Gerrichhauzen en Partners | Circus Nederland

PRESENTEERT:
MET:
VERTROUWEN
SAMENWERKING
PARTICIPATIE
GenP
15
JAAR

PRESENTEERT:
MET:
VERTROUWEN
SAMENWERKING
PARTICIPATIE

circus
nederland
15 jaar
gerrichhauzen
en partners

Gerrichhauzen en Partners (GenP) bestaat
dit jaar 15 jaar. In die periode is GenP
gegroeid van een kleine, naar een middelgrote
speler in de advieswereld van het
wonen, de stedelijke vernieuwing en de
organisatieontwikkeling. De kern van
onze activiteiten is het samenbrengen van
mensen en partijen. Vanuit de inhoud, want zonder inhoud
geen proces en zonder proces geen inhoud. En vanuit een
maatschappelijke betrokkenheid bij de vraagstukken in onze
samenleving die er toe doen, omdat ze betekenis hebben
voor de mensen in steden, dorpen, wijken en buurten.
Het thema van het feest vanwege het 15-jarig bestaan van
GenP, waarom ook dit boekje verschijnt, is ‘Circus
Nederland’. Met ‘Circus Nederland’ willen wij de huidige
tijd duiden van een land waarin de Nederlander zelf gelukkiger
is dan nooit tevoren, maar ontevreden blijft over de
samenleving waarin hij leeft. We kijken gelaten naar het
entertainment dat ons wordt aangeboden, maar missen
blijkbaar de rode draad in het programma, waarin clowns
en leeuwentemmers door elkaar lopend luidkeels hun act
verkopen. Iedereen doet vooral z’n best de eigen bordjes
draaiende te houden. De spreekstalmeester doet verwoede
pogingen om het ‘Circus Nederland’ nog enige sturing te
geven, en de acts lijken bleker te worden en de circustent
lijkt leger te raken.
Wij denken dat ‘Circus Nederland’ nog steeds voldoende
kwaliteit heeft om een frisse doorstart te kunnen maken.
De grote sociaal-economische en sociaal-maatschappelijke
opgaven worden weliswaar nog niet succesvol genoeg
aangepakt, maar ‘aan de basis’ gebeuren zoveel interessante
dingen, dat het wel goed moet komen!
Hoewel voorzichtigheid dreigt (sociale zekerheden worden
afgebouwd, de huizenmarkt stagneert, de financiele risico’s
bij woningcorporaties, gemeenten en ontwikkelaars nemen
navenant toe), zien we dat op lokaal niveau tussen bijvoorbeeld
de werelden van wonen, welzijn en zorg en tussen
gemeenten, corporaties en ontwikkelaars heel veel nieuwe
initiatieven ontstaan, die deze voorzichtigheid gewoon
ontkennen.
Samenwerking tussen de oude en de nieuwe acts zal een
opgefrist circus opleveren. Want één ding is zeker: de noodzaak
tot samenwerking blijft onverminderd hoog en is in
dit ‘Circus Nederland’ waarschijnlijk nog veel urgenter dan
waar en wanneer ook. Het ultieme kunstje is dan wel de
kwaliteit van de samenwerking en de kwaliteit van de acts
op peil te houden.
In dit boekje schetsen onze adviseurs vanuit diverse invalshoeken
de wijze waarop samenwerking in het wonen en
de stedelijke vernieuwing kan worden vormgegeven. Vanuit
de inhoud! Het is vanzelfsprekend een niet volledige staalkaart
van ons werk, maar laat wel de veelzijdigheid en
diversiteit van GenP zien, die ook ons keurmerk en kenmerk
zullen zijn in de komende 15 jaar.
Namens alle GenP-ers wensen wij u veel leesplezier en
inspiratie met ‘Circus Nederland’!
