7 sleutelvragen - Concours Impact Ashoka

Dit is een vertaling van het ‘CARNET PRATIQUE – 7 QUESTIONS CLEFS Pour avoir les idées plus claires 

lorsque vous développez un projet d’intérêt général 

Voorwoord 

Ik ken geen ondernemer die geen fouten heeft gemaakt. 

Het gebeurt zelfs vaker wanneer men een sociaal-ondernemerschapsproject begint waar de wegen nog 

niet zo goed zijn aangegeven. Men moet fouten maken, het is noodzakelijk. Men leert het meest door 

het begrijpen van de fouten die men heeft gemaakt. Wat mij betreft, zijn dat bijna 25 jaar waarin ik heb 

geleerd .... 

Ik heb ten minste een ding begrepen: een sociaal ondernemer te zijn, betekent te maken te hebben met 

de realiteit, zonder die ooit te accepteren. U zult meestal teleurgesteld zijn wanneer u wordt 

geconfronteerd met het gebrek aan verbeelding van diegenen (financiële partners, advocaten, de 

overheid...) met wie u te maken krijgt maar die echter nodig zullen zijn om uw project te realiseren. Dat 

mag nooit uw enthousiasme intomen! In tegendeel, overtuig uzelf dat het, om dingen in de 

maatschappij te verbeteren, nodig is om de verkregen ideeën steeds opnieuw te pushen. 

Om conformiteit te verslaan, moet men leren te overtuigen. Deze handleiding stelt u in staat uzelf 

goede vragen te stellen om uw actie beter te formaliseren en dus te ondersteunen. Een innovatief 

project geconfronteerd met sceptici is een zeer verrijkende oefening. 

Onderzoek van iemands project vanuit alle hoeken zal u helpen een aantal fouten te voorkomen. Om 

een sociaal ondernemer te worden, moet u eerst denken als een ondernemer. Weet hoe uw project uit 

te bouwen als een klassieke onderneming; Luister naar alle adviezen, beslis dan voor uzelf! 

Jean-Marc Borello, General Delegate, SOS Group 

Samenvatting 

Introductie 

Aan welk sociale probleem wilt u gehoor geven? Hoe moet dit probleem worden opgelost? Wat is uw 

toegevoegde waarde? Wat is uw ontwikkelingsstrategie? Wat is uw economisch model? Hoe meet u uw 

sociale impact? Wat is de beste organisatie? 

Conclusies



Introductie 

U hebt besloten om te starten met het inzetten van uw talent en uw energie in een project van 

algemeen belang? 

U stelt zich aan het hoofd van uw project, uw activiteit werkt maar u vraagt zich af: 

1) Hoe kunt u zichzelf ontwikkelen zonder uw ziel te verliezen? 

2) Hoe kunt u uw activiteiten op lange termijn financieren, zonder uw sociale missie uit het oog te 

verliezen? 

3) Hoe kunt u uw sociale impact meten? 

Neem nu de tijd om later tijd te besparen .... 

Het doel van deze praktische gids is om u een aantal sleutels in handen te geven, zodat u anders over 

uw project kunt gaan denken. Normaal gesproken zouden ze u moeten helpen de zaken helderder te 

zien en u dus in staat te stellen, uw partners gemakkelijker te overtuigen van de relevantie van wat u 

ontwikkelt. 

Bepaalde hier gestelde vragen lijken u misschien ingewikkeld en ver van uw dagelijks leven te staan. Zij 

zijn echter van essentieel belang bij de voorbereiding op de toekomst! 

Het is belangrijk op te merken dat het voorgestelde denken niet lineair is. In het werken aan vraag 3 

(vergelijking met de andere actoren), kunt u ertoe worden gebracht uw missie te herdefiniëren (vraag 

2); in het werken aan uw economisch model (vraag 5) kan het u ertoe leiden uw ontwikkelingsstrategie 

(vraag 4) te wijzigen



INTRODUCTIE 

Standaard plan van een vraag 

Waarom deze vraag? 

Een paar woorden om het belang van de gestelde vraag te begrijpen. 

Stel uzelf in de plaats van een financier 

Voor 71% van de sociale ondernemers is het gebrek aan financiële middelen waarmee zij zullen worden 

geconfronteerd de belangrijkste reden om hun ontwikkeling af te breken. 

De studie van Ashoka AVISE werd in September 2008 door Opinion Way met gebruik van een steekproef 

van 100 sociale ondernemers uitgevoerd. 

Het is interessant om uzelf in de plaats te stellen van uw gesprekspartner en met name in die van een 

potentiële financier. Dit is een persoon van buiten die over het algemeen niets van uw vakgebied weet: 

het zal een goede test zijn van hoe goed u iets duidelijk kunt maken als u erin slaagt zo iemand te 

overtuigen! Stel u voor dat u geld heeft te verdelen en er ligt een stapel projectvoorstellen van 

algemeen belang: Hoe kiest u? Aan de andere kant, het doel is niet om alles te doen om de financiers 

die helemaal terug naar af gaan, te verleiden. 

Een instrument voor vooruitgang 

De tools die wij u voorstellen zijn er uiteraard om u te helpen, maar sommige zullen meer of minder 

goed bij uw activiteit passen: u bent de enige die weet wat nuttig is en waar u wat aan hebt! 

Enkele voorbeelden die u helpen te begrijpen



In de handleiding gebruiken we de case van de groep, SIEL Bleu, in 1997 in Straatsburg opgericht door 

Jean-Michel Ricard en Jean-Daniel Muller. SIEL Bleu (vanaf 2007 Siel Bleu Group) heeft als doel het 

ontwikkelen van fysieke activiteit, geschikt voor de jonge bedrijfswerknemer tot aan de op leeftijd 

zijnde, afhankelijke persoon met als doel preventie in de gezondheidszorg. Dezelfde case zal in de zeven 

essentiële vragen worden gebruikt om u te helpen meer inzicht te verkrijgen in de algemene logica van 

de Practical Guide. De vragen zullen ook met andere voorbeelden worden uitgebreid om een bredere 

visie van mogelijke antwoorden te bieden. 

SIEL BLEU www.sielbleu.org 

Te bewaren! 

In deze sectie vindt u de essentiële elementen die voor elke vraag moeten worden bewaard. 

DOS/Don'ts 

Enkele woorden van advies om u te begeleiden. 

Extra middelen 

Ten slotte, als u verder wilt gaan, vindt u een aantal internetlinks of verwijzingen naar boeken. 

INTRODUCTIE 

Enkele woorden over Ashoka en het IMPACT-programma



Ashoka is een internationale organisatie wier doel al 25 jaar is, te helpen bij de ontwikkeling en 

structurering van de sector Sociaal Ondernemerschap. Het Franse Bureau van Ashoka, gestart in 2006, 

is een “wet 1901” associatie die diverse programma's ontwikkelt zoals 

Het Venture Program, dat elk jaar innovatieve sociale ondernemers die in staat zijn tot het op 

gang brengen van maatschappelijke veranderingen op grote schaal identificeert, selecteert e n 

begeleidt. Vandaag worden ook bijna 2000 sociale ondernemers in meer dan 70 landen 

begeleid. 

Het Impact Program dat erop is gericht organisaties in staat te stellen hun ontwikkeling te 

organiseren, om na te denken over hun economisch model en voor het meten van de sociale 

gevolgen ervan. 

Ga naar de site van Impact Program (Frankrijk, België en Zwitserland) om de hoogtepunten van 

voorgaande edities opnieuw te beleven. 

Deze praktische gids is gemaakt door het team van Ashoka Frankrijk na de première-editie van het 

IMPACT Program Frankrijk, België en Zwitserland. 

Coördinatie van de publicatie: Florence Rizzo 

Schrijvers/medewerkers: Olivier Kayser, Arnaud Mourot, Miora Ranaivoarinosy, Alice Plane, 

Matthieu Baret, Jean-Michel Ricard 

Lezers: Virginie Seghers, François Rousseau, Catherine Leroy-Jay, Virginie Samyn (BE) 

Om meer te weten 

IMPACT PROGRAM 

www.ashoka-impact.be www.ashoka-impact.ch www.ashoka-impact.fr 

ASHOKA www.ashoka.be www.ashoka.fr www.ashoka.org 

INTRODUCTIE



Aan welk sociale probleem wilt u gehoor geven? 

Wat zijn de uitdagingen die het met zich meebrengt? 


Wanneer u betrokken bent komt dat omdat u absoluut overtuigd bent van de goede basis van uw actie. 

Dat is het geval voor de 70 000 organisaties van algemeen belang die elk jaar worden opgericht. 

Wat doet u om uw partners en financiers de urgentie van dit maatschappelijke probleem te laten 

begrijpen?



Het feit van een nauwkeurige omschrijving van het probleem waarop u reageert en het kwantificeren 

van de uitdagingen ervan maakt het u mogelijk de belangstelling voor uw project te demonstreren. 

AAN WELK SOCIALE PROBLEEM WILT U GEHOOR GEVEN? 

STEL UZELF IN DE PLAATS VAN EEN FINANCIER 

Hier zijn 2 situaties: in welk ervan is de sociaal ondernemer het meest ove rtuigend? 


Hier zijn enkele elementen om u te helpen het sociale probleem waarop u zich richt beter te definiëren, 

beter te beoordelen: 

1) Een duidelijke omschrijving van de maatschappelijke behoefte 

Wat is het probleem? Waarom is het een probleem? Wat zijn de oorzaken van dit probleem? 

(som de 3 belangrijkste oorzaken op) 

2) Evalueer de volledige kosten van dit probleem 

De sociale kosten zijn de som van de negatieve gevolgen verbonden aan een bepaald probleem. Hoe 

moeten de sociale en economische kosten die de groep kunnen worden bespaard bij de opzet van een 

project worden gemeten? 

De directe kosten , die overeenkomen met de financiële middelen die de samenleving moet 

besteden aan de compensatie van het probleem (voorbeelden: RMI (Scociale bijstand tot 

minimum niveau), werkloosheidsuitkeringen, voorzieningen gehandicapten, terugbetaling van 

medische kosten ...). 

De indirecte kosten die een afspiegeling zijn van bijvoorbeeld het verlies van productieve 

vaardigheden, nu en in de toekomst. 

De menselijke kosten betrekking hebbend op het verlies van kwaliteit van leven/welzijn van 

personen die direct of indirect door het probleem worden geraakt. Dientengevolge is het van 

essentieel belang om de impact van een persoon in moeilijkheden op zijn familie en zijn naaste 

omgeving (de buurt, school,...) te meten



3) Identificeer uw doelgroep 

Wat zijn de directe doelstellingen van uw projecten? 

Wie draagt de kosten - financiële en menselijke gevolgen van het probleem? (Het antwoord op 

deze vraag moet het u mogelijk maken om de indirecte doelstellingen van uw project te vinden.) 

Wat zijn de kenmerken van deze doelgroepen? 

Hoeveel personen zijn er bij betrokken? (Op het niveau van het grondgebied waar u bent 

gevestigd of waarin u zelf wilt ontwikkelen) 

OP WELK SOCIALE PROBLEEM REAGEERT U? 

Q1 

SITUATIE #1 

Vertel me in twee woorden, op welk sociaal probleem u reageert? 

Ik richt mij tot het probleem van de economische integratie van jongeren in de districten. 

Q2 Hebt u een idee van wat het de maatschappij kost als jonge mensen geen werk hebben? 

Oh, maar u weet net zo goed als ik op welk moment een werkloosheidsuitkering erg duur wordt voor de 

samenleving! 

Q1 

SITUATIE #2 

Vertel me in twee woorden, op welk sociaal probleem u reageert? 

Ik richt me op het probleem van de werkloosheid van jongeren in probleemgebieden in Frankrijk en het 

geringe tempo van het creëren van bedrijven ondanks een grotere belangstelling van deze jongeren. 

Inderdaad, volgens een IFOP (Institut Français d’Opinion Publique) studie zou een van twee jonge 

mensen in deze gebieden graag een bedrijf willen beginnen, in tegenstelling tot gemiddeld een persoon 

van vijf op nationaal niveau! 

Q2 

Q2 Hebt u een idee van wat het de maatschappij kost als jonge mensen geen werk hebben? 

