikkelaars die landelijk minder
naamsbekendheid hebben, blijft het lastig om op de groslijst van een gemeente te komen voor de
ontwikkeling van nieuwe locaties. Daarnaast is de financiering van projecten lastiger geworden. Banken
zijn kritischer geworden, niet alleen voor de investerende partijen maar ook voor de consument. Het
gevolg is dat grootschalige voorinvesteringen voor locatieontwikkeling alleen nog sporadisch mogelijk zijn.
Een manier van verwerving van grondposities is het aangaan van een ontwikkelovereenkomst met een
particuliere grondeigenaar. Hierbij brengt de grondeigenaar zijn gronden risicodragend in en de
ontwikkelaar zijn deskundigheid.
In de afgelopen jaren heeft Timpaan bij verschillende projecten ervaring opgedaan in het samenwerken
met particuliere grondeigenaren bij locatieontwikkeling voor de markt. De samenwerking is geen doel op
zich maar een middel om meerwaarde te creëren. De partijen werken samen en dragen beide
verantwoordelijkheid voor de realisatie van de voorgenomen ontwikkeling met als doelstelling het creëren
van een zo’n optimaal mogelijk resultaat.
Ondanks dat de samenwerking voor beide partijen van strategische waarde is en binnen de
projectontwikkeling een aantrekkelijk project oplevert is het ook een zeer complex gebleken
samenwerking. De samenwerkingspartners zijn in de kern wezenlijk andere partijen, met andere
achtergronden en competenties. De grondeigenaar is van origine bijvoorbeeld agrariër, kweker of
1

fabriekseigenaar, die kennis heeft van ondernemen maar geen ervaring heeft met projectontwikkeling. De
ontwikkelaar daarentegen is bij uitstek ervaren in het ontwikkelen en realiseren van
(woningbouw)projecten. De partijen hebben ieder zo hun eigen belang en doelstelling bij de samenwerking
welke onderling tegenstrijdig kunnen zijn. Daartegenover staat dat de partners tegelijkertijd van elkaar
afhankelijk zijn, ze hebben elkaar nodig om het project te kunnen realiseren.
1.2 Problematiek
Het aantal samenwerkingen van Timpaan met een externe partner ten behoeve van een ontwikkeling van
een locatie neemt toe. De ervaring leert dat een aantal van dergelijke samenwerkingen niet altijd even
succesvol verloopt en geen bevredigend resultaat oplevert; zij resulteren veelal in onenigheid en strijd
hetgeen extra tijd en kosten tot gevolg heeft.
De reden hiervoor is dat de partners in de kern wezenlijk andere partijen zijn. Daarnaast is de
grondeigenaar zich vaak niet bewust van de risico’s waarmee een ontwikkelende partij geconfronteerd kan
worden tijdens de ontwikkeling van een project. Zijn perceptie van de risico’s verschilt van de
risicoperceptie van de ontwikkelaar. Het verschil in kennis over projectontwikkeling en het ontbreken van
kennis en inzicht in elkaars belangen, drijfveren en handelen zorgen voor spanningen binnen de
samenwerking. Deze spanningen leiden er toe dat partijen zich uiteindelijk meer op hun eigen plan gaan
richten in plaats van op het gezamenlijk resultaat (Verwey, 2004, p 45). Dit gedrag gaat ten koste van een
efficiënt proces en een effectief project.
Vaak blijkt dat de partners zich onvoldoende bewust zijn van dit verschil tussen de partners. De
ontwikkelaar benadert de samenwerking veelal als een samenwerking met een andere professionele partij
zoals een samenwerking met een overheid, corporatie, belegger of aannemer, waarbij de ontwikkelaar zijn
partner kan beschouwen als zijn evenknie. De samenwerkingsvorm, waarbij er wordt samengewerkt met
een grondeigenaar vraagt van de ontwikkelaar echter een andere houding en manier van denken en
handelen. De grondeigenaar beschikt namelijk niet over ontwikkelexpertise. De ontwikkelaar zal zich meer
moeten gaan verdiepen in zijn samenwerkingspartner en het samenwerkingsproces.
1.3 Doelstelling en onderzoeksvragen
Ervaring leert dat de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar complex is. Maar omdat de
samenwerking ondanks haar complexiteit wel aantrekkelijke projecten kan opleveren zijn partijen erbij
gebaat deze samenwerking voort te zetten en daarbij te blijven streven naar verbetering van het
samenwerkingsproces. Om de samenwerking te kunnen verbeteren dienen partijen zich de vraag te
stellen ‘waarom’ de samenwerking complex is of ‘wat’ de samenwerking complex maakt. Of anders
gezegd, partijen dienen te onderzoeken wat de factoren zijn die van invloed zijn op de efficiëntie en de
effectiviteit van de samenwerking. Voor een positieve sturing van het samenwerkingsproces is inzicht in de
factoren, die het falen of succes van de samenwerking bepalen, noodzakelijk.
De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritische succesfactoren die een
bepalende invloed hebben op het succes van de samenwerking. Het vergroten van kennis en verkrijgen
van inzicht in deze succesfactoren zullen een bijdrage leveren aan het verbeteren van de samenwerking
2

tussen een ontwikkelaar en een particuliere grondeigenaar. Dit alles zal zorgdragen voor een beter
beheersbaar project.
Het beoogde eindproduct is een protocol dat de ontwikkelaar helpt haar positie binnen de samenwerking
te versterken en zodoende het ontwikkelproces beter vorm te geven en op resultaat te kunnen sturen. Het
doel is het rendement en risico beter te kunnen beheersen.
De centrale vraag komt voort uit de doelstelling en luidt:
Wat zijn de kritische factoren die bepalend zijn voor een succesvolle samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar?
Met ‘kritische factoren’ worden bedoeld die factoren die van invloed zijn op de wijze van samenwerking;
Met ‘bepalend’ wordt bedoeld die factoren die van beslissend belang zijn voor het al dan niet behalen van
succes en slagen van de samenwerking;
Met ‘succesvol’ wordt bedoeld dat de doelstellingen die de partijen bij aanvang van het project hebben
opgesteld gehaald worden.
Om de centrale vraag te beantwoorden dienen de volgende sub-vragen te worden beantwoord:
Definitiekader – hoofdstuk 2
1. Wat zijn de redenen voor de projectontwikkelaar en particuliere grondeigenaar om als partners te
gaan samenwerken?
2. Wat zijn de specifieke kenmerken van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar
en waarin is deze vorm te onderscheiden van andere vormen van samenwerking?
3. Op welke momenten gedurende het ontwikkeltraject komen conflicten regelmatig voor? Waar
hebben deze conflicten betrekking op?
4. Wat is vanuit het gezichtspunt van de ontwikkelaar een succesvolle samenwerking?
Theoretische kader – hoofdstuk 3
5. Hoe is het verloop van de samenwerking en welke factoren zijn te onderscheiden die het succes
of falen van een samenwerking beïnvloeden? Kunnen uit de literatuur factoren worden afgeleid
die bepalend zijn voor het ontstaan van de conflicten?
6. Verschillen de factoren met die van een samenwerking tussen professionele evenknieën?
Praktijkonderzoek en waarneming – hoofdstuk 4, 5 en 6
7. Herkennen de experts de in de literatuur gevonden factoren ook in de praktijk?
8. Wegen alle factoren even zwaar? Welke factoren zijn dominant aanwezig en daardoor meer
bepalend voor het succes van de samenwerking?
9. Hoe verhouden de resultaten van het praktijkonderzoek zich met het theoretisch kader
betreffende de kritische factoren voor samenwerking?
3

Conclusie en aanbeveling – hoofdstuk 7 en 8
10. Hoe leiden de gevonden succesfactoren tot een advies voor een succesvolle samenwerking?
11. Verklaren de reacties van de experts de successen en tegenvallers binnen de samenwerking?
1.4 Maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie
De woningmarkt in Nederland heeft nog steeds te maken met een kwantitatief en kwalitatief tekort aan
woningen. Dat betekent dat er nog steeds vraag blijft naar het toevoegen van nieuwe woningen aan het
totale woningbezit. Daarnaast dwingt de demografische krimp, welke voornamelijk merkbaar is op de
lokale en regionale woningmarkt, en de groeiende belangstelling van zowel overheid als consument voor
de bewoonbaarheid van het land en de bescherming en verbetering van het leefmilieu tot
kwaliteitsverbetering van de woningvoorraad (Nozeman, 2010, p17). Ontwikkelaars dienen hierop in te
spelen door te blijven ontwikkelen en herontwikkelen van de ruimte.
De afgelopen jaren kon projectontwikkeling plaatsvinden bij een aantrekkelijke economische groei,
gemakkelijke financiering en een voorspoedige afzet van producten. Maar de verwachting over ruimte,
bevolking, economie, samenleving en openbaar bestuur zijn de laatste jaren duidelijk veranderd.
Projectontwikkeling wordt er niet eenvoudiger op. Het speelveld verandert voortdurend, de regelgeving
wordt complexer, beschikbaarheid van kapitaal is niet langer vanzelfsprekend en de concurrentie neemt
toe (Nozeman, 2010, p 461). De risico’s zullen toenemen en dat vraagt naast kennis en inzicht ook om
creativiteit, managementkwaliteiten en financiële slagkracht. De ontwikkelaars worden gedwongen tot
nadenken over andere wijzen van ontwikkelen om de bedrijfscontinuïteit te kunnen waarborgen.
Het aangaan van een samenwerkingsovereenkomst met een particuliere grondeigenaar en het daarmee
vroegtijdig beschikken over strategische grondposities verzekert de ontwikkelaar van omzetpotentieel en
bedrijfscontinuïteit. Ondanks de complexiteit van de samenwerking is de verwachting, vanwege de betere
beheersing van risico’s op de niveaus van planontwikkeling- en de grondexploitatie, dat dergelijke
samenwerkingen met particuliere grondeigenaren steeds vaker voorkomen. Tegen deze achtergrond
bestaat dan ook bij ontwikkelaars de behoefte aan het verkrijgen van meer kennis en inzicht in dergelijke
samenwerkingen.
Naast de maatschappelijke en commerciële bijdrage zal dit onderzoek ook een bijdrage leveren aan de
wetenschappelijke literatuur. De huidige literatuur biedt ruime informatie over samenwerking in het
algemeen, hun spelers en het proces, maar biedt nog zeer weinig informatie omtrent een samenwerking
waarbij een ontwikkelaar (professional) en een grondeigenaar (niet-professional) samenwerken bij het
ontwikkelen van een project. Dit onderzoek beoogt bij te dragen aan de theorievorming over de kritische
factoren voor een dergelijke samenwerking. De factoren voor succes zullen door middel van
literatuuronderzoek en aan de hand van interviews met experts worden bepaald. Op deze wijze wordt
praktijkkennis gekoppeld en getoetst aan bestaande wetenschappelijke theoretische modellen. Dit protocol
voor samenwerking vormt een toevoeging aan de bestaande literatuur en de praktijk.
4

1.5 Onderzoeksmethode
Bij de analyse van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van literatuuronderzoek en interviews met
vastgoedexperts en kwalificeert zich hierdoor als een kwalitatief en empirisch uitgevoerd onderzoek.
(Baarda, De Goede en Teunissen, 2009). Dit onderzoek zal een aantal verschillende fasen doorlopen (De
Groot, 1981). De eerste fase bestaat uit een beschrijvend onderzoek. In deze fase wordt aan de hand van
(eigen) praktijkervaringen een beschrijving gegeven (observatie) van de problematiek bij de samenwerking
tussen de partners. Hier wordt een definitiekader neergezet. De volgende fase bestaat uit een verkennend
onderzoek waarbij aan de hand van de behandeling van de theorie wordt gezocht naar een verklaring voor
de geschetste problematiek. Het verkennend onderzoek sluit af met het formuleren van een lijst met
mogelijke kritische factoren die bepalend zijn voor een succesvolle samenwerking. Aan de hand van deze
factoren wordt vervolgens een aantal stellingen, de hypotheses, geformuleerd welke in de laatste fase van
het onderzoek, het toetsend onderzoek, worden geverifieerd aan de hand van interviews. Aan experts
wordt gevraagd te reageren op de hypothesen en de factoren een weging mee te geven voor de mate van
invloed. In deze fase vindt de toetsing plaats of de theorie door waarnemingen in de werkelijkheid wordt
ondersteund. Deze fase is er op gericht om meer zekerheid te verkrijgen over de juistheid van de
succesfactoren en welke van deze factoren ook echt bepalend zijn. Ten slotte zal het onderzoek
afgesloten worden met het formuleren van een protocol voor de samenwerking.
Op basis van de literatuurstudie en de uitkomsten van de interviews worden conclusies getrokken over de
succesfactoren bij samenwerking. In de onderstaande figuur is de aanpak van het onderzoek schematisch
weergegeven.
Observatie
(praktijkervaring)
Praktijkkader
bouwsteen
Theoretisch kader
(Literatuuronderzoek)
Analyse en beoordeling
praktijk - theorie
Figuur 1.1: Schematische weergave onderzoeksmethode
5
Bepalen
succesfactoren
(verwachting)
Toetsing
succesfactoren
(interviews)
Conclusies en
aanbevelingen
(protocol)

1.6 Afbakening en beperking onderzoek
Het onderzoek legt zich specifiek toe op een samenwerking waarbij een ontwikkelaar samenwerkt met een
particuliere grondeigenaar. De ontwikkelaar is de ‘professional’. De grondeigenaar wordt in dit onderzoek
beschouwd als de ‘niet professional’. Hij is weliswaar een professional op zijn eigen vakgebied maar is
geen professional op het gebied van projectontwikkeling. Er wordt in dit onderzoek dus enkel ingegaan op
de specifieke factoren bij een samenwerking tussen een expert (professional) en een grondeigenaar (niet
professional).
Bij dit onderzoek worden de belangen van de ontwikkelaar in ogenschouw genomen. De ontwikkelaar is er
het meest bij gebaat en zal in tegenstelling tot de grondeigenaar de samenwerking vaker meemaken. De
ontwikkelaar heeft daardoor de behoefte en de wil om de samenwerkingsprocessen te verbeteren.
De partnerkeuze, de keuze voor de grondeigenaar, valt buiten dit onderzoek. Hoewel de partner wel van
invloed is op het verloop van de samenwerking wordt er voor gekozen hier binnen dit onderzoek niet op in
te gaan om de volgende redenen. De partner wordt vaak in de samenwerking betrokken vanwege zijn
positie in het gebied en niet zozeer vanwege zijn toegevoegde waarde in de samenwerking. De partner is
voor de ontwikkelaar niet de doorslaggevende factor bij zijn keuze voor een potentiële ontwikkellocatie.
De locatie zelf en de beoogde ontwikkeling geven de doorslag.
De onderzoeksmethode van het houden van interviews heeft wel een aantal beperkingen. Het is maar de
vraag of geïnterviewden, vanuit strategische of tactische overwegingen, volledig open durven en kunnen
zijn. Strikt vertrouwelijke informatie zal niet worden gedeeld of de informatie zal op andere wijze worden
verwoord. Daarnaast zal de informatie nooit helemaal objectief zijn, door de persoonlijke ervaringen zal de
informatie gekleurd kunnen zijn.
1.7 Leeswijzer
In hoofdstuk 1 van dit rapport is de aanleiding voor het onderzoek en de onderzoeksdoelstelling verwoord.
Hoofdstuk 2 geeft een beschrijving de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar en haar
specifieke kenmerken. In hoofdstuk 3 wordt aan de hand van de theorie gezocht naar een verklaring voor
het ontstaan van conflicten binnen de samenwerking. Het hoofdstuk besluit met een selectie van factoren
waarvan verwacht wordt dat zij van invloed zijn op het functioneren van de samenwerking en het succes
van de samenwerking bepalen. Hoofdstuk 4 beschrijft de aanpak van het kwalitatieve onderzoek en de
operationalisatie van de interviews. Hoofdstuk 5 beschrijft de reacties van de geïnterviewde experts ten
aanzien van de geformuleerde succesfactoren uit hoofdstuk 3 en worden de succesfactoren zoals zij
gevonden zijn in de theorie waar nodig aangepast en aangevuld. In hoofdstuk 6 volgt aan de hand van de
resultaten uit de theorie en de reacties van de geïnterviewde experts een reflectie op de gevonden
resultaten. Hoofdstuk 7 bevat het protocol voor samenwerking. In hoofdstuk 8 worden de resultaten uit het
onderzoek geïnterpreteerd en worden conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan voor verder
onderzoek.
6

2 Definitiekader – karakteristieken van de samenwerking
2.1 Samenwerken biedt meerwaarde
De markt en de ruimtelijke ontwikkeling is de afgelopen jaren sterk veranderd. Als gevolg van
schaalvergroting en het integrale, gebiedsgerichte karakter van nieuwe ontwikkelingen zijn er steeds meer
partijen waar de ontwikkelaar mee te maken krijgt. Vanuit deze toegenomen complexiteit is samenwerking
voor de ontwikkelaar van grote strategische waarde gebleken. Samenwerking is geen doel op zich, er
moet een reden voor zijn. Over het algemeen kunnen deze redenen of motieven voor samenwerking als
volgt worden ingedeeld (VROM, 2008, p4).
Inhoudelijke motieven:
Samenwerking kan tot een integraal resultaat met meerwaarde leiden. Zo is bijvoorbeeld een duurzame
verbetering van een wijk alleen realiseerbaar door een gelijktijdige aanpak van de woningen, de openbare
ruimte en de sociaaleconomische structuur in de buurt. Bij gezamenlijke planvorming kan gebruik worden
gemaakt van de expertise en de kennis van de verschillende betrokken partijen. Het benutten van elkaars
kennis kan ook leiden tot een efficiënter proces en zodoende betere resultaten.
Financiële motieven:
Samenwerking kan leiden tot een betere verdeling van kosten en baten. Partijen kunnen gezamenlijk
kapitaal inbrengen en daarmee ieder een deel van de opgave financieren en risico’s verdelen. Risico’s
kunnen worden neergelegd bij de partij die het beste in staat is deze te beheersen. Ook is het mogelijk om
rendabele en onrendabele onderdelen van een plan te verevenen. Samenwerking zorgt daarmee voor een
lager risicoprofiel.
Procesmatige motieven:
Een procesmatig motief voor samenwerking is uitvoeringszekerheid. Doordat de deelnemende partijen
zich voor de duur van de samenwerking vastleggen, stijgt de kans dat een project wordt gerealiseerd.
Partijen verbinden zich daarmee aan het project en kunnen minder gemakkelijk op gemaakte afspraken
terugkomen. Daarnaast zorgt zeggenschap ook voor betrokkenheid en draagvlak voor de ontwikkeling.
De professionele ontwikkelaar heeft ruime ervaring in samenwerking met verschillende partijen zoals de
overheid (gemeenten), woningcorporaties, ontwikkelende aannemers, institutionele beleggers en andere
zelfstandige ontwikkelaars. Hiervoor bestaan inmiddels verschillende vormen van samenwerking zoals de
traditionele samenwerkingsovereenkomst tussen twee ontwikkelaars, een bouwteamovereenkomst tussen
een ontwikkelaar en een aannemer of een bouwclaim-, joint venture- of concessieovereenkomst tussen
overheid en ontwikkelaar. De samenwerkingen zijn of privaat-private samenwerkingen of publiek-private
samenwerkingen en worden gekenmerkt doordat er twee ‘professionele’ partijen, elkaars gelijke in kennis
en bekwaamheid, met elkaar samenwerken.
De samenwerking van ontwikkelaar met een particuliere grondeigenaar is een samenwerking van heel
andere orde: het ontbreken van kennis en inzicht in het ontwikkelproces bij de grondeigenaar maakt de
7

samenwerking extra complex. Toch zien ontwikkelaar en grondeigenaar redenen voor samenwerking.
Deze redenen om samen te werken tussen ontwikkelaar en grondeigenaar en de complexiteit van de
partners en het proces worden in dit hoofdstuk verder uiteengezet.
2.2 Motieven voor samenwerking ontwikkelaar en grondeigenaar
Ondanks de verschillen tussen partijen en de mogelijk tegengestelde doelen en belangen zijn beide
partijen er van overtuigd dat er een bepaalde problematiek bestaat die alleen opgelost kan worden door
samen te werken. Partijen streven naar samenwerking om meerwaarde te creëren binnen een project die
niet door de individuele actoren kan worden bereikt.
Voor de ontwikkelaar is het van groot belang dat hij kan anticiperen op de grondverwerving. De
beschikkingsbevoegdheid over de grond, het verkrijgen van een positie, is van groot belang voor het
verkrijgen van omzetpotentieel en het vergroten van de portefeuille. Grondeigendom is dus een
voorwaarde. Uit het oogpunt van risicobeheersing en de cashflow stelt de ontwikkelaar de
grondverwerving liefst zo lang mogelijk uit, op voorwaarde dat hij wel de zekerheid heeft dat hij zal kunnen
verwerven. Pas op het moment dat er voldoende zekerheid is over de bestemmingswijziging en de
haalbaarheid van het initiatief wordt er tot de grondverwerving overgegaan. De grondkosten maken
namelijk een belangrijk deel uit van de totale investeringen. Het aandeel grondkosten in de totale
stichtingskosten van een project varieert afhankelijk van de locatie en de markt en bedraagt gemiddeld
tussen de 15%-25% (eigen ervaring) van de totale stichtingskosten. De prijs van de grond wordt
gerelateerd aan de schaarste en de bebouwingsmogelijkheden. Uit oogpunt van risicobeheersing
(neergaande conjunctuur, medewerking bij bestemmingswijziging, mate van bodemvervuiling) streeft de
ontwikkelaar er naar de waarde de grond en de koopprijs zo laat mogelijk vast te stellen.
Niet zelden heeft de grondeigenaar een ander belang. De grondeigenaar is gebaat bij een koper voor zijn
grond en een zo hoog mogelijke grondopbrengst vanwege aanstaand pensioen of voortzetting van zijn
bedrijf elders. Een (te) lage grondprijs kan zorgen voor een snelle afzet maar dan levert de grond minder
op dan het wellicht waard is. Bij een te hoge vraagprijs voor de grond loopt de grondeigenaar het risico dat
er helemaal geen grondtransactie zal plaatsvinden.
De samenwerkingsovereenkomst tussen ontwikkelaar en grondeigenaar kan hierbij uitkomst bieden. De
samenwerkingsovereenkomst legt bijvoorbeeld vast dat partijen zich gezamenlijk gaan inspannen om
(her)ontwikkeling van de percelen mogelijk te maken waarbij de grondoverdracht en -opbrengst onder
gezamenlijk financieel risico van de contractpartijen plaatsvindt. Op dat moment is nog niet definitief
bekend wat de financiële haalbaarheid is en het rendement van de beoogde ontwikkeling. Onderdeel van
de samenwerkingsovereenkomst is de koopovereenkomst voor de grond. Daarin kunnen de partners een
minimale grondwaarde vast stellen en pas bij zekerheid over de bestemmingswijziging en de haalbaarheid
van de planontwikkeling zal tot de grondoverdracht worden overgegaan.
De samenwerkingsovereenkomst is een vorm van hoe de samenwerking tussen een ontwikkelaar en
grondeigenaar kan worden georganiseerd. Vanzelfsprekend zijn er meerdere samenwerkingsvarianten
mogelijk; de ontwikkelaar en grondeigenaar kunnen bij iedere specifieke ontwikkeling voor een gepast
model kiezen. Het gekozen model is afhankelijk van het eigen bedrijfsprofiel, marktomstandigheden,
financiële positie van de partners, zeggenschap en de inschatting van de projectrisico’s.
8

Het vroegtijdig vastleggen van de grondverwerving geeft de ontwikkelaar een voorsprong op andere
geïnteresseerde partijen en biedt meer grip op de grondprijs. Speculerend aankopen door andere partijen
en daarmee mogelijke prijsopdrijvingen worden zo voorkomen (Hobma, 2004, p26). Ook gezien de
ruimteschaarste, de snel veranderende woningmarkt en het huidig economisch tij biedt deze wijze van
grondverwerving de ontwikkelaar meer financiële ruimte en flexibiliteit in de planvorming. Daarnaast kan
de kennis van de grondeigenaar over de locatie en van het lokale politiekklimaat van toegevoegde waarde
zijn voor de ontwikkelaar.
Ook de grondeigenaar heeft belang bij de samenwerking. Door participatie in de ontwikkeling kan de
grondeigenaar invloed uitoefenen op het te realiseren product en de geïnvesteerde kosten en sturen op
een eventuele waardegroei van de ontwikkeling. Deze waardegroei komt vervolgens tot uitdrukking in een
hoger rendement op de grond. Daarnaast kan de grondeigenaar gedurende het ontwikkelingsproces zijn
belang bij de grond vasthouden. Doordat de gronden niet direct worden overgedragen kan de
grondeigenaar gedurende de periode van voorbereiding zijn bedrijfsvoering blijven voortzetten. De
samenwerking biedt zodoende voor beide partners voordelen.
Bij vastgoedprojecten worden de totale investeringskosten als volgt onderverdeeld. Afhankelijk van het
type vastgoed (woningbouw, kantoren, bedrijfsruimte etc), de locatie en de kwaliteit kunnen er verschillen
ontstaan in de kostenverdeling.
Totale investeringskosten 100%
Grondkosten 15 % - 25 %
Bouwkosten grond 15 % - 20%
Bouwkosten opstallen 40% - 50%
Bijkomende kosten 10% -15%
Financieringskosten 5%
Winst 5% - 10%
Figuur 2.1: Overzicht investeringskosten vastgoedontwikkeling (eigen bewerking)
In de onderstaande figuren worden verschillende methoden voor de bepaling van de grondwaarde
(grondkosten) weergegeven.
9

Investeringskosten
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Grondwaarde traditioneel
0%
Initiatief Ontw ikkeling Realisatie Oplevering
Fasen
Figuur 2.2 Methoden voor grondwaardebepaling – traditioneel (eigen bewerking).
10
Winst
Bijkomende + financieringskosten
Bouwkosten grond+opstal
Grondkosten
Het 1 e model is volgens het traditionele model van residuele grondwaardebepaling. De waarde van de
grond wordt aan het begin van het project vastgesteld op basis van het te verwachte bouwprogramma, de
investeringskosten en de opbrengsten. De grondprijs wordt gedurende het ontwikkelingstraject niet meer
aangepast. De residuele grondwaarde is het verschil tussen de totale opbrengstwaarde van de te
realiseren opstallen minus de totale kosten om deze opstallen te realiseren. Voor dit model zal niet
gekozen worden bij de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. Deze methode houdt
namelijk geen rekening met een eventueel te realiseren stijging van de grondwaarde gedurende de
ontwikkeling en is om die reden niet interessant voor de grondeigenaar. Ook voor de ontwikkelaar is deze
methode niet interessant; de residuele grondwaardeberekening waarbij vaste afspraken worden gemaakt
over de grondprijs en de afnamedatum leiden tot grote risico’s zodra blijkt dat de ontwikkelaar de
grondwaarde bij aanvang van het project te hoog heeft ingeschat.
Investeringskosten
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Grondwaarde stijging
0%
Initiatief Ontw ikkeling Realisatie Oplevering
Fasen
Figuur 2.3 Methoden voor grondwaardebepaling – waardegroei (eigen bewerking).
Winst
Bijkomende + financieringskosten
Bouwkosten grond+opstal
Grondkosten

Het 2 e model laat de methode zien van een grondwaardebepaling op basis van een vaste minimale
grondprijs gecombineerd met een index. Gedurende het ontwikkelproces, op momenten dat er meer
zekerheid komt over de haalbaarheid van het project, wordt de minimale grondprijs met een bepaalde
waarde naar boven toe bijgesteld. Deze waardegroei wordt bepaald aan de hand van een index of door
een vast bedrag, afhankelijk wat partners met elkaar afspreken. Deze momenten zijn gekoppeld aan
mijlpalen, bijvoorbeeld bij het verkrijgen van een bestemmingswijziging, start verkoop of start bouw. Het
moment van betaling wordt gekoppeld aan deze mijlpalen. Hierbij wordt vaak een gescheiden grond- en
opstalexploitatie toegepast. Door de grondexploitatie en de opstalexploitatie van elkaar te scheiden
worden de risico’s op de grondexploitatie gematigd. De grondeigenaar en ontwikkelaar werken dan alleen
samen met betrekking tot de grondexploitatie. Indien de grondeigenaar en de eindgebruiker tot dezelfde
partij behoren heeft de samenwerking vaak betrekking op zowel de grond- als op de opstalexploitatie.
Investeringskosten
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
Grondwaarde surplus
0%
Initiatief Ontw ikkeling Realisatie Oplevering
Fasen
11
Surplus (residueel resultaat)
Winst
Bijkomende + financieringskosten
Bouwkosten grond +opstal
Grondkosten
Figuur 2.4 Methoden voor grondwaardebepaling – grondwaarde surplus (eigen bewerking).
Het 3 e model laat de methode zien van een grondwaardebepaling op basis van een vaste minimale
grondprijs gecombineerd met een nabetaling op de grond bij gereedkomen van het project. De minimale
grondprijs is residueel bepaald. De nabetaling bestaat uit een deling van het projectresultaat (residuele
winst) waarvoor partijen een verdeelsleutel zijn overeengekomen. Deze resultaatsdeling is voor de
grondeigenaar het surplus op de grondwaarde. Voor de ontwikkelaar komt deze resultaatsdeling bovenop
de vooraf bepaalde minimale winst. Bij deze methode worden de grond- en opstalexploitatie
gecombineerd toegepast en wordt de uiteindelijk grondprijs mede bepaald door de opbrengsten uit de
projectontwikkelingsfase. Het grote verschil van methode 3 ten opzichte van methode 2 is dat de
grondeigenaar bij methode 3, naast de risico’s bij de grondexploitatie ook deelt in de opwaartse maar ook
de neerwaartse risico’s van de opstalexploitatie.
De grondeigenaar zal bij toepassing van methode 2 en 3 de ontwikkelaar gedurende de samenwerking
scherp houden en zal invloed blijven uitoefenen op het te realiseren programma, de geïnvesteerde kosten
en daarmee de verwachte opbrengsten. Naast deze drie methoden zijn er meer afgeleide varianten te
bedenken.