Leo Gerrichhauzen en Gertjan Arts
Directie GenP
3

Inhoud
Circus Nederland, 15 jaar GenP 3
Vertrouwen als basis voor een partnership 7
Leo Gerrichhauzen
Effectief sturen op woningbouwproductie 15
Bert te Kiefte
Intermezzo 1 19
Hoe Hellevoetsluis van probleemwijken gewilde woonwijken wist te maken
Pieter van Haeften
Het vormgeven en benutten van een succesvolle dialoog met belanghouders 23
Guus Terlingen
Intermezzo 2 27
Het Arnhemse rangeerterrein: hoe bewoners de trein aan het rollen krijgen
Siddharth Khandekar
Vergrijzing vraagt om levensloopbestendige wijken en dorpen 31
Roeland Kreeft en Bert te Kiefte
De mens(en) achter stedelijke vernieuwing 35
Gertjan Arts
5

Leo Gerrichhauzen
Vertrouwen
als basis voor een
partnership 1
De verhouding tussen woningcorporaties en gemeenten is vanouds een onderwerp
van heftige discussie. Het speelveld, de spelregels en het spel zijn het afgelopen
decennium sterk veranderd. De gemeenten zijn een aantal (financiële) sturingsinstrumenten
kwijtgeraakt. Het toezicht is naar het Rijk gegaan. Ondanks deze
veranderingen beschikt de gemeente nog over een repertoire van invloedsmiddelen.
De woningcorporaties zijn in financieel opzicht sterker en onafhankelijker
geworden. Ook zijn ze opgeschaald en hebben ze meer professionaliteit ontwikkeld.
Onderling en met andere spelers is de concurrentie toegenomen. Tegelijkertijd
is er een belangrijke constante. Om prestaties te leveren zijn de partijen sterk
afhankelijk van elkaar. Het zijn natuurlijke partners. De gemeente kan belangrijke
delen van haar woonbeleid niet uitvoeren als de corporaties daar niet toe
bereid zijn. Dit geldt ook voor de corporaties.
In zekere zin is er sprake van een gearrangeerd huwelijk.
De partijen zijn niet of slechts in beperkte mate in staat
elkaar te selecteren, ze hebben ook geen mogelijkheid om
te scheiden. Daardoor kan de onderlinge samenwerking als
een verplichting worden ervaren in plaats van als een kans
om betere woonoplossingen te bedenken. Sommige corporaties
werken in meerdere gemeenten maar hebben in een
of maximaal twee gemeenten zeer omvangrijke vastgoedposities
in buurten en wijken. Gemeenten kunnen met
betrekking tot specifieke locaties competities organiseren
maar hebben in veel wijken en buurten met één of een
beperkt aantal corporaties van doen. In die gebieden zijn
de gevestigde eigendomsrechten bepalend voor de keuze
van de herontwikkelingspartner. In feite worden de partijen
met een herhaald dilemma van de gevangene geconfronteerd.
De beste manier om dit dilemma op te lossen is kiezen
voor constructieve samenwerking omdat dan het meeste
maatschappelijke nut wordt gerealiseerd. 2
De opbouw van het verhaal is als volgt. Eerst sta ik kort stil
bij een onderzoek dat Binnenlands Bestuur heeft gehouden
naar het vertrouwen van lokale wethouders in hun corporatie.
Daarna sta ik stil bij het begrip vertrouwen. Vertrouwen
wordt immers vaak beschouwd als het belangrijkste element
van een goed werkbare relatie. Vervolgens ga ik in op de
veranderende relatie tussen gemeente en corporaties en op
vier ideaaltypische relatiepatronen. Tot slot doe ik enige
suggesties voor verbeteringen voor samenwerking binnen
het veranderde speelveld van woningcorporaties en
gemeenten.
1 Dit essay is eerder, in een langere versie, verschenen in
de Futura-uitgave: ‘Leren schakelen – naar effectieve
samenwerking in wijken en buurten’, 2008
2 Robert Axelrod, ‘De evolutie van samenwerking’, 1990
7

Wethouders hebben vertrouwen
in prestaties
Het vertrouwen van de lokale bestuurders in ‘hun lokale
corporaties’ groeit. Vorig jaar hield Binnenlands Bestuur
een enquête onder 120 wethouders wonen. 3 In tegenstelling
tot het beeld dat in de landelijke politieke arena bestaat,
worden de verhoudingen tussen de corporaties en de
gemeente als goed ervaren.
De kamerleden Depla (PvdA) en
Van Bochove (CDA) reageren echter
onmiddellijk als ongelovige
Thomassen wanneer zij met de
resultaten van het onderzoek van
Binnenlands Bestuur worden
geconfronteerd.