De werkloosheid onder jongeren (15 tot 24 jaar oud) in de stedelijke probleemgebieden is bijna twee 

keer hoger dan in de agglomeraties buiten stedelijke probleemgebieden (38% tegenover 20,5% in 2004). 

In 2004 benadrukte de observatiepost van de stedelijke probleemgebieden dat 136 000 jonge mensen in 

deze gebieden geen werk hadden en niet in opleiding waren, dus een maatschappelijke kostenpost van 

tussen de 680 miljoen euro (RMI = 5000 euro) en 2 miljard, 448 miljoen (WW-uitkering: 18 000 euro). 

En dit cijfer omvat niet de indirecte en menselijke kosten: sociaal ongelukkig, problemen met 

criminaliteit en verslaving .... 

De sociaal ondernemer kan in situatie 2 overtuigender zijn, doordat hij in staat is om cijfers te 

presenteren en om precies het probleem waarop hij wil reageren, te kwalificeren.



Enkele voorbeelden die u helpen te begrijpen 

1 Identificatie van de maatschappelijke behoefte 

2 Evaluatie van de volledige kosten 

3 Identificatie van doelstellingen 

Wat is het probleem? 

Het voortijdig terechtkomen van senioren in een afhankelijkheidssituatie is een echte uitdaging. In 

Frankrijk, de gemiddelde leeftijd waarop mannen afhankelijk worden is 75 jaar, terwijl hun 

levensverwachting 81 jaar is. Voor vrouwen is het 77 jaar terwijl hun levensverwachting 83 jaar is. 

Waarom is het een probleem? 

Het is een uitdaging vanwege de grote menselijke kosten (verlies aan kwaliteit van leven / welzijn) voor 

bejaarden en hun entourage en als gevolg van de financiële collectieve kosten (vergoeding van medische 

kosten, hospitalisatie ...). 

Wat zijn de oorzaken van dit probleem? 

Het gebrek aan lichamelijke activiteit is een fundamentele oorzaak van voortijdige afhankelijkheid bij 

senioren. Deze afhankelijkheid wordt nog verergerd door de verzadiging in verpleeghuizen die n iet 

anticipeerden op de vergrijzing van de bevolking.



2 Evaluatie van de volledige kosten 

De directe kosten: Hoeveel kost een oudere afhankelijke persoon de samenleving? 

In Frankrijk, toekenning voor APA autonomie (Toelage voor zelfstandig wonen) wordt uitbetaald 

aan 1 miljoen oudere afhankelijke personen. 

* De jaarlijkse kosten namen toe tot 4 miljard euro. 

Terugbetaling van medische kosten: In Frankrijk, 80% van de kosten van gezondheidszorg (dus 

118 miljard euro *), worden gemaakt in de laatste twee jaar van het leven. 

De indirecte kosten: Wat is het sociale nut van het hebben van onafhankelijke ouderen? Het is zeer 

moeilijk dat te berekenen. Wat we wel kunnen zeggen is dat ouderen die onafhankelijk zijn gelijktijdig 

zorgen voor hun kleinkinderen en hun oudere ouders. 

De menselijke kosten: 

Een groot verlies van welzijn voor ouderen en hun entourage. 

Breuk van de sociale band door thuis blijven 

* De huidige kosten van de gezondheidszorg namen toe tot 148 miljard euro in 2001. 

Wie zijn de directe doelgroepen van uw project? 

Ouderen en hun gezinnen. 

Hoe moeten ze worden bereikt? 

Het is zeer moeilijk ouderen rechtstreeks te bereiken. Het is noodzakelijk om te handelen via de 

intermediairs van gezinnen, medisch personeel, verpleeghuizen, pensioenfondsen. 

Wie zijn de indirecte doelgroepen van uw project? 

Pensioenfondsen, onderlinge verzekeringsmaatschappijen, CRAM (regionale ziektekostenverzekering), 

alle organisaties waarvoor afhankelijkheid een belangrijke kostenpost is. 

Wat zijn de kenmerken van deze doelgroepen? 

Belangrijkste doel: personen ouder dan 70 jaar (plattelandsgebieden, stedelijke gebieden), 

alleen, als paar, of in een instelling wonend. 

Tweede doel: jonge gepensioneerden (met veel activiteiten, zeer actief) 

Hoeveel personen zijn er bij betrokken? 

Er zijn 1 miljoen afhankelijke personen. Bovendien, 15% van de Franse bevolking is ouder dan 70 jaar, 

dus ongeveer 9 miljoen mensen.



Moet worden bewaard 

We weten heel goed dat het moeilijk, bijna onmogelijk is het aantal betrokken personen of de 

maatschappelijke kosten van niet-handelen nauwkeurig te achterhalen .... U kunt misschien de 

urgentie van het probleem naar voren brengen door een voorbeeld te geven van een typische 

onopgeloste situatie. 

IN 2 WOORDEN 

Probeer bij het definiëren van het probleem waarvoor je hebt besloten om te reageren, 

dit probleem af te bakenen: Wat is de maatschappelijke behoefte? Wie is de doelgroep? 

Achterhaal het aantal mensen dat betrokken is bij dit probleem (in duizenden of in percentage 

van de bevolking) en selecteer de cijfers die het meest aansprekend zijn voor de oplossing die je 

aandraagt; 

Leg uit waarom dit probleem bestaat (wat zijn de oorzaken?) 

Kwantificeer / kwalificeer wat het de maatschappij kost om dit probleem niet te behandelen. 

DOS/Don'ts 

DOEN 

DON’T 

Als u niet in staat bent om direct cijfers en statistieken te vinden in studies die al, met name, 

door STATBEL zijn verricht, stel dan hypothesen op en probeer om een schatting te maken. Het 

is belangrijk om een realistische orde van grootte van de omvang van het probleem te hebben 

en deze orde van grootte te kunnen rechtvaardigen. 

De hulpverlening die u voorstelt moet worden afgestemd met betrekking tot uw begrip van het 

probleem en de begunstigden. Voorbeeld: Uw project op zich zal niet het 

werkloosheidsprobleem in Frankrijk oplossen, dus wees realistisch over de cijfers die u naar 

voren brengt!



Verwar niet de uiteindelijke begunstigden met het formeel verklaarde doel van het project. In 

het geval van de organisatie Daily Rights in België (Droits Quotidiens en Belgique), die werkt aan 

de toegang tot juridische informatie die wordt gepopulariseerd en bijgewerkt 

(http://www.droitsquotidiens.be/): hun doelgroep is die van maatschappelijk werkers, 

waardoor het deze organisatie mogelijk is de impact van hun werk op de uiteindelijke 

begunstigden (personen in onzekere situaties) te vermenigvuldigen. 

Extra middelen 

De website van STABEL 

www.statbel.fgov.be 

Website van ministeries 

www.belgium.be 

Waakhond ongelijkheden 

www.inegalites.fr 

Waakhond Centrum Werkgelegenheid 

www.ccffee.be 

Polling organisaties 

www.dedicated.be 

www.bva.fr 

Marktonderzoek in de medisch-sociale sectoren 

www.eurostaf.fr 

Europese Polling organisaties 

http://europa.eu/publications/statistics/index_fr.htm



Hoe moet het probleem dat u hebt geïdentificeerd opgelost worden? 

Wat zijn uw actie-instrumenten? 


Normaal gesproken probeert u te bewijzen waarom het belangrijk en dringend is om het probleem dat u 

hebt geïdentificeerd, op te lossen. De nauwkeurigheid van de doelgroepen en de grootte van de 

segmenten zijn elementen die het u mogelijk gemaakt zouden moeten hebben om de omvang van het 

probleem te schetsen. 

De volgende stap bestaat uit zowel de analyse van de blokkeringen die de oplossing van dit probleem 

vertragen als de identificatie van uw actie-instrumenten. 

De uitdaging hier is om te laten zien dat de missie die je jezelf hebt opgelegd, een meer doeltreffende 

aanpak van het probleem zal bieden. Wat gaat u concreet veranderen? Hoe? Wat zijn uw 

instrumenten om het probleem bij de wortel aan te vatten? 

HOE KAN HET SOCIALE PROBLEEM DAT U HEBT AANGEGEVEN WORDEN OPGELOST? 

STEL UZELF IN DE PLAATS VAN EEN FINANCIER 

Hier zijn 2 situaties*: in welke ervan is de sociaal ondernemer het meest overtuigend? 

SITUATIE #1 

Q1 Hoe moet, naar uw mening, het probleem van het ontbreken van sociaal-culturele integratie van 

de dovengemeenschap worden aangepakt? Wat moet vandaag in Frankrijk worden gewijzigd om dit 

probleem op te lossen? Men moet doven de toegang tot culturele activiteiten en kennis mogelijk 

maken. Toegang te hebben tot kennis betekent ook het verkrijgen van de hulpmiddelen voor het 

duidelijk betrekken van de status van burger. 

Q2 Wat gaat u concreet doen? Ontwikkel activiteiten die toegankelijk zijn voor zowel doven als voor 

normaal horenden. 

Een instrument voor vooruitgang



Wij stellen hier voor, verder te gaan door zich te concentreren op: 1: De identificatie van 

blokkeerpunten 

2) De instrumenten voor het echt veranderen van dingen 

Hier is een instrument geïnspireerd door de theorie van het veranderen van Keystone: 

HOE KAN HET SOCIALE PROBLEEM DAT U HEBT AANGEGEVEN WORDEN OPGELOST? 

2 

Vragen 

De visie in 10 jaar 

Wat is de blijvende sociale verandering waaraan wij willen bijdragen? 

De te verwijderen blokkerende punten. 

De actie-instrumenten. 

Waar moet je je energie inzetten om deze knopen te ontwarren? 

De indicatoren voor succes. 

Wanneer zult u weten dat u bent geslaagd? 

Elementen van uitleg 

Probeer te projecteren op de zeer lange termijn en u de situatie in een ideale samenleving voor te 

stellen. 

Probeer de elementen op te sommen die het intreden van deze verandering vertragen. 

Probeer voor elk blokkeerpunt de grote acties die moeten worden ondernomen, op te sommen. 

Deze stap bestaat uit het identificeren van de succesindicatoren. Er moeten zichtbare veranderingen 

zijn, als bewijs dat er echt een positieve verandering was. 

Uw Organisatie 

Q1 

SITUATIE #2



Hoe moet naar uw mening dit probleem worden aangepakt? Wat moet er worden veranderd? 

Heel vaak begrijpen mensen dat voor doven de toegang tot kennis beperkt is; ze verstaan gesprekken 

niet, hebben geen toegang tot films, het theater, enz. Wat minder bekend is, is hun 

analfabetismeprobleem; 80% van degenen die vanaf de geboorte doof zijn, zijn analfabeet. Het zou 

nodig zijn om te slagen zowel in het produceren van innovatieve visuele tools om hen in staat te stellen 

om gemakkelijker toegang te krijgen tot kennis, als om mogelijkheden te creëren voor ontmoeting en 

communicatie tussen doven en horenden. 

Q2 Wat gaat u concreet doen? We creëren educatieve visuele hulpmiddelen en attracties voor de 

toegang tot de Franse Gebarentaal en vervolgens tot het geschreven Frans. Boeken-DVD's voor 

kinderen in de Franse gebarentaal (LSF), ook toegankelijk voor de cirkel. Bovendien willen we het eerste 

encyclopedische woordenboek voor gebarentaal maken. Deze samenwerking zal het doven mogelijk 

maken om hun kennis te delen, om toegang te hebben tot de verschillende betekenissen van woorden, 

tot taal en cultuur. 

De sociaal ondernemer is meer overtuigend in situatie 2, wanneer hij erin slaagt aan te tonen wat zijn 

visie op succes is terwijl hij concreet de voorwaarden en de te bereiken doelstellingen om deze visie te 

realiseren, laat zien. 

* Situaties geïnspireerd op de werkzaamheden van de groep, Signes de Sens opgericht in Rijsel door 

Simon Houriez in 2003 – www.signesdesens.org 

Enkele voorbeelden die u helpen te begrijpen 

VERVOLG VAN HET VOORBEELD ‘SIEL BLEU’ 

ANDER VOORBEELD: MOZAIK RH, verenigingsagentschap voor aanwerving, 

gespecialiseerd in ‘diversiteitspromotie’, opgericht door Said Hammouche. 

www.mozaikrh.com 

vragen 

Uitzicht over 10 jaar 

Op te heffen blokkagepunten. 