2.3 De partners
De partner is een actor die op eigen kracht binnen de samenwerking opereert. De samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar is gebaseerd is op ‘expertise’ enerzijds en ‘eigendom’ anderzijds. Het
betreft een twee-partijen overeenkomst.
2.3.1 De actoren
De actoren kunnen als volgt worden gedefinieerd.
Projectontwikkelaar
Een projectontwikkelaar is iemand die, vanuit zijn expertise, voor eigen rekening en risico investeert in de
ontwikkeling en realisatie van vastgoedprojecten voor de markt. Dat kunnen zijn woningen, kantoren,
winkels, recreatief vastgoed of een combinatie daarvan. De projectontwikkelaar wordt afgerekend op het
rendement dat hij behaalt door het vastgoed na het gereed komen van het project te verkopen. Deze winst
uit het ontwikkelingswerk gaat naar de private onderneming en blijft niet automatisch in het gebied. Deze
winst is noodzakelijk voor de bedrijfcontinuïteit van de onderneming (Kazemi, Gruis, De Zeeuw, 2009,
p16).
Er laten zich verschillende soorten projectontwikkelaars onderscheiden (Nozeman, 2010, p 24). De eerste
groep betreft de zelfstandige ontwikkelaars. Dit is veruit de grootste groep, maar het zijn vooral kleine tot
zeer kleine bedrijven. De tweede groep betreft de ontwikkelende aannemers. Zij hebben een stevige
binding met het bouwproces omdat zij ontwikkelde bouwer zijn of deel uitmaken van een bouwconcern. De
derde groep betreft ontwikkelaars die gelieerd zijn aan institutionele beleggers (Amvest, Bouwinvest). Zij
ontwikkelen primair voor de eigen vastgoedportefeuille. Door het zelf ontwikkelen van vastgoed trachten zij
meer vat te houden op nieuw te verwerven vastgoed. De vierde groep bestaat uit ontwikkelaars die zijn
voortgekomen uit financiële instellingen (ING Real Estate, Bouwfonds, ASR Vastgoed). Naast deze
groepen kunnen we nog onderscheiden de fee-ontwikkelaar, de gedelegeerd ontwikkelaar en de
projectmanagementorganisaties. Deze ontwikkelaars realiseren projecten in opdracht van een
opdrachtgever tegen een vooraf bepaalde vergoeding en risico.
Grondeigenaar
De grondeigenaar is van origine bijvoorbeeld agrariër, kweker of fabriekseigenaar en heeft voor zijn
bedrijfsvoering grond in eigendom. Zijn grond is gelegen in een gebied dat volgens de ruimtelijk plannen
van de overheid op termijn in aanmerking kan komen voor bestemmingswijziging en wordt daardoor een
potentiële ontwikkellocatie waar een waardegroei gerealiseerd kan worden. Een naderend einde van zijn
bedrijfsvoering vanwege bijvoorbeeld een noodzakelijke bedrijfsverplaatsing of aanstaand pensioen maakt
de grondeigenaar bereid om zijn gronden aan een ontwikkelaar te verkopen. Er zijn ook grondeigenaren
die na realisatie van de vastgoedontwikkeling eigenaar van de grond blijven, omdat ze ook de
eindgebruiker van het vastgoed zijn. Voor beide situaties geldt: de grondeigenaar is weliswaar een
professional in zijn eigen vakgebied maar beschikt niet over projectontwikkelingsexpertise; hij is geen
vastgoedprofessional.
12

2.3.2 Relevante verschillen tussen ontwikkelaar en grondeigenaar
De samenwerkingspartners kennen echter veel onderlinge verschillen en deze verschillen zijn relevant
voor de wijze waarop ontwikkelaar en grondeigenaar samenwerken. Iedere partner beschikt over zijn of
haar eigen competenties, waarden en normen. Deze waarden en normen bepalen het denken, gedrag en
de emoties met als gevolg daarvan de processen binnen de samenwerking. De samenstelling van de
actoren is dus van grote invloed op de cultuur en het functioneren van de samenwerking (Versnel,
Koppenol, 2005, p 77).
De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt met name gekenmerkt wordt door:
o Verschil in professionaliteit.
De ontwikkelaar heeft de rol van professionele opdrachtgever met een visie op de opgave. De
ontwikkelaar gaat beroepsmatig te werk en zal deskundig en op een kwalitatief goede manier zijn functie
uitoefenen (Nozeman, 2010, p33). De ontwikkelaar doorziet de complexiteit van het ontwikkelproces en
weet wanneer er specialisten moeten worden ingeschakeld; de ontwikkelaar is gewend aan een brede
opdrachtgeversrol.
De grondeigenaar is geen beroepskracht binnen de projectontwikkeling. De grondeigenaar is aan de
samenwerking gebonden vanwege zijn eigendomssituatie.
o Verschil in organisatie
De projectontwikkelaar maakt onderdeel uit van een onderneming, een organisatie. Deze organisatie
bestaat uit meerdere personen met ieder zijn eigen functie en verantwoordelijkheden. Samen dragen ze
verantwoordelijkheid voor het te realiseren project.
De grondeigenaar daarentegen staat er vaak alleen voor. De grondeigenaar zal zijn verantwoordelijkheid
voor de risico’s, zijn overwegingen en de besluiten die hij neemt doorgaans alleen moeten dragen.
o Verschil in competentie (kennis, ervaring, taal)
De ontwikkelaar kent de markt; hij is in staat om de vraag naar vastgoed in kwantitatieve en kwalitatieve
zin op te sporen. Hij heeft de creativiteit om die marktkennis en de vraag van gebruikers om te zetten in
een vastgoedconcept. De projectontwikkelaar neemt de managementtaken op zich en stuurt het proces en
alle betrokken partijen binnen de financiële en planningtechnische randvoorwaarden aan naar het
beoogde eindresultaat (Nozeman, 2010, p 19). De projectontwikkelaar zet zijn vaardigheden op het gebied
van marketing en communicatie in met overheden, omwonenden en belanghebbenden en zorgt daarmee
voor een positieve positie van het project in de omgeving (Kazemi, Gruis, De Zeeuw, 2009, p 7).
Dit alles ontbreekt bij de grondeigenaar. Niet alleen het inhoudelijk verschil maar ook het verschil in taal,
perceptie en verwachting is vaak een probleem dat zorgt voor verwarring. De grondeigenaar beschikt wel
over kennis van de locatie en de directe omgeving, van de lokale politiek en wat er speelt in de buurt bij
bewoners en andere betrokkenen. Hij weet wat er leeft in zijn ‘eigen’ gebied. Deze kennis kan van
toegevoegde waarde zijn voor de ontwikkelaar en maakt het zinvol en planversterkend om deze kennis
aan te wenden.
13

o Verschil in participatie en risicoacceptatie
De projectontwikkelaar is bereid en in staat om te investeren in het gehele proces van ontwikkeling en
realisatie. Hij is in staat financiële risico’s te nemen en deze risico’s te overzien.
De risicoperceptie van de grondeigenaar verschilt met die van de ontwikkelaar. De grondeigenaar heeft er
vaak geen idee van hoe complex projectontwikkeling is en hoe lang projecten in de tijd kunnen doorlopen.
Hij heeft daardoor slecht zicht op de mogelijke risico’s en wat de gevolgen of consequenties daarvan
kunnen zijn. Daarnaast is de grondeigenaar vaak niet in staat om risicodragend kapitaal in te brengen.
Financiële meevallers of tegenvallers treffen de grondeigenaar veel directer (persoonlijker) in ‘de eigen
portemonnee’.
o Verschil in emotionele betrokkenheid bij de locatie.
De ontwikkelaar ziet bij een locatie kansen om aan die functie van die locatie iets te veranderen of toe te
voegen. Hij ziet een kans om een waardegroei te realiseren (financieel en maatschappelijk). De
ontwikkelaar beoordeelt een locatie puur vanuit zijn professie en heeft daarbij geen tot weinig emotionele
betrokkenheid.
De grondeigenaar is vanuit zijn bedrijfsvoering vaak al voor lange periode op de locatie gevestigd. Hij
heeft er jaren met toewijding gewerkt, vaak woont hij er ook en zijn zijn kinderen er opgegroeid.
Gedurende de jaren heeft hij een relatie met de plek opgebouwd en heeft hij er vrienden (of vijanden)
gemaakt. De grondeigenaar heeft dus niet alleen bedrijfsmatig maar ook persoonlijk een binding met de
locatie en voelt daardoor ook een emotionele betrokkenheid met plek. De locatie is tevens zijn
privévermogen wat hem extra betrokken maakt.
o Verschil in belangen, doelstellingen en ambities.
Deze belangen hangen nauw samen met de verschillende doelen die de actoren ieder voor zich hebben
geformuleerd. De ontwikkelaar heeft een organisatiebelang welke is gekoppeld aan de doelen, waarden
en ambities van de organisatie. Hij heeft er belang bij dat hij een grondpositie weet te verwerven
(omzetpotentieel) en streeft niet alleen naar een goed financieel resultaat maar ook naar
bedrijfscontinuïteit, een goede samenwerking met externe partijen zoals met overheden en naar een
kwalitatief goed product. Een ontwikkelaar hecht ook waarde aan een goede reputatie. Want een goede
reputatie draagt bij aan het verkrijgen van medewerking bij nieuwe ontwikkellocaties in de toekomst.
Daarnaast heeft zijn organisatie meerdere projecten tegelijk lopen en moet hij zijn aandacht verdelen. Het
kan dus voorkomen dat het ‘gezamenlijke’ project tijdelijk minder prioriteit heeft.
De grondeigenaar heeft een meer individueel belang. Zijn belang is gekoppeld aan de doelstelling van het
behalen van juist zo’n hoog mogelijke opbrengst voor zijn grond op zo’n kort mogelijke termijn. De
grondeigenaar heeft daarnaast maar één project wat maakt dat hij meer ‘haast’ heeft en minder afhankelijk
is van het in stand houden van een goede relatie met overheid en andere partijen.
o Verschil in menselijke zin.
Naast het verschil in competentie is er ook een verschil in werkhouding, mensvisie, handelsconcept en
dynamiek waarneembaar. De wijze waarop zaken worden gedaan, de communicatie verloopt of afspraken
worden gemaakt. De grondeigenaar is gewend aan een andere werkhouding en wil het ‘spel’ doorgaans
wat harder spelen.
14

2.4 Het ontwikkelproces
2.4.1 De fasen van het ontwikkelingsproces
Het vastgoedontwikkelingsproces omvat het risicodragend initiëren, ontwikkelen en realiseren van
vastgoed. Dit proces vindt plaats binnen een steeds veranderende markt en samenleving. Ondanks dat de
complexiteit van het ontwikkelproces is toegenomen en steeds meer processen parallel lopen laat het
proces zich nog steeds in fasen opdelen.
Bij het ontwikkelingsproces kunnen de volgende fasen worden onderscheiden:
(fase-indeling van de Neprom) (Nozeman, 2010, p 35)
1. Initiatieffase
2. Ontwikkelingfase
3. Realisatiefase
4. Exploitatie/ beheersfase
Divergeren Convergeren
Evalueren
Initiatieffase
Oriëntatie
Figuur 2.5: De vier fasen van het ontwikkelproces (gebaseerd op: Nozeman,2010, eigen bewerking)
1. De initiatieffase
Ontwikkelingsfase Realisatiefase Exploitatie
De initiatieffase is de fase van ontwikkeling waarbij een of meerdere partijen besluiten een idee voor een
vastgoedconcept of potentiële ontwikkelingslocatie te bestuderen op afzetmogelijkheden en haalbaarheid
(Nozeman, 2010, p 40). Deze fase bestaat uit gesprekken met grondeigenaren, het polsen van potentiële
gebruikers of afnemers en nagaan of de plannen passen binnen het beleid van de overheid.
In deze fase maken ontwikkelaar en grondeigenaar afspraken over het te ontwikkelen plan, de financiële
haalbaarheid en een inschatting van de waarde van de grond. Deze afspraken worden veelal vastgelegd
in een intentieovereenkomst. Partijen komen daarbij overeen dat de samenwerking gedurende een
15

epaalde periode exclusief is en dat zodra de plannen haalbaar zijn gebleken de samenwerking zal
worden voortgezet.
De initiatieffase eindigt als het idee, het project haalbaar is (of niet haalbaar blijkt). Een project is haalbaar
als het zowel financieel, bestuurlijk-politiek en maatschappelijk voldoet aan door de betrokken partijen
gestelde randvoorwaarden en uitgangspunten. Voor de ontwikkelaar en grondeigenaar houdt dit in dat er
op hoofdlijnen overeenstemming is bereikt over het te ontwikkelen project, de te verwachte grondwaarde,
de financiering en de planning.
2. De ontwikkelingsfase
De ontwikkelingsfase start als er aan twee voorwaarden is voldaan. Er is sprake van een verworven
positie en de initiatiefnemers zijn overtuigd van uitzicht op een winstgevend project (Nozeman, 2010, p
56). De ontwikkelingsfase kenmerkt zich door het vasthouden van de haalbaarheid en verdere
planuitwerking op vier niveaus; de markttechnische planontwikkeling, de juridische planontwikkeling, de
financiële planontwikkeling en de bouwkundige planontwikkeling. Deze vier trajecten lopen parallel en
vereisen continue afstemming tussen partijen, zowel intern, binnen de organisatie met directie en met de
grondeigenaar, als extern met overheden, adviseurs, architect en aannemer.
De ontwikkelaar en grondeigenaar gaan over tot een samenwerkingsovereenkomst waarbij definitieve
afspraken worden gemaakt over o.a. het te realiseren project, de waarde van de grond en de
grondoverdracht, zeggenschap en besluitvorming, de financiering, de risico’s en de planning.
De ontwikkelingsfase sluit af met de ondertekening van de realisatieovereenkomst met de aannemer en
het afsluiten van verkoopovereenkomsten met toekomstige bewoners en gebruikers. Afhankelijk van de
afspraken binnen de samenwerking is dit ook het moment dat ontwikkelaar en grondeigenaar kunnen
gaan afrekenen voor de grond.
3. De realisatiefase
De realisatiefase kan opgedeeld worden in fase van werkvoorbereiding, uitvoering, oplevering en
ingebruikname (Nozeman, 2010, p 78). De realisatiefase start zodra er een bepaald
voorverkooppercentage is gehaald en daarmee zekerheid is over de financiering en de realisatie van het
project. Tijdens de realisatiefase worden de plannen die tijdens de ontwikkelingsfase ontwikkeld zijn
werkelijkheid. In de tijd gezien is de realisatiefase kort ten opzichte van de andere fasen. Daarentegen is
het financieel gezien de meest kostbare fase waarbij de mogelijkheden om veranderingen door te voeren
minder worden en gevolgen door ontwerpfouten toenemen. De bouwkosten (de kosten voor bouw en
woonrijp maken van het terrein en de bouw van de opstallen) bedragen gemiddeld 60 a 70% van de totale
investeringskosten (zie figuur 2.1). De investeringscurve schiet in deze fase van het ontwikkelingsproces
snel omhoog. Naarmate de ontwikkeling vordert in de tijd neemt de mate van invloed af en neemt de
zekerheid over de ontwikkeling en het uiteindelijke resultaat toe.
Het model van Gehner (Gehner, 2003), weergegeven in figuur 2.5, laat zien hoe het verloop van
zekerheid, beïnvloedbaarheid en investeringen gedurende een projectontwikkelingsproces over het
algemeen eruitziet.
16

Figuur 2.6 verloop investeringen, zekerheid en beïnvloedbaarheid gedurende het ontwikkelproces (Gehner,2003)
Tijdens de initiatief- en planontwikkelingsfase zijn de gedane investeringen en de zekerheden nog laag.
De mate van invloed is daarentegen aan het begin van het proces nog hoog (belangrijke beslissingen) en
zal gedurende het proces juist gaan afnemen. Naarmate het project vordert stijgen de investeringen en de
mate van zekerheid en zal de mogelijkheid om veranderingen door te voeren minder worden.
Tijdens de realisatiefase blijkt uiteindelijk of de plannen binnen de begrote prijs en de geplande tijd
realiseerbaar zijn en of de gecalculeerde opbrengsten haalbaar zijn. Nu zal ook blijken of de afspraken
tussen ontwikkelaar en grondeigenaar over de grondwaarde kunnen worden nagekomen. De
realisatiefase sluit af met de oplevering van het project.
4. De exploitatie/ beheersfase/nazorgfase
De exploitatiefase of beheerfase vangt aan op het moment dat het vastgoed na gereedkomen wordt
overgedragen aan de nieuwe eigenaar. De betrokkenheid van de ontwikkelaar bij de exploitatiefase is
maar zeer beperkt en het is de vraag of deze fase bij het ontwikkelingscyclus hoort (Nozeman, 2010, p
98). Het is wellicht beter om hier te spreken over een nazorgfase. Ervaring leert dat de ontwikkelaar de
eerst komende maanden bemoeienis houdt met het project vanwege de gestelde garantietermijnen voor
het gerealiseerde en nazorg van bijvoorbeeld de aanplanting en onderhoud van openbaar groen.
Indien de samenwerking doorloopt tot het moment van gereedkomen van het vastgoed dan is dit het
moment dat de ontwikkelaar en de grondeigenaar de balans van werkelijk gemaakte kosten en
opbrengsten gaan opmaken. Het project kan worden afgesloten en de samenwerking zal worden
beëindigd.
17

2.4.2 De beheersaspecten
Het definiëren van concrete beheersmaatregelen is essentieel voor een succesvolle vastgoedontwikkeling.
De toegenomen complexiteit van vastgoedontwikkeling, die onder andere ook samenhangt met de
samenwerking met partijen, oefent direct ook druk uit op de vijf beheersaspecten die aan de basis staan
van het management van projectontwikkeling.
De vijf beheersaspecten van projectmanagement zijn:
(GOTIK) (Nozeman, 2010, Van Beukering, 2008, p78).
o Geld :raming van de kosten, vaststellen budgetten en sturen op budgetten;
o Organisatie :bemensing en profiel, besluitvormingsstructuur, keuze van adviseurs;
o Tijd :doorlooptijden en planningen; welke activiteiten in welke volgorde met welke
deadlines in het project worden verricht;
o Informatie :wijze van communiceren en overlegstructuren;
o Kwaliteit :vaststellen kwaliteitsniveau en sturen kwaliteit.
Figuur 2.7: De 5 beheersaspecten van projectmanagement bij vastgoedontwikkeling (gebaseerd op: Nozeman, eigen
bewerking).
Divergeren Convergeren
Evalueren
Geld
Organisatie
Tijd
Informatie
Kwaliteit
Initiatieffase Ontwikkelingsfase Realisatiefase Exploitatie
De realisatie van een project zal plaatsvinden binnen de vooraf opgestelde kaders (beheersaspecten) van
geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. Alle vijf beheersaspecten zijn van belang maar wegen niet
altijd even zwaar. Op welke aspecten de nadruk ligt verschilt per project en is afhankelijk van de
projectfocus. Het is noodzakelijk zorg te dragen voor een dynamische evenwicht tussen de aspecten.
Tegenwoordig wordt gesproken over een zesde beheersaspect: ‘risico’. De analyse van de mogelijke
risico’s binnen het project en hoe daarmee moet worden omgegaan. Het belang van het beheersen van
risico’s wordt in deze tijd van snel van andere marktomstandigheden steeds groter.
Conflicten, tussen ontwikkelaar en grondeigenaar, hebben betrekking op een of meerdere van deze
beheersaspecten. Afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt zijn bepaalde conflicten meer
aan de orde dan andere. Voorbeelden van conflicten zijn in onderstaande tabel weergegeven. De
18

voorbeelden bieden geen volledig overzicht, maar geven een indruk van de diversiteit van conflicten en
hun invloed op de kwaliteit van het project en de samenwerking.
Fasen in proces
Beheersaspecten
Geld
Initiatieffase ontwikkelingsfase Realisatiefase Oplevering
Visie en opstellen
globaal ruimtelijk
programma
-
Verwachting waarde
van de grond.
-
Verwachting
budgetten en financiële
parameters.
Aanpassing ruimtelijk
programma.
-
Selectie van partijen,
aanbestedingen en
opdrachten aan derden.
-
Kosten voor onderzoek
naar bodemgesteldheid,
flora- en fauna, etc.
-
Juistheid en bijstellen
budgetten
19
Financiële
tegenvallers en
budgetoverschrijding
-
Eigendomsoverdracht
en betaling grond
-
Voorbereidingsfouten
(ontwerpfout of
projectrisico)
Kwaliteit Ambitieniveau Budget voor kwaliteit Controle op kwaliteit
Tijd
Organisatie
Informatie /
communicatie
Vertrouwen /
contracten
-
Taken, bevoegdheden,
verantwoordelijkheden.
Creëren van draagvlak
en wijze van optreden
richting overheid en
belanghebbenden
-
Marktgegevens
Doorlooptijden van
procedures. Bezwaren
en vertragingsacties
belanghebbenden.
-
Moment van start
verkoop en moment
overdracht grond
Prioriteit
Betrokkenheid
-
Taken, bevoegdheden,
verantwoordelijkheden
Frequentie van overleg
en informatievertrekking
(openheid)
-
dynamiek, mensbeeld
en handelsconcept
Zeggenschap en
besluitvorming
Figuur 2.4: Conflicten gedurende het ontwikkelproces in relatie tot de beheersaspecten (eigen bewerking).
Balans opmaken
werkelijk gemaakte
kosten en
opbrengsten
-
Vaststellen
definitieve waarde
van de grond en
deling resultaat.