‘Als iedereen zo tevreden is, maak
ik mij zorgen’, aldus PvdA kamerlid
Depla. De CDA-er van Bochove:
‘De VNG heeft als belangenbehartiger
vorig jaar gesproken over
instrumenten om corporaties te
dwingen actie te ondernemen.
Ik kan mij dus niet voorstellen dat
wethouders nu zo tevreden zijn.’ 4
Bijna 90% van de wethouders is van mening dat er bij de
woningcorporaties voldoende bereidheid is om te investeren
in nieuwbouw. Wel vinden de wethouders dat de
corporaties een actievere bijdrage kunnen leveren aan de
leefbaarheid van de wijken waar ze actief zijn. Een van de
geïnterviewde wethouders is zich er expliciet van bewust
dat de gemeenten niet gebaat zijn bij ‘het op de kast jagen’
van de corporaties. Hij formuleert het als volgt: ‘Corporaties
zijn strategische partners voor de komende dertig jaar, geen
melkkoeien. Ik zeg niet dat het verkeerd is de druk wat op
te voeren, want er zijn corporaties in het land die hun
maatschappelijke doelstelling uit het oog zijn verloren.
Ik waarschuw wel dat het improductief is om uit kinnesinne
het geld van de corporaties af te nemen. Voor je het
weet sta je in plaats van naast tegenover elkaar.’ 5
8
Deze Maastrichtse wethouder pleit voor een krachtig partnership
tussen de gemeente en woningcorporaties om de
vraagstukken op het gebied van het wonen en de wijkvernieuwing
aan te pakken. Een partnership waarin partijen
verschillende verantwoordelijkheden, taken en rollen
hebben maar dat uitgaat van gelijkwaardigheid van de
partijen en van een samenwerking waarin de woningcorporaties
als maatschappelijke ondernemingen ruimte
krijgen om de vraagstukken op het gebied van het wonen
op te lossen. Een partnership waarin de partijen op basis
van wederzijds vertrouwen afspraken vastleggen in
contracten waarin prestaties duidelijk benoemd zijn en
waarin prestaties ook tot stand komen. In plaats van terug
te vallen op de klassieke sturingsreflexen van de overheid
is wederzijds vertrouwen het fundament van de coalitie.
Wat is vertrouwen nu precies?
Werken aan vertrouwen
In een fascinerende studie over het begrip vertrouwen
schrijft de hoogleraar organisatie Nooteboom: ‘Vertrouwen
is van alle tijden. Het is alomtegenwoordig en onmisbaar.
Het is ook kwetsbaar voor verraad en onvoorwaardelijk
vertrouwen is niet wijs. In de praktijk van menselijk verkeer
heeft vertrouwen altijd al aandacht gekregen. Het is echter
een glibberig en complex begrip’. 6
Nooteboom onderscheidt vier dimensies waar ons
vertrouwen betrekking op kan hebben. Het gaat in de eerste
plaats om intenties. Is de andere partij voldoende toegewijd
en welwillend? Staat hij voor zijn toezeggingen of gedraagt
hij zich voortdurend opportunistisch? Integer handelen is
een belangrijk deel van deze dimensie van vertrouwen.
Voorspelbaarheid is een andere factor. In de tweede plaats
competenties. Is de organisatie in staat om volgens de verwachting
te presteren? Is hij voldoende professioneel en is de
organisatie op orde, zijn dan relevante vertrouwensvragen.
In de derde plaats het leervermogen. Hoe snel en effectief kan
een organisatie bepaalde vraagstukken onder de knie
krijgen? Dit is met name van belang bij vraagstukken waar
een organisatie nog weinig prestaties heeft laten zien. De
organisatie beschikt niet over een trackrecord waaruit blijkt
dat zij een bepaalde prestatie kan waarmaken. Het leervermogen
heeft echter ook te maken met het openstaan voor
kritiek en feedback. Het goed naar de belangen van de
andere partij kunnen luisteren en niet alleen de belangen
van de eigen organisatie najagen. Tot slot gaat het om de
omstandigheden. Zijn de marktomstandigheden bevor derlijk

voor het waarmaken van de prestaties of werken ze juist
tegen? Met name bij processen als wijkvernieuwing of de
transformatie van een locatie die zich per definitie
kenmerken door lange doorlooptijden kan er veel veranderen.