Hefbomen tot actie. 

Indicatoren voor succes. 

SIEL Bleu 

Bejaarden zien een significante verbetering van hun levenskwaliteit en merken dat de 

leeftijd waarop ze afhankelijk worden later optreedt. Niet-therapeutische preventie werd 

opgenomen in de gezondheidspolitiek in Frankrijk.



- Gebrek aan tastbare bewijzen inzake het economische en sociale belang van 

preventie. 

- Bijgevolg, gebrek aan openbare financiering om acties van gezondheidspreventie te 

ondersteunen. 

- Afwezigheid van bewustwording vanwege de openbare overheid. 

- Gebrek aan erkenning vanwege bepaalde actoren (rusthuizen, collectiviteiten,…) van 

het nut om over professionele werkkrachten te beschikken die ingezet kunnen worden 

bij bejaarden. 

- Gebrek aan kennis / informatie bij het grote publiek. 

- Studies uitvoeren om het belang aan te tonen van gezondheidspreventie voor 

senioren en de kostenbesparingen becijferen voor de maatschappij. 

- Lobbyacties ontwikkelen bij artsensyndicaten, bij het ministerie van volksgezondheid 

en bij de sociale actie. 

- Een communicatiecampagne houden voor het grote publiek over het probleem van 

gezondheidspreventie. 

- Het merk SIEL Bleu laten erkennen om beschouwd te worden als legitieme actor 

(eventueel laten labelen door het nationale Franse programma voor voeding - 

gezondheid of door de Wereldgezondheidsorganisatie). 

- Vergunning voor een arts om lichaamsactiviteiten voor te schrijven. 

- Volledige of partiële terugbetaling van lichaamsactiviteiten als ‘preventief 

geneesmiddel’ (door verschillende actoren inzake pensioenkas, sociale zekerheid, 

ziekenkas,…). 

vragen 

Uitzicht over 10 jaar 

Op te heffen blokkagepunten. 

Hefbomen tot actie.



Indicatoren voor succes. 

SIEL Bleu 

Een arbeidsmarkt die openstaat voor mankracht die tot op heden niet ten volle benut 

werd in Frankrijk : jonge gediplomeerden uit achtergestelde wijken. Omdat de diversiteit 

van de kaders de diversiteit van aanwerving in de ondernemingen zal 

vergemakkelijken. 

a) Blokkagepunten vanwege de bedrijven : de HR-diensten van de bedrijven hebben 

neiging om altijd dezelfde profielen aan te werven wegens : 

- gebrek aan kennis over vragen inzake diversiteit 

- gebrek aan instrumenten om in diversiteit aan te werven 

b) Blokkagepunten vanwege jonge gediplomeerden afkomstig uit de wijken 

- weinig kaderleden zijn afkomstig uit de diversiteit 

- jonge gediplomeerden worden geweerd uit de traditionele aanwervingsnetten 

c) De gelegenheden tot ontmoeting tussen deze twee werelden zijn zeldzaam. 

a) Naar de ondernemingen toe : 

- diversiteit promoten bij de aanwervers 

- de HR-diensten van de ondernemingen voorzien van instrumenten 

b) Naar de jongeren toe : 

- jong talent opsporen in gevoelige wijken 

- deze pool van competenties en talent naar waarde schatten 

c) De tegemoetkoming vergemakkelijken tussen aanwervingsnoden van het bedrijf en 

profielen van gekwalificeerde en getalenteerde jongeren afkomstig uit gevoelige wijken. 

- % personen afkomstig uit de diversiteit die een onderhoud kregen



- % gediplomeerden afkomstig uit de diversiteit die een kaderpositie verwierven 

- De tijd nodig om een job te zoeken verminderd met X maanden 

- … 

Te onthouden 

Vaak is het moeilijk zich te projecteren als men vastzit in dringende zaken van het dagelijkse leven. 

De inzet bestaat erin een langetermijnvisie te definiëren en de weg die erheen leidt uit te stippelen. 

Door doelgericht te zijn zal je makkelijker inzien welke te ondernemen acties prioritair zijn. 

1 Duidelijk je visie en je opdracht bepalen. 

Dit is essentieel vooral wanneer je van schaal verandert. 

2 Deel deze visie met je team. DEFINITIE 

Een theorie van verandering verklaart de globale visie. Ze biedt een begripskader voor de 

manier waarop de verandering plaats zal grijpen. In dit kader kan de organisatie haar 

strategie formuleren. Het gaat om veel meer dan een contextuele analyse of een 

behoeftenanalyse omdat ze zich concentreert op de oorzaken en de oplossingen : wat 

is de oorzaak van het probleem en welke oplossing zal een antwoord bieden op dat 

probleem? 

Wat je moet doen / niet moet 

doen 

DOEN 

• Typische disfuncties blootleggen en duidelijk maken hoe vicieuze cirkels doorbroken 

kunnen worden.



• Je actie / energie aflijnen en je concentreren op de hefbomen die het bestaande systeem 

werkelijk zullen doen kantelen. Zich niet verspreiden. 

• Proactief en niet reactief zijn. 

NIET DOEN 

• Uit de zicht verliezen dat de inzet van de ontwikkeling er niet in bestaat het budget of 

de structuur te doen groeien, maar wel de sociale impact te vergroten. 

Bijkomende hulpbronnen 

Om voorbeelden van inspirerende oplossingen te ontdekken: 

80 hommes pour changer le monde, Sylvain Darnil et Mathieu Leroux 

Comment changer le monde ? David Bornstein 

L’audace des Entrepreneurs Sociaux, Virginie Seghers et Sylvain Allemand 

Passeurs d’Espoir, L. et M.H. de Cherisey 

Volontaires pour changer le monde, L. de Cherisey 

Enkele internetsites (in het Engels) 

• Ashoka 

www.ashoka.org 

• De Schwab-stichting 

www.schwabfound.weforum.org 

• Acumen fund



www.acumenfund.org 

• Inspirerende oplossingen 

www.ted.com 

• Social Edge 

Voor meer informatie over de tool «Theory of Change» 

• Keystone (site in het Engels) 

www.keystonereporting.org 

• Act Knowledge (site in het Engels) 

www.actknowledge.org 

www.socialedge.org 

Wat is uw 

toegevoegde 

waarde ? 

Waarom deze vraag ?



Het gaat erom je te positioneren ten opzichte van de andere actoren uit 

je interventiedomein. Het antwoord op deze vraag is in zeer ruime mate 

verbonden met de conceptualisatie van het probleem dat in vraag 2 

gesteld wordt. 

Welke andere oplossingen bestaan er ? Wie biedt ze 

aan? Aan welke prijs ? Wat zijn je sterke punten ? Kan 

je of zou je iets echt unieks kunnen doen ? Wat ? 

Beter de andere initiatieven leren kennen en de tevredenheidsgraad 

inschatten van de behoeften door acties, producten en bestaande 

diensten zal het begrip van wat je eigen project kan bijbrengen waarlijk 

vergemakkelijken. 

WAT IS JE TOEGEVOEGDE WAARDE ? 

3 Kruip in de huid van een 

financier 

Ziehier 2 situaties* : in welke van beide zal de sociaal ondernemer meest overtuigen ? 

SITUATIE nr. 1 

Vraag 1 De toegang tot vrijwilligerswerk / mecenaat van competenties vergemakkelijken is een 

missie die meerdere verenigingen nastreven, wie zijn de andere actoren? 

Wij kunnen effectief verschillende categorieën actoren identificeren : die zoals France 

Bénévolat : zij zijn de generalisten van het vrijwilligerswerk ; die zoals Consultants 

sans Frontières die over een verticale expertise beschikken. Bovendien bieden 

bepaalde bedrijven advies pro-bono (gratis) aan.



Vraag 2 Wat is uw waardevoorstel ten opzichte van hen? 

Onze toegevoegde waarde houdt in dat we erin slagen verenigingen en potentiële 

vrijwilligers met elkaar in verbinding te stellen door verenigingen te helpen hun 

behoeften te verduidelijken en door vrijwilligers te contacteren die over professionele 

vaardigheden beschikken (HR, juridisch, …) om deze opdracht te vervullen. Dit 

vrijwilligerswerk van competenties laat toe de opdrachten bij te stellen en we 

beschikken echt over een capaciteit om een significant netwerk te mobiliseren. 

Een tool om vooruit te gaan 

1) Wat zijn de bestaande oplossingen ? 

• Zoek initiatieven die een benadering zijn van wat jij doet. 

• Kies pertinente vergelijkingscriteria. 

2) Hoe vergelijk je jezelf ten opzichte hiervan ? 

In de sociale sector kan je ‘concurrentieel voordeel’ een combinatie worden van 

meerdere aspecten : 

Een lagere totaalkost 

• Kies een goede werkeenheid (Bv. : een gefactureerd opleidingsuur, ...) 

• Stel opnieuw een budget samen dat vergelijkbaar is met de marktprijs voor de 

verschillende initiatieven en je eigen initiatief 

• Deel het budget door de gekozen eenheid 

Een sterkere sociale impact 

• Wat is het sociale voordeel dat door jouw project en door andere projecten 

gecreëerd wordt? 

• Hoe kan je dit evalueren ? (Bv. : door de begunstigden te ondervragen in de mate 

van het mogelijke) 

• Waarom dit verschil ?



Een creatieve mobilisatie van hulpbronnen 

• De bekendheid, het langer bestaan van je organisatie, je merk kunnen een meer 

creatieve of performante mobilisatie van human ressources, de financiële hulpmiddelen 

of de hulpmiddelen in natura vergemakkelijken. 


WAT IS JE TOEGEVOEGDE WAARDE ? 

Vraag 1 

Vraag 2 Wat is je waardevoorstel ten opzichte van hen? 

We hebben besloten het vrijwilligerswerk van competenties, een nieuwe vorm van 

solidariteit bij verenigingen, te promoten. Wij verlenen solidariteitsverenigingen toegang 

tot competenties met een sterke toegevoegde waarde en met geringere kost en hiertoe 

garanderen we een ware preselectie van de vrijwilliger. 

Wat de sociaal ondernemer toelaat overtuigender te zijn in situatie 2 is het feit dat hij erin slaagt te 

tonen wat zijn succesvisie is. Hierbij toont hij nochtans concreet de voorwaarden en te bereiken 

doelstellingen om deze visie te realiseren. 

* Situaties geïnspireerd op het werk dat verricht werd door de vereniging Passerelles et Compétences, 

opgericht in Parijs door Patrick Bertrand in 2002 - www.passerellesetcompetences.org 

Jullie zijn heel zeker niet de enigen die met deze vragen bezig zijn ? Wie zijn de andere actoren ? 

France Bénévolat, Espace Bénévolat, BetoBe, Consultants sans frontières... in groten 

getale willen wij vrijwilligers leveren of advies geven aan het verenigingsleven… 

Voorbeelden om te begrijpen 

VERVOLG VAN HET VOORBEELD SIEL BLEU



Wat zijn de bestaande oplossingen ? 

Pertinente vergelijkingscriteria 

a. Geografische lokalisatie (lokaal of nationaal) 

b. Kwalificatieniveau van de medewerkers 

d. Transsectoriële dimensie (sociaal, gezondheid, sport) 

Zoek initiatieven die wat jij doet benaderen. 

a. Sportverenigingen (Franse Federatie EPMM Sports pour Tous, Fédération Française 

d’Éducation Physique et de Gymnastique Volontaire ...) 

b. Animatoren in rusthuizen 

c. Sportcoaches thuis. 

Hoe vergelijk je jezelf ten opzichte hiervan ? 

SIEL Bleu heeft een lagere totaalkost 

> Goede werkeenheid : per interventie-uur 

> Budget in 2007 : 6 miljoen euro 

> 100.000 uur gegeven in 2007 : dus 60 euro per uur 

SIEL Bleu heeft een sterkere sociale impact. 