Het overzicht laat zien dat met name tijdens de ontwikkelingsfase conflicten regelmatig voorkomen en dat
de conflicten betrekking op alle vijf beheersaspecten. Op zich niet vreemd omdat dit de fase is waarin het
project meer en meer wordt gedefinieerd, doelstellingen concreter worden en partners over veel zaken
zullen moeten besluiten. Dit is ook de fase waarin de aard en de impact van eventuele projectrisico’s een
rol gaan spelen.
Deze fase volgt op de initiatieffase, een fase waarin de partners nog optimistisch en positief tegenover
elkaar staan. Het aspect ‘tijd’ is in deze fase nog vrijwel geen issue, de partners staan pas aan het begin
en er is nog een lange weg te gaan. Er heerst een euforie over datgene wat komen gaat; de ontwikkelaar
ziet een project gerealiseerd en de grondeigenaar heeft een grote som geld in het vooruitzicht. Deze
euforie zorgt er voor dat de partners soms te weinig stil staan bij de analyse van het project en de
definiëring van de samenwerking. Vaak wordt er pas over zaken nagedacht op het moment dat die zich
voordoen.
Gedurende de fase van realisatie hebben de conflicten met name betrekking op financiële tegenvallers
tijdens de bouwuitvoering.
Duidelijk wordt dat de vijf beheersaspecten voor projectmanagement niet de juiste middelen zijn voor het
beheren van de samenwerking. De vijf beheersaspecten helpen de ontwikkelaar het proces van het
project te beheren maar niet het proces van samenwerken. Belangrijke kanttekening die hierbij geplaatst
moet worden is dat de conflicten tussen de partners sterk afhankelijk zijn van de wijze waarop de
samenwerking is gedefinieerd en de mate waarin de grondeigenaar ook werkelijk financieel risico loopt.
De vaststelling van de waarde van zijn grond kan namelijk op verschillende manieren worden
vormgegeven. Zie hiervoor de modellen 2 en 3 in par 2.2.
De partners moeten voorkomen dat de grondeigenaar voor de werkelijke opbrengt van de zijn grond teveel
afhankelijk wordt gemaakt van de prestaties van de ontwikkelaar. Om die reden heeft model 2 de
voorkeur; de waarde van de grond wordt tussentijds bepaald en als gevolg daarvan worden voor de
grondeigenaar de risico’s op de uiteindelijke grondwaarde gematigd. Deze werkwijze draagt bij aan een
evenwichtige verstandhouding tussen de partners.
In hoofdstuk drie zal vanuit de theorie gezocht worden naar een verklaring voor het ontstaan van deze
conflicten tussen de partners en van daar uit word gezocht naar factoren die van invloed zijn op het
succes van de samenwerking. Voordat het theoretisch onderzoek start, volgt eerst de definitie van een
succesvolle samenwerking.
2.5 Definitie van succesvolle samenwerking
In dit onderzoek wordt gezocht naar factoren die het succes van de samenwerking bepalen. Hierbij wordt
de vraag gesteld, hoe krijgen we succes? Daarmee wordt verondersteld dat het mogelijk is om vast te
stellen wanneer een samenwerking succesvol is. Dit is echter niet zo eenvoudig vast te stellen; ‘succes’ is
namelijk geen eenduidig begrip (Hobma, 2006, p 1).
Wat beoordelen we bij het succes bij de samenwerking ten behoeve van de ontwikkeling van een locatie?
Gaat het om het succes van het proces (de samenwerking) of gaat het (ook) om het succes van het
product (de locatie, financieel rendement)?
20

Het procescriterium luidt: zijn actoren na een interactieproces er in geslaagd een formele
samenwerkingsovereenkomst te sluiten met als centrale inhoud de gezamenlijke (her)ontwikkeling van de
locatie? Dit criterium voor succes is relevant nu is geconstateerd dat het proces van de samenwerking
vaak moeizaam verloopt. De actoren slagen er vaak niet in om het proces op een effectieve manier te
organiseren en te doorlopen (Hobma, 2004, p 24).
Het productcriterium luidt: zijn de kerndoelen van de actoren met de ontwikkeling van de locatie bereikt?
Het kerndoel van de ontwikkelaar is doorgaans het halen van een bepaald rendement op de gedane
investering. Het maken van winst in het project wordt gezien als een officieel doel terwijl zij daarnaast als
nevendoel bijvoorbeeld heeft het verkrijgen van een positie in een bepaalde markt of realiseren van een
kwalitatief hoogwaardig product en het leveren van een maatschappelijke bijdrage. Het kerndoel van de
grondeigenaar is doorgaans het verkrijgen van een zo hoog mogelijke grondprijs.
Het succesoordeel over de samenwerking bij locatieontwikkeling tussen de actoren kan sterk uiteenlopen.
In dit onderzoek zijn we voornamelijk geïnteresseerd in het succes voor de ontwikkelaar. De standpunten
van de grondeigenaar zijn daarmee wel van belang, want zonder een tevreden grondeigenaar zal een
samenwerking nooit succesvol zijn.
Op basis van bovenstaande wordt een succesvolle samenwerking vanuit het standpunt van de
ontwikkelaar als volgt omschreven:
Een samenwerking is succesvol indien de doelen die de partners vooraf hebben vastgesteld
minimaal gerealiseerd worden, binnen de vooraf vastgestelde randvoorwaarden.
Deze doelen kunnen betrekking hebben op:
Product:
- Financieel: behalen van rendement ten behoeve van de bedrijfscontinuiteit;
- Object: het realiseren van kwalitatief hoogwaardige producten. Bouwen waar de markt om vraagt en
inspelen op de vraag van alle doelgroepen uit de markt;
- Beleid: betrouwbaarheid en integriteit; transparant (open) en geloofwaardig zijn en vertrouwen
behouden van de omgeving (partner, klant en overheid);
- Maatschappelijk: het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheid door het leveren van een
Proces:
bijdrage aan maatschappij en daarbij te streven naar een gezonde en duurzame leefomgeving.
- Het sluiten van een samenwerkingsovereenkomst;
- Gedurende het proces het nastreven van gezamenlijke belangen en doelen, het behouden van een
open communicatie en het nakomen van afspraken.
In dit onderzoek wordt de omschrijving van succes vanuit het standpunt van de ontwikkelaar gebruikt om
te bepalen of een samenwerking succesvol is of niet. Welke factoren voor succes worden gehanteerd
wordt beschreven in het volgende hoofdstuk.
21

2.6 Deelconclusie
Professionele ontwikkelaar en grondeigenaar werken samen om meerwaarde te creëren binnen een
project dat niet door de individuele partners kan worden bereikt. De ontwikkelaar wil zekerheid over
ontwikkelpositie want een goede positie verzekert de ontwikkelaar van omzetpotentieel. De grondeigenaar
streeft naar een zo hoog mogelijke opbrengst voor zijn grond binnen een zo kort mogelijke termijn. De
samenwerking biedt voordelen maar is gelijktijdig ook complex; de grondeigenaar beschikt namelijk niet
over ontwikkelexpertise. Dit verschil in kennis en competenties tussen de partners zorgt voor veel
spanningen en conflicten binnen de samenwerking wat ten koste kan gaan van een efficiënt proces en een
effectief project. De samenwerking vraagt om die reden van de ontwikkelaar echter een andere houding
en manier van denken en handelen dan bij een traditionele samenwerking.
Conflicten tussen de actoren komen met name voor tijdens de ontwikkelingsfase van een project, een fase
waarin het project meer en meer gedefinieerd wordt, doelstellingen concreter worden en de
samenwerkingspartners over veel zaken zullen moeten besluiten. De conflicten hebben voornamelijk
betrekking op de beheersaspecten ‘geld’, ‘communicatie’ en ‘tijd’. Duidelijk wordt dat de vijf
beheersaspecten voor projectmanagement niet de juiste middelen zijn voor het beheren van de
samenwerking. De vijf beheersaspecten helpen de ontwikkelaar het proces van het project te beheren
maar niet het proces van samenwerken.
Nu de karakteristieken van de samenwerkingen zijn beschreven en bekend zijn welke soorten conflicten
tussen de partners aan de orde zijn is het mogelijk te onderzoeken welke succesfactoren een bepalende
invloed hebben op het succes van de samenwerking.
Een samenwerking is voor de ontwikkelaar succesvol indien de doelen die de partners vooraf hebben
vastgesteld minimaal gerealiseerd worden, binnen de vooraf vastgestelde randvoorwaarden. Deze doelen
hebben betrekking op zowel het uiteindelijke product als op het proces.
22

3 Theoretisch kader - Factoren voor succes
Het succes van een locatieontwikkeling is sterk afhankelijk van de kwaliteit van de samenwerking. De
kwaliteit van de samenwerking is vervolgens sterk afhankelijk van de kwaliteit van de actoren en hun
partnership. De personele samenstelling en de chemie tussen actoren blijkt van grote invloed op de
cultuur en het functioneren van de samenwerking. Door het verkrijgen van inzicht in deze factoren en daar
positief op te sturen kan de kwaliteit en het succes van de samenwerking worden verbeterd.
In dit hoofdstuk wordt aan de hand van analyse van de wetenschappelijke theorie gezocht naar de
verschillende factoren die van invloed zijn op de kwaliteit en het functioneren van de samenwerking in het
algemeen. Vervolgens naar die factoren die specifiek bepalend zijn voor het functioneren van een
samenwerking tussen de ontwikkelaar en de particuliere grondeigenaar.
Voordat wordt ingegaan op de verschillende fasen van de samenwerking en de factoren zal eerst een
nadere definitie worden gegeven van de verschillende typen en niveaus van factoren.
3.1 Typen factoren
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen succesfactoren en faalfactoren (Hobma, 2006, pag 3).
De gedachte hierachter is dat de aanwezigheid van succesfactoren bevorderend is voor het slagen en de
aanwezigheid van de faalfactoren de kans op mislukken vergroten. In de praktijk gaat het echter om de
dezelfde factoren waarbij slagen en mislukken de uitersten zijn van dezelfde variabele factor. Zo wordt een
veelvuldige communicatie tussen actoren gezien als voorwaarde voor een goede samenwerking. Een
goede communicatie draagt zo bij aan het slagen van de samenwerking. Indien de partijen niet tot slecht
communiceren zal de kans op mislukken van de samenwerking juist weer toenemen en wordt de slechte
communicatie een faalfactor. In dit onderzoek wordt dus volstaan met het benoemen van de
succesfactoren.
Een succesfactor zal niet altijd en overal een succes veroorzaken. Of een samenwerking succesvol
verloopt hangt namelijk af van meerdere factoren tegelijkertijd. Daarom wordt er hier gesproken van
succesfactoren die de samenwerking bevorderen of de aanwezigheid van een succesfactor zal de kans op
succes vergroten.
Er zijn verschillende typen succesfactoren en daarbij worden de volgende niveaus te onderscheiden
(Hobma, 2006, p 5):
o Achtergrondvariabelen: zoals de economische situatie, het politiek klimaat, wet- en regelgeving
en cultuur. Achtergrondvariabelen zijn medebepalend voor het succes maar er is door actoren
niet op te sturen.
o Noodzakelijke voorwaarden: bijvoorbeeld een vroegtijdige grondverwerving, juiste
contractvorming, eenduidige marketing, een goede krachtenveldanalyse (wie zijn de actoren en
wat zijn hun doelen) en een duidelijke strategie. Deze factoren zijn een voorwaarde voor succes
maar garanderen het niet. Deze factoren zijn wel stuurbaar of op zijn minst corrigeerbaar.
23

o Kritische succesfactoren: zoals vertrouwen tussen partijen, verwachting, complexiteitsbeperking
en openheid in communicatie. Kritische factoren zijn moeilijk te sturen, maar wel belangrijk voor
de kans voor succes.
Dit onderzoek legt de focus op de factoren binnen de karakteristieken van de interne organisatie
(achterban) als binnen de karakteristieken van de actoren. Binnen de verschillende type succesfactoren
betreft het dus de ‘kritische succesfactoren’.
De drie niveaus van succesfactoren kunnen met elkaar interacteren en het is niet altijd even duidelijk of
een bepaalde variabele tot de noodzakelijke dan wel tot de kritische succesfactoren behoort. Niettemin
heeft deze indeling van factoren naar de stuurbaarheid in 3 niveaus als doel bij te dragen aan een beter
inzicht in de veelheid aan succesfactoren (Hobma, 2006, p 8). Zodra duidelijk is geworden wat de kritische
factoren zijn voor een succesvolle samenwerking kan vervolgens gezocht worden naar strategieën om de
stuurbaarheid van die kritische factoren te vergroten.
In de onderstaande paragrafen worden de succesfactoren thematisch besproken.
3.2 De fasen en factoren voor samenwerking
In de afgelopen jaren is de aandacht voor samenwerkingen zowel bij managers van organisaties als bij
gedragswetenschappers sterk toegenomen. Daarvoor zijn dan ook veel nieuwe theorieën ontwikkeld,
boeken geschreven en publicaties verschenen. Het doel van deze onderzoeken is managers en
organisaties handvatten te geven om hun organisatie beter te laten presteren. Deze verschillende
onderzoeken en theorieën hanteren ieder hun eigen instrumenten en invalshoeken. Zo belicht de ene
benadering het aspect van de inrichting van organisaties en organisatievraagstukken. Andere
benaderingen leggen hun focus meer op management en leiderschap. De laatste jaren komt er ook steeds
meer aandacht voor de mens achter de werknemer, het individu en zijn of haar persoonlijke drijfveren en
competenties en zijn of haar rol binnen de organisatie.
Door analyse van al deze verschillende onderzoeken met ieder zijn eigen focus op samenwerking en de
actoren is het mogelijk een algemeen overzicht op te stellen van de gemeenschappelijke kenmerken voor
het functioneren van samenwerkingen. Dit overzicht is opgesteld Kaats en Opheij in 2008 in het kader van
hun proefschrift ‘Bestuurders zijn van betekenis: allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief’ aan
de universiteit van Tilburg. Dit overzicht is opgesteld op basis van analyse van een groot aantal
samenwerkingsrelaties gecombineerd met diverse verschillende bestaande theorieën.
Het onderzoek laat zien dat samenwerkingsprocessen min of meer vergelijkbare fasen doorlopen en over
een aantal generieke kenmerken beschikt.
3.2.1 De vijf fasen van het samenwerkingsproces
Na analyse van een groot aantal samenwerkingsprocessen laat het onderzoek van de Kaats en Opheij
zien dat deze processen een aantal gemeenschappelijke fasen kennen. (Bremekamp, Kaats, Opheij,
24

Vermeulen, 2010, p10). In totaal worden 6 fasen gedefinieerd. Waarbij de laatste fase ‘implementatie’
eigenlijk buiten de samenwerking valt. Er blijven vijf fasen over, deze zijn:
1. Oriëntatie: Verkennen, het oriënteren van partijen op de mogelijkheden van samenwerken;
2. Analyse: Delen, het formuleren van de hoofdlijnen van de samenwerking;
3. Definitie: Overeenkomen, het formuleren van afspraken;
4. Ontwerp: Vormgeven en ontwikkelen van de samenwerking, de inhoud en de vorm wordt
concreet gemaakt;
5. Realisatie: Het uitvoeren van de plannen;
De fasen beschrijven de samenwerking vanaf het moment dat de partners serieus met elkaar in gesprek
gaan tot het moment dat de plannen zijn uitgevoerd en gerealiseerd. De verschillende fasen van de
samenwerking zijn inpasbaar in de verschillende fasen van de projectplanning. Zie hiervoor onderstaande
figuur.
Figuur 3.1: De 5 fasen van het samenwerkingsproces in relatie tot de projectfasen (gebaseerd op: Bremekamp, Kaats,
Opheij, Vermeulen,2010 en Verwey, 2004, eigen bewerking).
Het zwaartepunt van de samenwerking ligt in de eerste drie fasen van samenwerken; van oriëntatiefase
tot en met definitiefase. In deze fasen dienen partijen intensief na te denken over waarom en hoe zij gaan
samenwerken. Dit is ook de fase waarbij gedane investeringen nog laag liggen en de mate van invloed
hoog; hier zijn de risico’s nog laag. In de overige fasen is men meer afhankelijk van de inspanningen van
de partijen afzonderlijk (Verweij, 2004, p 46).
Betekenisgeving
Oriëntatie Analyse Definitie Ontwerpen Realisatie
25
Interactie
Implementatie
Initiatieffase I Ontwikkelingsfase I Realisatiefase

3.2.2 De kernfactoren voor samenwerken
Het onderzoek van de Kaats en Opheij laat tevens zien dat samenwerkingen over een aantal
gemeenschappelijke kenmerken beschikken. Afhankelijk van het samenwerkingsverband zijn specifieke
kenmerken meer of minder te identificeren. Deze kenmerken zijn in een overzicht weergegeven. Het
overzicht dient als hulpmiddel voor het analyseren en het kunnen doorzien van de complexiteit van de
samenwerking en geeft inzicht in waar mogelijk knelpunten zitten.
Het overzicht is opgebouwd uit een aantal niveaus waarbij drie begrippen centraal staan: Ambitie,
Belangen, en Context (ABC) (Bremekamp, Kaats, Opheij, 2009, p 28-35).
Ambitie
De samenwerking begint met een ambitie. Iedere partner kijkt met zijn eigen bril naar de situatie, vanuit
zijn eigen referentiekader en logica. Maar geen van de partijen kan uit de voeten met alleen zijn eigen
definiëring van het vraagstuk en van oplossing of vorm. In deze fase zijn overleg en onderhandeling nodig
over de definitie van de samenwerking en de gezamenlijke ambitie.
Belangen
Het overleg tussen de partners over de ambities wordt gedreven door belangen. Binnen een
samenwerking zijn meer soorten belangen tegelijkertijd aanwezig. Het gaat om organisatiebelangen,
individuele belangen en/of collectieve belangen.
Context
Een samenwerking ontwikkelt zich in een bepaalde context. Deze ‘context’ bestaat uit ‘spelers, proces en
omgeving’. Om een samenwerking te doorgronden is het van belang inzicht te hebben in de spelers die
een rol spelen in de samenwerking, op de manier waarop het proces vorm en inhoud krijgt en in de
omgeving waarin een en ander plaatsvindt.
Bij de spelers gaat het om de personen en de organisaties die bij het proces betrokken zijn en hun positie,
wensen, gedrag. Het karakter en gedrag van personen kan grote invloed hebben op de positie en het
functioneren van een organisatie.
Bij proces gaat het meer om de fasering en besturing van het proces. Spelen partijen met elkaar mee, is er
medewerking en creëren ze meerwaarde of spelen ze elkaar juist tegen? Is het een éénmalig spel of
komen ze elkaar nog een keer tegen? Spelers dienen zich bewust te zijn van het proces en hun handelen
eraan aan te passen.
Bij de omgeving gaat het erom in te zien op welke wijze en in welke mate de omgeving de samenwerking
kan beïnvloeden. Dit betreft bijvoorbeeld sociale, economische en politieke elementen.
Daar waar veel theorieën vaak slechts maar één aspect van samenwerkingsrelaties behandelen wordt er
met dit overzicht gestreefd naar een presentatie van een zo’n compleet mogelijk overzicht van factoren en
indicatoren voor de samenwerking. Dit overzicht maakt het vervolgens mogelijk om voor de betreffende
samenwerking de kritieke factoren die de mate van het succes van de samenwerking bepalen te
26

enoemen. In de volgende figuur zijn de verschillende niveaus en factoren voor samenwerking
overzichtelijk weergegeven.
Figuur 3.1: Kernfactoren voor samenwerking (Bremekamp, Kaats, Opheij, 2009)
De figuur toont een relatie tussen de groepen van spelers, context en omgevingsfactoren met de in
paragraaf 3.1 eerder genoemde niveaus van achtergrondvariabele, noodzakelijk variabelen en kritische
succesfactoren. De spelers kan men vergelijken met de kritische succesfactoren, het proces is de
noodzakelijk variabele en de omgeving zijn de achtergrondvariabelen.
3.3 Factoren voor succes
3.3.1 Identificatie
Goed samenwerken betekent het voortdurend identificeren van conflicten en het zoeken naar aanvullende
oplossingen. Conflicten zijn nodig om betekenis te geven aan de samenwerking. Hierbij is het belangrijk
dat partijen weten hoe ze met conflicten om kunnen gaan zonder het samenwerkingsverband te schaden
en zonder de eigen belangen uit het oog te verliezen. Dit kan door inzicht te verschaffen in de oorzaken
van conflicten, de aanleiding en de mogelijke gevolgen hiervan (Bremekamp, Kaats, Opheij, Vermeulen,
2010, p 13,14).
AMBITIE
27

Als we de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar en hun conflicten analyseren, welke
specifieke kenmerken kunnen we identificeren en kunnen we daaruit afleiden of de samenwerking al dan
niet constructief en goed verloopt?
Bij de analyse van de samenwerking en de conflicten tussen ontwikkelaar en grondeigenaar vallen een
aantal factoren op. De eerste factor betreft ‘belangentegenstellingen’ (eigen ervaring). De grondeigenaar
streeft naar een zo’n hoog mogelijke grondopbrengst op zo’n kort mogelijke termijn terwijl de ontwikkelaar
streeft naar een zo’n hoog mogelijk rendement, dus zo laag mogelijke grondkosten. Hierin schuilt het
eerste conflict.
De tweede factor heeft betrekking op het verschil in competenties van de partners en gebrek aan
projectontwikkelingsexpertise bij de grondeigenaar (eigen ervaring). Deze kenniskloof tussen de partners
vereist kennisoverdracht van ontwikkelaar naar grondeigenaar. Deze kennis- en informatieoverdracht
betreft het tweede conflict.
De volgende factoren die kenmerkend zijn, zijn ‘emotie en gedrag’, ‘vertrouwen’ en ‘verwachting’ (eigen
ervaring). Vanwege het verschil in achtergrond en de kenniskloof gaan andere factoren (mechanismen)
een rol spelen binnen de samenwerkingsrelatie. De relatie is niet meer op basis van kennis, er is geen
sprake van een kennisrelatie, maar is gebaseerd op vertrouwen en verwachting. Daarbij heeft ook de
factor emotie en gedrag een belangrijke invloed. Hierin schuilen de volgende conflicten: namelijk het
schaden van vertrouwen, het niet kunnen voldoen aan de verwachting en het niet op juiste manier kunnen
omgaan met emoties. Duidelijk wordt ook dat de verschillende factoren van belangen, kennis, emotie,
vertrouwen en verwachting een relatie hebben met elkaar, ze zijn van elkaar afhankelijk.
In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens dieper ingegaan op de zojuist genoemde vijf factoren
en hun betekenis voor en invloed op de samenwerking. Daarbij worden de factoren onderverdeeld in
harde factoren; belangen, informatie (communicatie) en de zachte factoren; emotie, vertrouwen en
verwachting. De harde factoren zijn objectief, meetbaar of toetsbaar. De zachte factoren onderscheiden
zich van de harde factoren doordat ze subjectief zijn, moeilijk meetbaar en hebben betrekking op de
persoon en zijn of haar karaktereigenschappen.
3.3.2 Harde factoren; belangen, informatie en communicatie
Belangen en onvolledige informatie
De grondeigenaar heeft er voor gekozen de ontwikkeling van zijn grond niet zelf ter hand te nemen, maar
hij heeft de opdracht gedelegeerd aan de ontwikkelaar en daarmee deze verantwoordelijk gemaakt voor
de herbestemming en ontwikkeling van de locatie. De ontwikkelaar accepteert deze opdracht in ruil voor
het verkrijgen van een grondpositie en omzetpotentieel. Na verloop van tijd merken de partners dat er
binnen de samenwerking tegenstrijdige belangen bestaan en er sprake is van een kenniskloof.
Eigenlijk is hier geen sprake van een samenwerking, in de zin van dat de partners niet op basis van
gelijkwaardigheid samenwerken. Ze zijn geen gelijken in kennis, rol en positie. De grondeigenaar is
afhankelijk gemaakt van de expertise en de prestaties van de ontwikkelaar. Dit maakt dat de relatie zich
28

meer verhoudt als een opdrachtgever – opdrachtnemerrelatie. Voor dit gegeven kunnen we een verklaring
voor conflicten vinden in de ‘Principaal-agenttheorie’.
De principaal-agenttheorie houdt zich bezig met het bestuderen van het keuzevraagstuk van de
contractuele relatie tussen economische actoren (Hazeu, 2000, p 80). De principaal-agenttheorie is een
leerstuk van de neo-institutionele economie, ook wel de nieuwe economische organisatietheorie genoemd.
Binnen deze theorie staat de ruilrelatie centraal en wordt van de ruil (grond , kennis) een surplus verwacht,
anders hoeft er geen ruil plaats te vinden. Een volgend kenmerk van deze relatie is dat de betrokken
partijen verschillende doelen en belangen hebben en niet over volledige informatie beschikken over
elkaars doen en laten. De betrokken partijen worden neergezet in twee rollen, die van principaal of
opdrachtgever (grondeigenaar) en die van agent of opdrachtnemer (ontwikkelaar). Centraal in deze relatie
staat dat de principaal (grondeigenaar) niet volledig op de hoogte is van het presteren van de agent
(ontwikkelaar). De informatie is daarom niet alleen onvolledig maar ook asymmetrisch
(informatieasymmetrie).
Aan de bron van de principaal-agenttheorie ligt specialisatie: een andere actor kan een andere
economische activiteit efficiënter uitvoeren (Hazeu, 2000, p80). De ontwikkelaar beschikt nu eenmaal over
meer ontwikkelingsexpertise dan de grondeigenaar. De uitvoerder (ontwikkelaar) presteert ten behoeve
van de opdrachtgever (grondeigenaar) in ruil voor vergoeding (grondpositie + omzetpotentieel). Beide
partijen worden verondersteld hun eigen belang na te streven in een wereld van onvolledige informatie. De
grondeigenaar zal de ontwikkelaar motiveren om in het belang van de grondeigenaar te handelen.
Vanuit de principaal-agenttheorie kunnen vervolgens een drietal conflicten worden geconstateerd:
verschillende belangen, beslissingsbevoegdheid en complexiteit van taken.
1. Verschillende belangen:
De principaal en de agent kunnen tot op zekere hoogte eigen doelen nastreven. De agent, de
ontwikkelaar, kan waarde hechten aan de bedrijfscontinuïteit en imago van de onderneming (waarde lange
termijn) en zal hierdoor willen investeren in het project. Deze investering zal de waarde of de winst voor de
principaal (grondeigenaar) niet of onvoldoende doen stijgen (waarde op de kortere termijn). Deze
belangenverschillen zorgen voor de behoefte van de principaal aan meer zeggenschap en controle over
het functioneren van de agent.
2. Beslissingsbevoegdheid
Een volgend probleem betreft het delegeren van de beslissingsbevoegdheid van een principaal aan een
agent. Dit leidt tot een onvolledig contract, de inzet van de ontwikkelaar is vanwege de
informatieasymmetrie niet voor honderd procent beoordeelbaar door de grondeigenaar. Om de
handelingen van de ontwikkelaar in overeenstemming met die van de grondeigenaar te laten zijn zal de
grondeigenaar kosten moeten maken. Dit zijn bijvoorbeeld monitoringskosten; de grondeigenaar zal de
ontwikkelaar willen monitoren, beoordelen, door toezicht en controle van de resultaten en zal overleg
willen voeren. Maar ook de ontwikkelaar zal op zijn beurt zijn prestatie moeten toelichten en verdedigen.
Deze momenten van overleg kosten tijd en dus geld. Deze kosten worden dus in feite veroorzaakt door
het overbruggen van de informatiekloof en wordt ingegeven door de belangenverschillen tussen de
partners.
29