Exogene factoren als de beschikbaarheid van subsidies
kunnen van grote invloed zijn. Zicht op en kennis van
de veranderende omstandigheden zijn dan ook van belang.
Het goed volgen en bespreekbaar maken van de noodzakelijke
aanpassingen in de aanpak van een project en traject
zijn hierin wezenlijk.
vertrouwen
speelt een
cruciale rol
in relaties
Vertrouwen speelt een cruciale rol in relaties. Waar
vertrouwen ontbreekt ontstaan verborgen agenda’s, worden
positie- en machtspelletjes gespeeld, wordt er defensief
gecommuniceerd. Het leidt tot vastlopende onderhandelingen
en hoge transactiekosten. Er wordt veel energie en
tijd besteed aan het in de gaten houden van elkaar. Waar
veel vertrouwen bestaat ontstaat energie. De relaties worden
dan waardevol omdat ze gemeenschappelijk voordeel opleveren.
Als het vertrouwen tussen partijen groeit dan neemt
de snelheid van handelen toe, worden de kosten lager en
worden er betere prestaties geleverd. 7 Er zijn drie verschillende
bronnen voordeel die samenkomen in het begrip
vertrouwen: betrouwbaarheid, wederkerigheid en verhaal
kunnen halen.
Betrouwbaarheid is het eenvoudige idee dat iedere partij levert
wat hij de ander heeft beloofd. 8 Daardoor worden zoekkosten
(de kosten van het zoeken en doorlichten van
geschikte partners), transactiekosten (de kosten van eindeloze
onderhandelingen en het opstellen van gedetailleerde
contracten) en monitoring kosten (het controleren of je
partners doen wat ze hebben beloofd) beperkt. Naast de
betrouwbaarheid is ook de norm van de wederkerigheid van
belang. Met name voor de relatie tussen gemeente en corporatie
een belangrijk beginsel. Beide partijen hebben een
groot belang om een duurzame relatie tot stand te brengen.
Ze zijn voortdurend op elkaar aangewezen om oplossingen
te vinden voor de lokale woonvraagstukken. Ze kunnen
mede daardoor een portfolio van deals in de tijd opbouwen.
Een deal die op tijdstip 1 wordt gesloten en enkele nadelen
heeft voor een van de partijen kan op een later tijdstip weer
worden gecompenseerd. Zij kunnen samen proberen om
voor de buurten en wijken in hun stad zoveel mogelijk
maatschappelijke waarde te scheppen en de eventuele financiële
voordelen die uit de daarbij noodzakelijke transacties
voortvloeien weer terug te ploegen in hun stad.
Tot slot is het van belang dat partijen verhaal kunnen halen
wanneer verplichtingen niet worden nagekomen. Het is
van belang om goede mechanismen te ontwikkelen om
conflicten te kunnen oplossen en patstellingen te kunnen
doorbreken. In de relatie tussen gemeente en woningcorporaties
zit hier een van de manco’s.
Vertrouwen houdt per definitie in dat men zich kwetsbaar
wil opstellen en dat men bepaalde marges van onzekerheid
aanvaardt. Werken aan vertrouwen veronderstelt dat men
de onderlinge relaties bespreekbaar maakt. Het is van groot
belang om zicht te krijgen op elkaars referentiebeelden,
mogelijkheden en grenzen. Werken aan vertrouwen is het
3 Binnenlands Bestuur, 9 februari 2007
4 ibid.
5 ibid. De uitspraak is van de Maastrichtse PvdA wethouder
Jacques Costongs.
6 Bart Nooteboom, ‘Vormen,grondslagen,gebruik en
gebreken van vertrouwen’, Schoonhoven 2002, pag. 9
7 Stephen M.R. Covey, The speed of trust, NY 2006
8 M. Watkins, ‘Slagen als onderhandelaar’, 2006,
pag. 63 en 64
9

managen van wederzijdse verwachtingen. Veel voorkomende
kortsluitingen in de relaties zijn het gevolg van projecties
waarin doelen aan een andere partij worden toegedicht
die niet getoetst worden of dat men gedrag dat in het
verleden bestaan heeft extrapoleert naar de toekomst. Aan
de andere partij worden dan verborgen agenda’s toegekend.