> Het professionalisme van de interventies maakt dat 1600 instellingen beroep doen 

op de diensten van SIEL BLEU. SIEL BLEU intervenieert elke week bij 60 000 

mensen. 

> SIEL Bleu concentreert zich op een gezondheidsdoelstelling, terwijl sportfederaties 

daar geen prioritaire doelstelling van maken. Er loopt een studie met de INSERM 

(Institut National de la Santé et de la Recherche Médicale) om de impact te evalueren 

van de activiteiten van SIEL BLEU op de gezondheid van bejaarden. 

Een efficiënte mobilisatie van hulpmiddelen



> Er wordt één interventie-uur gefactureerd tussen 35 en 70 euro in functie van de 

prestatie en de middelen van de klanten. Een gedifferentieerde prijzenschaal maakt de 

activiteiten voor een groter aantal mensen toegankelijk. 

ANDERE VOORBEELDEN 

Een sterkere sociale impact voor een gelijkwaardige 

of zelfs lagere kost 

Als een dakloze ziek valt, wordt hij ten laste genomen door het ziekenhuis voor de 

volledige duur van de behandeling in de mate dat hij geen huisvesting heeft. SOS 

Habitat et Soins werd opgericht in 1986 en vergemakkelijkt de toegang tot verzorging 

en aangepaste huisvesting voor personen in een precaire situatie, in het bijzonder via 

het creëren en beheren van ‘Lits Halte Soins Santé’. De tenlasteneming van een 

dakloze binnen een LHSS kost 100 € per dag aan de gemeenschap. Dit is dus 5 à 

10 keer minder duur, in functie van de verstrekte zorgen, dan een tenlasteneming door 

de spoeddienst van een ziekenhuis. Bij de zorgen hoort systematisch sociale 

begeleiding waardoor met de persoon aan maatschappelijke reïntegratie gewerkt wordt. 

www.groupe-sos.org/centres/147-SOS_Habitat_et_Soins 

Een innoverende mobilisatie van hulpmiddelen 

In Ierland staan 30.000 mensen op wachtlijsten voor logopedie. Tara Cunningham 

kwam op het idee om gemotiveerde burgers die aan dit probleem konden verhelpen 

op de been te brengen. Niet duur, snel en efficiënt ! Nadat ze vastgesteld had dat de 

medische structuren om kinderen met spraakstoornissen te helpen ontoereikend waren, 

heeft Tara de organisatie Release opgericht. Zij zag meer heil in de ontwikkeling van 

een holistische methode, gebaseerd op lichaamsoefeningen en in samenwerking met 

instanties die verantwoordelijkheid droegen voor kinderen (scholen, families, etc.). Het 

‘concurentieel voordeel’ heeft hier te maken met het feit dat ze erin slaagde een 

beschikbare en niet uitgebate hulpbron te mobiliseren : met name de ouders. 

De prijs voor een individuele behandeling bij Release bedraagt 40 euro per uur, terwijl 

die in de klassieke sector tussen 75 en 130 euro ligt. Dankzij de methodologie van 

Release kunnen kinderen met communicatiestoornissen hopen op 15 maal meer



therapie-uren (160 met Release tegenover 9 met bepaalde openbare instellingen). 

www.release.ie 

TE ONTHOUDEN 

• Identificeren van materiële en immateriële competenties en hulpbronnen (kapitaal, 

invloedrijk netwerk, etc.). Ze zijn onmisbaar en strategisch om de doelstellingen te 

bereiken die je je gesteld hebt. 

• Valoriseren van competenties of hulpbronnen waarover u in ruimere mate beschikt dan 

anderen ; in het bijzonder ontastbare : mensen, kennis, reputatie en relaties.  

• Indien u de indruk hebt dat het u ontbreekt aan hulpbronnen, bedenk dan dat de 

schaarsheid van hulpbronnen een motor voor creativiteit en vernieuwing kan zijn ! 

Deze elementen zullen meespelen in de manier waarop je al of niet efficiënt een antwoord zal 

vinden op een bepaald probleem. Door bewust te zijn van je troeven word je vaardiger in het 

formuleren van adequate antwoorden en meer waarde te creëren voor de maatschappij. 

Wat je moet doen / niet moet 

doen 

Wat je moet doen 

• Het ecosysteem kennen waarin je evolueert en in het bijzonder de alternatieve 

oplossingen. 

• Bewust zijn van de zwakke en sterke punten van de alternatieve oplossingen. 

• Kunnen zelfkritisch zijn tegenover je structuur, tegenover je eigen actie om de dingen 

voortdurend te laten evolueren. 

• Het vermogen bewaren om in vraag te stellen en te innoveren.



• Kunnen communiceren over de toegevoegde waarde van je organisatie. 

Wat je niet moet doen 

• Niet op je ‘lauweren’ rusten. 


• De professionele beurzen in je sector beschikken over goede middelen om de horizon te 

verkennen wat betreft de bestaande actoren. 

• Een grondige zoektocht op internet zou je moeten toelaten de andere actoren te 

identificeren (denk er ook aan de zoektocht uit te breiden op internationaal vlak). 

Wat is je 

ontwikkelings- 

strategie?



Wat is je kernopdracht ? 

Waarom deze vraag ? 

Je weet dus wat het probleem is dat je behandelt en wat je verschillend 

maakt van de andere actoren van de sector. Meegesleept door het 

enthousiasme kan de verleiding groot zijn om je activiteiten te 

diversifiëren, om opportuniteiten aan te grijpen en je krachten te 

verstrooien in tal van ontwikkelingen. Je moet kunnen ‘neen’ zeggen aan 

verzoeken, in het bijzonder aan die van financiers. Vaak is dit de beste 

beslissing die je kan nemen ! 

Welke activiteiten moet je behouden, stopzetten of 

ontwikkelen ? Hoe kiezen, hoe coherent / pertinent 

blijven ten opzichte van de visie die je gedefinieerd hebt 

? Wat is je ontwikkelingsstrategie ? 

Dat zijn allemaal vragen die toelaten de juiste koers te bewaren en je 

visie met anderen te delen, zowel naar binnen als naar buiten toe. 

WAT IS JE ONTWIKKELINGSSTRATEGIE ? 

4 


Welke activiteiten moet je ontwikkelen ? Waarom jij ? 

Kruip in de huid van een financier



Ziehier 2 situaties* : in welke van beide zal de sociaal ondernemer meest overtuigen ? 


Het is relatief moeilijk te weten te komen welke opportuniteiten al of niet aangegrepen moeten 

worden, welke activiteiten opgestart en welke niet, welke projecten je best achterwege laat. De 

volgende vragen zouden je moeten helpen om je te oriënteren. Ziehier de 3 sleutelvragen van het 

“Hedgehog Concept” van Jim Collins (het egelconcept) : 

1) Passie. Waarvoor koester je een hevige passie ? 

Organisaties die geslaagd zijn in hun ontwikkeling, zijn meestal organisaties die zich 

tot doel gesteld hebben om datgene wat hen stimuleerde te realiseren, datgene 

waardoor ze waarlijk gepassioneerd waren. 

2) Voortreffelijkheid. Waarin kan je (kunnen jullie) de beste(n) zijn ? 

En gelijkerwijs, waarin kan je (kunnen jullie) niet de beste(n) zijn ? Het gaat er niet 

alleen om een kernopdracht af te bakenen. Want, zelfs al heb je een kernopdracht, je 

bent niet noodzakelijk best geplaatst om die uit te voeren. Je moet waarlijk op zoek 

gaan naar de competentie die je van de anderen onderscheidt. Misschien komt die 

nog niet tot haar recht binnen de organisatie. 

3) Economisch model. Via welke input worden je inkomsten gegenereerd ? 


WAT IS JE ONTWIKKELINGSSTRATEGIE ? 

vraag 1 

vraag 2 Met welke andere actoren zou je kunnen werken om je sociale impact te versterken ? 

Onze tuin is gesloten in de winter. Om onze werknemers niet in ledigheid te houden, 

proberen we hen ‘s winters te plaatsen in andere structuren. 

Welke activiteiten zou je willen ontwikkelen ? Waarom is je organisatie meest geschikt inzake dit 

domein? 

Wij zijn reeds lang bezig met het onderhoud van tuinen. We zouden in de toekomst 

een eigen tuin willen hebben ! Dat zou ons kunnen toelaten om jongeren in



moeilijkheden aan te werven. Niemand doet dit in de vallei. 

vraag 1 

We beschikken over een echte expertise in het onderhouden van groene ruimtes. Via 

het creëren op heden van een toeristische tuin streven we een meervoudig doel na : 

economische revalorisatie van het Assyplateau, sensibilisering inzake milieu, 

onderneming voor reïntegratie. Het initiatief is des te pertinenter omdat de regio een 

economische crisis doormaakt sinds de sluiting van de gezondheidsinstellingen. 

vraag 2 Met welke andere actoren zou je kunnen werken om je sociale impact te versterken ? 

In de winterperiode zitten we ingesneeuwd en is onze tuin gesloten. We hebben dus 

een partnership afgesloten met ondernemingen die skiliften uitbaten om onze 

werknemers tijdens de winter werk te geven. Intern geven we hen opleiding in 

landschaparchitectuur, onthaal en verkoop. De Algemene Raad verschaft ons 

bovendien workshops voor alfabetisatie. 

Wat de sociaal ondernemer toelaat overtuigender te zijn in situatie 2 is het feit dat hij erin slaagt 

zijn kernopdracht af te bakenen en zich te associëren met zijn complementaire partners. 

* Situaties geïnspireerd op het werk gerealiseerd door de SCIC Champs des Cimes, een reïntegratie - 

onderneming opgericht in de Haute Savoie door Edwige Lepelletier en Damien Girardier in 2005 - 

www.champdescimes.com 

Waarin kan je (kunnen jullie) de beste(n) zijn ? 

Waarvoor koester je een hevige passie ? 

HEDGEHOG 

Via welke input worden je inkomsten gegenereerd ? 

Een Griekse parabel zegt : « De vos weet vele dingen, maar de egel (hedgehog) weet een groot 

ding.»



4 Voorbeelden om te begrijpen 

VERVOLG VAN HET VOORBEELD SIEL BLEU 



Nieuwe benaderingen uitdenken, aan de top blijven inzake innovatie van 

gezondheidspreventie. Bv.: 

> Een nieuw beroep creëren : “Gelastigde inzake gezondheidspreventie” 

> Creëren van opwarmingsprogramma’s op de werkvloer om arbeidsongevallen te 

vermijden. 


Risico’s voorkomen bij bejaarden om afhankelijkheid tegen te gaan en opnieuw sociale 

banden te creëren zonder dat de prijs een rem betekent voor deze mensen. 

Via welke input worden je inkomsten gegenereerd ? 

Verkoop van prestaties aan directe begunstigden, waarbij actoren betrokken worden die 

er indirect belang bij hebben dat bejaarden het beter stellen (pensioenkassen, 

ziekenkassen,...)



Met welke actoren werkt u ? 

SIEL Bleu is van oordeel dat het evenwicht van een persoon zowel lichaamsactiviteit 

als voeding omvat. SIEL Bleu weet dat de kernopdracht van zelfstandige 

dieetspecialistes en verenigingen van voedingsspecialisten bestaat uit aangepaste 

lichaamsbeweging. Daarom hebben we besloten een partnership met hen aan te gaan 

over voedingsproblematiek. 

Een andere mogelijkheid tot samenwerking is met het medisch en paramedisch korps 

om de continuïteit in de begeleiding te verzekeren. Wanneer iemand bv. moet 

terugkeren naar het ziekenhuis, kan de interventie van de kinesist gevolgd worden 

door de interventie van SIEL Bleu (een echte doorgangssluis om terug te keren naar 

het normale leven). 

Ontwikkelingsstrategie in 2007 

Om de structuur duurzaam te maken en de interventielogica te verhogen om naar de 

problematiek van gezondheid op het werk te gaan heeft SIEL Bleu besloten om de 

commerciële dochteronderneming « GPS Santé » op te richten, een onderneming 

waarvan de vereniging SIEL Bleu de enige aandeelhoudster is. 