3. Complexiteit van taken
Een derde probleem betreft de complexiteit van taken. De complexiteit van taken van de ontwikkelaar kan
er toe leiden dat het functioneren van de ontwikkelaar door de grondeigenaar moeilijk te monitoren zijn
waardoor de grondeigenaar over beperkte sturingsmogelijkheden beschikt. Dit kan resulteren in onvrede
en wantrouwen van de grondeigenaar richting de ontwikkelaar.
De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt succesvoller zodra er wordt gewerkt aan
een gezamenlijke cultuur waarin beide partners het gevoel hebben dat ze aan dezelfde taak werken.
Hierbij is de uitdaging dat partijen zich niet gaan fixeren op hun eigen belagen maar het verschil in
belangen inzichtelijk maken en zorgen dat de betrokken partijen een oprechte interesse krijgen in elkaars
belangen. Hiervoor zullen partijen in staat moeten zijn om een deel van hun autonomie of
resultaatsverwachting op te geven in het vertrouwen en meer voor terug te krijgen (Bremekamp, Kaats,
Opheij, 2009, p 28). Partijen moeten zoeken naar gedeelde belangen. Daarnaast moeten partijen
erkennen en gebruik maken van machtverschillen. Macht is nodig om dingen tot stand te brengen maar
een belangrijke regel bij samenwerking is dat de machtigste actor zich voorzichtig en terughoudender
opstelt. (Bremekamp, Kaats, Opheij, Vermeulen, 2010, p 13). Men creëert zo meer gelijkheid tussen de
actoren. Partijen moeten voorkomen dat een van de partners in een hiërarchische positie komt te staan.
Binnen een samenwerking heeft hiërarchische sturing weinig kans van slagen, het roept op veel verzet en
kan hiermee contraproductief zijn (de Bruijn, ten Heuvelhof, in ’t Veld, 2008, p13). Ervaring leert dat de
samenwerking beter verloopt als er gewerkt wordt volgens de ‘netwerkbenadering’, de partner zal niet
eenzijdig besluiten nemen maar in een proces van overleg en onderhandeling met partijen tot een besluit
komen.
Communicatie
Zoals al eerder opgemerkt wordt de samenwerking met name ook gekenmerkt door een kennis- en
informatiekloof tussen de samenwerkingspartners. Beide partners, maar met name de grondeigenaar,
hebben dan ook dringend behoefte aan contact tussen de partners. Deze behoefte wordt versterkt door de
complexiteit van projectontwikkeling. Deze tijd voor contact- en overleguren zijn ook noodzakelijk voor de
voortgang van het proces en de effectiviteit van de samenwerking. Maar deze extra uren kosten ook geld.
De neiging bestaat, om de kosten laag te houden om zodoende een gunstiger verdeling van kosten en
baten af te dwingen, om minder tijd dan eigenlijk noodzakelijk is aan communicatie en overleg te
besteden. Voor dit conflict kunnen we een verklaring vinden in de ‘transactiekostentheorie’.
De transactiekostentheorie, een tweede leerstuk uit de neo-institutionele economie, gaat op het onderdeel
‘informatie en communicatie’ dieper in. De transactiekostentheorie stelt eveneens de ruiltransactie centraal
en de daaraan verbonden kosten (Hazeu, 2000, p 73). Transactiekosten zijn kosten die ontstaan bij het tot
stand brengen en afhandelen van een transactie. De oorzaak van deze kosten is een gebrek aan
informatie. Transactiekosten bestaan uit de kosten van informatie, de kosten van onderhandelingen en de
kosten van het bekrachtigen van de transactie.
Hierbij wordt gedacht aan de volgende soorten kosten:
o Zoekkosten: het zoeken naar een geschikte locatie, informatie inwinnen over geschikte partijen;
30

o Onderhandelingskosten: onderling afstemmen van de voorwaarden waaronder de verkoop van de
grond plaats zal vinden. Het maken van afspraken over de samenwerking;
o Afsluiten van de overeenkomst: kosten voor jurist en het controleren van de inhoud op juiste
weergave van de afspraken;
o Monitoringskosten; toezicht houden en controleren van de geleverde prestaties en de naleving van
de overeenkomsten;
o Afdwingingkosten; indien een partij zijn afspraken niet nakomt dan is het nodig om de naleving van
het contract af te dwingen.
Een betere term zou zijn ‘coördinatiekosten’. Want ook uren die nodig zijn voor overleg en de moeite die
nodig is om vertrouwen van partijen te winnen vallen onder het begrip transactiekosten.
Als een markt transparant is en homogeen dan kunnen transactiekosten laag zijn, maar is de markt of een
organisatie ondoorzichtig, de complexiteit groot en de kwaliteit (prestatie + resultaat) moeilijk vast te
stellen dan zullen de transactiekosten hoger uitvallen. Maar ook de eigenschappen van de bij de transactie
betrokken actoren zoals beperkte rationaliteit of opportunistisch gedrag kunnen de hoogte van de
transactiekosten beïnvloeden (Hazeu, 2000, p76). Er moeten dan meer kosten gemaakt worden voor
onderhandelingen, controle en toezicht.
De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt succesvoller zodra gewerkt wordt aan
structurele momenten van overleg en partners over dezelfde informatie beschikken om de
informatieasymmetrie op te heffen. Dit vergroot het draagvlak voor elkaars belangen en de onderlinge
betrokkenheid. Deze betrokkenheid kan bijdragen aan interesse in elkaars drijfveren en schept
vertrouwen. Dit wordt mogelijk wanneer partijen inzicht geven in elkaar plannen, doelen en belangen.
3.3.3 Zachte factoren; vertrouwen, emotie en verwachting
Vertrouwen
Vertrouwen overstijgt het eigen belang. Idealiter is vertrouwen bij de start van een samenwerking
aanwezig maar de kans daarop is uiterst klein (Bremekamp, Kaats, Opheij, Vermeulen, 2010, p 13).
Vertrouwen is een basisvoorwaarde voor goed presterende organisaties en netwerken. Wantrouwen
daarentegen leidt tot disharmonie en gevoelens van ongebondenheid en heeft daardoor een negatief
effect op de samenwerking.
Vertrouwen speelt een kritieke rol in de economie en de maatschappelijke vitaliteit. Zonder wederzijds
vertrouwen komen er geen transacties tot stand en komt het economisch verkeer tot stilstand. Vertrouwen
vormt daarmee de basis voor economisch en maatschappelijk handelen. In complexer wordende
samenlevingen en in economische netwerken neemt het belang van vertrouwen toe (Buitendijk, Hoekstra
en Timmerman, 2009, p8). Organisaties die beschikken over vertrouwen hebben een comparatief voordeel
ten opzichte van andere organisaties. Deze organisaties zijn beter in staat mensen te binden, zijn
creatiever en stimuleren intern ondernemerschap. Op het moment dat er geen vertrouwen aanwezig is,
maar zelfs wantrouwen, dan kan dat leiden tot onderprestatie. Vertrouwen kan een samenwerking
efficiënter en effectiever maken omdat er minder controle op de partners hoeft te worden toegepast en er
31

een actieve uitwisseling van kennis en informatie plaatsvindt. Daarnaast draagt vertrouwen bij aan het
overbruggen van de informatiekloof tussen partners, partners vertrouwen er op dat de andere partij zal
handelen in het belang van de samenwerking, dus in ieders belang. Vertrouwen versterkt de relatie en
reduceert de transactiekosten. Vertrouwen is vooral van belang in situatie waar risico’s aanwezig zijn.
Vertrouwen begint daar waar de ratio ophoudt alles te verklaren wat er tussen mensen gebeurt (Buitendijk.
Hoekstra en Timmerman, 2009, p10). Vertrouwen kan gedefinieerd worden als een positieve verwachting
(voorspelbaarheid van gedrag) ten aanzien van de ander en/of de bereidheid om je kwetsbaar op te
stellen ten opzichte van acties van anderen, zonder dat je de mogelijkheid hebt om op de ander toezicht te
houden (Peeman, 2009).
Vertrouwen helpt de betrokkenen een risico te nemen en een sprong te maken naar samenwerking. Als
het niveau van vertrouwen tussen actoren stijgt dan verschuift het ik-denken naar wij-denken en zal het
risicomijdend gedrag veranderen in de richting van meer risiconemend gedrag (Buitendijk, Hoekstra en
Timmerman, 2009, p10). Voor succes is risiconemend gedrag een voorwaarde.
In elke organisatie (samenwerking) of netwerk komen vertrouwen en wantrouwen beide voor. Vertrouwen
kan iets positief brengen maar dan moet daar wel voorzichtig mee worden omgegaan. Want teveel
vertrouwen is ook niet goed. De bereidheid om de ander te vertrouwen kan namelijk ook problemen
veroorzaken: bij teveel vertrouwen kunnen we kwetsbaar worden voor uitbuiting (Kramer, 2009 p 58).
Het creëren van vertrouwen betekent dat er een evenwicht wordt gevonden tussen een bereidheid om
risico’s te lopen en kwetsbaarheid te tonen en de acceptatie van enig wantrouwen. Dit is gezond
wantrouwen. Ervaring leert dat binnen een samenwerking eerder een tekort aan vertrouwen aanwezig is,
dus wantrouwen, dan een teveel aan vertrouwen. Er zijn verschillende niveaus van vertrouwen te
onderkennen (Buitendijk, Hoekstra en Timmerman, 2009, p 10,11).
1. Fysiek vertrouwen (verbinding, aantrekkingskracht, veiligheid)
2. Traditioneel vertrouwen (tradities, cultuur)
3. Procedureel vertrouwen (regels, procedures)
4. Exemplarisch of leiderschapsvertrouwen (rolmodellen, prototype)
5. Materieel vertrouwen (middelen, inputs)
6. Informationeel vertrouwen (bronnen van informatie)
7. Sturingsvertrouwen (externe condities, productiewijze)
8. Competentievertrouwen (vaardigheden, vergroten kennis, leermethode)
9. Intentioneel vertrouwen (doelen, aandacht, inzet)
10. Pragmatisch vertrouwen (relevantie)
Door de verschillende dimensies van vertrouwen te onderkennen wordt het mogelijk om aan vertrouwen te
werken. Vaak betekent werken aan vertrouwen dat er meerdere vormen van vertrouwen in de aanpak
betrokken moeten worden. Met betrekking tot de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar en
gezien de conflicten tussen de partners zal het wantrouwen, of vertrouwen met name gezocht moeten
worden op de volgende drie niveaus.
32

Ten eerste: leiderschapsvertrouwen. Werken aan leiderschapsvertrouwen is het versterken van
betrouwbaarheid en consistent leiderschap en het zo vergroten van de veiligheid van de ander en een
productief klimaat.
Ten tweede: informationeel vertrouwen. Werken aan informationeel vertrouwen betekent werken aan
heldere communicatie en transparante up-to-date informatievoorziening.
Ten derde: intentioneel vertrouwen, het vertrouwen dat de ander handelt naar zijn beste vermogen.
Werken aan intentioneel vertrouwen betekent vooral het bevorderen van gedrag van transparantie,
voldoen aan verwachting en kwetsbaar durven op te stellen.
De meeste mensen doen te weinig moeite om aan de ander duidelijk te maken dat zij betrouwbaar zijn.
Dat komt omdat men er te gemakkelijk vanuit gaat dat de ander wel weet hoe rechtvaardig, eerlijk en
integer men wel niet is.
Vertrouwen tussen partijen kan ontwikkeld en geïnitieerd worden op grond van ervaringen of informatie-
(overdracht). Vertrouwen is af te meten aan de betrouwbaarheid van de personen, de mate waarin ze met
open vizier werken, mate van acceptatie van elkaar en van woord en daad. Vertrouwen moet worden
opgebouwd en ook in elke ronde van samenwerkingsproces worden bevestigd. Het opbouwen van een
vertrouwensrelatie staat of valt met het gedrag van de betrokkenen. Want volgens het gezegde:
‘vertrouwen komt te voet en gaat te paard’.
De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt succesvoller zodra er bewust gewerkt
wordt aan vertrouwen door het tonen van oprechte interesse, openheid en transparantie, juiste
communicatie en betrouwbaarheid en consistentie. Als partijen in staat zijn elkaar te vertrouwen dan zal
de toezichthoudende rol en de behoefte van controle afnemen. Vertrouwen kan zodoende worden ingezet
als een efficiënt middel als het gaat om kostenbesparing (transactiekosten) en verhoging van de snelheid
van processen (KPMG, 2009, p 24).
Emotie
Daar waar de ontwikkelaar in staat is het project en de samenwerking op een rationele manier te
benaderen, komen bij de grondeigenaar juist vaak veel emoties los. De oorzaak hiervoor ligt ook weer bij
het ontbreken van kennis (ervaring) en informatie. De grondeigenaar is constant op zoek naar informatie
en bij het zoeken naar kennis ontstaan spanningen tussen ratio en emotie (Versnel, Koppenol, 2005, p
61). Het gebrek aan kennis zorgt ervoor dat het gedrag van de grondeigenaar meer vanuit de emoties
gestuurd wordt. Daarnaast zijn de emoties van de grondeigenaar ook het gevolg van de grotere
emotionele binding met de locatie. De ontwikkelaar is zich vaak onvoldoende bewust van de werking van
deze emoties.
Emoties worden door veel mensen nog steeds gezien als dat speciale gevoel, zoals verdriet, boosheid of
blijdschap dat ze krijgen op het moment van ‘extreme’ situaties. Emoties gaan echter veel verder, emoties
spelen een belangrijke rol in ons beoordelingsvermogen en in ons gedrag (Barmentloo, Keeris, 2011, p
37).
33

Emoties worden aangestuurd door de hersenen en zijn direct gerelateerd aan ons geheugensysteem. De
wijze waarop een situatie wordt ervaren is afhankelijk van eerdere ervaringen en of door kennisoverdracht
(Barmentloo, Keeris, 2011, p 37). Emoties hebben invloed op onze gedachten, lichamelijke reacties en
bevindingen. Emoties en de beschikbare informatie uit het geheugen en herinneringen zijn om die reden
van grote invloed op onze wijze van beoordelen, besluiten, handelen en gedrag. Cruciaal is dat iedere
persoon verschilt ten aanzien van het inwinnen van informatie en het gedrag wat hij of zij vervolgens
vertoont.
De wijze van reageren en het gedrag dat mensen vertonen is sterk afhankelijk van hun basishouding. De
basishouding wordt bepaald door hun karakter, persoonlijkheidskenmerken en levenservaring. Van het
‘type’ mens, van zijn of haar ‘kleur’. Bij de theorie van het zogenaamde ‘kleurendenken’ wordt voor gedrag
drie emotiegebieden onderscheiden. Deze emotiegebieden zijn verbonden aan karaktereigenschappen
gedreven door individuele waarden en normen. (Versnel, Koppenol, 2005, p 29).
De drie emotiegebieden zijn:
- De existentiële emotiegroep (paars - geel): de mens wil geloven en begrijpen. Het gedrag is zoeken naar
geborgenheid en veiligheid. Als dat er niet is dan overheerst er angst en eenzaamheid en zal men blijven
streven naar kennis en ontwikkeling;
- De egocentrische emotiegroep (rood - oranje): de mens wil zichzelf een plek geven door iets te
realiseren. Het gedrag is ego en opportunisme, als dat in geding komt dan heerst er boosheid en felheid
en zal men streven naar persoonlijk gewin;
- De sociale emotiegroep (blauw - groen): De mensen willen iets voor elkaar betekenen. Het gedrag is
geven en delen, als dat niet lukt dan heerst er teleurstelling en zal men blijven streven naar bijdragen aan
het welzijn van anderen.
Omdat mensen informatie op verschillende wijze verwerken, denken zij anders met alle gevolgen voor
emoties en gedrag (Versnel, Koppenol, 2005, p 50). Vaak proberen we emotie en ratio van elkaar te
scheiden. Maar de ratio, het denken, houdt nu eenmaal verband met de emoties, ze zijn congruent aan
elkaar. Bij denken wordt gestreefd naar volledige objectiviteit en het wegdrukken van de emoties, de
subjectieve processen, maar de ratio zal het nooit helemaal winnen van de emotie (Barmentloo, Keeris,
2011, p 39).
De invloed van emotie op het handelen van de mens wordt ook onderkend in de economie. ‘Behavioral
finance’ is een nieuwe richting in de financiële economie dat inzichten uit de (cognitieve) psychologie en
sociologie toepast op de financiële beslissingsituaties en verklaren zo het irrationele gedrag van mensen
bij het nemen van beslissingen. Binnen de traditionele economische theorieën werden mensen
verondersteld als hyperrationele wezens, ze maken nooit fouten en ze lossen een probleem op door alle
mogelijkheden te bekijken en te beoordelen en zullen vervolgens de enige juiste oplossing kiezen.
(Debels, 2006, p 40). Inmiddels is bij economen onderkend dat ook irrationele aspecten van invloed zijn op
de besluitvorming, op de wijze waarop mensen risicovolle beslissingen nemen. Irrationeel gedrag treedt op
niet vanwege gebrek aan competentie of domheid, het gaat om emoties waaraan mensen, hoe competent
ze ook zijn, zich moeilijk weten te onttrekken.
34

De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt succesvoller zodra de partners zich
bewust worden van elkaars ‘kleur’ en emoties en gedrag en hun invloed op de relatie. Zij zullen een
manier moeten vinden om daar mee om te gaan; een mens ontsnapt namelijk nooit aan zijn eigen
waarden.
Verwachtingen
Bij de start van de samenwerking zijn de partners positief gestemd en zijn de verwachtingen hoog.
Naarmate het project vordert zal met name de grondeigenaar geconfronteerd worden met teleurstelling, de
gang van zaken sluit niet aan bij zijn verwachting. De ontwikkelaar is zich vaak niet bewust van wat de
invloed is van het hebben van een verkeerde of onrealistische verwachting.
Binnen een samenwerking is het verwachtingspatroon van de partners cruciaal. Al is het resultaat van het
project nog zo goed, een project is pas echt succesvol wanneer het aansluit bij de impliciete en expliciete
verwachtingen van de partners (Schop, 2011). Om dit te realiseren moet de verwachtingen van de
partners van begin af aan voor partijen helder zijn. Bij onjuiste verwachting zal de verwachting bewust in
de richting van de verandering moeten worden geleid zonder te manipuleren. Dit is mogelijke als de
noodzaak van de verandering (bijvoorbeeld een budgetbijstelling vanwege tegenvallende grondsanering)
tijdig duidelijk wordt gemaakt, de betrokkenen niet met al te veel onverwachte informatie geconfronteerd
worden en als de informatie betrouwbaar is. Pas als het resultaat beter is dan de verwachtingen dan zijn
de partners tevreden..
De samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar wordt succesvoller zodra de ontwikkelaar zich
meer bewust wordt van zijn rol - hij is tenslotte de deskundige - en de grondeigenaar juist en adequaat
informeert over de stand van zaken van het project, de eventuele wijzigingen van budgetten, activiteiten
en de mogelijke risico’s. De ontwikkelaar zal de verwachting van de grondeigenaar moeten monitoren en
daar waar nodig tijdig moeten bijstellen. Regelmatig overleg is ook hier weer van cruciaal belang.
3.4 Deelconclusie en hypothesen
3.4.1 Deelconclusie
In de literatuur is een aantal aanknopingspunten gevonden voor de factoren die van invloed zijn op het
succes van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. De samenwerking is gecompliceerd
doordat een ‘professional’ samenwerkt met een ‘niet-professional’. Vanuit deze complexiteit ontstaan
gemakkelijk conflicten tussen de samenwerkingspartners die het proces verstoren. De analyse van deze
conflicten heeft geleid tot een lijst van vijf factoren die van bepalende invloed zijn op het functioneren van
de samenwerking. Zo wordt bijvoorbeeld aangetoond wat de relatie is tussen belangentegenstellingen of
vertrouwen en de kans op succes.
De succesfactoren voor samenwerking tussen professionele ontwikkelaar en grondeigenaar verschillen
niet van de succesfactoren die zijn benoemd voor samenwerkingen tussen twee professionals.
Samenwerkingsprocessen doorlopen namelijk min of meer vergelijkbare fasen en beschikken over een
35

aantal generieke kenmerken. Het verschil zit hem in de mate waarin factoren voorkomen en in welke mate
factoren bepalend of karakteristiek zijn voor de bepaalde samenwerking. Afhankelijk van het
samenwerkingsverband zijn specifieke kenmerken meer of minder te identificeren. Daarnaast vertonen de
factoren onderlinge samenhang, ze zijn in meer en mindere mate van elkaar afhankelijk.
Vanuit de praktijkervaring en op basis van de bestudeerde literatuur zijn de succesfactoren voor de
samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar geïdentificeerd. De samenwerking blijkt met name te
worden gekenmerkt door de factoren: belangen, informatie (kennis), vertrouwen, emotie en verwachting.
Indien deze factoren juist worden ingezet en positief benadert dan bevorderen zij het succes of zullen de
kans op succes van de samenwerking vergroten.
3.4.2 Hypothesen
De succesfactoren die zijn geformuleerd zijn kwantitatief moeilijk te onderzoeken, ze zijn nauwelijks
meetbaar. In dit onderzoek wordt daarom een meer kwalitatieve aanpak gevolgd (Baarde, De Goede en
Teunissen, p193). Op basis van literatuuronderzoek zijn een aantal verwachtingen geformuleerd ten
aanzien van de succesfactoren voor samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. Deze
hypothesen worden voorgelegd aan experts en door middel van interviews wordt getoetst of de gestelde
verwachtingen over de succesfactoren en hun voorkomen en de mate van invloed juist zijn.
Op basis van het theoretisch kader en de gevonden succesfactoren zijn de volgende hypothesen
geformuleerd:
Proces
1) De samenwerking tussen particuliere grondeigenaar en professionele ontwikkelaar is met name
afhankelijk van de succesfactoren: belangen, informatie, vertrouwen, emotie en verwachting;
2) Succesfactoren staan niet op zich zelf maar hebben onderlinge samenhang;
3) De succesfactoren vertrouwen, emotie en verwachting (zachte factoren) wegen zwaarder en zijn
van grotere invloed op het functioneren van de samenwerking dan de factoren belangen en
informatie (harde factoren);
4) De harde en zachte factoren beïnvloeden het verloop van het proces en daarmee bepalen zij ook
het processucces. Het processucces heeft vervolgens een bepalende invloed op het
productsucces;
5) Bij samenwerking tussen professionele ontwikkelaar en particuliere grondeigenaar ligt het
probleem niet zo zeer in het product als wel in het proces;
6) Succesfactoren kunnen worden onderverdeeld in 3 niveaus: Kritische factoren (de spelers),
noodzakelijke voorwaarden (proces) en achtergrond variabelen (omgeving). De kritische
succesfactoren wegen zwaarder en zijn van grotere invloed op het functioneren van de
samenwerking dan de achtergrond- en de noodzakelijke voorwaarden;
36

Factoren
7) Belangentegenstellingen tussen professionele ontwikkelaar en particuliere grondeigenaar kunnen
conflicten veroorzaken maar zijn niet onoverbrugbaar;
8) Goede communicatie is de motor voor een goede samenwerking tussen professionele
ontwikkelaar en particuliere grondeigenaar; ook al vergt dat extra overleg, controletijd en kosten;
9) Het vertrouwensreservoir dient regelmatig gevuld te worden;
10) Emotionele kennis en kunde zijn naast inhoudelijke kennis en kunde een voorwaarde om de
samenwerking te doen slagen;
11) Het verwachtingspatroon van beide partners dient regelmatig uitgesproken (onderhouden) te
worden om de samenwerking te doen slagen;
12) De professionele ontwikkelaar heeft als de deskundige de verantwoordelijkheid om de
grondeigenaar in zekere mate op te leiden en te begeleiden in de projectontwikkeling.
37

4 De aanpak van het onderzoek
4.1 Kwalitatief onderzoek
In dit hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de wijze waarop de succesfactoren empirisch (waarneming,
ervaring) worden getoetst. Door middel van praktijkonderzoek wordt onderzocht of de uit de literatuur
afgeleide vijf succesfactoren ook in de praktijk te herkennen zijn en of de factoren in gelijke mate bepalend
zijn voor succes.
Vanwege de complexiteit en de onderlinge samenhang van de geformuleerde succesfactoren zijn deze
factoren moeilijk kwantitatief te onderzoeken, ze zijn nauwelijks meetbaar. Mede om deze reden is
gekozen om de succesfactoren voor te leggen aan experts en door middel van interviews (kwalitatief
onderzoek) te onderzoeken of de gestelde verwachtingen over de succesfactoren juist zijn. In deze fase
van het onderzoek vindt de toetsing plaats of de theorie door waarnemingen in de werkelijkheid wordt
ondersteund. Deze fase is er op gericht om meer zekerheid te verkrijgen over de juistheid van de
succesfactoren en welke van deze factoren ook echt bepalend zijn.
Een beperking van de gekozen onderzoeksmethode is dat de antwoorden van de geselecteerde partijen
zijn gebaseerd op eigen ervaringen, wat ten koste kan gaan van de objectiviteit van de
onderzoeksresultaten. Om toch een zo algemene voorstelling van zaken te kunnen scheppen is getracht
zoveel mogelijk experts te betrekken bij dit onderzoek. De kwaliteit van de resultaten hangt ook af van de
kwaliteit van de interviews en van de wijze van doorvragen en de ervaringen van de interviewer op dit
gebied. In dit onderzoek is dit ondervangen door het interview te beginnen met enkele algemene open
vragen over het onderwerp en aan het eind de vraag te stellen welke factoren nog niet aan bod zijn
gekomen waarvan de geïnterviewden dat wel van de voren had verwacht.
Een tiental experts bij negen verschillende bedrijven hebben aangegeven mee te willen werken aan het
onderzoek.
In de volgende paragrafen wordt beschreven hoe de experts zijn geselecteerd en op welke wijze de
verwachting is getoetst aan de praktijk.
4.2 Interviews experts
4.2.1 Selectiecriteria experts
De geïnterviewden dienen de vragen te beantwoorden vanuit het standpunt van de professionele
ontwikkelaar. Om deze reden is gekozen voor personen met praktijkervaringen bij ontwikkelaars en
ontwikkelende aannemers. Daarnaast, om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van specifieke lokale
omstandigheden, is gekozen voor mensen bij verschillende bedrijven en die al reeds jarenlange ervaring
hebben met projecten en de beschreven samenwerkingsvorm. Zodoende wordt het mogelijk om een zo’n
breed mogelijk beeld te krijgen van de samenwerking en haar de specifieke factoren.
39

Bij de selectie van de experts is gebruik gemaakt van de volgende criteria;
1. Professionele vastgoedpartijen
2. Zowel ontwikkelaars als ontwikkelende aannemers
3. Bij voorkeur langdurige ervaring
4. Verschillende locaties in Nederland
5. Helikopterview
6. Visionair karakter
7. Woningbouw en commercieel vastgoed
8. Bij voorkeur projectmatige ervaring
Respons
Uit de respons op de uitnodigingen voor de interviews kan worden opgemaakt dat alle typen ontwikkelaars
ervaring hebben in samenwerking met een particuliere grondeigenaar. Dit geldt voor zowel de kleinere
regionale ontwikkelaars, de regionaal ontwikkelende aannemers, en de grotere vastgoedpartijen die
landelijk actief zijn. Alle benaderde partijen waren bereid om mee te werken aan het onderzoek.
Profielschets van de geïnterviewden
Alle geïnterviewden hebben zelf projectervaring opgedaan en houden zich in meer of mindere mate ook
nu nog met projecten bezig. De meesten hebben circa 10 of meer jaren ervaring in het vakgebied. Voor
alle betrokken partijen geldt dat deze samenwerkingsvorm onderdeel uit maakt van de bedrijfsstrategie.
Daar waar mogelijk streven zij naar samenwerking met de grondeigenaar.
Binnen de groep van experts gaven de ontwikkelende aannemers aan dat de samenwerkingspartner naast
grondeigenaar in veel gevallen ook tevens (deels) de eindgebruiker is. Eén expert gaf aan deze ervaring
te hebben opgedaan vanuit eerdere werkgevers en dat zijn huidige organisatie overweegt deze vorm van
samenwerken uit te voeren. De bedrijven waar de experts voor werken hebben hun werkgebied
voornamelijk in de provincies Zuid-Holland, Noord-Holland, Utrecht en Gelderland.
Voor een overzicht van de experts die hebben meegewerkt aan het onderzoek wordt verwezen naar
bijlage 1. Voor een overzicht van de reacties van de experts op de hypothesen wordt verwezen naar
bijlage 4.
4.2.2 Informatieverzameling uit interviews
Doel van de interviews is de toetsing en identificatie van de succesfactoren voor samenwerking (Baarde,
De Goede en Teunissen, p 232). Daarbij worden de factoren die van invloed zijn op de kwaliteit van de
samenwerking nader geanalyseerd. Aan de hand van de gevonden vijf succesfactoren zijn een aantal
stellingen, de hypotheses, geformuleerd welke zijn voorgelegd aan de experts. De experts is gevraagd te
reageren op de hypothesen en waar bij elke hypothese is gevraagd naar de argumentatie achter het
antwoord. Aan de hand van deze gesprekken wordt bepaald of de uit de literatuur gevonden factoren door
de experts worden onderschreven en of er factoren zijn die ontbreken. Daarnaast wordt bepaald welke
40

van deze factoren ook echt bepalend zijn; welke van deze factoren in betekenende mate bijdragen aan
een succesvolle samenwerking.
Aan de geïnterviewden gevraagd naar hun conclusie; of ze het eens of oneens waren met de hypothesen.
De uitkomsten van de interviews worden met elkaar vergeleken en bepaald wordt hoeveel experts het
eens zijn en hoeveel experts het oneens zijn met de hypothese. Indien een meerderheid van de
geïnterviewden het eens is met de hypothese dan wordt de hypothese bekrachtigd. Omgekeerd geldt dit
ook; indien een meerderheid het niet eens kan zijn met de hypothese dan wordt de hypothese weerlegt.
Hiermee zal een hypothese worden bevestigd dan wel worden verworpen.
Een hypothese kan worden bevestigd als minimaal acht van de tien van de geïnterviewden het eens kan
zijn met de hypothese en de hypothese kan bekrachtigen. Een hypothese wordt verworpen als acht van de
tien van de geïnterviewden het niet eens kan zijn met de hypothese. Indien minder dan acht maar meer
dan twee experts het eens zijn met de hypothese dan behoeft de hypothese aanpassing.
≥ 8 van de 10 experts eens : hypothese wordt bevestigd
≥ 8 van de 10 experts oneens : hypothese wordt verworpen
≥ 3 maar ≤ 7 van de 10 experts eens : hypothese behoeft aanpassing
4.2.3 Operationalisatie interviews
Het interview is deels open en deels gestructureerd vorm gegeven. Voorafgaand aan het interview is ter
voorbereiding op het gesprek een beknopt document met een korte inleiding op het onderwerp en de lijst
met hypothesen over de samenwerking verstuurd aan de vertegenwoordigers van de betrokken partijen.
Dit document is opgenomen als bijlage 2.
Het eerste deel van het interview bestond uit een open interview. De interviewer exploreert zodoende
vragenderwijs onderwerpen om te ontdekken wat de eigen ervaringen zijn en hoe de expert tegen de
samenwerking aankijkt (Baarde, De Goede en Teunissen, p 234). Ter ondersteuning van gesprek is vooraf
een lijst met een aantal beginvragen opgesteld. Deze vragenlijst is opgenomen in bijlage 3.
Het tweede deel van het interview bestond uit het gestructureerde deel van het interview; het voorleggen
en de beantwoording van de hypothesen. Ter ondersteuning van de hypothesen werden hierbij gerichte
vragen gesteld. Gedurende het interview is steeds gevraagd naar eigen ervaringen van de experts en is
verzocht een zo’n algemeen beeld neer te zetten. De ervaringen werden onderbouwd aan de hand van
voorbeelden uit de praktijk. Hierbij is besloten om niet over te gaan tot een behandeling van een specifiek
project maar te vragen naar ervaringen bij verschillende projecten om een zo representatief mogelijk beeld
te schetsen. Ook is aan de geïnterviewden gevraagd of zij konden aangeven welke van de genoemde
factoren zij door het meest bepalend achten; door een rangorde toe te kennen van zeer invloedrijk tot
weinig invloedrijk.
Het interview werd afgesloten met enkele open vragen waarbij werd ingegaan op de vraag hoe de experts
aankijken tegen de nabije toekomst van projectontwikkeling en rol daarbij van de samenwerking van
ontwikkelaars met particuliere grondeigenaren.
41