‘Als het over vertrouwen gaat, denken we bijna altijd aan
de betrouwbaarheid van de ander’. 9 De andere partij wordt
dan een gemakkelijke zondebok zonder het eigen organisatiegedrag
kritisch te beoordelen.
Over de veranderende relatie
tussen gemeente en corporaties
In de handreiking die de VNG onlangs uitbracht over de
totstandbrenging van woonvisies en prestatieafspraken
wordt een aantal spelveranderingen wat preciezer
benoemd. 10 De gemeente beschikt over veel minder financiële
stuurmiddelen dan in de jaren negentig. De zilveren
koorden tussen gemeente en woningcorporatie zijn
verdwenen. In zekere zin zijn de rollen zelfs gekanteld. In
toenemende mate is de gemeente de vragende en verleidende
partij geworden. Woningcorporaties verstrekken
‘subsidies’ (onrendabele toppen) om het wonen betaalbaar
te maken of buurten leefbaar te houden. Deze verandering
is het gevolg van de succesvol verlopen financiële verzelfstandiging.
In het onderhandelingsspel tussen gemeente
10
en corporaties blijven deze onrendabele toppen echter een
bron van spanningen. Veel woningcorporaties willen voor
deze onrendabele toppen gecompenseerd worden. Veel
gemeentebesturen zien de onrendabele top echter in toenemende
mate als een gevolg van de veranderende rolverdeling.
Zij zien het als een kerntaak van de corporaties om
betaalbaar wonen mogelijk te maken. Bovendien hebben
zij het beeld dat de corporaties vermogend genoeg zijn.
Een van de gevolgen hiervan is dat de sociale grondprijzen
onder druk staan.
Ook de grondmarkt is sterk veranderd. 11 Tot voor kort had
de lokale overheid de teugels op deze markt stevig in
handen. Via de gronduitgifte had zij een sterk sturende rol.
De posities op de grondmarkt zijn gewijzigd. Marktpartijen
nemen vooral in uitleglocaties en transformatiegebieden
grondposities in om langs deze weg bouwclaims op te
bouwen. In de herstructureringsgebieden hebben de corporaties
weer veel grondposities. Daarnaast voeren ook steeds
meer woningcorporaties een actief grondbeleid.
de zilveren koorden
tussen gemeente
en woning corporatie
zijn verdwenen

Tegelijkertijd is het gemeentelijk grondbeleid verzakelijkt.
Europese spelregels leiden ertoe dat de gemeente de gronduitgifte
vaak dient aan te besteden. Verder wordt de gemeente
door de komst van de nieuwe grondexploitatiewet beter
in staat gesteld een faciliterend grondbeleid te voeren.
Daarnaast is het grondbedrijf voor veel gemeenten een
wezenlijke bron om inkomsten te verwerven. Veel spanningen
tussen de partijen hebben met deze gewijzigde
rollen te maken.
sommige
corporaties houden
hun focus op een
beperkt geografisch
speelveld, andere
kiezen voor schaalvergroting
Ook hebben de marktpartijen bij het realiseren van het
lokale bouwprogramma een belangrijke rol verworven.
Het aandeel van de bouwproductie die door middel van
woningcorporaties tot stand komt is beperkter van omvang.
Tot slot wordt het beleidsveld wonen veel breder gedefinieerd.
Het gaat om veel meer dan het realiseren van een
bouwopgave. Naast de motorfunctie in de woningmarkt
zijn corporaties ook gangmakers in wijkvernieuwing waarin
ze naast de fysieke opgave ook proberen om de sociale
agenda inhoud te geven, onder meer op het gebied van
wonen welzijn en zorg.