3 argumenten voor deze ontwikkeling : 

> Deze ontwikkeling is coherent ten opzichte van de opdracht van de groep SIEL 

Bleu, nl. het creëren van een parcours voor gezondheidspreventie voor iedereen, zowel 

voor de jonge bedrijfswerknemer als voor de afhankelijke persoon in het rusthuis. 

> De activiteit die de kernopdracht uitmaakt van SIEL Bleu is aangepaste 

lichaamsactiviteit. 

> Deze ontwikkeling zal toelaten inkomsten te genereren die aan SIEL Bleu zullen 

toelaten meer personen te bereiken die daar normaal de middelen niet toe zouden 

hebben. 

VOORBEELD van “Project Impact” in Indië 

Met “Project Impact” biedt David Green in de wereld gezondheidsdiensten aan, waarbij 

hij veeleer poogt een maximum aantal begunstigden te bereiken dan maximale



winsten. 


Uniek meesterschap in het uitvoeren van cataractoperaties. 


Het zicht terugschenken aan al wie het nodig heeft, indien nodig gratis. 

Via welke input worden je inkomsten reëel gegenereerd ? 

David Green heeft Aurolab opgericht, de grootste fabriek voor intraoculaire lenzen. Hij 

verkoopt 700.000 eenheden per jaar in 86 landen aan de prijs van 4 $ (in plaats van 

100 $ in de Verenigde Staten). 

Impact  

Er zijn momenteel 5 ziekenhuizen die elk jaar meer dan 400.000 operaties uitvoeren. 

Sinds de opening van het eerste ziekenhuis in 1976 hebben 1 miljoen mensen het 

zicht herwonnen. 

WAT IS UW ONTWIKKELINGSSTRATEGIE ?



Te onthouden 

Ten slotte zal je, door te bepalen wat je typische competentie is, datgene waarvoor je een passie 

koestert en hoe je inkomsten genereert, in staat zijn een duidelijke ontwikkelingsstrategie op te 

bouwen. Samengevat moet je het volgende bereiken: 

1 Bepalen waar je goed in bent : een goede auto-evaluatie van je organisatie is een eerste factor tot 

succes. 

Dit is vooral belangrijk wanneer je van schaal verandert naargelang het proces 

aanzienlijke veranderingen inhoudt. 

2 Uitbuiten / versterken van datgene waarin men de beste is. 

3 Alleen de ontwikkelingsopportuniteiten aangrijpen die overeenstemmen met je sociale missie. 

4 Datgene delegeren of nalaten wat je niet kan doen, wat je minder goed doet dan anderen. 

5 Een bondgenootschap aangaan met hen die de besten zijn in de domeinen waar jij je minder op je 

gemak voelt.



1 wie zijn de actoren die jouw acties aanvullen ?  

>Hoe samen meer efficiëntie bereiken ?  

> Wat wil je bereiken ?  

> De middelen onder elkaar verdelen, schaalbesparingen doen, je financiën verbeteren 

via een preciezer waardevoorstel ten opzichte van financiers, je competenties 

vermeerderen, je zichtbaarheid vermeerderen ? 

2 Je kan samenwerkingsverbanden vinden inzake: 

> Competenties 

> Geografische dekking  

> Netwerkontwikkeling 

> Financiële soliditeit 

> Aanbod van completere diensten (een coherentie creëren tussen twee aanbiedingen 

die afzonderlijk minder krachtig zouden zijn) 

Doen / niet doen 

DOEN 

• De ontplooide energie en de overredingskracht worden vertienvoudigd wanneer je een passie 

koestert voor je project. Indien datgene waarin je de beste bent samenvalt met 

datgene waarvoor je een passie koestert, kan je veel meer impact hebben. 

• Je moet de vraag inzake de creatie van economische rijkdom niet verwaarlozen. 

Deze vraag moet opgevat worden als een element om de activiteit duurzaam te 

maken... 

• Ten slotte, bij de keuze van een nieuwe activiteit die je wil lanceren, moet die activiteit, hetzij 

een zeer positieve sociale impact hebben, hetzij veel geld opbrengen (wat vervolgens 

toe zal laten andere activiteiten te financieren).



NIET DOEN 

• Opgelet voor vastgeroeste ideeën ! 

Het volstaat niet om veel ervaring te hebben in een bepaald domein om er een 

competentie van te maken waarin je je onderscheidt. Zelfs indien je iets correct 

gedaan hebt gedurende 15 jaar, als een ander het beter doet dan jij, zal je moeten 

graven om te begrijpen of je over een unieke kennis beschikt… 


Bijkomende informatie over het HedgeHog-concept : 

• Good to Great, Jim Collin 

www.jimcollins.com/lab/hedgehog/index.html 

Ontwikkelingsstrategieën :  

• Gids «Changer d’échelle» (van schaal veranderen) op de site van Avise 

www.avise.org 

• Duitstalige site 

www.stiftungen.org/social_franchise



Wat is je 

economisch 

model ? 


Nu weet je wat je doet, waarom je het doet en waarheen je gaat ! We 

komen nu bij de vraag van de financiering van je project. 

Hoe vind je duurzame financieringsbronnen die een



versterking zullen betekenen van je sociale missie ? Wat 

is je economisch model ? 

Het is essentieel dat je het vermogen om hulpmiddelen te mobiliseren 

verzoent met de sociale impact. Als je zelf inkomsten genereert, zullen je 

winsten in zekere zin fondsen ‘zonder pijlen’ zijn die je naar believen aan 

iets kan toekennen. Als je geen inkomsten genereert, zal je moeten 

proberen over een strategie inzake fondsenwerving te beschikken die je 

toelaat zelfstandig te zijn. 

WAT IS JE ECONOMISCH MODEL ? 

Kruip in de huid van een financier 

Ziehier 2 situaties : in welke van beide is de sociaal ondernemer overtuigender ? 


1) Kan je de directe begunstigden financieel laten participeren ? 

De betalingsmodaliteiten vormen vaak obstakels. Hoe kan je ze deblokkeren ?  

• Mogelijkheid om een krediet / microkrediet toe te kennen.  

• De betaling uitstellen (bv. : de Colombiaan Vergara heeft LUMNI gecreëerd om 

studenten zonder inkomsten de mogelijkheid te bieden te studeren en dan terug te 

betalen eenmaal hun studies beëindigd zijn.) 

www.lumninet.com  

• Veeleer verhuren dan geven (Bv. : Fabio Rosa heeft in Brazilië een leasingsysteem 

ontwikkeld om de plattelandsbevolking toegang te verschaffen tot zonnepanelen. 

Vroeger gaf ze dit geld uit om kaarsen en petroleumlampen aan te kopen.) 

www.ideaas.org.br



• Een systeem van gedifferentieerde tarifering uitdenken. 

2) Kan je de indirecte begunstigden financieel laten participeren ? 

Onder de indirecte doelgroepen, wie kan geld investeren in je project ? 

3) Kan je de kosten reduceren ? 

Wat is je kostenstructuur ?  

• Waarvoor geef je geld uit?  

• Waarvoor zou je dat geld moeten uitgeven ?  

• Hoeveel zou je moeten uitgeven voor deze acties ? En dan voor elke post : hoe de 

kost reduceren, maar toch een even grote sociale impact hebben ? Of hoe de kost 

handhaven en meer sociale impact hebben ? 

Hoe de kritische omvang bereiken in je kernopdracht ?  

• Hetzij door de omvang van je activiteit te vermeerderen  

• Hetzij door met anderen te fuseren om schaalbesparingen te doen 

Buiten je kernopdracht, denk eraan om in onderaanneming te werken indien anderen een lagere 

prijs kunnen aanbieden. 

4) Kan je je tastbare en ontastbare activa valoriseren ? 

Heeft datgene wat je bezit waarde voor iemand anders ? Natuurlijk, het gaat er niet 

om alles te verkopen aan eender wie. Het moet coherent zijn met je sociale missie en 

je ethiek moet gerespecteerd worden ! 


WAT IS JE ECONOMISCH MODEL ? 

vraag 1: wat zullen je inkomstenbronnen zijn om je aanbod van microverzekering te lanceren? 

We gaan verzekeringscontracten voorstellen aan micro-ondernemers en aanvullen met 

fondsen van schenkers. In functie van onze hypotheses denken we dat we 50.000 à



80.000 euro nodig zullen hebben. 

vraag 2: wat is je financieringsbehoefte ? We zullen een negatieve schatkistpiek hebben van 

1 miljoen euro in de komende 18 maanden. 

vraag 1: wat zullen je inkomensbronnen zijn ? 

We hebben de noden bepaald over de eerste twee jaren op 78.000 €. Ze zullen 

gefinancierd worden ter hoogte van 35 % door de bijdragen van de ondernemers. Wij 

hebben een enquête uitgevoerd onder hen om de prijs te bepalen die ze zouden 

kunnen bepalen. De verzekeringspartners die ons ondersteunen zullen financieren ter 

hoogte van 45 % en de rest zal van een fondsenwerving komen bij organisaties 

waarmee we sinds meerdere maanden in contact staan. 

vraag 2: wat is je financieringsbehoefte ?  

Over twee jaar zullen we ons in het ‘dood punt’ bevinden. Intussen moeten we de 

stijging in kracht financieren. Onze nood is heel gevoelig aan het aantal contracten die 

we zullen verkopen. Het is een echte uitdaging om ‘onze potentiële klanten op te 

voeden’. Immers, de belangrijkste prioriteit van micro-ondernemers is meestal niet om 

hun kleine onderneming te verzekeren. Wij hebben dus deze parameters van dichtbij 

gevolgd en we hebben meerdere scenario’s uitgestippeld. Zo bedraagt in het eerste 

scenario onze behoefte 700.000 € over 18 maanden, en in een voorzichtige 

benadering, 1 miljoen €. 

In situatie 2 kon de sociale ondernemer zijn noden inzake financiering evalueren op middellange 

termijn et anticiperen op zijn inkomsten. Hij heeft nagedacht over wie er belang bij had voor deze 

dienst te betalen. 

5





Kan je de directe begunstigden laten deelnemen ? 

De vereniging SIEL Bleu functioneert sinds haar oprichting via de verkoop van 

lichaams- en sportactiviteiten aangepast op maat van bejaarden. SIEL Bleu heeft een 

getrouwheidssysteem uitgewerkt van individuen die deelnemen aan gezamenlijke 

cursussen. Ze worden leden van de organisatie en zullen dus betrokken worden zo wel 

in het bestuur als in de goede ontwikkeling van SIEL Bleu. 

Kan je de indirecte begunstigden laten deelnemen? 

De vereniging heeft trouwens partnerships ontwikkeld met de indirecte begunstigden 

van haar actie : verzekeringen en ziekenkassen. Immers, deze hebben er alle belang 

bij om de vereniging SIEL Bleu te financieren. Als hun klanten een betere conditie 

hebben, zullen verzekeringen en ziekenkassen hen mechanisch minder kosten moeten 

terugbetalen. In preventie investeren is zowel menselijk als financieel efficiënter. 

Kan je de kosten reduceren ? 

In 2008 zullen de hulpbronnen van SIEL Bleu als volgt verdeeld zijn :  

55% financiering door de klanten (rusthuizen, ziekenhuizen, medisch-sociale instellingen, 

individuen), 

15% indirecte contracten (pensioenkassen die SIEL Bleu betalen om tussen te komen bij 

hun verzekerden), 

15% tewerkstellingshulp, 

5% subsidies / stichtingen,



10% eigen inkomsten: GPS Santé. 

VOORBEELD VAN DE VERENIGING RELEASE IN IERLAND 

Tara Cunningham, de stichtster, wou dat haar vereniging (Release) een maximum 

aantal kinderen met spraakstoornissen zou bereiken. We hebben gezien in vraag 3 dat 

de kostprijs van 1 uur les 40 euro bedraagt. Ze heeft dus een gedifferentieerd 

prijzensysteem ingevoerd in functie van de inkomsten van de ouders. Zij die over de 

middelen beschikken, betalen 75 euro / uur, wat overeenkomt met de laagste prijs op 

de markt. Aan hen die over weinig middelen beschikken, maar over medische dekking 

beschikken, factureert Release zijn dienst aan de kostprijs (40 euro). Voor de meest 

behoeftigen is de dienstverlening gratis. 