De interviews zijn persoonlijk en in een face-to-face gesprek afgenomen en namen gemiddeld 2 tot 2,5 uur
in beslag. Afhankelijk van de beschikbare tijd van de geïnterviewden werd het mogelijk dieper op de
verschillende onderwerpen in te gaan.
4.3 Interviews grondeigenaren
Bij dit onderzoek worden de belangen van de ontwikkelaar in ogenschouw genomen. Maar dat betekent
niet dat voor het onderzoek de standpunten van de grondeigenaar bij deze samenwerking niet interessant
kunnen zijn. De standpunten van de grondeigenaar zijn wel degelijk van belang, want zonder een tevreden
grondeigenaar zal een samenwerking nooit succesvol kunnen zijn.
Voor het onderzoek zijn slechts twee grondeigenaren geïnterviewd; een te laag aantal om een
representatief en compleet beeld neer te zetten. De antwoorden zijn niet meegewogen bij de analyse van
de hypothese. Ook al is het mogelijk om aan de hand van één interview, één casus, een theorie te
bevestigen of te ontkrachtigen, meerdere interviews en onderzoek van meerdere cases zal het onderzoek
beter ondersteunen en wordt als overtuigender gezien.
De reacties van de grondeigenaren brachten geen nieuwe zaken aan het licht en er zijn geen andere
inzichten ontstaan. De gesprekken zijn derhalve wel gebruikt ter ondersteuning en bevestiging van de
eigen veronderstellingen over de verschillen en conflicten tussen de partners (zie hoofdstuk 2).
Voor een overzicht met de geïnterviewden grondeigenaren die hebben meegewerkt aan het onderzoek
wordt verwezen naar bijlage 1.
42

5 Toetsing van de verwachting
In dit hoofdstuk worden de resultaten uit de interviews met de experts behandeld. Allereerst volgen de
reacties van de experts op de vragen en hypothesen. Vervolgens wordt bepaald of de hypothesen kunnen
worden bevestigd, aanpassing behoeven of moeten worden verworpen en vervangen moeten worden door
nieuwe hypothesen.
5.1 Meningen van de experts
5.1.1 Introductievragen
Bij aanvang van het interview met de expert werd nogmaals benadrukt dat de samenwerking moet worden
beschouwd vanuit het standpunt van de ontwikkelaar. Aan de experts is gevraagd vanuit dit standpunt te
reageren op de vragen en de hypothesen. Het interview is gestart met een stellen van een paar algemene
vragen over de samenwerking. Deze algemene vragen hadden allereerst als doel het
onderzoeksonderwerp te verifiëren bij de experts. Alle experts gaven aan de geschetste problematiek
binnen de samenwerking te herkennen.
In aanloop naar de behandeling van de hypothesen zijn de volgende vragen voorgelegd aan de
professionals:
Wat is voor u en uw organisatie de reden en motivatie om een dergelijke samenwerking met
een particuliere grondeigenaar aan te gaan? De grondeigenaar wordt daarbij gekenmerkt als
geen vastgoedprofessional.
Hoe zou u de samenwerking beschrijven? Wat is karakteristiek voor de samenwerking in
vergelijking met een samenwerking met een andere professionele partij?
Wanneer komen gedurende de samenwerking conflicten voor en waar hebben deze conflicten
betrekking op?
Waarom, de reden en motivatie voor samenwerking?
Op deze vraag hebben de geïnterviewden een uniforme mening. De experts geven aan te kiezen voor
samenwerking uit oogpunt van risicobeheersing en de cashflow. In de huidige tijd beschikken de
ontwikkelaars over minder eigen vermogen en het verkrijgen van financieringen wordt steeds lastiger,
grootschalige voorinvesteringen voor locatieontwikkeling zijn alleen nog sporadisch mogelijk. De experts
gaven aan dat ‘samenwerken’ een noodzaak is geworden. Ontwikkelaars worden gedwongen te zoeken
naar een betere risicospreiding en na te denken over andere manieren van grondverwerving. Als
ontwikkelaar wil je eigenlijk vrij zijn, maar de huidige financiële- economische en maatschappelijke realiteit
dwingt de ontwikkelaar tot samenwerken. Ten tijde van de initiatieffase bestaan nog te veel onzekerheden
(risico’s) om een prijs voor de grond te bepalen, laat staan om de grond op dat moment af te kunnen
nemen. Het bestemmingsplan moet nog gewijzigd worden en het bouwprogramma is nog niet zeker. Door
het moment van prijsbepaling en grondoverdracht uit te stellen houdt de ontwikkelaar de gewenste maar
43

ook noodzakelijke flexibiliteit in zijn prijsvorming en planvorming. Door samen te werken wordt het mogelijk
om een deel van het risico te verleggen naar de verkopende partij. De grondeigenaar is van huis uit ook
ondernemer en gewend aan het nemen van financieel risico. Als tweede reden wordt door de experts de
financiële verwachting van de grondeigenaar genoemd. Op deze wijze kan beter aan de financiële
verwachtingen van de grondeigenaar tegemoet worden gekomen. De vraagprijs van de grond ligt bij
aanvang vaak veel te hoog; de grondeigenaren rekenen met de verkeerde getallen, met bouwrijpe
grondprijzen. De grondeigenaar denkt dat hij op een pot met geld zit, deze pot heeft enkel de beoogde
omvang wanneer een project doorgaat en kan je alleen goed vullen door samen te werken. De
grondeigenaar is dus ook gebaat bij de samenwerking, hij deelt mee in een eventuele waardestijging van
de grond. Vaak wil de grondeigenaar gedurende de voorbereiding van de ontwikkeling zijn belang bij de
grond vasthouden en wordt het voor hem mogelijk het gebruik van de grond door te zetten tot het moment
van de werkelijke grondoverdracht. Daarnaast kan de kennis van de grondeigenaar over de locatie nuttig
zijn voor de ontwikkelaar, zijn kennis is dan van toegevoegde waarde in het project. De persoon, de
grondeigenaar (karakter) zelf is van ondergeschikt belang in de keuze van wel of geen samenwerking en
aankoop van de grond, het gaat de ontwikkelaar om het verkrijgen van een project.
De ontwikkelende aannemers gaven aan dat zij ontwikkelen om te kunnen bouwen. Zij zijn bereid hun
winst niet zo zeer te halen op de grondexploitatie, de winst zit hem in de opstalexploitatie. Hierdoor
kunnen zij wellicht een hogere grondprijs bieden. Het is samenbrengen van kennis en know-how aan de
ene zijde en eigendom aan de andere zijde. De grondeigenaar heeft vaak de voorkeur voor een
samenwerking met een kleinere ontwikkelaar, de organisatie is voor hem meer herkenbaar, korte lijnen en
snelle communicatie. De samenwerking slaagt alleen als de toegevoegde waarde daadwerkelijk aanwezig
is: risicospreiding, grondpositie, bouwproductie, kennis en kunde.
Hoe zou u deze samenwerking ten opzichte van samenwerkingen tussen professionals karakteriseren?
Op deze vraag reageren de expert ook weer vrijwel identiek. Er is een duidelijk verschil waarneembaar in
vergelijking met een samenwerking met een professional. Het is een complex proces, het betreft hier een
samenwerking met een niet vastgoedprofessional. Die complexiteit zit hem met name in het grote
kennisverschil, belangentegenstelling en de emotie van de grondeigenaar waar je mee te dealen hebt, dat
vraagt om andere skills van de ontwikkelaar. De grondeigenaar is een leek op het gebied van
vastgoedontwikkeling. Hij is geen ontwikkelaar, ook al denkt hij soms van wel en dan wordt het echt lastig.
De ontwikkelaar moet veel tijd en moeite besteden aan communicatie en consequent het proces uitleggen
en blijven informeren. En daarbij zorgen dat het proces en afspraken begrijpbaar zijn voor de
grondeigenaar. Eén expert vergeleek de samenwerking met consumentgericht ontwikkelen; er is gebrek
aan kennis en de grondeigenaar behoeft veel begeleiding.
Wanneer in proces ontstaan de conflicten? Waar hebben die betrekking op?
Op deze vraag werden vergelijkbare antwoorden gegeven. Tijdens de initiatieffase gaan de conflicten
onder andere altijd over de vaststelling van de waarde van de grond. De grondeigenaar rekent met te
hoge getallen. Of over de wijze van optreden van de ontwikkelaar richting overheden, de grondeigenaar
wil het spel vaak harder spelen. Gedurende de ontwikkelingsfase hebben de conflicten vaak betrekking op
de planning. Planningen lopen nou eenmaal gemakkelijk uit. Bij de grondeigenaar heerst onbegrip over de
langdurige doorlooptijden van de procedures, invloed van omwonenden en belanghebbenden of de
welstandscommissies. Andere conflicten gaan bijvoorbeeld over de budgetten en de eisen die gesteld
worden aan de projecten zoals de noodzakelijk onderzoeken voor de ruimtelijk onderbouwing en de
44

kosten die daar mee gemoeid zijn. Denk aan kosten voor onderzoeken naar archeologische waarden,
rugstreeppadden en vleermuizen. Er ontstaan conflicten op het moment dat wat op papier staat niet
strookt met de werkelijkheid.
Een expert benadrukt dat de conflicten vrijwel altijd terug te voeren zijn op het aspect geld. Aan het begin
van de samenwerking met betrekking tot het bepalen van de grondprijs (‘conflict of interest’) en gedurende
het traject met betrekking tot het vaststellen en of aanpassen van de budgetten. De budgetten hebben
directe invloed op de verwachte opbrengsten en de residuele waarde van de grond. De reacties van de
grondeigenaar worden vaak vanuit de emotie gestuurd en bij de communicatie gaat het karakter en de
grondhouding van de grondeigenaar dan een rol speler. De ratio wordt achterwege gelaten, weer vanwege
dat gebrek aan kennis en ervaring. Deze kennisachterstand en onbegrip over het proces zorgen voor
spanningen en de emoties kunnen dan hoog gaan opspelen. Als ontwikkelaar sta je aan het begin gelijk al
1-0 achter. Mede daarom is de factor vertrouwen heel belangrijk. De grondeigenaar heeft een gezond
wantrouwen tegenover de ontwikkelaar. Dat wantrouwen moet je zien te overbruggen door goed te blijven
informeren en open durven te zijn. Vertrouwen moet je kweken. En de grondeigenaar zal altijd verifiëren
wat je zegt, dat geeft hem vertrouwen.
Vrijwel alle experts geven aan dat de conflicten ook terug te voeren zijn op het aspect van verwachting.
Als het verwachtingspatroon niet juist is dan ontstaan gemakkelijk conflicten. Voorbeeld: gemiddeld duurt
een ontwikkeling 9 jaar. Geen ontwikkelaar die dat bij aanvang van het project durft dat te zeggen, want
dan heb je geen project. Een grondeigenaar wil niet zo lang wachten op zijn geld. De ontwikkelaar zit dan
in een spagaat, er is sprake van belangentegenstelling. De grondeigenaar wil zijn geld op korte termijn en
de ontwikkelaar wil dat moment van betalen uitstellen. De tijdshorizon van de beide partners lopen dan
niet gelijk. Daarnaast zit een grondeigenaar er vaak persoonlijk in, hij is zeven dagen in de week met het
project bezig. Na zijn eigen werk gaat hij ’s avonds en in het weekend door met het project. Hij slaapt er bij
wijze van spreken niet van. De grondeigenaar zit er in met zijn privévermogen, dat zorgt voor spanning en
maakt hem emotioneel betrokken. Voor de ontwikkelaar is het zijn werk en zet het project aan het einde
van de werkdag makkelijker opzij. Daar komt bij dat waar de grondeigenaar maar één project heeft waar
hij zich druk om kan maken, de ontwikkelaar meerdere projecten tegelijk heeft. De ontwikkelaar moet zijn
aandacht verdelen en zal prioriteiten moeten stellen. Het komt dus wel eens voor dat die prioriteiten niet
gelijk liggen. De grondeigenaar kan daardoor het gevoel krijgen dat hij en het project niet belangrijk zijn en
dat levert ook weer spanningen op.
Ontwikkelaars hebben vaak een technische achtergrond en techneuten zijn niet altijd even kundig in de
communicatie en het inleven in de ander. Contactmomenten zijn er te weinig, want ieder contact levert
vragen op. En daar heeft de ontwikkelaar niet altijd behoefte aan, want hij of zij moet daar dan wat mee.
5.1.2 De hypothesen
Onderstaand volgen de reacties van de experts op de hypothesen. De hypothesen zijn ingedeeld naar
hypothesen over de samenstelling van de factoren, hun onderlinge samenhang en hun relatie met het
proces van samenwerken. Daarnaast zijn hypothesen geformuleerd die direct betrekking hebben op een
van de genoemde succesfactoren.
45

1. De samenwerking tussen grondeigenaar en projectontwikkelaar is met name afhankelijk van de
succesfactoren: belangen, informatie, vertrouwen, emotie en verwachting;
Alle tien experts zijn het eens met de eerste hypothese.
De experts gaven aan alle vijf de factoren te herkennen, maar dat het met name gaat om de analyse van
de factoren. De experts kenden de volgende rangorde toe. De factor ‘vertrouwen’ wordt door de experts
als de belangrijkste factor beschouwd. Zonder vertrouwen wordt samenwerken onmogelijk gemaakt, ook
al zijn de cijfers nog zo goed. Ook de factor ‘verwachting’ wordt door de experts veelvuldig genoemd,
waarbij ‘verwachting’ direct gekoppeld wordt aan juiste ‘informatie’. Ontwikkelaar en grondeigenaar
moeten zorgen voor een goede communicatie. ‘Belangen’ komt op de vierde plaats. Belangentegenstelling
zullen er altijd zijn, ieder heeft zo zijn eigen belang bij de samenwerking, maar het is wel mogelijk deze
belangentegenstelling te overbruggen. Zoeken naar een gezamenlijk belang. De factor ‘emotie’ wordt
zeker onderkend maar wordt als minst van invloed en bepalend voor de samenwerking ervaren.
Argumenten voor hypothese 1:
De experts zijn het eens dat de factor vertrouwen een hele belangrijke factor is. Samenwerken begint met
vertrouwen. Vertrouwen is met name tijdens de eerste gesprek heel prominent aanwezig. In deze fase
vindt de kennismaking tussen de partners plaats. De partners beoordelen dan of er een klik is, is de
partner te vertrouwen en wat zegt de intuïtie. Het scheppen en het krijgen van vertrouwen hangt ook af
van de plek waar de afspreekt, meestal bij de grondeigenaar op locatie. Maar ook je kledingdracht, kleed
je je strak in pak of kies je voor meer casual. Al dat soort aspecten hebben invloed op hoe de ander tegen
je aankijkt, hoe die jou ervaart. Wat straal je uit. De grondeigenaar is op zoek naar een partij die voor hem
herkenbaar is en hem vertrouwen geeft. Hij beoordeelt of de werkwijze past bij zijn eigen werkwijze. Om
die reden heeft de grondeigenaar vaak de voorkeur voor een kleine organisatie waar een persoonlijk
contact mee mogelijk is. Voor de grondeigenaar is het belangrijk dat de contactpersoon of
vertegenwoordiger namens de ontwikkelaar ook diegene is die beslissingsbevoegdheid heeft. Ze zoeken
een partij, een partner, met wie ze gemakkelijk één op één afspraken kunnen maken, want zo zijn ze
namelijk zelf ook gewend te werken.
Ze kiezen voor een betrouwbare partij die er voor zorgt dat het geld ook echt komt. Vertrouwen en
verwachting hangen nauw samen. Naast vertrouwen is verwachting ook heel belangrijk in dat eerste
gesprek. Peilen wat elkaar verwachting zijn en durf tegelijkertijd ook eerlijk naar elkaar te zijn. Kan de
ontwikkelaar voldoen aan de verwachting van de grondeigenaar en andersom. De grondeigenaar heeft
jouw organisatie uitgekozen, hij denkt dat jij de partij bent die hem het hoogste succes kan bieden. Dat
zorgt voor een grotere kans van slagen. Hij kiest jou ook om je professionaliteit. Dat schept hem
vertrouwen en daarmee kan je aan zijn verwachting voldoen. Die verwachting spreken ze ook uit, zo’n
hoog mogelijke grondopbrengst.
De kenniskloof is groot. Dat begint al bij het bepalen van de grondwaarde. Ze hebben vaak veel te hoge
getallen voor de vierkantenmeterprijs in hun hoofd. Ze vergelijken hun grond met de prijzen van gemeente
voor uitgeefbare grond, maar vergeten dan dat als je dat omslaat naar totale m2 de bedragen dan veel
lager uitkomen. Ze hebben geen notie van het proces, ze weten niet wat ze te wachten staat. Deze kennis
46

moet de ontwikkelaar dus overdragen door het consequent blijven informeren. De ontwikkelaar moet zijn
partner steeds voor zijn in het proces, hiervoor is veel overleg en communicatie vereist.
De belangentegenstelling is groot. Natuurlijk is er een gezamenlijk belang, het realiseren van een project
dat rendement oplevert, maar er bestaan zeker tegenstrijdige belangen. De grondeigenaar wil zijn geld op
zo’n kort mogelijke termijn, terwijl de ontwikkelaar het geld voor de grond liever zo lang mogelijk uitstelt.
De ontwikkelaar heeft vaak meerdere belangen, naast het belang van rendement wil de ontwikkelaar ook
een bepaalde kwaliteit leveren. En kwaliteit kost geld. Deze kwaliteit is voor hem belangrijk vanwege het
hoog houden van zijn goede reputatie, imago etc. De ontwikkelaar heeft ook meerdere projecten tegelijk,
hij moet zijn aandacht verdelen. Het kan dus voorkomen dat het project even iets minder prioritiet heeft.
De grondeigenaar heeft maar één project, dus dat project heeft altijd prioriteit en de grondeigenaar
verwacht ook constant direct actie. De ontwikkelaar moet altijd voor hem klaar staan.
Emoties zijn er zeker, maar dat werkt bij iedere grondeigenaar weer anders, emoties zijn
persoonsafhankelijk. De één reageert snel boos, de ander wordt onzeker en vraagt juist om meer
informatie. Weer een ander wordt wantrouwig, gaat zelf op zoek naar informatie om datgene wat jij vertelt
te verifiëren. Dit is voor hun een manier om grip te houden op het proces. Emoties hebben sterk te maken
met verwachting en vertrouwen. Deze zijn weer gekoppeld aan kennis en informatie. Gedurende het
proces ontstaan conflicten en deze conflicten worden gestuurd door emoties, veroorzaakt door gebrek aan
kennis. De emotie van de grondeigenaar heeft ook te maken met dat het financieel resultaat van het
project hem persoonlijk raakt, ze zijn direct afhankelijk van de financiële opbrengst. Het voorziet in hun
oude dag voorziening, het stelt hen in staat om toekomstplannen te verwezenlijken. En daarin is hij
afhankelijk van de prestaties van de ontwikkelaar. Deze afhankelijkheid zorgt ook voor spanningen en dus
emoties. Voor de ontwikkelaar gaat dit niet of minder op, zijn salaris is niet direct gekoppeld aan het
slagen van het project.
Aanvulling bij hypothese 1:
Twee experts gaven aan een succesfactor te willen toevoegen aan de lijst. De factor ‘financieel’; alle
conflicten zijn namelijk altijd terug te voeren op het gehaalde financiële resultaat. En de factor
‘economische ontwikkelingen’; in een opgaande economische tijd is het veel makkelijker samenwerken
dan in een neergaande economische tijd. In het verleden, voor de economische crisis, verliepen
samenwerkingen veel gemakkelijker en was er minder sprake van conflicten, het geld kwam toch wel. Er
werd toen ook lang niet zoveel op papier vastgelegd dan nu het geval is. In de huidige tijd zijn partijen
genoodzaakt om risicoanalyses uit te voeren en veel meer afspraken vast te leggen over zaken als wat te
doen als projecten stil komen te liggen of als bepaalde rendementsdoelstellingen niet worden gehaald.
2. Succesfactoren staan niet op zich zelf maar hebben onderlinge samenhang;
Alle tien experts zijn het eens met de tweede hypothese.
Argumenten voor hypothese 2:
Alle experts stellen dat de factoren inderdaad van elkaar afhankelijk zijn en geen van de factoren staan op
zichzelf. Zonder goede informatie geen heldere verwachting en een juiste verwachting schept weer
47

vertrouwen. Dus vertrouwen en emotie worden positief als de verwachting juist is. Daarnaast kan worden
gesteld dat de factoren wel verschillen per fase van de ontwikkeling. Het accent verschuift in de tijd, de
samenwerking wordt gedurende het proces steeds zakelijker. Tijdens de initiatieffase draait het vooral om
vertrouwen en verwachting. Gedurende de ontwikkeling gaat het meer om het vastleggen van afspraken
en om kennis en professionaliteit; wanneer is het betaaldag? De factoren belangen en emotie zijn in alle
fasen van het proces aanwezig.
3. De succesfactoren vertrouwen, emotie en verwachting (zachte factoren) wegen zwaarder en zijn
van grotere invloed op het functioneren van de samenwerking dan de factoren belangen en
informatie (harde factoren);
Zes experts zijn het eens met de hypothese. Vier experts zijn het oneens met de hypothese.
Argumenten voor hypothese 3:
De zes experts gaven aan dat zachte factoren inderdaad meer van invloed zijn op het functioneren van de
samenwerking dan de harde factoren. Zonder vertrouwen in elkaar en een juiste verwachting is het niet
mogelijk om op een goede manier met elkaar te kunnen communiceren en wordt het onmogelijk om de
kenniskloof te overbruggen, afspraken met elkaar te maken en besluiten te kunnen nemen. Als de zachte
factoren slecht zijn, er is bijvoorbeeld geen vertrouwen en begrip voor elkaar, dan heb je niets aan de
harde factoren. Je redt het niet met alleen maar de harde factoren. Het proces is afhankelijk van de harde
factoren zoals communicatie en belangen. Het is ook waarschijnlijk dat je er voor kiest om de
samenwerking af te breken of zelfs een samenwerking niet aan te gaan als de grondhouding van de
actoren niet aanspreekt. Het is namelijk onmogelijk om vooraf alles vast te leggen, op dat moment zal de
grondhouding van de partners bepalend zijn. In de zachte factoren zit ook gelijk het probleem;
ontwikkelaar zijn vaak technisch georiënteerde mensen met weinig empatisch vermogen.
Argumenten tegen hypothese 3:
Vier experts redeneerden dat de factoren allemaal van invloed zijn maar dat er een splitsing in de tijd moet
worden gemaakt. De zachte factoren spelen met name een rol tijdens de initiatieffase. Tijdens deze fase
spelen meer de intermenselijke factoren een rol, zoals inderdaad vertrouwen, emotie, verwachting. De
harde factoren belangen en communicatie komen naarmate het proces vordert, het proces wordt steeds
zakelijker. Verwachting heeft wel sterk met belang te maken en daarmee hoort verwachting eigenlijk meer
aan de harde kant; want je verwachtingsbeeld wordt sterk gestuurd vanuit je belangen. De zachte factoren
zijn moeilijk te sturen, dus zorg ervoor dat de harde factoren zodanig ingezet worden dat de zachte
factoren minder invloed hebben. De factor emotie is wel aanwezig maar heeft ‘n beperkte invloed. De
factoren emotie, vertrouwen en verwachting zijn te ondervangen door het maken van goede afspraken
(contracten) en een juiste strategie. Als de harde factoren worden ingevuld dan zijn de zachte factoren
minder van belang. Voorkom dat de zachte factoren te veel invloed hebben op je proces van
samenwerking. Maar de factor vertrouwen is daarin wel heel belangrijk, dat zorgt er voor dat het proces
soepeler verloopt.
48

4. De harde en zachte factoren beïnvloeden het verloop van het proces en daarmee bepalen zij ook
het processucces. Het processucces heeft vervolgens een bepalende invloed op het
productsucces;
Vijf experts zijn het eens met de hypothese. Vijf experts zijn het oneens met de hypothese.
Argumenten voor hypothese 4:
Een goede samenwerking zorgt voor een efficiënt proces en levert uiteindelijk meer rendement op. Als het
proces goed is kan je ook het maximale uit je product halen; dus hoe efficiënter het proces hoe beter het
product. Dan is sprake van minder tot geen faalkosten. Een tevreden partner gunt jou ook je rendement en
daarmee dus ook voor jou een beter product. Een goede samenwerking leidt dus sneller tot een goed
product. Een slechte samenwerking leidt tot meer overleggen, tijd en dus ook geld; dit gaat ten koste van
het rendement. Maar een slechte samenwerking hoeft niet per definitie te leiden tot een slecht product.
Argumenten tegen hypothese 4:
Eens met het eerste deel van de hypothese maar oneens met het tweede deel van de hypothese. De
factoren zijn inderdaad van grote invloed op het proces en de wijze van samenwerking. Maar een slecht
proces kan nog steeds een goed product opleveren. Een goed proces is dus niet noodzakelijk voor een
goed product. Daarentegen hoeft een goede samenwerking ook niet per definitie te leiden tot een goed
product. Het is wel mogelijk om het proces los te koppelen van het product. Maar een vechtmodel van
samenwerking geniet natuurlijk niet de voorkeur.
5. Bij samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar ligt het probleem niet zo zeer in het
product als wel in het proces;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor stelling 5:
De discussie kan gaan over het product, dan zijn partijen het niet eens met elkaar over bijvoorbeeld de
gewenste kwaliteit en de kosten. Maar deze discussie is altijd terug te voeren op hoe en welke afspraken
gemaakt zijn. Zijn de afspraken wel duidelijk en beschikken beide partners over dezelfde informatie. Wat
zijn de overwegingen geweest. De ontwikkelaar is sterk afhankelijk van zijn partner, het is voor de
grondeigenaar altijd de eerste keer. Het heeft te maken met het juiste verwachting bij het product en
verwachting is afhankelijk van informatie. En informatie maakt onderdeel uit van het proces en de
communicatie. Het gaat hier ook om kennis van zaken, zijn de juiste deskundigen ingezet? Eén van de
geïnterviewden stelt dat sinds de crisis er een verschuiving plaatsvindt van product naar proces. Was het
voorheen het product, maximale grondwaarde, in de huidige tijd wordt het proces steeds belangrijker.
6. Succesfactoren kunnen worden onderverdeeld in 3 niveaus: Kritische factoren (de spelers),
noodzakelijke voorwaarden (proces) en achtergrond variabelen (omgeving). De kritische
succesfactoren wegen zwaarder en zijn van grotere invloed op het functioneren van de
samenwerking dan de achtergrond- en de noodzakelijke voorwaarden;
49