Veranderende positie gemeente
In de handreiking van de VNG worden twee conclusies
getrokken die ook voor dit betoog van belang zijn. In de
eerste plaats wordt vastgesteld dat de gemeente voor de
uitvoering van haar woonbeleid niet meer beschikt over
macht en dat het van haar gezag afhangt of zij erin slaagt
haar beleid tot uitvoering te brengen. In de tweede plaats
is zij op het gebied van wonen niet langer de partij die over
verorderende bevoegdheden beschikt maar een netwerker
die door onderhandelingen en samenwerkingsrelaties resultaten
kan boeken. Hier gaat het dus om de bekende regierol
van de gemeente. Die rol heeft zowel een interne alsmede
een externe component. De gemeente is immers een
complexe matrixorganisatie. Zij is een samenstel van posities,
rollen belangen en arena’s. Zij is onder andere beheerder
van de openbare ruimte, ruimtelijke ordenaar, handhaver,
armoedebestrijder en economische ontwikkelaar. Het organiseren
van de interne achterban in een gemeente is
minstens zo ingewikkeld als het organiseren van de externe
partijen die betrokken zijn bij het ontwikkelen en uitvoeren
van beleid. Voor de relatie met de woningcorporatie is dit
van grote betekenis omdat deze speler op steeds meer
domeinen actief is. Voor wat betreft de interne arena is het
van belang een goed onderscheid te maken tussen de politieke
arena waarin sinds de dualisering de rol van de
gemeenteraad sterk veranderd is en de bestuurlijke/ambtelijke
arena’s. In deze laatste arena’s is een onderscheid te
maken in de fysieke arena en de sociale arena. In de praktijk
is er sprake van een fijnmazige werkverdeling. Voor het
succesvol implementeren van de gewenste veranderingen
op het speelveld wonen is het van groot belang dat met
name de interne en externe coördinatie door de gemeente
goed opgepakt wordt.
Veranderende positie corporaties
Veranderingen volgen elkaar in hoog tempo op. Verandering
is de constante in ons bestaan. Dit geldt ook voor de maatschappelijke
positionering van de woningcorporaties waarover
de laatste jaren een maatschappelijk en politiek debat
plaatsvindt. Van de in de anonimiteit opererende organisaties
zijn de corporaties voorpaginanieuws geworden. De
legitimiteit van woningcorporaties is niet vanzelfsprekend
maar dient door prestaties verworven te worden. De missie
is de brede zorg voor de kwaliteit van het wonen en leven
in buurten en wijken. De woningcorporaties staan voor
een aantal uitdagingen waar maatschappelijke prestaties
verwacht worden. In de eerste plaats wordt verwacht dat
woningcorporaties weer motoren van de woningmarkt
worden door voldoende te bouwen. Daarnaast worden zij
ook gezien als gangmakers in de wijkvernieuwing en
versnellers van de vermaatschappelijking van de zorg. Voorts
9 R. Fisher, S. Brown, ‘Met open vizier’, 1989, pg 113
10 H. Wilhelm, S Reith, ‘Handreiking van Woonvisie tot
prestatieafspraken’, VNG, 2006
11 G. de Kam, ‘Grondbeleid belangrijk fundament onder
prestatieafspraken’, B&G juli/augustus 2007
11

zijn ze belangenbehartigers voor verschillende specifieke
doelgroepen waarbij ook een ‘empowerment’ van deze
groepen van belang is. De investerings- en prestatiedruk is
hoog. Soms vertonen overheden en andere belanghebbenden
het gedrag dat ook bij hedgefondsen gebruikelijk
is. Dit betekent dat woningcorporaties zelf heel goed hun
financiële grenzen en mogelijkheden inzichtelijk dienen
te maken. Het is leren besturen onder grote maatschappelijke
en financiële druk. Hier ligt de grootste nieuwe
uitdaging voor de corporatiebestuurders, met name ook
in hun relatie met gemeenten. In dit veranderende speelveld
maken corporaties verschillende keuzen. Sommigen houden
hun focus op een beperkt geografisch speelveld. Andere
corporaties kiezen voor schaalvergroting en proberen in
meerdere gemeenten posities op te bouwen. De onderlinge
concurrentie tussen corporaties is daardoor ook toegenomen.
De relaties met de gemeenten worden hierdoor
ingewikkelder. Er is sprake van zowel coöperatieve als
competitieve relaties.
Vier relatietypen
Ideaaltypisch kenmerken de relaties tussen gemeenten en
woningcorporaties zich door vier patronen: hiërarchie,
competitie, onderhandelen en samenwerken. Bij hiërarchische
sturing heeft de lokale overheid wel degelijk doorzettingsmacht.