Om het aantal uur verstrekt door elke therapeut te maximaliseren brengt Release de 

kinderen éénmaal per week samen. Ze worden verzameld in groepen in functie van 

hun leeftijd en de te behandeling stoornis. De ouders zijn verplicht om aanwezig te 

zijn. Vervolgens worden voor elk kind meer doorgedreven oefeningen voorgesteld aan 

de ouders. De ouders verzekeren 3 maal per week de opvolging van de therapie. Het 

is de combinatie van deze gratis hulpbron (ouders van zieke kinderen) en de hoge 

productiviteit van de therapeuten die het mogelijk maakt dat het economische model 

zo weinig kost. Indien het op nationale schaal zou ontwikkeld worden, zou dit model 

toelaten 15 maal meer uren therapeutische opvolging te verschaffen per kind en ook 

definitief de wachtlijsten vóór tenlasteneming te elimineren zonder de minste meerkost. 

VOORBEELD ‘PROJECT IMPACT’ IN INDIË 

Zoals we zagen in vraag 4 wilde David Green de sociale ongelijkheden inzake 

toegang tot gezondheidszorg terugdringen, in het bijzonder bij personen met 

oogziekten. In samenwerking met professionelen van de gezondheidszorg heeft Project 

Impact intraoculaire lenzen ontwikkeld aan een heel lage productiekost. Dankzij een 

zeer competitieve kostenstructuur kan hij duizenden mensen opereren aan een prijs die 

ver beneden de marktprijs ligt. Om het geheel van de bevolking te kunnen bereiken 

heeft David ook een systeem van driedubbele prijs ontwikkeld (gedifferentieerde 

pricing) in functie van de inkomsten van de patiënt : de armsten betalen niets, zij met 

middelmatige inkomsten betalen 80 % van de prijs, en de rijksten betalen 200 % van 

de prijs. De geboekte winsten laten in het bijzonder toe om het model te



vermenigvuldigen in andere streken. 

Te onthouden 

Bepaal wie er direct of indirect belang bij heeft je project te financieren. 

• Direct : 

Evalueer wat de begunstigden kunnen betalen, maar ook wat ze bereid zijn te betalen. 

Men denkt vaak bij projecten met sociale inslag dat alles gratis moet zijn voor de 

begunstigden. Nochtans kan zelfs een minieme deelname een middel zijn om de 

begunstigden zowel te responsabiliseren als om hen opnieuw een gevoel van 

waardigheid te geven. 

Niets weerhoudt je ervan om een gedifferentieerd prijzensysteem op te zetten in 

functie van de middelen van het doelpubliek. 

• Indirect : 

Stel je de vraag wie er belang bij heeft dat het beter gaat met de begunstigden. In het geval 

van SIEL Bleu begrijpen we dat de ziekenkassen en verzekeringen er alle belang bij 

hebben te investeren in gezondheidspreventie via het financieren van de activiteiten 

van de vereniging. Immers, als hun leden in goede gezondheid verkeren zullen ze 

minder kosten. 

Als je producten of diensten verkoopt, kwantificeer dan eerst je inkomsten over 3 jaar, 

waarbij je de noden maand per maand specifieert, ten minste tijdens het eerste jaar. Probeer 

je prijzen en de hoeveelheden die je voorziet te verkopen te rechtvaardigen. 

Kwantificeer vervolgens je kosten en de middelen die je in kan zetten : commerciële, 

technische, menselijke, juridische en financiële middelen, zodat je erin slaagt je project 

voor te stellen zoals het uitgedacht had. 

Het is van fundamenteel belang het ontwikkelingsritme van het project aan te passen aan de 

hulpbronnen die je denkt te kunnen verkrijgen. 

• Opgelet ! 

Het economisch model is geen boekhoudkundig instrument, maar een operationeel



instrument dat de strategie en de organisatie van de onderneming weerspiegelt. Het 

wordt dus parallel met het businessplan opgemaakt, maar het moet als laatste 

gefinaliseerd worden. Het moet voorzien worden over minimum 3 jaar en een 

resultatenrekening, een balans, een financieringstabel (thesaurieplan incluis) bevatten. 

Dit zijn Exceldocumenten die je zal invullen in functie van je actie (maandelijks en 

jaarlijks). 


Doen 

• Opgelet voor de coherentie tussen de strategie voorgesteld in het ontwikkelingsplan en 

de cijfers voorgesteld in het economisch model. 

• Respecteer de KKCC-regel : klaar, kort, coherent, compleet. 

• Je economisch model moet geargumenteerd zijn. Indien je producten en / of diensten 

verkoopt, rechtvaardig dan de tarieven. Indien je je verwacht aan een bepaald aantal 

klanten, een subsidie, verklaar dan de hypotheses. 

• Denk eraan terugtochtscenario’s uit te werken. 

NIET DOEN 

• Probeer jezelf niet te verliezen in details ; redeneer in grote massa’s (vermijd al te precieze 

cijfers). 

• Onderschat de tijd niet die nodig is voor deze kwantificering. 

Bijkomende hulpmiddelen 

• Citizen Base Initiative 

Initiatief gelanceerd door Ashoka om organisaties te helpen nadenken over hun 

strategie inzake mobilisatie van hulpbronnen 

www.citizenbase.org



• Nesst 

Nesst biedt interessante ondersteuning voor het genereren van inkomsten in structuren 

met sociale inslag (in het Engels). 

www.nesst.org 

• Praktische gids 

Praktische gids van COORACE voor voorbeelden van financieringsplannen, 

thesaurietabellen, etc. 

www.keystonereporting.org 

Hoe bereken je 

je sociale 

impact ? 


Je partners overtuigen van de gegrondheid van je actie, rekeningen 

bezorgen aan je investeerders, voortdurend je manier van functioneren en 

je geboden antwoord verbeteren. Achter al deze behoeftes schuilt een



fundamentele vraag : 

Hoe ga je je sociale impact evalueren ? 

Bij deze vraag moet onderscheid gemaakt worden tussen 2 aspecten : 

• Je sociale impact op de maatschappij uitleggen (speciaal nuttig voor 

je partners) 

• Een instrument voor operationele besturing bedenken (meet de 

performance van je actie, intern nuttig) 

HOE MEET JE JE SOCIALE IMPACT ? 

Kruip in de huid van een financier 

Ziehier 2 situaties* : in welke van beide is de sociaal ondernemer overtuigender ? 


Door op voorhand duidelijke doelstellingen te definiëren op grond van makkelijk te 

meten indicatoren, zal je je kunnen vergewissen van de pertinentie van je actie, maar 

ook je manier van organiseren verbeteren en de reporting vergemakkelijken bij je 

financiers - alsook je verkoopsgesprek om hen te overtuigen ! 

Tegelijk de reporting en de actie organiseren 

• Begin vanaf nu, voor zover het nog niet gedaan is. In tegenstelling tot de gangbare 

ideeën begint evaluatie vóór de actie. Om de impact van je actie te kunnen 

evalueren, moet je de stand van zaken kennen bij vertrek. 

Maak er een collectieve aangelegenheid van met alle betrokken partijen. 

• Begin met een brainstorming in teamverband om te weten te komen wat je wil



evalueren, wat de meest pertinente indicatoren zijn in functie van de beschikbare 

informatie, wat de te monitoren gegevens zijn.  

• Wijs een verantwoordelijke aan voor het vergaren en opvolgen van informatie, zelfs indien hij 

hier een dag per week moet aan besteden. Hij / zij zal de reporting coördineren qua 

duur. Aarzel niet om de hulp in te roepen van een externe consultant die voor een 

nieuwe kijk op je project kan zorgen. 

• De evaluatie zal des te pertinenter zijn als ze gedaan wordt met alle partijen die bij de 

actie betrokken zijn : het personeel van de structuur, maar ook de directe en indirecte 

begunstigden, de financiers, etc. Het gaat erom ieders behoeften en opinies te 

coördineren. 

De goede criteria en indicatoren bepalen   

• Probeer verschillende evaluatiecriteria te bepalen. De criteria zijn waarden (subjectief) 

die toelaten het probleem af te bakenen. Ze zijn niet kwantificeerbaar als zodanig. 

Door de goede criteria te kiezen zal je erin slagen duidelijke en vooral bruikbare 

resultaten te bereiken ! (Bv.: ontwikkelen van werkgelegenheid) 

• Om die criteria te meten zullen we indicatoren uitwerken. Het zijn “meetinstrumenten”. 

Ze kunnen kwantitatief zijn (SROI , statieken) of kwalitatief. 

• (Evolutie van percepties, standpunten van begunstigden) bv.: de sociale kost van de 

werkeloosheid, het aantal gecreëerde jobs, de kwaliteit van die jobs, het verwerven 

van nieuwe vaardigheden door de begunstigden 

• Ze kunnen gaan over de directe impact van de actie (bv. : het aantal bereikte 

personen), maar ook indirect (bv.: verbetering van het wijkleven). 

vraag 1 

SITUATIE NR . 1 

Hoe evalueer je je sociale impact? 

Onze sociale missie : discriminatie bij tewerkstelling terugdringen. Zodra we 

werkaanbiedingen voorstellen aan jongeren afkomstig uit de diversiteit, hebben we een



sociale impact. 

vraag 2: En in cijfers ? Welke criteria en indicatoren heb je gekozen ? 

Tot op heden hebben we duurzame banden gecreëerd met meerdere ondernemingen 

waarvan de HR-diensten gesensibiliseerd zijn voor diversiteit. Van onze kant 

begeleiden we de kandidaten en brengen we hen in contact met de aanbiedingen 

waarvoor ze in aanmerking komen. 

HOE MEET JE JE SOCIALE IMPACT ? 

6 

Mozaïk RH werd 6 maand geleden gecreëerd, en deze lanceringsfase liet ons toe 

onze positie te verstevigen. Ten opzichte van de ontwikkeling die ons op heden te 

wachten staat, hebben we beroep gedaan op een externe consultant met de bedoeling 

ons ertoe te dwingen onze sociale impact op een objectieve en continue manier te 

evalueren. 

vraag 2 

En in cijfers ? Welke criteria en indicatoren heb je gekozen ? 

We meten onze impact zowel op de ondernemingen via acties waarbij we HR- 

directeurs sensibiliseren voor diversiteitsproblemen als op de jongeren afkomstig uit de 

wijken. Een deel van hen (een kwart van de ontvangen CV’s, wat neerkomt op 388 

jongeren) sporen we aan zichzelf de middelen te verschaffen voor hun professionele 

projecten via een persoonlijke begeleiding. We geven hen de kans om minstens een 

eerste onderhoud te hebben met werkgevers (2/3 onder hen). 

In situatie nr. 2 bewijst de sociaal ondernemer dat hij nagedacht heeft over de grond van het 

probleem. Hij is erin geslaagd een continue monitoring van zijn actie te organiseren en kan alzo de 

reikwijdte en de kwaliteit van zijn impact meten. 

* Voorbeeld afkomstig van de vereniging Mozaïk RH, een aanwervingsbureau gespecialiseerd in diversiteit 

en gecreëerd door Saïd Hammouche in 2007 - www.mozaikrh.com



vraag 1 


Hoe evalueer je je sociale impact ? 


1 Impact op de maatschappij 


VERVOLG VAN HET VOORBEELD NETWERK COCAGNE 

• Om zijn sociale impact te kunnen evalueren heeft Jean-Guy Henckel zijn raad van bestuur 

bijeengeroepen. Daar iedereen zijn eigen interessepunten en niveaus van 

veeleisendheid heeft, verkoos men beroep te doen op het Laboratoire de Sociologie 

van Besançon. Dit externe ‘oog’ heeft in het bijzonder toegelaten een meer objectieve 

evaluatie uit te voeren. Aangezien ze geen directe belangen hadden in de vereniging, 

waren ze er niet op uit om alle georganiseerde acties te overwaarderen. “Je wint veel 

meer als je een goede evaluatie uitvoert, want evaluatie is in de eerste plaats een 

instrument voor monitoring. En als de gegevens fout zijn, zal de strategie die eruit 

voortvloeit onvermijdelijk ook gebrekkig zijn…. “ Als men fout zit voor een van de 

actieluiken, zal een goed uitgevoerde evaluatie toelaten te begrijpen hoe je de nodige 

correcties kan aanbrengen”. 