Negen experts zijn het eens met de hypothese. Eén expert is het niet eens met de hypothese.
Argumenten voor hypothese 6:
De spelers bepalen inderdaad het verloop van de samenwerking; als de spelers niet meer samenwerken
of wanneer je als ontwikkelaar te maken hebt met een onbetrouwbare partner dan kan je niet meer
spreken van een samenwerking. Het proces kan de spelers niet helemaal sturen, de spelers kunnen op
hun beurt wel het proces sturen. Daardoor zijn de spelers meer van invloed. Maar de spelers worden wel
direct beïnvloed door hun omgeving, zoals bijvoorbeeld een economische crisis en de markt. Ook het
proces is van invloed op de spelers en hoe zij binnen de samenwerking functioneren. Hoe zijn de
afspraken geformuleerd en is het team georganiseerd.
Argumenten tegen hypothese 6:
De spelers zijn niet tot nauwelijks beïnvloedbaar, daar heb je weinig grip op. Daarentegen kan je deze
invloed wel uitoefenen op de factoren ‘proces’ en de ‘omgeving’. Deze factoren zijn vanwege hun
mogelijkheid van mate van beïnvloeding beter te sturen en daarom wegen ze zwaarder voor het
samenwerkingsproces.
7. Belangentegenstellingen tussen ontwikkelaar en grondeigenaar kunnen conflicten veroorzaken
maar zijn niet onoverbrugbaar;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor de hypothese:
Belangentegenstelling zijn er altijd en die zijn over het algemeen overbrugbaar. Door bij de start van de
samenwerking een goede analyse van de partners en hun belangen en doelen te maken zijn
belangentegenstellingen te overbruggen. Hierbij is het van belang dat belangen naar elkaar toe worden
uitgesproken en ontwikkelaar en grondeigenaar vervolgens op zoek gaan naar gedeelde belangen.
8. Goede communicatie is de motor voor een goede samenwerking tussen ontwikkelaar en
particuliere grondeigenaar; ook al vergt dat extra overleg en controle tijd en kosten;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor de hypothese:
Goed informeren is de basis voor een goede samenwerking. De ontwikkelaar moet zich er van bewust zijn
dat de grondeigenaar een leek is en dat er veel tijd en moeite besteed moet worden aan communicatie.
Goed communiceren betekent niet alleen veel communiceren maar het zit hem met name in duidelijk
communiceren; het scheppen van duidelijkheid. Partijen moeten durven eerlijk tegen elkaar te zijn en
moeten voorkomen dat er verkeerde informatie wordt overgebracht. Men moet proberen daarbij de emotie
los te laten. Voor goede communicatie moet je ook in staat zijn je te verplaatsen in de ander.
Communicatie stelt je in staat te zoeken naar gedeelde belangen en draagt bij aan het creëren van
50

draagvlak bij beide partijen. Partners moeten constant zoeken naar draagvlak. De grondeigenaar moet
vroegtijdig bij de ontwikkelingen en het proces betrokken worden. Op die manier levert dat minder vragen
op van de zijde van de grondeigenaar en dat schept vertrouwen. De grondeigenaar kan het proces dan
ook makkelijker loslaten en dat is voor de ontwikkelaar ook fijn, de ontwikkelaar krijgt op deze manier meer
bewegingsruimte. De ontwikkelaar moet er wel voor oppassen dat hij de grondeigenaar niet overlaadt met
informatie, want teveel informatie kan ook weer tot onduidelijkheid leiden. De informatie moet wel effectief
zijn. Het is daarbij van belang dat je vooraf goed bepaalt welke informatie je deelt en hoe vaak en op
welke wijze; wordt het een gesprek aan de keukentafel of gaat het per mail, per brief. En hoe vaak ga je
met elkaar in gesprek; 1 keer per week, per maand. Ook dit is weer afhankelijk van de partner. Of de
grondeigenaar een eigen adviseur in de hand heeft genomen maakt ook uit voor de wijze van
communiceren. Praat je met de grondeigenaar of met zijn adviseur. Een adviseur kan verstorend werken,
maar het kan juist ook het proces efficiënter laten lopen. Begin met in eenvoudige taal uit te leggen hoe
het proces verloopt en welke afspraken zijn overeengekomen: wat is het doel van partijen, wat zijn de
belangen en verwachtingen van partijen. De jurist zal die afspraken later vastleggen in een overeenkomst.
Deze extra tijd voor communicatie weegt op tegen het resultaat, het levert je een efficiënt proces en
zodoende een grotere kans op een goed product.
9. Het vertrouwensreservoir dient regelmatig gevuld te worden;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor de hypothese:
Door de ander consequent te informeren over wat je aan het doen bent zorg je dat het vertrouwen blijft. In
ieder gesprek toetsen de partners elkaar. Het is voor partijen de eerste keer dat ze samenwerken, er is
nog geen ervaring met elkaar, het onderlinge vertrouwen moet dus nog opgebouwd worden. En
vertrouwen moet onderhouden worden anders is het snel weg en als het eenmaal weg is dan is het
nauwelijks terug te winnen. En is er geen vertrouwen meer dan bestaat de kans dat het proces vast gaat
lopen. De wijze waarop het vertrouwen moet worden gevuld verschilt per partner. Zorg voor een
persoonlijke band en checken van de verwachting, want vertrouwen heeft ook te maken met verwachting.
De ontwikkelaar moet voorkomen dat de grondeigenaar niet overvallen wordt door verrassingen, noem het
maar het tijdig geven van een winstwaarschuwing. Als de verwachting klopt dan schept dat opnieuw
vertrouwen. Ook wanneer er niets nieuws te melden is, je moet blijven communiceren en dat vertrouwen
blijven geven. Zeker omdat het zo’n langdurig proces is. Binnen de samenwerking is vertrouwen de
belangrijkste factor.
10. Emotionele kennis en kunde zijn naast inhoudelijke kennis en kunde een voorwaarde om de
samenwerking te doen slagen;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor de hypothese:
De ontwikkelaar functioneert soms bijna als een psycholoog. Hij of zij zal moeten beschikken over een
hoog empatisch vermogen en emotionele kennis en kunde is daarbij eigenlijk een vereiste. Bij de
51

grondeigenaar zit veel emotie omdat vaak de ratio ontbreekt, dit heeft te maken met zijn
kennisachterstand en zijn binding met de locatie. Ze reageren uit onmacht, tonen hun boosheid. Deze
boosheid is hun middel om te communiceren. De emotie beïnvloedt de wijze van communiceren. Dus is
kennis hebben van emotie voor de ontwikkelaar heel belangrijk. Zonder emotionele kennis en het kunnen
omgaan met de emoties van de ander wordt samenwerken wel heel moeilijk.
Soms is er geen inhoudelijk spoed maar wel emotionele spoed. Neem de emoties serieus, besteedt er
aandacht aan. Ontwikkelaars zijn vaak mensen met een technische achtergrond en zijn ook niet altijd even
handig in de communicatie en omgaan met de emotie. Als ontwikkelaar is het dus van belang goed te
weten wie je met elkaar laat samenwerken. De partners moeten wel bij elkaar passen, er moet een klik
zijn, ze moeten wel feeling hebben met de persoon. De ontwikkelaar zal zich moeten kunnen verplaatsen
in de grondeigenaar. Een ontwikkelaar heeft meerdere petten op, hij moet commercieel, zakelijk, techneut
en psycholoog tegelijk zijn.
11. Het verwachtingspatroon van beide partners dient regelmatig uitgesproken (onderhouden) te
worden om de samenwerking te doen slagen;
Alle tien experts zijn het eens met de hypothese.
Argumenten voor de hypothese:
Het gaat hier niet zozeer om het bijstellen van de verwachting maar meer over de verwachting uitspreken
en onderhouden. Het begint met een juiste verwachting, dat schept vertrouwen. Als ontwikkelaar moet je
het niet vervelend vinden om een verhaal soms driemaal te moeten vertellen. Met name tijdens de
initiatieffase moeten de verwachting overeenkomen, dat is het moment dat de kans van slagen van het
project wordt getoetst. Als de verwachting dan niet goed wordt gesteld dan kan je er bijna van uit gaan dat
het een slecht voorteken is voor het verdere verloop van het proces. In principe staat de verwachting al in
de overeenkomst benoemd; rendementsdoelstelling, planning. Gedurende het proces gaat het meer om
het onderhouden van de verwachting. Maar de wijze waarop is weer afhankelijk van de grondeigenaar. Je
moet de partner steeds op voorhand informeren over wat er staat te gebeuren, wat er komen gaat. Het
verwachtingspatroon heeft sterk te maken met een goede en heldere communicatie.
Als de verwachting moet worden bijgesteld dan zou dat ook kunnen betekenen of impliceren dat de
belangen van partijen bij aanvang niet duidelijk zijn en er niet gezocht is naar gedeelde belangen.
Verwachtingen hangen namelijk nauw samen met belangen. Aan de andere kant, projectontwikkeling is
zo’n langdurig proces en het is onmogelijk om in het begin alle risico’s inzichtelijk te maken. Dan kan het
inderdaad voorkomen dat de verwachting gedurende het proces moet worden bijgesteld .
12. De professionele ontwikkelaar heeft als de deskundige de verantwoordelijkheid om de
grondeigenaar in zekere mate op te leiden en te begeleiden in de projectontwikkeling.
Vijf experts zijn het eens met de hypothese. Vijf experts zijn het niet eens met de hypothese.
52

Argumenten voor de hypothese:
Wees bewust van je rol en toon je deskundigheid, als ontwikkelaar ben je bij machte het proces te
verbeteren. Als de partner met de hakken in het zand gaat staan dan is dat een fout van de ontwikkelaar,
tot op zekere hoogte. De ontwikkelaar is de deskundige en heeft de kennis en dus ook de macht. Maar het
blijft een samenwerking dus de grondeigenaar moet ook bereid zijn om beslissingen te durven nemen. Als
dat niet gebeurt dat loopt het proces toch nog vast. Het is net consument gericht ontwikkelen, neem ze
aan de hand mee. Je geeft hem bijna een opleiding in het vak projectontwikkeling, geef de bandbreedtes
van de risico’s weer. Dit geldt met name in die situaties waarbij de grondeigenaar bij het proces betrokken
blijft tot einde van het project. Zorg ervoor dat hij niet voor verrassingen komt te staan en er geen
indianenverhalen ontstaan.
De ontwikkelaar moet er voor zorgdragen dat de relatie goed blijft dat deze wordt onderhouden. De
ontwikkelaar doet dit om het proces beschermen, om te zorgen dat het project slaagt. Uiteindelijk is de
ontwikkelaar de professional en de grondeigenaar blijft de leek wat ontwikkeling betreft. Stel dat je
vanwege een onoverbrugbaar conflict uiteindelijk voor de rechter staat. De rechter zal dan waarschijnlijk
de ontwikkelaar aanwijzen op zijn verantwoordelijkheid; had je het de grondeigenaar maar beter moeten
uitleggen.
Argumenten tegen de hypothese:
De projectontwikkelaar is niet verantwoordelijk voor de besluitvorming en de keuzes van de
grondeigenaar. De ontwikkelaar is wel verantwoordelijk voor het inlichten van de grondeigenaar en
voorlichten over het proces en moet hem wijzen op de mogelijke risico’s. Je moet voorkomen dat hij
verkeerde stappen zet. Het is dus wel de taak van de ontwikkelaar de grondeigenaar juist en tijdig te
informeren. Eventueel zal de grondeigenaar zich moeten laten bijstaan door een eigen adviseur. Maar dit
hangt ook sterk af van hoe de samenwerking is vormgegeven. Betrek de grondeigenaar daarom ook niet
inhoudelijk bij het project, laat hem ook niet mee doen in de besluitvorming. Het begint aan de voorzijde,
daar moeten partijen alles goed regelen.
5.1.3 Slotvragen
Gelet op de doelstelling van het onderzoek zijn ter afsluiting van het interview de volgende twee vragen
aan de experts voorgelegd.
Als een slecht proces niet per definitie leidt tot een slecht product, het product kan ondanks een
slecht proces nog steeds aan de doelstelling voldoen, waarom willen we het proces dan toch zo
graag verbeteren? Wat is daarbij het belang van de ontwikkelaar?
Hoe ziet u de toekomst van projectontwikkeling en de rol daarbij van de samenwerking met een
particuliere grondeigenaar?
Waarom willen we het proces verbeteren?
Ontwikkelaars willen het proces verbeteren om zodoende efficiënter te kunnen werken, het rendement
gaat omhoog. Een goed proces schept vertrouwen tussen partijen en maakt de samenwerking
makkelijker. De ontwikkelaar kan optimaler presteren en eventueel eigen inzet vergroten. Bij een slecht
proces moet je veel negatieve energie stoppen in de samenwerking. Deze energie is beter positief te
besteden aan het verbeteren van het product en of in een andere ontwikkeling. Een goed proces zorgt dat
53

je proactief kunt handelen en draagt bij aan het minimaliseren van de risico’s. Als een proces niet goed
wordt georganiseerd draagt het contraproductief bij aan het project en stimuleert conflicten.
Een goede samenwerking zorgt voor een tevreden klant. Een tevreden klant gunt jou ook je rendement en
zal tevens positief over je praten tegen derden, andere grondeigenaren of overheid. Het draagt bij aan een
goede reputatie en imago en vergroot zodoende je kansen voor nieuwe locaties. Een goed proces is dus
ook gunstig voor de bedrijfscontinuïteit.
De toekomst van projectontwikkeling en de rol van de samenwerking?
Deze samenwerkingsvorm zal voor meer partijen interessant worden vanwege de huidige beperkte
financieringsmogelijkheden. Gezien het huidige economisch tij wordt risicospreiding steeds belangrijker en
de financierbaarheid van vastgoedprojecten steeds lastiger. Op deze manier blijft het voor de ontwikkelaar
mogelijk om grondposities te verwerven en gelijktijdig financiële risico’s te beperken. Ook de grotere
vastgoedpartijen die landelijk werkzaam zijn gaan meer en meer over op samenwerking met particuliere
grondeigenaren. Daarnaast worden grondeigenaren zich ook bewust van het feit dat hoge grondprijzen
inmiddels verleden tijd zijn geworden.
5.2 Confrontatie – bijstelling van de hypothese
In deze paragraaf wordt bekeken welke hypothese bevestigd kan worden, welke hypothese enige
nuancering behoeft of zelfs vervangen moet worden door een nieuwe hypothese.
Geconcludeerd wordt dat de experts weinig van mening verschillen en de succesfactoren op hoofdlijnen
ook in de praktijk herkennen en onderschrijven. Van de twaalf hypothesen worden negen hypothesen
bevestigd en drie hypothesen behoeven enige aanpassing. Geen enkele hypothese wordt verworpen.
5.2.1 Hypothese 1 - de vijf succesfactoren
Ten aanzien van de vijf succesfactoren ‘belangen – informatie – vertrouwen – emotie - verwachting’ is er
na de interviews geen ander inzicht ontstaan over de volledigheid van de factoren. Er wordt door twee
experts een aanvulling gedaan door te stellen dat de factor ‘financieel’ en de factor ‘economisch klimaat’
ook van invloed zijn. Deze factoren zijn verder niet door de andere experts benoemd en worden om die
reden dan ook aangemerkt als niet van voldoende belang, ze zijn niet bepalend.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 1 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
5.2.2 Hypothese 2 – onderlinge samenhang
Ten aanzien van de onderlinge samenhang waren de experts unaniem, de vijf factoren staan niet op zich
zelf, ze hebben onderlinge samenhang en interacteren met elkaar.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 2 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
54

5.2.3 Hypothese 3 - zachte en harde factoren
Ten aanzien van de hypothese dat de zachte factoren een grotere invloed hebben op de samenwerking en
daarmee zwaarder wegen dan de harde factoren is enige nuance op zijn plaats. Zes van de tien experts
gaven aan het eens te zijn met deze hypothese, vier experts gaven aan het niet eens te zijn met deze
hypothese.
De experts die het niet eens zijn met de hypothese gaven aan dat zij liever geen verdeling maken in harde
en zachte factoren met als argument dat alle factoren altijd aanwezig zijn en dat de mate van invloed van
de factoren meer afhankelijk is van de fase waarin de samenwerking zich op een bepaald moment
bevindt. Tijdens de initiatieffase spelen de factoren verwachting, vertrouwen, emotie en belangen meer
een rol. Tijdens de ontwikkelingsfase speelt juist de factor ‘informatie’ een belangrijke rol. Daarbij werd ook
gesteld dat de factor ‘verwachting’ eigenlijk meer thuishoort aan de kant van ‘informatie’. Je
verwachtingbeeld is namelijk sterk gerelateerd aan de informatie en de kennis waarover je beschikt.
Deze reacties geven aanleiding om de hypothese aan te passen. Hypothese 3 wordt aangepast in:
3. De zachte factoren spelen met name tijdens de initiatieffase een bepalende rol, de harde
factoren spelen met name tijdens de ontwikkelingsfase een bepalende rol.
5.2.4 Hypothese 4 – de factoren beïnvloeden het proces en daarmee het product
Ten aanzien van de hypothese dat de succesfactoren het processucces beïnvloeden en daarmee ook het
productsucces is ook enige nuance op zijn plaats. De meningen lijken verdeeld; vijf experts gaven aan het
eens te zijn met deze hypothese, vijf experts gaven aan het niet eens te zijn met deze hypothese. Over het
eerste deel van de hypothese waren alle experts het eensluidend eens, de factoren beïnvloeden
inderdaad het verloop van het samenwerkingsproces. Over het tweede deel van de hypothese, dat het
processucces een bepalende invloed heeft op het productsucces konden niet alle experts het met elkaar
eens zijn. Een slecht proces kan nog steeds een goed product opleveren en een goed proces hoeft ook
niet per definitie tot een goed product te leiden.
De reacties geven aanleiding om de hypothese aan te passen. Hypothese 4 wordt aangepast in:
4. De harde en zachte factoren beïnvloeden het verloop van het proces en daarmee bepalen zij het
processucces. Het processucces vergroot de kans op een productsucces.
5.2.5 Hypothese 5 – proces of product
De hypothese ten aanzien van conflicten met betrekking tot het ‘proces’ of het ‘product’ wordt door alle
experts bevestigd. De conflicten tussen de partners zijn altijd terug te voeren op hoe het proces wordt
georganiseerd.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 5 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
55

5.2.6 Hypothese 6 – de spelers, het proces en de omgeving
Ten aanzien van de hypothese over de bepalende invloed van de spelers, het proces en de omgeving
wordt de veronderstelde mate van invloed van de spelers door de meningen van de experts op één expert
na bevestigd. De experts waren het er over eens dat het ‘proces’ de ‘spelers’ niet helemaal kan sturen, de
‘spelers’ kunnen op hun beurt wel het ‘proces’ sturen. Daardoor zijn de spelers meer van invloed dan het
proces en de omgeving. De experts vulden daar wel bij aan dat de spelers direct beïnvloed worden door
hun ‘omgeving’ en het ‘proces’. De spelers, proces en omgeving vertonen daardoor samenhang.
Slechts één expert stelt dat de spelers niet tot nauwelijks beïnvloedbaar zijn en dat deze invloed wel uit te
oefenen is op de factoren ‘proces’ en ‘omgeving’. Juist deze mate van beïnvloedbaarheid bepaald voor
hem dat de factoren ‘proces’ en ‘omgeving’ van groter invloed zijn op het samenwerkingsproces.
Aangezien negen van de tien experts deze mening niet deelden geeft deze reactie geen aanleiding om de
hypothese aan te passen. Hypothese 6 wordt hiermee door de experts bevestigd.
5.2.7 Hypothese 7 – belangentegenstellingen
Ten aanzien van de hypothese over de overbrugbaarheid van belangentegenstellingen is na de interviews
geen ander inzicht ontstaan. Alle experts waren het unaniem eens met de hypothese.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 7 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
5.2.8 Hypothese 8 – goede communicatie
Ten aanzien van de hypothese over de goede communicatie is na de interviews geen ander inzicht
ontstaan. Alle experts waren het unaniem eens met de hypothese. Vrijwel alle experts vulden daarbij aan
dat goede communicatie betekent: duidelijk, juist en proactief informeren, eerlijk durven zijn. En voor een
goede communicatie is het belangrijk dat men zich kan verplaatsen in de ander.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 8 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
5.2.9 Hypothese 9 – vertrouwensreservoir
Ten aanzien van de hypothese over vertrouwen is na de interviews geen ander inzicht ontstaan. De
experts waren het eens met de hypothese en merkten daarbij op dat vertrouwen één van de belangrijkste
factoren is, maar ook direct gekoppeld is aan informatie en verwachting. Dat het vertrouwen inderdaad
onderhouden moet worden, zeker omdat ontwikkeling zo’n complex traject is en langdurig een zware
wissel trekt op de personen.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 9 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
56

5.2.10 Hypothese 10 – emotionele kennis en kunde
Ten aanzien van de hypothese over emotionele kennis en kunde is na de interviews geen ander inzicht
ontstaan. De hypothese wordt door alle negen experts bevestigd. De experts merkten op dat bij een
samenwerking met een niet-professional veel emotie komt kijken, deze emotie heeft te maken met de
aanwezige kenniskloof. Een ontwikkelaar heeft meerdere petten tegelijk op, hij is commercieel, zakelijk,
techneut en soms ook psycholoog.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 10 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
5.2.11 Hypothese 11 – verwachtingspatroon
Ten aanzien van de hypothese over het verwachtingspatroon is na de interviews geen ander inzicht
ontstaan. De hypothese wordt door alle negen experts bevestigd. Ze benoemden het belang van het
scheppen van een juiste verwachting door het overbrengen van juiste informatie en actieve communicatie.
De reacties geven geen aanleiding om de hypothese te herzien, hypothese 11 wordt hiermee door de
experts bevestigd.
5.2.12 Hypothese 12 – professionele verantwoordelijkheid
Ten aanzien van de hypothese over de professionele verantwoordelijkheid van de ontwikkelaar is ook
enige nuance op zijn plaats. Ook hier zijn de meningen verdeeld; vijf experts gaven aan het eens te zijn
met deze hypothese, vijf experts gaven aan het niet eens te zijn met deze hypothese.
De discussie ging over de term van ‘verantwoordelijkheid’. Alle experts onderschreven het gestelde dat de
ontwikkelaar om zijn deskundigheid door de grondeigenaar is uitgekozen om de ontwikkeling van de
locatie ter hand te nemen. Deze rol en expertise maakt dat de ontwikkelaar verantwoordelijk is voor de
ontwikkeling. De ontwikkelaar is niet verantwoordelijk voor de keuzes en de besluiten die de
grondeigenaar neemt, daarvoor blijft de grondeigenaar zelf verantwoordelijk. De ontwikkelaar hoeft de
grondeigenaar ook niet op te leiden, dat is niet haalbaar en ook niet gewenst. De ontwikkelaar heeft wel
als taak de grondeigenaar gedurende het proces zo goed mogelijk van informatie te voorzien en te wijzen
op de mogelijke risico’s bij de ontwikkeling.
Deze reacties geven aanleiding om de hypothese aan te passen. Hypothese 12 wordt aangepast in:
12. De professionele ontwikkelaar heeft als de deskundige de taak om de grondeigenaar
gedurende het proces zo adequaat mogelijk van informatie te voorzien en te wijzen op de mogelijke
risico’s bij de ontwikkeling. De ontwikkelaar heeft de rol van procesmanager.
57

5.3 Deelconclusie
Vanuit de confrontatie tussen de theorie en de praktijk kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
- Alle experts gaven aan de geschetste problematiek binnen de samenwerking ook in de praktijk te
herkennen. Unaniem redeneerden de experts dat de complexiteit van de samenwerking inherent
is aan het verschil in professionaliteit van de samenwerkingspartners;
- De vijf genoemden factoren ‘vertrouwen - verwachting - informatie - belangen - emotie’ dekken
naar de mening van de experts de succesfactoren voor samenwerking. De factor ‘vertrouwen’ en
vervolgens de factor ‘verwachting’ worden daarbij als de twee belangrijkste factoren benoemd; de
factoren met de meeste invloed op de samenwerking. De factor ‘informatie’ staat op de derde
plaats. Gevolgd door de factor ‘belangen’. De factor emotie heeft volgens de experts de minste
invloed en komt daarmee op de laatste plaats. De vijf succesfactoren staan daarbij niet op zich
zelf maar interacteren met elkaar. Het is daardoor ook niet altijd even duidelijk welke factor ten
grondslag ligt aan een bepaald conflict;
- De algemene visie van de experts is dat kritische factoren, de spelers, van grote invloed zijn op
de samenwerking maar dat de spelers direct beïnvloed worden door hun ‘omgeving’ en het
‘proces’;
- Welke factoren meer of minder van invloed zijn op de samenwerking is afhankelijk van de fase
waarin de samenwerking zich op een bepaald moment bevindt. Geconcludeerd wordt dat de
zachte factoren met name tijdens de initiatieffase een bepalende rol spelen en de harde factoren
met name tijdens de ontwikkelingsfase van grote invloed zijn;
- De harde en zachte factoren beïnvloeden het verloop van het proces en bepalen het
processucces. Een goed proces vergroot de kans op een productsucces;
- De ontwikkelaar moet zich bewust zijn van zijn rol en zal zijn deskundigheid moeten tonen. De
ontwikkelaar heeft de taak als zijnde de ‘professional’ om de grondeigenaar gedurende het
proces zo adequaat mogelijk van informatie te voorzien en zijn partner te wijzen op de mogelijke
risico’s bij de ontwikkeling. Binnen de samenwerking heeft de ontwikkelaar de rol van
procesmanager;
- Het lijkt er op dat de ‘kritische’ succesfactoren vragen om een procesaanpak.
58