• Om de logistiek van deze evaluaties te beheren, wordt een gesalarieerde drie maanden per 

jaar gevolgd via vragenlijsten: in februari worden de vragenlijsten (580 vragen, op 

voorhand ingevuld op basis van het voorafgaande jaar) opgestuurd naar de 

verantwoordelijken van elke Tuin. Ze worden ingevuld van maart tot mei, en het 

jaarrapport met de conclusies wordt in de zomer gepubliceerd. 

• Het is een zware vragenlijst, maar het Netwerk Cocagne stuurt een echte tabel met



raadgevingen en met een persoonlijke evaluatie voor elke Tuin. Het is zeer belangrijk 

dat de Tuinen het belang ervan inzien deze vragenlijsten correct in te vullen. De 

resultaten laten toe de opvolging en de continue verbetering van de acties te 

verzekeren. En de antwoorden op de evaluaties laten vooral toe om de strategie en 

de nationale politiek aan te passen. Voor Jean-Guy, “is het bij een evaluatie van geen 

belang om over de goede antwoorden te beschikken, maar wel om de goede vragen te weten 

stellen”. 

• Bijvoorbeeld: sinds 10 jaar lieten de evaluaties toe om almaar meer psychologische 

problemen vast te stellen bij personen die gereïntegreerd worden via de tuinen. Het 

Net heeft dus een aangepaste opleiding ontwikkeld die toelaat de ploegen voor te 

bereiden om psychiatrische patiënten goed op te vangen. 

DE INDIRECTE IMPACT wordt ook gemeten. Zoals bij golven die ontstaan door het 

gooien van een kei in het water, zijn de meest nabije gevolgen, zoals het aantal 

partnerondernemingen, het makkelijkst te meten. Hoe meer men zich verwijdert in de 

richting van de vraag omtrent lokale uitstraling of sympathiekapitaal vanwege bewoners 

voor de Tuinen, hoe moeilijker de impact te kwantificeren valt. 

HOE MEET JE JE SOCIALE IMPACT ?



6 

2



SIEL Bleu bereikt 60.000 mensen per week. Op heden loopt er een studie met de 

INSERM over de impact van fysieke activiteit op de gezondheid van bejaarden. 

Op de werven waar SIEL Bleu actief is, is er een significante daling van 

arbeidsongevallen. SIEL Bleu doet systematisch navraag naar het aantal 

arbeidsongevallen vóór en na het invoeren van hun interventieprogramma. 

Ten slotte is het interessant de systemische veranderingen te noteren die ingevoerd 

werden door de groep SIEL Bleu. Ze hebben immers een nieuw beroep in leven 

geroepen : “preventieverantwoordelijke AFA (aangepaste fysieke activiteit)”, alsook een 

erbij horende universitaire studierichting. 

Instrument voor operationele sturing 

VOORBEELD VAN HET VOORBEELD RESEAU DE COCAGNE, GECREEERD 

DOOR JEAN GUY HENCKEL IN 1999 

www.reseaucocagne.asso.fr 

• De evaluatie van de sociale impact wordt bij Réseau Cocagne een echt instrument voor 

operationele sturing. 

• De Cocagne-Tuinen zijn integratiewerven (aanwerving en begeleiding van publieksgroepen 

in sociale moeilijkheden, handicap, plaatsing onder gerechtstoezicht, verslavingen, etc.) 

die biogroenten produceren. Deze groenten worden verzameld in manden en verkocht 

met regelmatige tussenpozen aan de aangesloten consumenten. 

• Er werd een evaluatie van de sociale impact gedaan vanaf de start in de Tuinen. Immers, ze 

hebben een sterke en snelle groei gekend, en het concept is uitgezwermd over heel 

Frankrijk in enkele jaren tijd. Voor Jean-Guy “leek evaluatie een noodzaak”. Het was 

nodig de ontwikkeling van het concept te beheersen en te vermijden dat het fout liep. 

Directe evaluatie slaat op drie assen : 

• sociaal : begeleiding van arbeiders in moeilijkheden, opleidingen, uitstroom uit de 

arbeid 

• economisch : zakencijfer van de Tuinen



• milieu : biogroenten, eco-gecertificeerde gebouwen ... 

Te onthouden 

• Evaluatie begint bij planning ! Stel klare doelen vanaf de lancering van je actie. Dat zal 

je toelaten je actie te evalueren en ze te laten evolueren. (Cf. instrument van vraag 

2.) 

• Probeer ervoor te zorgen dat alle betrokken partijen deelnemen aan deze 

evaluatietaak : je team, je begunstigden, je financiers en je partners. Je kan een 

geheel van indicatoren definiëren die je zullen toelaten je impact te meten. 

• Bepaalde vormen van impact kunnen niet gekwantifeerd worden. Een goede evaluatie moet 

rekening houden met de kwantitatieve indicatoren (aantal begunstigden, daling van de 

symptomen van het probleem, gecreëerde economische waarde, kosten uitgespaard 

voor de maatschappij), en kwalitatieve indicatoren (sociaal welzijn, nemen van 

verantwoordelijkheid door de deelnemers, bijdrage tot de daling van delinquentie of tot 

de sociale band in de wijk, etc.). 

• Jullie zijn niet de enigen die bezig zijn met de problematiek die jullie aanbelangt, en 

andere macro-economische factoren (actie van de staat, economische tendens, etc.) 

kunnen van invloed zijn op de sector waarin jullie werken. 

Zorg ervoor dat je de impact die rechtstreeks aan je actie kan toegekend worden isoleert.



* SROI (Social Return On Investment) 

Dit is een indicator voor wat je terugkrijgt van je sociale investering, of “Hoeveel 

waarde zal ik de onderneming bijbrengen voor 1 geïnvesteerde euro?”. Hij houdt 

rekening met wat je financieel terugkrijgt, maar valoriseert ook de creatie van sociale 

waarde : voor mezelf, voor de directe en indirecte begunstigden en voor de 

onderneming. 


DOEN 

• Evalueer datgene wat je direct van nut kan zijn om je betrokken partijen te overtuigen 

en om je actie te verbeteren. Denk strategisch, maak het je niet moeilijk met 

overbodige indicatoren. 

• Geef voorrang aan het gebruik van reeds beschikbare gegevens, baseer je 

hoofdzakelijk op impactindicatoren die reeds aanwezig zijn. Maak je taak niet nodeloos 

gecompliceerd! 

• Plan regelmatige evaluaties en gebruik de resultaten om je strategische doelstellingen 

te herzien. 

• Ga op zoek naar de manier van raadplegen die het meest geschikt is voor wat je wil 

weten en bekommer je om de representativiteit van alle betrokken partijen. 

NIET DOEN 

• Bouw geen gasfabriek ! Een evaluatie die teveel tijd of hulpmiddelen vergt zal niet 

uitgevoerd worden of zal je van je actie afhouden. 


Voorbeelden van werken over sociaal nut : 

• Évaluer l’Utilité Sociale de son Activité, Conduire une démarche d’auto-évaluation Les



Cahiers de l’AVISE n° 5 

• L’évaluation de l’utilité sociale : débats, enjeux et outils, Article de la revue Juris 

Association du 1er Avril 2008 – n° 376 

Engelstalige sites over de evaluatie van sociale impact : 

www.proveandimprove.org/new/ www.keystoneaccountability.org/tools/download/ 

www.philanthropycapital.org/tools_for_charities/about_tools/Default.aspx 

Bepaalde investeringsfondsen zijn gespecialiseerd in sociale investering : 

• European Venture Philanthropy Association www.evpa.eu.com 

• Phitrust, met basis in Parijs en lid van de EVPA www.phitrust.com 

• SI2 Fund www.SI2fund.com 

• Propeller : http://www.i-propeller.com/



Wat is het 

organisatiemodel 

dat overeenkomt 

met je project? 


Je hebt alvast nagedacht over het waarom en het hoe. In dit onderdeel 

gaat het erom te begrijpen waaruit het meest pertinente raderwerk inzake 

organisatie bestaat voor je structuur.



Welke ploeg is meest geschikt om de diverse activiteiten 

die je organiseert te leiden ? 

Welke competenties verwacht je van elk van de leden van de ploeg ? 

Welke gemeenschappelijke waarden moeten ze hebben ? Welke zijn de 

processen tot besluitvorming, wie neemt deel ? 

Wat is het organigram van de posten en verantwoordelijkheden ? Een 

goede begindefinitie van het functioneren van de organisatie verbetert het 

imago van het initiatief ten overstaan van de medewerkers en de 

financiers en vermeerdert de overlevingskansen van de organisatie. 

WAT IS DE BESTE ORGANISATIE ? 

7 

KRUIP IN DE HUID VAN EEN 

FINANCIER 

Ziehier 2 situaties : in welke van beide is de sociaal ondernemer overtuigender ? 


vraag 1 : Je voorziet een sterke groei : hoe zal je je nieuwe medewerkers kiezen ? 

We hebben de competentieprofielen van elke post gedefinieerd. Onze groeistrategie 

impliceert een toenemende behoefte aan medewerkers met commerciële competenties. 

We hebben jobadvertenties geplaatst voor dit type profielen, enkele maanden op 

voorhand.



vraag 2 : Hoe zal je structuur de groei veranderen? 

Onze structuur is onderverdeeld in projecten, onder de raad van bestuur. In de 

toekomst zullen we een hiërarchisch niveau toevoegen. De functies human resources, 

marketing en technologische ontwikkeling zullen progressief ontwikkeld worden in 

onafhankelijke afdelingen. 

vraag 1 : Je voorziet een sterke groei : hoe zal je je nieuwe medewerkers kiezen ? 

We zullen geen experts in human resources nodig hebben. Het is niet echt nodig om 

expliciete profielen vast te leggen. We weten wanneer iemand in aanmerking komt. We 

moeten alleen maar uit onze doppen blijven kijken. 

vraag 2 : Hoe zal de groei je structuur veranderen ? We zien wel als het zover komt. Voor 

het ogenblik functioneert onze structuur. 

Wat de sociaal ondernemer toelaat overtuigender te zijn in situatie 1 is het feit dat hij in staat is te 

anticiperen op zijn behoeften en een adequate organisatie vast te leggen in functie van zijn 

ontwikkelingsstrategie. 

Een instrument om vooruit te 

gaan 

“Organisatie” heeft een dubbele betekenis. Ten eerste : reflectie over de manieren van 

organiseren, de modelvorming van de “manieren van doen” ; en in tweede betekenis : 

het in praktijk omzetten, de operationele middelen. 

1) Modelvorming, beschouwingen rond organisatie 

• Wat is het best mogelijke bestuur ? 

Heb je de leden van je raad van bestuur gekozen op grond van hun expertise ? 

Zetelen de betrokken partijen (begunstigde, partners, etc.) erin ? Wat is hun aandeel 

in het welslagen en de strategische ontwikkeling van je onderneming ? Vormen ze 

gegarandeerd een tegenwicht voor de directie ? 

• Wat is je “bedrijfscultuur”, wat is je stijl ?



Een “bedrijfscultuur” wordt niet gedecreteerd : ze is het resultaat van een bestuursstijl, 

van waarden die gedeeld worden door de teamleden, het kaderpersoneel, de 

gesalarieerden en de vrijwilligers. 

2) Omzetting in de praktijk, operationele middelen 

Anticiperen is de sleutel. Door je acties lang op voorhand te plannen, kan je de best 

mogelijke hulpmiddelen voorzien en implanteren. 

• Hoe beheer je de human resources ? Maak je gedetailleerde jobfiches op met het 

oog op rekrutering ? Beschik je over een betrouwbare ploeg van gesalarieerden en 

vrijwilligers ? Werden de verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd binnen de ploeg 

? Wie doet wat ? Wie superviseert / coördineert ? 

• Wat is de infrastructuur ? Begunstigt de infrastructuur het werk ? Is de plaats 

strategisch (dicht bij je directe begunstigden, bij je leveranciers) ? Laat een intranet / 

extranet regelmatige interne communicatie toe tussen de personeelsleden ? Heb je 

voor een website gezorgd die je actie voorstelt ? Is hij duidelijk en wordt hij 

regelmatig geüpdatet ? 