6 Reflectie
6.1 Analyse – samenwerken vraagt om een procesaanpak
Het onderzoek heeft geresulteerd in een overzicht met kritische factoren voor een succesvolle
samenwerking. Nu deze succesfactoren bekend zijn kan vervolgens gezocht worden naar strategieën om
de stuurbaarheid van die kritische factoren te vergroten.
Dit onderzoek heeft zich niet expliciet gericht op de identificatie van de procesmatige factoren voor een
succesvolle samenwerking. Maar door het theoretisch onderzoek en de expert interviews is duidelijk
geworden dat deze procesmatige factoren van grote invloed kunnen zijn op de kritische factoren en
daarmee op de kwaliteit van samenwerking. Enkele uitspraken van de geïnterviewde experts illustreren
dit: “Als de harde factoren worden ingevuld dan zijn de zachte factoren minder van belang”. “Voorkom dat
de zachte factoren te veel invloed hebben op je proces van samenwerking”. “Het proces kan de spelers
niet helemaal sturen, de spelers kunnen op hun beurt wel het proces sturen”. “De spelers zijn niet tot
nauwelijks beïnvloedbaar, daar heb je weinig grip op. Daarentegen kan je deze invloed wel uitoefenen via
het proces”.
De experts bevestigden dat de succesfactoren moeilijk te beïnvloeden zijn maar wel van bepalend belang
zijn voor de kans voor een succesvolle samenwerking. Dit onderzoek heeft inzichtelijk gemaakt dat de
gewenste strategieën voor stuurbaarheid van de kritische succesfactoren gezocht moeten worden aan de
kant van het proces.
Het lijkt er op dat de kritische succesfactoren vragen om een procesaanpak.
Een procesaanpak draagt bij aan het succes van de samenwerking want in tegenstelling tot de kritische
succesfactoren is het proces namelijk wel stuurbaar en op zijn minst corrigeerbaar. Deze stuurbaarheid via
het proces zorgt ervoor dat de samenwerking minder afhankelijk wordt gemaakt van de kritische factoren,
de spelers. Dat maakt zowel de spelers als het project beter te beheersen.
Bij procesmatige factoren gaat het onder andere om het optuigen van een duidelijke organisatie
(personen, rolverdeling en regie) en een heldere strategie (het maken en borgen van heldere afspraken
over financiën, zeggenschap en besluitvorming). Het ‘proces’ kan de ‘spelers’ en haar invloed op de
samenwerking nooit helemaal overnemen, maar aanvullen. Om die reden zal bij de gekozen strategie voor
samenwerking ook rekening moeten worden gehouden met de ‘typen’ spelers.
Procesmanagement is dus anders dan projectmanagement. Projectmanagement is sterk gericht op het
beheersen van het project op basis van de vijf beheersaspecten (zie par 2.4.2) en is daarmee vooral
gericht op de interne projectbenadering en minder op de voortdurende interactie met de omgeving.
(Edelenbos, Klijn, Kort en Van Twist, 2007, p 68). In een projectbenadering geldt dat problemen en
oplossingen redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagement technieken te hanteren;
een duidelijke doelstelling, planning, duidelijke randvoorwaarden en een vastgesteld eindproduct. Een
59

dergelijke benadering werkt alleen in een statische wereld. Wanneer we te maken hebben met een niet
statische activiteit en omgeving zoals bij een samenwerking is een projectbenadering niet mogelijk en is
een procesbenadering gewenst. Procesmanagement gaat uit van dynamiek en complexiteit in belangen
en perspectieven van verschillende actoren (De Bruin, ten Heuvelhof, in ’t Veld, 2008, p14). De praktijk
maakt duidelijk dat er behoefte is aan een procesmatige houvast bij de vormgeving van de samenwerking.
Deze procesmatige houvast kan worden geboden door het toepassen van procesmanagement.
Met procesmanagement wordt in de beginfase van de locatieontwikkeling een basis gelegd voor de
samenwerking. Voordat overgegaan wordt tot de ontwikkeling van het project worden een heldere
strategie en visie geformuleerd met afspraken over de wijze van samenwerken. De gezamenlijke strategie
en de afspraken zullen vervolgens gedurende de gehele ontwikkeling van het project als proces bewaakt
en onderhouden moeten worden (Verweij, 2004, p 46).
Een samenwerking is een dynamisch proces; er doen zich constant nieuwe mogelijkheden en externe
ontwikkelingen voor, zoals een veranderend politieke krachtenveld. Daarom is het noodzakelijk om voor
het bewaken van de randvoorwaarden van het proces, net als bij een project, te beschikken over
beheersaspecten.
Procesmanagement vraagt om de volgende beheersaspecten (Verweij, 2004, p 47):
o Strategie: het doel dat de partners zich gesteld hebben en de wijze waarop ze dat willen
bereiken;
o Structuur: de wijze waarop de partners tot besluitvorming komen;
o Systemen: de wijze waarop de partners elkaar informeren;
o Personen; de wijze waarop de partijen zich laten vertegenwoordigen en de beslissingsmacht die
zij meegeven;
o Cultuur: de wijze waarop de partners met elkaar omgaan;
o Managementstijl: de wijze waarop de procesmanager geacht wordt één en ander te begeleiden.
Procesmanagement ziet het oplossen van problemen als een voortdurend proces waarbij openheid van de
partners en inbreng van informatie zorgt voor meer consensus tussen de partijen. Geconcludeerd kan
worden dat de dilemma’s tussen de partners, zoals besproken in hoofdstuk twee, samenhangen vertonen
met de type spelers maar ook met wijze waarop het proces wordt georganiseerd. De dilemma’s tussen de
partners zijn inherent aan het verschil in professionaliteit en de beschikbare kennis van de
samenwerkingspartners. De principaal-agenttheorie geeft een verklaring voor het ontstaan van deze
dilemma’s: verschillende belangen, beslissingsbevoegdheid (informatie-asymmetrie) en complexiteit van
taken. Procesmanagement zorgt ervoor dat de dilemma’s tussen de partners bespreekbaar worden en
zodoende inzichtelijk worden gemaakt. Door deze openheid in de besluitvorming is het mogelijk op de
dilemma’s tussen de partners op te heffen en is er respect voor de wederzijdse belangen.
Procesmanagement kan daarmee meer opleveren in termen van inhoudelijke (project) en procesmatige
(samenwerking) resultaten (Edelenbos, Klijn, Kort en Van Twist, 2007, p 68).
60

6.2 Kansen voor de ontwikkelaar
6.2.1 Project- versus procesmanagement
Het nut van procesmanagement wordt door veel ontwikkelaars inmiddels wel erkend, maar is nog een
tamelijk nieuw fenomeen. Samenwerken vereist een andere aansturing dan men gewend is vanuit de
theorie en de praktijk van het projectmatig werken. Bij samenwerken heb je als projectmanager te maken
met het borgen van heldere afspraken (harde kant) en anderzijds het creëren en handhaven van een
goede relatie (zachte kant). Deze harde kant weten de managers prima te managen maar de zachte kant
blijkt vaak lastiger.
De markt van ruimtelijke ontwikkeling en bouw is de afgelopen jaren sterk veranderd. Door
schaalvergroting zijn de opgaven complexer geworden en het aantal belanghebbenden is toegenomen.
Alleen door samen te werken wordt het mogelijk de complexe vraagstukken op te lossen.
Waar het bij ontwikkeling voorheen draaide om het project, gaat het proces nu steeds meer een
belangrijke rol spelen. Ontwikkelingen vergen nieuwe en extra inspanningen in de diverse fasen. Vooral de
voorfasen vergen een andere aansturing. Voordat er sprake is van een concreet project moet
tegenwoordig veel overleg worden gevoerd en moet eerst worden bepaald wat de ambities, doelen en
belangen zijn. In deze fase is het van belang dat ontwikkelaars oog hebben voor, en gevoel hebben bij de
relaties en deze ook in stand weten te houden. En dat blijkt nu juist lastig; ontwikkelaars zijn het
gewoonweg nog niet gewend. Zij moeten nu erkennen dat zij niet alleen te maken hebben met hun eigen
belangen en doelen en hun aandacht alleen hoeven te richten op hun eigen project, maar meer moeten
denken in termen als gedeelde belangen en waardecreatie. De projectmanager is ook procesmanager en
dat vraagt andere competenties. Het gaat dan niet alleen om inhoudelijke competenties maar ook om zijn
of haar persoonlijke instelling en empatisch vermogen. De projectmanager zal moeten beschikken over
vaardigheden en instrumenten om als bemiddelaar op te treden. Niet elke projectmanager is voor elke
opgave even geschikt.
6.2.2 De rol van samenwerken bij gebiedsontwikkeling
Gebiedsontwikkeling kenmerkt zich door de ontwikkeling van een grootschalig gebied waarbij overheden
samenwerken met private en particuliere marktpartijen en risicodragend participeren om zowel
maatschappelijke als commerciële doelen te realiseren (Nozeman, 2010, p 423). De afgelopen jaren zit de
gebiedsontwikkeling echter in een impasse. Op een aantal terreinen doen zich knelpunten voor: de
discrepantie tussen vraag en aanbod, de lagere investeringsvolumes, de te hanteren ontwikkelstrategie en
de veranderende wet- en regelgeving. De oude manier van plannen en ontwerpen is niet meer toereikend;
gebiedsontwikkelingen moeten tegenwoordig flexibel en vraaggericht in kunnen spelen op de steeds
(sneller) veranderende marktomstandigheden (De Zeeuw, 2011). De topdown aanpak wordt vervangen
door nieuwe strategieën voor planontwikkeling met een veel globaler eindbeeld (organische
ontwikkelingen), vroegtijdige koppeling met rekenen en tekenen (minder programma en creativiteit in
grond- en opstalexploitaties), strategische faseringsmogelijkheden (flexibiliteit in product en proces) en
een vroege betrokkenheid van omwonenden en eindgebruikers (open planproces).
61

Samenwerking van de ontwikkelaar met particuliere grondeigenaar kan op twee wijzen bijdragen aan de
nieuwe manier van gebiedsontwikkeling. Ten eerste is de rol van de ontwikkelaar bij gebiedsontwikkeling
veranderd. Waar voorheen de ontwikkelaar centraal stond wordt die plaats nu ingenomen door bewoners,
gebruikers en de consument. Was hij eerste de leidende die overtuigd was van product dan is hij steeds
meer de adviseur, bemiddelaar en komt hij als partner aan tafel. De ontwikkelaar moet op onderzoek uit
en de locatie en haar directe omgeving in kaart brengen. Wie wonen hier, wat zijn de kenmerken van deze
omgeving, welke doelgroepen passen hier, waar is vraag naar? De ontwikkelaar zal moeten gaan
communiceren met zijn bewoners en gebruikers. Aan de hand van deze informatie wordt het mogelijk de
nieuwe locatie en de beoogde ontwikkeling te definiëren. En daarvoor zal hij moeten kunnen luisteren,
voelen en zijn betrokkenheid tonen. De ontwikkelaar moet een antenne ontwikkelen voor de behoefte in
een gebied en de belangen van betrokkenen.
De grondeigenaar kan de ontwikkelaar ondersteunen bij het aanvoelen van wat leeft in het gebied. Hij
woont vaak al in het gebied en kent de belangen en emoties van betrokkenen. Hij weet wat er speelt in zijn
buurt en kent het sociale, maatschappelijke en politieke klimaat. Het is dan ook logisch en planversterkend
om deze kennis aan te wenden. Deze ondersteunende rol kan zelfs zo ver gaan dat de grondeigenaar een
rol krijgt als ambassadeur van de buurt en kan zorgen voor draagvlak bij buren en omwonenden. Deze
taak maakt hem medeverantwoordelijk en zal bijdragen aan de partnership tussen ontwikkelaar en
grondeigenaar. Voorwaarde voor deze verregaande rol als ambassadeur van de buurt is een positieve
relatie van de grondeigenaar met de omgeving.
De tweede wijze waarop de samenwerking van de ontwikkelaar met particuliere grondeigenaar bijdraagt
aan de nieuwe manier van gebiedsontwikkeling, is via de latere vaststelling van de grondwaarde. Het in
een later stadium kunnen vaststellen van de grondwaarde draagt bij aan de vereiste flexibiliteit in
planvorming en financiering (organisch ontwikkelen). De ontwikkelaar kan inspelen op veranderende
omstandigheden en zo wordt voorkomen dat plannen kunstmatig ‘dichtgerekend’ moeten worden en later
niet haalbaar blijken. De ontwikkelaar kan kritisch blijven reageren en zorgen dat de plannen realistisch
blijven.
62

7 Protocol voor samenwerken
In dit hoofdstuk staat het protocol voor samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar beschreven.
Dit protocol moet bijdragen aan het vergroten van de stuurbaarheid van de kritische factoren en leiden tot
een succesvolle samenwerking.
7.1 Werking protocol
Het protocol dient voornamelijk als hulpmiddel voor de ontwikkelaar en biedt richtlijnen voor hoe de
samenwerking moet worden vormgegeven en gemanaged. Het geeft inzicht in de fasering en de status
van de samenwerking: waar staan we, welke stappen hebben we doorlopen en welke dilemma’s hebben
we onderhanden? Daarnaast dient het protocol als een soort stappenplan. Het geeft houvast welke
stappen moeten worden gemaakt, welke aandachtspunten daarbij moeten worden gehanteerd, welke
eisen worden gesteld aan de invulling van de rollen en de aard van samenwerken. Tenslotte is het
protocol ook een analysekader. Door het proces te faseren en op te delen over verschillende
beheersaspecten wordt voorkomen dat een aspect of fase wordt overgeslagen (Bremekamp, Kaats,
Opheij, Vermeulen, 2010, p12).
Het protocol helpt de partners bij het maken, bewaken en onderhouden van de procesafspraken. Hierbij
moet onderscheid gemaakt worden in het opstellen van het protocol en vervolgens het werken met het
protocol. Bij aanvang van de samenwerking zullen partners overeenstemming moeten bereiken over de
totstandkoming van de procesafspraken. Hier wordt de samenwerking vorm gegeven: afspraken worden
gemaakt en voorstellen gedaan voor het proces .
Alleen het vastleggen van de afspraken biedt geen garantie op succes. Gedurende het proces dienen de
afspraken en de randvoorwaarden bewaakt en onderhouden te worden. Hiervoor is een rol weggelegd
voor de ontwikkelaar. De ontwikkelaar zal als procesmanager de uitvoering van het procesontwerp en de
bijbehorende besluitvorming moeten begeleiden, zodanig dat het proces goed verloopt.
7.2 Het protocol
Het protocol houdt rekening met de specifieke kenmerken van de samenwerkingspartners en is opgesteld
aan de hand van de beheersaspecten voor procesmanagement gecombineerd met de resultaten uit de
theorie en het praktijkonderzoek.
Strategie: het doel dat de partners zich gesteld hebben en de wijze waarop ze dat willen bereiken;
- Voer voorafgaand aan de samenwerking een krachtenveldanalyse uit en maak inzichtelijk
waarom partijen willen samenwerken. Probeer inzicht te krijgen in elkaars ambities: waar streven
partijen naar? De ambities zijn gedreven door belangen. Het doel is inzicht krijgen in elkaars
belangen en de context van het samenwerkingsproces. Er kunnen meerdere belangen tegelijk
aan de orde zijn; maak daarbij onderscheid in organisatiebelangen, individuele belangen en
63

collectieve belangen (Bremekamp, Kaats, Opheij, Vermeulen, 2010). Maak vervolgens
onderscheid in belangen die gelijk liggen, belangen die verschillend zijn maar niet conflicterend
en conflicterende belangen. Breng dit in beeld aan de hand van het opstellen van een
‘belangenkaart’. Een belangrijk instrument hierbij is openheid en een oprechte en geïnteresseerd
gesprek over elkaars belangen. Deze fase sluit af met een startnotitie;
- Zoek vervolgens naar gedeelde belangen en geef aan wat de betekenis is van de samenwerking.
Zoek naar een balans tussen de belangen van de eigen organisatie en het gezamenlijk te
ontwikkelen project. Streef daarbij naar het optimum voor beide partijen. Samenwerking is alleen
zinvol als er gedeelde belangen bestaan en er een meerwaarde te creëren is.
- Deze meerwaarde en motieven voor samenwerking kan gezocht worden op drie niveaus:
inhoudelijk (ontwikkelingsexpertise van ontwikkelaar, kennis van grondeigenaar over locatie,
politiekklimaat), financieel (risicospreiding) en procesmatig (uitvoeringszekerheid, verkrijgen van
een grondpositie). Deze fase sluit af met een intentieverklaring.
- Probeer gezamenlijk de opvattingen en koers van het project vast te leggen in afspraken. Dit
voorkomt verwarring, wantrouwen en een schijnsamenwerking. Deze fase wordt ook wel de
onderhandelingsfase genoemd. Partijen moeten kunnen omgaan met tegengestelde belangen en
zoeken naar oplossingen. Deze fase sluit af met een aantal afspraken op hoofdlijnen.
- De samenwerking zal concreet moeten worden gemaakt. Het resultaat is een ingerichte
samenwerkingsovereenkomst, met bemensing, verantwoordelijkheden en een werkprogramma.
o Neem een besluit over de vormgeving van de samenwerking; periodiek bijpraten tot een
gezamenlijke entiteit oprichten;
o Onderdeel van de samenwerkingsovereenkomst vormt de koopprijs van de grond.
Besluit volgens welke methode de koopprijs wordt bepaald en zorg voor goede en
duidelijke afspraken over de grondopbrengst. Het bepalen van de uiteindelijke koopprijs
van de grond is mede afhankelijk van de risicoacceptatie van partijen. Streef naar
gescheiden grond- en opstalexploitaties.
o Naast de koopprijs wordt ook duidelijk omschreven wanneer een samenwerking eindigt.
Laat de samenwerking niet onnodig lang doorlopen maar bouw ook een duidelijk
stopmoment in. Formuleer als het ware exit-regels, in deze regels staat beschreven
onder welke voorwaarden partijen mogen uittreden en de samenwerking wordt
beëindigd. De samenwerking kan worden beëindigd als de productdoelstellingen niet
worden gehaald (planning, programma, rendement) of als de procesdoelstellingen niet
worden gehaald (samenwerking verloopt stroef, onoverbrugbare conflicten). Het is van
belang om gedurende het proces momenten in te bouwen waarop bepaald wordt om de
samenwerking voort te zetten, te beëindigen of anders vorm te kunnen geven. Koppel
deze momenten aan de fasebesluiten (go/no-go beslissing);
- Start van de samenwerking en managen van het proces. Tijdens het proces blijven de partners
evalueren en vernieuwen. Bouw gedurende het proces een aantal momenten in waarbij de
samenwerking wordt getoetst en of partijen zich blijven committeren aan het project.
Structuur: de wijze waarop de partners tot besluitvorming komen;
- Maak een inventarisatie welke partners positie hebben en zeggenschap. Partijen zonder
zeggenschap horen niet in het proces van besluitvorming thuis;
64

- Beoordeel of de rol van projectmanager en de rol van procesmanager door dezelfde persoon kan
worden vervuld of dat er een onafhankelijke procesmanager moet worden aangesteld;
- Directe of indirecte vertegenwoordiging van de grondeigenaar. Adviseer de grondeigenaar of hij
zich wil laten bijstaan door een adviseur en bepaal zijn positie en zeggenschap. Directe
vertegenwoordiging houdt in dat de grondeigenaar een vertegenwoordiger (adviseur) benoemd.
Indirecte vertegenwoordiging houdt in dat een vertegenwoordiger (adviseur) namens de
grondeigenaar participeert maar niet als formele vertegenwoordiger optreedt (de Bruijn, ten
Heuvelhof, in ’t Veld, 2008, p78).
- Werk samen volgens de logica van het netwerk. De besluitvorming moet bijdragen aan gedeelde
belangen; naast je eigen belang neem je ook het belang van de ander mee. Een samenwerking
is kansrijker als gewerkt wordt voor gedeelde belangen. Hiervoor nemen de partners niet
eenzijdig besluiten maar de besluitvorming zal in een proces van overleg en onderhandeling met
partijen tot stand komen. Tijdens het onderhandelingsproces, wanneer belangen met elkaar
conflicteren, is het noodzakelijk ervoor te zorgen dat de andere partij winst uit de
samenwerkingsverband kan halen. Streef naar win-win situatie;
- Stel besluitvormingsregels op: deze regels geven aan hoe partijen tot besluitvorming komen,
bijvoorbeeld door consensus, commitment, tolerantie of door meerderheidsbesluitvorming (de
Bruijn, ten Heuvelhof, in ’t Veld, 2008, p78). Tot de besluitvormingsregels horen ook afspraken
over conflicthantering (zie bijvoorbeeld exit-regels).
- Wel of geen wederzijdse instemmingsrecht: maak onderscheid in onderwerpen waarover de
partners gezamenlijke besluiten moeten nemen en onderwerpen waar de ontwikkelaar
zelfstandig over kan besluiten.
o Betrek de grondeigenaar niet teveel inhoudelijk in het project. Streef daarbij naar een
beperking van de afhankelijkheid van de partner van de prestaties van de ontwikkelaar.
Zodra de partner voor zijn financiële opbrengst te veel afhankelijk wordt van de
prestaties van de ontwikkelaar zal hij strijden voor meer zeggenschap en deelneming
aan de besluitvorming op projectniveau. Streef daarom naar een gescheiden grond- en
opstalexploitatie uit oogpunt van risico- en procesbeheersing. Koppel de
grondwaardestijging los van de prestaties van de ontwikkelaar maar relateer deze
waardegroei aan mijlpalen en met een van te voren vastgestelde waarde (index, vast
bedrag). Zo wordt de onzekerheid over de grondwaarde voor de grondeigenaar beperkt;
de opwaartse maar ook de neerwaartse risico’s worden gematigd.
Systemen: de wijze waarop de partners elkaar informeren en communiceren;
- De ontwikkelaar moet zich realiseren dat hij samenwerkt met een niet professional en dat er
sprake is van een kenniskloof tussen de partners. Ontwikkelaar en grondeigenaar spreken vaak
niet dezelfde taal dus wees bereid extra tijd te reserveren voor overleg en communicatie en
accepteer controletijd en vertragingen. Voor een effectieve communicatie is het belangrijk dat je
je kunt verplaatsen in de ander;
- Ga na en beoordeel welke wijze van communiceren de partner de voorkeur geniet. Vaak zal dat
zijn in de vorm van ‘face-to-face’ gesprekken;
- Ga na en beoordeel hoe vaak partners bij elkaar wensen te komen voor overleg. Organiseer ook
overleggen op de momenten als er niets nieuws te melden is. Peil de behoefte, bepaal welke
informatie wel en welke informatie niet hoeft te worden gecommuniceerd;
65

- Communiceren is niet alleen vaak genoeg en actief communiceren maar ook duidelijk
communiceren. Schep duidelijkheid en durf open en eerlijk te zijn in de berichtgeving
(winstwaarschuwing). Spreek in eenvoudige taal en verifieer bij de ander of de boodschap helder
en duidelijk is;
- Zorg voor een juiste verwachting. Monitor gedurende het proces het verwachtingsbeeld en stel
deze eventueel bij door juiste en actuele informatie;
De spelers; de criteria waarop de spelers worden gekozen en de beslissingsmacht die zij meegeven;
- Kies voor de juiste personen want de spelers maken het spel. Het proces is afhankelijk van het
gedrag van individuen. De grondeigenaar kan niet worden gekozen, hooguit dat hij zich laat
vertegenwoordigen door een adviseur. Wie namens de ontwikkelaar optreedt kan wel worden
gekozen. Bij de keuze van de spelers moet er op de volgende indicatoren worden gelet
(Bremekamp, Kaats, Opheij, 2009):
o Flexibiliteit; beschikken de spelers over voldoende vermogen om inhoudelijke en
procesmatige flexibiliteit?
o Oprechte interesse; denkt men behalve vanuit de inhoud ook vanuit de mensen en is er
oprechte interesse in die mensen en in hun belangen en motieven?
o Kennis en kunde; is er voldoende inhoudelijke, procesmatige en emotionele kennis en
kunde om de onderhandelingen en de samenwerking te doen slagen?
o Leiderschap; toont de ontwikkelaar leiderschap en wordt die ook gegund?
- Zorg voor een vaste vertegenwoordiger namens de ontwikkelaar en werk zoveel mogelijk met
dezelfde mensen. Een vaste vertegenwoordiger draagt bij aan het opbouwen van de relatie en
geeft het vertrouwen van de grondeigenaar bij de organisatie.
Managementstijl: de wijze waarop de procesmanager geacht wordt een en ander te begeleiden;
- De ontwikkelaar moet zich goed bewust zijn van zijn rol en positie (macht) als de professional;
- De ontwikkelaar moet zorgen voor verbindend leiderschap. In een samenwerking is het van
cruciaal belang dat duidelijk is wie de leider is (de professional) omdat alleen op die manier de
volgende stap in het proces kan worden gezet. De ontwikkelaar is verantwoordelijk voor de regie
en zal er ook voor moeten zorgen dat hij de regie mag nemen. Hiervoor moet de ontwikkelaar in
staat zijn zijn eigen belang los te laten in het vertrouwen dat hij er meer voor terug krijgt.
Bovendien moet hij het vertrouwen winnen bij de partner;
- Creëer onderhandelingsruimte en onderhandelingsbereidheid; inzicht geven in elkaars belangen
en openheid van zaken kunnen geven is hierbij van cruciaal belang;
Cultuur: de wijze waarop de partners met elkaar omgaan:
- De (gewenste) wijze waarop partners met elkaar omgaan is afhankelijk van het individu en het
karakter. Keuze voor informele of formele omgangsvormen: is het een relatie op basis van
gelijkwaardigheid of meer op basis van hiërarchie?
Vertrouwen: de sleutel tot succes:
- Vertrouwen wordt gezien als de sleutel tot succes van samenwerking; vergroot het
vertrouwensreservoir. Vertrouwen kan gecreëerd worden door het tonen van oprechte interesse,
openheid en transparantie en betrouwbaarheid en consistentie;
66

- De drie belangrijkste vormen van vertrouwen binnen de samenwerking:
o leiderschapsvertrouwen. Werken aan leiderschapsvertrouwen is het versterken van je
betrouwbaarheid en het zo vergroten van de veiligheid van de ander;
o informationeel vertrouwen. Werken aan heldere communicatie en transparante up-to-
date informatievoorziening. Ook op de momenten dat er niets nieuws te melden is; de
grondeigenaar moet het gevoel houden dat hij er toe doet en dat hij belangrijk is;
o intentioneel vertrouwen, het vertrouwen dat de ander handelt naar zijn beste vermogen.
Het bevorderen van gedrag van transparantie, voldoen aan verwachting en durven
kwetsbaar op te stellen.
67

8 Conclusies en aanbevelingen
In dit hoofdstuk wordt de conclusie van het onderzoek en een antwoord op de hoofdvraag gegeven.
Daarnaast worden een aantal aanbevelingen gedaan voor nader onderzoek. Het hoofdstuk sluit af met
een evaluatie van het onderzoek.
8.1 Conclusie
Op basis van de bestudeerde literatuur en aan de hand van praktijkonderzoek zijn de succesfactoren voor
de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar geïdentificeerd. De succesfactoren voor
samenwerking tussen professionele ontwikkelaar en grondeigenaar verschillen niet van de succesfactoren
die zijn benoemd voor samenwerkingen tussen twee professionals. Samenwerkingsprocessen doorlopen
namelijk min of meer vergelijkbare fasen en beschikken over een aantal generieke kenmerken. Het
verschil zit hem in de mate waarin factoren voorkomen en in welke mate factoren bepalend of
karakteristiek zijn voor die specifieke samenwerking. Afhankelijk van het samenwerkingsverband zijn
specifieke kenmerken meer of minder van toepassing. Daarnaast vertonen de factoren onderlinge
samenhang, ze kunnen van elkaar afhankelijk zijn (paragraaf 3.2.2).
Uit het praktijkonderzoek wordt geconcludeerd dat de kritische factoren die bepalend zijn voor een
succesvolle samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar, in volgorde van belangrijkheid
(paragraaf 5.1.2) zijn:
vertrouwen;
verwachting;
belangen;
informatie;
emotie.
De kritische succesfactoren zijn moeilijk te sturen maar ze hebben een bepalende invloed op de kans voor
het succes van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. Zoals uit de behandeling van de
theorie en de expert interviews naar voren is gekomen worden de kritische factoren op hun beurt sterk
beïnvloed door de noodzakelijke factoren - het proces - en de achtergrondvariabelen - de omgeving. De
achtergrondvariabelen (de omgeving) zijn niet beïnvloedbaar en er is door actoren niet op te sturen. De
noodzakelijke voorwaarden zijn daarentegen wel stuurbaar en vanwege hun beïnvloedbaarheid zijn ze ook
bepalend voor het succes van de samenwerking maar garanderen het niet (hoofdstuk 3).
De gewenste strategieën voor stuurbaarheid van de kritische succesfactoren moeten gezocht worden aan
de kant van het proces. Bij samenwerking zijn de procesmatige factoren van grote invloed op de efficiënte
en de effectiviteit van samenwerking. De stuurbaarheid van het proces zorgt dat de samenwerking minder
afhankelijk wordt gemaakt van de kritische factoren, de spelers. Dat maakt de spelers en het project beter
te beheersen (paragraaf 6.1).
69