• Welke financiële anticipatie ? Heb je gezorgd voor een analytische boekhouding (per 

programma) ? Worden je financieringsplannen regelmatig geüpdatet en opnieuw 

geëvalueerd in functie van de realiteit ? Wordt het respect voor de budgettaire 

doelstellingen gevaloriseerd ? 

Cf. : Gedetailleerd instrument als bijlage bij deze vraag. 

WAT IS DE BESTE ORGANISATIE ? 

Te onthouden 

1 De vrouwen en mannen van je ploeg vormen je rijkdom. Zorg ervoor dat jullie, buiten de



competenties, dezelfde waarden delen en hetzelfde verlangen om het project te 

ontwikkelen. 

2 Opgelet voor bestuursproblemen zodat je niet in je ongelijk gesteld wordt wegens 

problemen met ego’s. 

3 Denk eraan te anticiperen op je aanwervingen en na te denken over de harmonie van je 

ploeg (diversiteit en complementariteit van de profielen). 

4 Denk na over je organisatie in termen van evenwicht. Als je je werknemers flexibiliteit biedt, 

kan dit gecompenseerd worden door beter ontwikkelde interne communicatieprocessen. 

Doen / Niet doen 

DOEN 

• Expliciet de verschillende opties die zich voor je aanbieden in kaart brengen, in termen van 

structuur, human resources, etc. Zo zal je een heldere en geargumenteerde keuze 

kunnen realiseren. 

NIET DOEN 

• Aanwerven en / of plannen uitsluitend “op het gevoel af” zonder de noden of profielen te 

evalueren die nodig zijn voor je ontwikkeling. 


Samenvatting, forum, trucs en gedetailleerde beschrijving van het Referentiekader van 

de 7-S (McKinsey). Met inbegrip van de faq, voordelen en beperkingen. 

• 12 MANAGE 

www.12manage.com/ methods_7S_fr.html 

Om jezelf de kans te geven je organisatie te auto-evalueren, aarzel niet het volgende



document te gebruiken, ontworpen door McKinsey (in het Engels) : 

TERUG TE VINDEN 

Bijlage 

MODELVORMING VAN DE ORGANISATIE 

Noteren van 1 (laagste quotering) tot 4 (hoogste quotering) 

Omzetting in de praktijk, operationele middelen 

1 : Duidelijke nood aan structurering 

• De leden van de Raad van Bestuur beschikken allemaal over dezelfde 

expertisedomeinen. 

• Zeldzame vergaderingen, sterk absenteïsme. 

• Geen of weinig engagement voor het welslagen van de structuur. 

• Geen ontwikkelingsvisie op middellange en lange termijn. 

• Niet of weinig op de hoogte van de acties die door de structuur georganiseerd 

werden. 

• Geen gemeenschappelijke waarden onder de leden van de structuur. 

• Geen gemeenschappelijke stijl (stichtingsmythe, « koffieritueel », informele regels 

inzake gedrag, taal, kledij) 

4 : Uitmuntend vermogen tot organisatie 

• De expertisedomeinen van de leden van de Raad van Bestuur zijn gevarieerd en 

complementair. Ze komen uit de publieke, private en verenigingssector. Het zijn 

erkende professionelen.



• Ze zijn persoonlijk geëngageerd voor het welslagen van de opdrachten waartoe de 

structuur zich verbonden heeft. Ze zijn een strategische hulpbron voor de ontwikkeling 

van de structuur. 

• Ze ontmoeten elkaar regelmatig, communiceren veel onder elkaar en met de directie. 

• Ze evalueren de georganiseerde acties, vormen een bron van strategische raad en 

vergewissen zich ervan dat de directie goed werk levert. 

• Waarden die gedeeld worden door alle leden van de structuur. 

• Gevoelens van identiteit in de structuur... 

• Deze waarden worden dagelijks toegepast met het oog op een maximale impact ; ze 

worden verpersoonlijkt door de leiders. 

• Gemeenschappelijke stijl onder de leden van de structuur. 

• Geen planning van de acties, zelfs op korte termijn. 

• Eén enkele persoon neemt alle beslissingen zonder overleg. 

• Aanwerven wanneer de nood te hoog is om het te negeren. 

• Geen takenverdeling, iedereen doet wat hij kan. 

• Enkele weinig betrouwbare, slecht begeleide vrijwilligers. 

• Onaangepaste kantoren (te klein, niet centraal gelegen, etc.). 

• Geen of weinig telefoonlijnen, fax, internet. 

• Geen professionele computers. 

• Geen of weinig financiële anticipatie. 

• Globaal budget voor de hele structuur. 

• De prestatie wordt niet geëvalueerd in functie van het respect voor het budget. 

• Concrete, realistische en gedetailleerde operationele plannen.



• De ganse ploeg neemt deel aan de uitwerking ervan en aan de aanpassing aan de 

realiteiten van het terrein. 

• Idealiter is één persoon verantwoordelijk voor het beheer van de HR van de 

organisatie. 

• Er worden gedetailleerde jobfiches geschreven met het oog op de groei die voor de 

structuur voorzien wordt. 

• Duidelijk organigram, goed gedefinieerde verantwoordelijkheden per antenne / 

programma / regio. 

• Dynamische en beschikbare vrijwilligers voegen extra competenties toe aan die van 

de structuur. 

• Goed georganiseerde bureaus, op zo’n manier opgevat dat de efficiëntie 

vergemakkelijkt wordt (goed gesitueerd, ruim, geschikt voor teamwerk). 

• Toegankelijke telefoonlijnen, informaticamateriaal ter beschikking van het personeel. 

• Complete, interactieve en regelmatig geüpdatete internetsite, gebruiksvriendelijk en 

verbonden met de websites van de partners uit de sector. 

• Solide financieringsplannen, regelmatig geüpdatet. 

• Budget verdeeld per programma en / of per geografische indeling binnen het 

algemene budget. 

• Het respect voor het budget wordt regelmatig geëvalueerd. 

Cultuur en stijl 

Bestuur 

Planning Infrastructuur Financiële planning van de human resources



Conclusie 

Schrijf een ontwikkelingsplan en 

structureer je betoog ! 

Indien de voorgaande vragen je interessant leken, dan zou je er zeker 

belang bij hebben dieper te graven via het schrijven van een echt 

ontwikkelingsplan. Dit plan zou je toelaten de strategie en 

realisatiemiddelen te definiëren om over te gaan van een idee naar de 

realisatie van een project. Een ontwikkelingsplan opstellen is uiteraard 

geen doel op zich. Het blijft een tool om klare ideeën te hebben en de 

klaarheid van die ideeën te delen met je medewerkers (interne ploegen) 

et partners (externe betrokken partijen). 

Maar vaak moet je, vooraleer je een geschreven 

document kan voorleggen aan een potentiële partner, 

hem overtuigd hebben en hiervoor heb je vaak weinig 

tijd. Hoe kan je je boodschap samenballen? Hoe kan je 

je gesprekspartner aan de haak slaan ? 

“87% van de ondervraagde sociale ondernemers beschikken over een 

geschreven document waarin de waarden van hun instelling voorgesteld 

worden. 73% hebben een document dat hun strategie voorstelt, 55% hun 

economisch model en 41% hun ondernemersvisie over 5 jaar. 95 % is



van oordeel dat het nuttig is een document te hebben waarin deze 

informatie samengebracht is.” * 

En jij, wat denk jij hiervan ? 

* Studie Ashoka-AVISE, gerealiseerd in september 2008 door Opinion Way bij een 

steekproef van 100 sociaal ondernemers. 

Een businessplan : waarom ? 

Waarom een businessplan uitwerken ? 

Het doel van een businessplan is te weten waarop je afstevent en welke de etappes 

zijn om daar te geraken. Het is een gids voor de toekomst. Het is verre van een 

vaststaand document en moet jaar na jaar evolueren. Vervolgens zal het een goed 

middel zijn om terug te blikken en te meten wat de afstand is tussen wat je voorzien 

had en wat je gerealiseerd hebt. 

Het biedt een analysekader dat garandeert dat beslissingen die je gaat nemen in de 

realiseringsfase van je project coherent zullen zijn met de missie, de objectieven en de 

principes waartoe je je verbonden hebt en dat ze je zullen toelaten om de verwachte 

sociale impact te creëren, waarbij evenwel de duurzaamheid en de economische 

levensvatbaarheid van je project verzekerd worden. Het zal je toelaten om : 

> de verwachte sociale meerwaarde van je project nauwkeurig te bepalen en dit 

project op een heldere en leesbare manier te structureren ;  

> de economische levensvatbaarheid testen, zelfs voor projecten die zich essentieel of 

zelfs exclusief richten op de non-profit sector (noodzaak om een strategie van 

duidelijke fondsenwerving te voeren) ;  

> nauwkeurig de verschillende alternatieven identificeren die zich in elk domein 

aanbieden (bestuur, HR, ontwikkelingsstrategie, uitvoeringsproces, communicatie, etc.) 

en de beste keuzes maken ;  

> anticiperen op de obstakels die moeten overwonnen worden en de middelen vinden



om ze te overwinnen.  

De video’s van décideurs TV : Waarom een businessplan maken ?  

Martine Roussel Adam concours-impact.over-blog.com/article-14005906.html 

Marie Trellu concours-impact.over-blog.com/article-14005337.html  

Mathieu Baret concours-impact.over-blog.com/article-14003828.html 

In welk geval ? 

• Een structuur die pas geboren is, maakt een businessplan om zich te oriënteren en 

om fondsen te zoeken. 

• Een reeds operationele structuur maakt gebruik van een plan om beter voorbereid te 

zijn opdat iedereen dezelfde visie zou hebben op de toekomstige ontwikkelingen.  

• Een structuur kan een strategisch plan nodig hebben voor de lancering van een 

nieuw project. 

Voor wie ? 

Het is een instrument om potentiële partners te overtuigen van de pertinentie van het 

project, van de operationele haalbaarheid en de levensvatbaarheid ervan. Het 

professioneel karakter van je plan zal een rol spelen in het tot stand komen van de 

opinie van de mensen die je ontmoet hebt over je project. 

Wie schrijft ? Met wie ? 

Wie is nu verondersteld om dit vervloekte document te schrijven ? De persoon 

(personen), verantwoordelijke(n) die het project dragen. Het is ook essentieel om alle 

sleutelpersonen in dit planningsproces te betrekken. Aan jou om te beslissen wie de 

sleutelpersonen zijn in je ploeg ! 

Hoe iemand in 1 minuut



overtuigen ? 

Iemand overtuigen van de pertinentie van je project is niet altijd makkelijk als je elke dag je 

handen vol hebt. Je moet erin slagen om afstand te nemen. Als je slechts over 1 

minuut beschikt om te overtuigen : welke boodschap ga je dan meegeven ? 

Het voorbeeld van de drie laureaten in 2007 op het Salon des Entrepreneurs 

http://concours-impact.over-blog.com/article-14005906.html 

1 Je sociale missie in 1 zin. 

2 Waarom dit project ? 

• Een cijfer, een statistiek over een probleem waarmee je bezig bent. 

• 1 of 2 elementen die de structurele oorzaken van het geïdentificeerde probleem 

uitleggen. 

• Een voorbeeld van een bestaande, niet-bevredigende oplossing. 

3 Waarin is je sociale missie specifiek ? Wat doe je heel goed en waarin verschil je van anderen ? 

• Je originaliteit / je toegevoegde waarde. 

• Geef een geassocieerd bewijspunt (voorbeeld, sleutelcijfer, anekdote). 

4 Welke sociale impact zoek je op lange termijn ? 

• Beoogde ontwikkelingen. 

• Je actieprioriteit in 2013. 

5 Wat is je economisch model? 

• Hoe financier je jezelf ? 

• Wat is het percentage autofinanciering? 

• Wat is origineel in je financieringsstrategie ?



6 Waarin ben je de geschikte persoon / ploeg om dit project te dragen ?

7 sleutelvragen - Concours Impact Ashoka

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?