Bij procesmatige factoren gaat het onder andere om het optuigen van een duidelijke organisatie
(personen, rolverdeling en regie) en een heldere strategie (het maken en borgen van heldere afspraken
over financiën, zeggenschap en besluitvorming).
De projectmanager krijgt binnen de samenwerking te maken met het borgen van heldere afspraken (harde
kant) en anderzijds het creëren en handhaven van een goede relatie (zachte kant). De projectmanager
wordt ook procesmanager en dat vraagt andere competenties. Het gaat dan niet alleen om inhoudelijke
competenties maar ook om zijn of haar persoonlijke instelling en empatisch vermogen. De projectmanager
zal moeten beschikken over vaardigheden en instrumenten om als bemiddelaar op te treden. Niet elke
projectmanager is voor elke opgave even geschikt (paragraaf 6.2).
Het protocol dient voornamelijk als hulpmiddel voor de ontwikkelaar en biedt richtlijnen voor hoe de
samenwerking moet worden vormgegeven en gemanaged. Het protocol houdt rekening met de specifieke
kenmerken van de samenwerkingspartners en is opgesteld aan de hand van de beheersaspecten voor
procesmanagement gecombineerd met de resultaten uit de theorie en van het praktijkonderzoek. Dit
protocol moet bijdragen aan de stuurbaarheid van de kritische factoren en leiden tot een succesvolle
samenwerking. Het protocol staat beschreven in hoofdstuk 7.
8.2 Aanbevelingen
In deze paragraaf worden op basis van de onderzoeksresultaten enkele aanbevelingen gedaan. Het
betreft aanbevelingen aan Timpaan en andere vastgoedontwikkelaars als aanbevelingen voor nader
onderzoek.
8.2.1 Toepassen en uitbreiden van het protocol
Aan de hand van het theoretisch en praktijkonderzoek zijn de kritische succesfactoren voor de
samenwerking geformuleerd. Het protocol dient de ontwikkelaar handvatten te geven om de
samenwerking succesvol te laten verlopen en zal bijdragen aan een beter beheersbaar project. De
aanbeveling is dan ook om bij nieuwe samenwerkingen de adviezen uit dit onderzoek op te volgen en
gebruik te maken van het protocol.
Het verdient aanbeveling het protocol nader uit te werken. Het protocol dient te worden omgezet naar een
praktisch werkschema gebaseerd op de fase-indeling op projectniveau gecombineerd met de fasen op
procesniveau. Daarbij staat per fase en per beheersaspect omschreven welke stappen in die fase moeten
worden genomen, welke aandachtspunten daarbij moeten worden gehanteerd, waarover afspraken dienen
te worden gemaakt, welke eisen worden gesteld aan de invulling van de rollen en de onderwerpen van het
gesprek over samenwerken. Bij elke faseovergang wordt, net als bij de projectfasen, een fasebesluit
(go/no-go beslissing) opgesteld met daarin de resultaten van de vorige fase en de afspraken en aanpak
van de volgende fase. Het resultaat van elke fase wordt getoetst aan het fasebesluit. Dit zorgt dat de
partners zich blijven verbinden aan de samenwerking. Op deze manier wordt een stap verder gezet naar
de praktische uitwerking van de samenwerking.
70

8.2.2 Nader onderzoek
Het managen van een project of het managen van een proces zijn verschillende zaken die veelal door
dezelfde persoon worden vervuld maar die soms moeilijk te combineren zijn. Uit de reacties van de
experts kon worden opgemaakt dat zij het verschil van project – en procesmanagement wel herkennen en
de strategieën ook door elkaar heen gebruiken. Dit leidt soms tot lastige situaties voor de ontwikkelaar;
welk belang dient hij nou, het belang van het project of het belang van het proces?
Op basis waarvan en in welke situaties managers in het belang van het project of juist in het belang van
het proces kiezen, is een interessante vervolgvraag. Het kan wellicht beter zijn om de taken van
projectmanager en procesmanager te verdelen over verschillende personen, bijvoorbeeld door het
aanstellen van een (externe) procesmanager. Welke inhoudelijke en procesmatige resultaten kan dat
opleveren?
De afgelopen jaren heeft vastgoedontwikkeling plaatsgevonden in een sterk veranderend speelveld. De
financiering van projecten is lastiger geworden met als gevolg dat grootschalige voorinvesteringen voor
locatieontwikkeling alleen nog sporadisch mogelijk zijn. De samenwerking tussen ontwikkelaar en
grondeigenaar biedt hiervoor een uitkomst: door deze wijze van grondverwerving beschikt de ontwikkelaar
over de noodzakelijke financiële ruimte en flexibiliteit in de planvorming.
Interessant vervolgonderzoek is te beoordelen of ook in een periode van een opgaande conjunctuur deze
vorm van grondverwerving en samenwerken met een particuliere grondeigenaar nog steeds gewenst is.
Blijven de voordelen opwegen tegen de nadelen? Hiervoor dient de samenwerking over een aantal jaren
nog eens getoetst te worden door na te gaan hoeveel en welke partijen deze samenwerking nog steeds
hanteren.
Het is niet mogelijk gebleken om ook een voldoende aantal grondeigenaren te betrekken bij het
onderzoek. Het onderzoek is in dat opzicht ‘naar binnen toe ‘gericht. Hoewel verwacht wordt dat de
reacties van de grondeigenaren de conclusies van het onderzoek op hoofdlijnen niet zal veranderen,
kunnen de interviews interessante inzichten verschaffen. Deze inzichten kunnen bijdragen aan een
verdere optimalisering van het samenwerkingsprotocol.
8.3 Evaluatie
Dit onderzoek heeft bijgedragen aan het vergroten van de eigen kennis en inzichten in de complexiteit van
de samenwerking. Wat hierbij als positief werd ervaren, is dat er op veel grotere schaal door ontwikkelaars
met particuliere grondeigenaren wordt samengewerkt dan vooraf verwacht. Bij de bestudering van de
theorie over samenwerkingen en projectontwikkeling wordt de particuliere grondeigenaar namelijk nooit
genoemd als een serieuze partij. Maar er blijkt inmiddels veel ervaring en het is mogelijk deze kennis met
elkaar te delen. Deze kennisdeling is vereist om de samenwerking te kunnen professionaliseren zodat
ontwikkelaars meer gericht op zoek kunnen naar samenwerking met grondeigenaren op die locaties waar
de toegevoegde waarde echt aanwezig is.
Wat opviel is dat de experts vrij goed op de hoogte zijn van de complexiteit van de samenwerking en ook
bereid zijn om daar ook open en uitvoerig over te vertellen. In de praktijk blijkt dat ontwikkelaars bij
71

samenwerking projectmanagement- en procesmanagement technieken door elkaar heen gebruiken maar
dat zij zich hier niet altijd bewust van zijn. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat men verwacht dat
procesmanagement alleen genoodzaakt is bij grote samenwerkingsverbanden waarbij men te maken heeft
met veel verschillende partijen. Maar ook bij een kleine samenwerkingsverbanden zoals tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar kan procesmanagement uitkomst bieden. Procesmanagement is voor de
meeste ontwikkelaar zeker nog geen gemeengoed.
In de veronderstelling dat met name kleinere ontwikkelaars en ontwikkelende aannemers beschikken over
de gevraagde ervaring in de samenwerking met particuliere grondeigenaren, zijn in eerste instantie alleen
deze organisaties benaderd voor het onderzoek. Gedurende het onderzoek zijn nog een aantal experts
van grotere vastgoedpartijen aan het praktijkonderzoek toegevoegd omdat duidelijk werd dat ook deze
grotere partijen over de nodige ervaring met grondeigenaren beschikken. De betreffende personen waren
overigens wel moeilijker te vinden omdat de samenwerking met een particuliere grondeigenaar voor deze
organisaties vaak nog geen vaste strategie is. Of een samenwerking wordt aangegaan is daarbij
afhankelijk van de competenties en persoonlijke drijfveren van de ontwikkelaar. Toch tonen ook de grotere
vastgoedpartijen met name de laatste jaren steeds meer interesse voor het samenwerken met een
particuliere grondeigenaar, want ook zij kampen met kleinere financiële armslag en worden gedwongen tot
nadenken over andere manieren van grondverwerving.
72

Bibliografie
- Baarda, D.B., M.P.M. de Goede, J. Teunissen (2009) Basisboek kwalitatief Onderzoek,
handleiding voor opzetten en uitvoeren kwalitatief onderzoek, Groningen, Noordhoff Uitgeverij.
- Barmentloo, S., W. Keeris (2011). De invloed van emotie op de besluitvorming van het
management, Real Estate Special, pag 37-40.
- Beukering, C.A.J. van (2008). Vastgoedontwikkeling, het beste vastgoed realiseren. Den Haag,
Sdu Uitgevers bv.
- Bremekamp, R., E. Kaats, W. Opheij (2009). Een nieuw kijkglas voor een heldere blik op
samenwerking, Holland Management Review, nr 127, pag 28-35.
- Bremekamp, R., E. Kaats, W. Opheij, I. Vermeulen (2010) Succesvol samenwerken; een kompas
en aanbevelingen voor betekenisvolle interactie. Holland Management Review, nr 130, pag 8-15.
- Bruin, H.J. de (2001), Het open planproces: een open deur? Real Estate magazine, nr 14, pag
21-29.
- Bruijn, H. de, E. ten Heuvelhof, R. in ‘t Veld (2008) Procesmanagement, over procesontwerp en
besluitvorming, Den Haag, Sdu Uitgevers bv.
- Buitendijk, D., V. Hoekstra en V. Timmerman (2009). Werken aan vertrouwen, strategieën om de
negatieve spiraal te doorbreken. Finance & Control, juni, pag 8-11.
- Edelenbos, J., E.H. Klijn, M. Kort en M. van Twist (2007) Project- versus procesmanagement in
PPS-projecten: welke stijl levert het meeste op?, Vrij bestuurskunde, nr 1, p 66-79
- Gehner, E. (2003). Risicoanalyse bij projectontwikkeling. Amsterdam: Sun.
- Gerritsen, S. (2009). Schrijfgids voor economen. Bussum: Coutinho
- Groot, A.D. de, (1981). Grondslagen van onderzoek en denken in gedragswetenschappen, Den
Haag.
- Hazeu, C.A. (2000). Institutionele economie, een optiek op organisatie- en sturingsvraagstukken,
uitgeverij Couthino, Bussum.
- Hobma. F. (2004) Lessen van ’s Hertogenbosch, succes voor binnenstedelijke herontwikkeling,
Real Estate Magazine, nr 33. pag 24-27.
- Hobma. F. (2006). Succesfactoren voor ontwikkeling en herinrichting, Delft, TU Delft.
- Kazemi, F., V. Gruis, F. de Zeeuw (2009), Zij maakt het verschil. Een onderzoek naar de
toegevoegde waarde van samenwerking tussen corporaties en marktpartijen in de
herstructurering, Technische Universiteit Delft.
- Kramer, R. (2009). Vertrouwen, een heroverweging. Holland Management Review, nr 127, p 57-
66.
- Nozeman, E. F. (2010). Handboek projectontwikkeling, een veelzijdig vak in een dynamische
omgeving, Reed Business bv, Doetichem.
73

- Peeman, T. (2009). I trust U, managen vanuit vertrouwen, Pearson Education Uitgeverij.
- Roos Lindgreen, E., J. Stricwerda en N. Wielaard ( 2009) Het nieuwe ondernemen, het belang
van vertrouwen voor de onderneming van de toekomst, Stichting maatschappij en Onderneming
(KPMG), Den Haag.
- Versnel, H., H. Koppenol (2005) De waardenmatrix, het patroon waarin we gevangen zijn.
Rentice Hall.
- Verwey, M.H. (2004) Procesmanagement bij locatieontwikkeling en samenwerking. Real Estate
Visie, nr 32. pag 44-47.
- VROM (2008), De kracht van samenwerking. Samenwerkingsmodellen in de stedelijke
vernieuwing, Ministerie van VROM.
- Zeeuw, F. de, A. Franzen, M. van Rheenen (2011) Gebiedsontwikkeling in andere realiteit: wat
Website:
nu te doen? Delft, TU Delft, Praktijkleerstoel Gebiedsontwikkeling.
- www.gertjanschop.nl/projectmanagement (juni 2011)
74

Bijlage 1:
Onderstaande partijen hebben meegewerkt aan de interviews:
Experts:
Ontwikkelaars, ontwikkelende aannemers Geïnterviewde
Timpaan, Rijsenhout
(Ontwikkelaar)
ASVB, ‘s Hertogenbosch
(Ontwikkelaar/aannemer),
Slokker Vastgoed, Huizen
(Ontwikkelaar),
Van Luling Vastgoed, Aalsmeer
(Ontwikkelaar)
Plegt-Vos, Utrecht
(Ontwikkelende aannemer),
Dura Vermeer Bouw Amsterdam BV
(Ontwikkelende aannemer),
Heembouw Ontwikkeling, Roelofarendsveen
(Ontwikkelende aannemer),
Bot Bouw Initiatief, Heerhugowaard
(Ontwikkelende aannemer),
BAM Woningbouw, Alkmaar
(Ontwikkelende aannemer)
Grondeigenaren:
De heer P.J. Assink
(Commercieel directeur)
De heer M. Wijnen
(Directeur integrale projecten)
De heer E. Segeren
(Regiomanager)
De heer H. Van Luling
(Directeur)
De heer R. van der Ham
(Projectmanager)
De heer H. Veen
(Commercieel manager)
De heer R. Dressel
(Hoofd Vastgoed- en Gebiedsontwikkeling)
De heer A. Koeleman
(Projectontwikkelaar)
De heer J. Groen
(Directeur)
Grondeigenaar Locatie
De heer W.J. Engel
De heer J. Engel
De heer A. Meyer
(Senior vastgoedontwikkelaar)
Voorheen werkzaam bij BAM Vastgoed bv / AM
project Graanhuis te Beinsdorp,
gemeente Haarlemmermeer

Bijlage 2:
Korte inleiding op onderzoek en hypothese verzonden aan de experts voorafgaand aan het interview.
Samenwerking tussen professionele en niet-professionele partijen bij locatieontwikkeling
Inleiding
In de afgelopen jaren heeft Timpaan bij verschillende projecten ervaring opgedaan in het samenwerken
met particuliere grondeigenaren bij locatieontwikkeling voor de markt. De samenwerking is geen doel op
zich maar een middel om meerwaarde te creëren.
Ondanks dat de samenwerking voor beide partijen van strategische waarde is en binnen de
projectontwikkeling een aantrekkelijk project oplevert is het ook een zeer complex gebleken
samenwerking. De samenwerkingspartners zijn in de kern wezenlijk andere partijen, met andere
achtergronden en competenties. De grondeigenaar is van origine een agrariër, kweker of
fabriekseigenaar, die kennis heeft van ondernemen maar geen ervaring heeft met projectontwikkeling. De
ontwikkelaar daarentegen is bij uitstek ervaren in het ontwikkelen en realiseren van
(woningbouw)projecten. De partijen hebben ieder zo hun eigen belang en doelstelling bij de samenwerking
welke onderling tegenstrijdig kunnen zijn. Daartegenover staat dat de partners tegelijkertijd van elkaar
afhankelijk zijn, ze hebben elkaar nodig om het project te kunnen realiseren.
Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is het verkrijgen van inzicht in de kritische succesfactoren die een
bepalende invloed hebben op het succes van de samenwerking. Het vergroten van kennis en verkrijgen
van inzicht in deze succesfactoren zullen een bijdrage leveren aan het verbeteren van de samenwerking
tussen een ontwikkelaar en een particuliere grondeigenaar. Dit alles zal zorgdragen voor een beter
beheersbaar project.
Centrale vraag:
Wat zijn de kritische factoren die bepalend zijn voor een succesvolle samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar?
In de literatuur zijn een aantal aanknopingspunten gevonden voor de factoren die van invloed zijn op het
succes van de samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar. De samenwerking wordt
gecompliceerd doordat een ‘professional’ samenwerkt met een ‘niet-professional’. Vanuit deze
complexiteit ontstaan gemakkelijk conflicten tussen de samenwerkingspartners die het proces verstoren.
De analyse van deze conflicten heeft geleid tot een lijst van factoren die van bepalende invloed zijn op het
functioneren van de samenwerking. Zo wordt bijvoorbeeld aangetoond wat de relatie is tussen
belangentegenstellingen of vertrouwen en de kans op succes.
Vanuit de praktijkervaring en op basis van de bestudeerde literatuur zijn de succesfactoren voor de
samenwerking tussen ontwikkelaar en grondeigenaar geïdentificeerd. De samenwerking tussen
professionele ontwikkelaar en particuliere grondeigenaar blijkt met name te worden gekenmerkt door de

factoren: belangen, informatie (kennis), vertrouwen, emotie en verwachting. Indien deze factoren juist
worden ingezet en positief benadert dan bevorderen zij het succes of zullen de kans op succes van de
samenwerking vergroten.
Hypothesen
Op basis van het theoretisch kader zijn de volgende stellingen geformuleerd:
- De samenwerking tussen grondeigenaar en projectontwikkelaar is met name afhankelijk van de
succesfactoren: belangen, informatie, vertrouwen, emotie en verwachting;
- Succesfactoren staan niet op zich zelf maar hebben onderlinge samenhang;
- De succesfactoren vertrouwen, emotie en verwachting (zachte factoren) wegen zwaarder en zijn van
grotere invloed op het functioneren van de samenwerking dan de factoren belangen en informatie
(harde factoren);
- De harde en zachte factoren beïnvloeden het verloop van het proces en daarmee bepalen zij ook het
processucces. Het processucces heeft vervolgens een bepalende invloed op het productsucces;
- Bij samenwerking tussen de ontwikkelaar en grondeigenaar ligt het probleem niet zo zeer in het
product als wel in het proces;
- Succesfactoren kunnen worden onderverdeeld in 3 niveaus: Kritische factoren (de spelers),
noodzakelijke voorwaarden (proces) en achtergrond variabelen (omgeving). De kritische
succesfactoren wegen zwaarder en zijn van grotere invloed op het functioneren van de samenwerking
dan de achtergrond- en de noodzakelijke voorwaarden;
+++++++
- Belangentegenstellingen tussen ontwikkelaar en grondeigenaar kunnen conflicten veroorzaken maar
zijn niet onoverbrugbaar;
- Goede communicatie is de motor voor een goede samenwerking tussen ontwikkelaar en particuliere
grondeigenaar; ook al vergt dat extra overleg en controle tijd en kosten;
- Het vertrouwensreservoir dient regelmatig gevuld te worden;
- Emotionele kennis en kunde zijn naast inhoudelijke kennis en kunde een voorwaarde om de
samenwerking te doen slagen;
- Het verwachtingspatroon van beide partners dient regelmatig bijgesteld te worden om de
samenwerking te doen slagen;
- De professionele ontwikkelaar heeft als de deskundige de verantwoordelijkheid om de grondeigenaar
in zekere mate op te leiden en te begeleiden in de projectontwikkeling.

Bijlage 3:
Vragenlijst voorgelegd aan experts
Algemeen:
Ervaring in dergelijke samenwerkingen / functie bij het project / betrokken vanaf?
Samenwerking algemeen:
Geen ervaring
1. Hebt u een samenwerking met particuliere grondeigenaar wel eens overwogen?
2. Wat is voor u de reden om een dergelijke samenwerking met een particuliere grondeigenaar niet
aan te gaan?
3. Over welke kwaliteiten en eigenschappen zal een organisatie en haar medewerkers moeten
beschikken om een dergelijke samenwerking te kunnen begeleiden en te sturen?
4. Denkt u dat uw organisatie en de medewerkers in staat zijn, over de capaciteit en de kennis
beschikken, om een samenwerking met particuliere grondeigenaar aan te gaan?
5. Onder welke voorwaarden bent u bereidt om een samenwerking met een particuliere
Wel ervaring
Initiatief
grondeigenaar wel aan te gaan? Wat is hierbij een noodzakelijke factor, wat is dan de noodzaak?
6. Hoe zou u de kwaliteit van de samenwerking in het algemeen omschrijven?
7. Zijn er verschillen aan te merken in de samenwerking tussen ontwikkelaar met een particuliere
grondeigenaar en tussen een ontwikkelaar met andere marktpartijen? Zo ja welke en wat is
daarbij opvallend?
8. Welke invloed had de onderlinge relatie tussen de partners op het verloop van het proces en het
project?
9. Welke invloed had de ‘kwaliteit’ (kennis, expertise) van de grondeigenaar op de samenwerking en
op het verloop van het proces en het project?
10. Wat is relatie tussen de mate van complexiteit van het ontwikkelvak en het ontstaan van
conflicten?
11. Welke invloed hadden de aspecten belangen, vertrouwen, emotie en gedrag, verwachting op de
samenwerking en op het verloop van het proces en het project?
12. Welke invloed had de relatie van de grondeigenaar met de omwonenden/ belanghebbenden en
zijn binding met de locatie op het project?
13. Zou u nu opnieuw een samenwerking met particuliere grondeigenaar aangaan. Zo nee, waarom
niet? Zo ja, waarom wel?
14. Welke voorwaarde voor samenwerking zou u stellen indien u een volgende samenwerking zou
aangaan?
15. Welke afspraken zijn er gemaakt bij het opstellen van de samenwerkingsovereenkomst over de
verwerving en de waardering van de grondinbreng en gronduitgifte?
16. Welke afspraken zijn er gemaakt over de financiële regie over de grond- en vastgoedexploitatie?

17. Welke afspraken zijn er gemaakt over participatie van de grondeigenaar met betrekking tot risico,
zeggenschap en besluitvorming?
18. Is voorafgaand aan de samenwerking een krachtenveldanalyse gemaakt? Wie doet wat/ visie en
belangen/ onderlinge verhouding?
19. Is voorafgaand aan de samenwerking tijd en moeite besteed aan het informeren van de
grondeigenaar over de complexiteit van projectontwikkelingen en de mogelijke risico’s
(omgevingsrisico’s, projectrisico’s, organisatierisico’s)?
20. En wat was de invloed van deze afspraken op het verloop van de samenwerking en het project?
Proces + project
21. Hoe zou u in het algemeen het verloop van het proces omschrijven? Zijn daarbij duidelijke
verschillen te herkennen aan de start, tussentijds en aan het eind van het project?
22. Op welke momenten gedurende het ontwikkelproces komen conflicten voor?
23. Wat is voornamelijk de inhoud van deze conflicten? Kunt u voorbeelden noemen?
24. Op welke wijze heeft u deze conflictsituaties gehanteerd of kunnen voorkomen?
25. Wat is volgens u de oorzaak van het ontstaan van deze conflicten? Welke factoren liggen hier
aan ten grondslag?
26. Worden de conflicten veroorzaakt door interne (organisatorisch, communicatie, kwaliteit actoren)
of externe factoren (marktrisico’s, vertraging procedures, wet en regelgeving)? En kunt u
voorbeelden noemen?
27. Zou het aanstellen van een adviseur voor de grondeigenaar een toegevoegde waarde zijn voor
de samenwerking?
28. Kunt u op het niveau van procesmanagement voordelen benoemen aan de samenwerking?
29. Kunt u op het niveau van project voordelen benoemen aan de samenwerking?
Succesfactoren
Advies
30. Wat zijn volgens u de benodigde factoren voor een succesvolle samenwerking?
31. Kunt u onderstaande factoren rangschikken in volgorde van belangrijkheid / invloed?
- Belangen
- Emotie en gedrag
- Communicatie en informatie
- Vertrouwen
- Verwachting
32. Het ontwikkeltraject is onder te verdelen in 4 fasen: acquisitie, voorbereiding, uitvoering en
oplevering. Kunt u aangeven welke van bovenstaande factoren in welke fase met name
voorkomen?
33. Wat is volgens u de relatie tussen deze factoren en de succesvolle samenwerking?
34. Wat is volgens u de relatie tussen deze factoren en een succesvol project?
35. Zijn dit volgens u de belangrijkste factoren of mist u er een aantal?
36. Wat is volgens u de relatie tussen een succesvol proces en een succesvol project?
37. Gezien de tegenstellingen tussen de partners en de complexiteit van samenwerking, wat is dan
uw advies voor samenwerking?

Bijlage 4:
Reacties van de experts op hypothesen
+ = eens
- = oneens
≥ 8 van de 10 experts eens : hypothese wordt bevestigd
≥ 8 van de 10 experts oneens : hypothese wordt verworpen
≥ 3 maar ≤ 7 van de 10 experts eens : hypothese behoeft aanpassing
Hypothese
1.
De samenwerking tussen
grondeigenaar en
Experts
projectontwikkelaar is met name
afhankelijk van de
succesfactoren: belangen,
informatie, vertrouwen, emotie
en verwachting;
2.
Succesfactoren staan niet op
zich zelf maar hebben onderlinge
samenhang;
3.
De succesfactoren vertrouwen,
emotie en verwachting (zachte
factoren) wegen zwaarder en zijn
van grotere invloed op het
functioneren van de
samenwerking dan de factoren
belangen en informatie (harde
factoren);
4.
De harde en zachte factoren
beïnvloeden het verloop van het
proces en daarmee bepalen zij
ook het processucces. Het
processucces heeft vervolgens
een bepalende invloed op het
productsucces;
1. Timpaan
2. Matrix Bouw
3. Slokker
4. Van Luling Vastgoed
5. Van Luling Vastgoed
6. Plegt-Vos
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + - - + + + - + - 6 4
+ + - - - + + + - - 5 5
7. Dura Vermeer
8. Bot Bouw Initiatief
9. Heembouw
10. BAM Woningbouw
eens
oneens
resultaat
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
behoeft
aanpassing
Hypothese
behoeft
aanpassing

5.
Bij samenwerking tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar
ligt het probleem niet zo zeer in
het product als wel in het proces;
6.
Succesfactoren kunnen worden
onderverdeeld in 3 niveaus:
Kritische factoren (de spelers),
noodzakelijke voorwaarden
(proces) en achtergrond
variabelen (omgeving). De
kritische succesfactoren wegen
zwaarder en zijn van grotere
invloed op het functioneren van
de samenwerking dan de
achtergrond- en de noodzakelijke
voorwaarden;
7.
Belangentegenstellingen tussen
ontwikkelaar en grondeigenaar
kunnen conflicten veroorzaken
maar zijn niet onoverbrugbaar;
8.
Goede communicatie is de motor
voor een goede samenwerking
tussen ontwikkelaar en
particuliere grondeigenaar; ook
al vergt dat extra overleg en
controle tijd en kosten;
9.
Het vertrouwensreservoir dient
regelmatig gevuld te worden;
10.
Emotionele kennis en kunde zijn
naast inhoudelijke kennis en
kunde een voorwaarde om de
samenwerking te doen slagen;
11.
Het verwachtingspatroon van
beide partners dient regelmatig
uitgesproken (onderhouden) te
worden om de samenwerking te
doen slagen;
12.
De professionele ontwikkelaar is
de deskundige en heeft de
verantwoordelijkheid om de
grondeigenaar in zekere mate op
te leiden en te begeleiden in de
projectontwikkeling.
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + - + + + + 9 1
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + + + + + + + 10 0
+ + + + - + - - - - 5 5
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
wordt
bevestigd
Hypothese
behoeft
aanpassing