Bestemmingsplannen zijn er een typisch
voorbeeld van. Wel worden bij de totstandkoming van deze
‘verordeningen’ steeds meer de belanghebbenden betrokken.
Er is dus meer en meer sprake van een onderhandelingsplanologie.
De culturele genen van veel gemeentelijke
organisaties zijn echter nog steeds doordrongen van een
hiërarchische mentaliteit. Met name bij de vertaling van
het woonbeleid in prestatieafspraken is dit een contraproductieve
benadering. Prestatieafspraken zijn immers instrumenten
in een horizontale, gelijkwaardige verhouding
tussen gemeente en corporaties. Ook te diepgaand interveniëren
in de opdrachtgevende rollen van woningcorporaties
kan tot botsingen leiden.
12
In toenemende mate maakt de gemeentelijke overheid ook
gebruik van de mogelijkheid om competities tussen partijen
te houden. Op het gebied van welzijn en zorg zijn de aanbestedingen
van de WMO er een voorbeeld van. Ook locaties
worden regelmatig getenderd. Deze vormen van competitie
kunnen de bestaande samenwerkingsrelaties onder druk
zetten. In die competities ligt de focus dan teveel op prijsconcurrentie
en wordt er te weinig gekeken wat de effecten
van de competitie voor andere trajecten kunnen zijn of
voor de wat langere termijn. De schaduw van de toekomst
wordt dan veronachtzaamd.
mede als
gevolg van hun
geografische
binding zijn
woningcorporaties
en gemeenten
op elkaar
aangewezen
Verder is onderhandelen van belang. Bij onderhandelen
denken mensen al snel aan handje klap op een automarkt.
Dit is het dealgerichte onderhandelen. Het gaat daarbij vaak
om eenmalige transacties met partijen waarmee je in de
toekomst niet meer te maken krijgt. Mede als gevolg van
hun geografische binding zijn woningcorporaties en
gemeenten bijna voortdurend op elkaar aangewezen.
Het gaat dus om vormen van onderhandelen waarin je elkaar
bijna dagelijks tegenkomt. Betrouwbaarheid is dan een kritische
succesfactor. Daarnaast is het van wezenlijk belang om
oog te hebben voor de reële belangen van de andere partij.
Het gaat dus ook om inclusief denken en handelen.
Relatiegericht onderhandelen is van groot belang omdat
op die manier het wederzijdse vertrouwen sterk toeneemt.
Van belang hierbij is ook om de uitvoerbaarheid van voorstellen
tot een gedeelde verantwoordelijkheid te maken.

Van samenwerking is sprake wanneer partijen proberen
om een gemeenschappelijk doel te realiseren. De belangen
van de partijen lopen in een dergelijk geval parallel. Op tal
van gebieden wordt er geprobeerd om ketensamenwerking
op gang te brengen. Voorbeelden zijn te vinden op het
gebied van wonen welzijn en zorg. Dit type van ketensamenwerking
komt alleen van de grond als oplossing voor
een dominant (keten)probleem. Er wordt dan samengewerkt
op basis van door alle betrokken partijen herkende
en erkende problemen.
Een dominant (keten)probleem is een vraagstuk waarvan
alle betrokken partijen last hebben of een voordeel
verwerven en dat alleen door samenwerking kan worden
opgelost. De bereidheid tot samenwerking wordt onder
meer gevoed door:
> Gelijkwaardigheid: er is niet een partij die anderen de
wet voorschrijft;
> Bescherming kernwaarden: het samenwerkingsproces
stelt geen eisen aan een van de partijen die zij niet kan
honoreren omdat het in strijd is met een kernwaarde
van de betrokken organisatie;
> Voortgang en inhoudelijke kwaliteit: bij de partijen is
er sprake van een gedeeld urgentiegevoel, er is slagkracht
en er worden resultaten geboekt die op eigen
kracht niet te realiseren zijn.
Tot slot
Een sterk partnership van gemeente en woningcorporatie
ontstaat alleen als er voldoende vertrouwen is in elkaar.
Vertrouwen ontstaat niet vanzelf. Het vraagt om een investering
in de relatie. Net als in een huwelijk dus.
Het is daarbij van belang dat geen van de partijen op de
ander gaat zitten wachten. Zelf initiatief nemen om de
relatie te versterken. Durf ook te experimenteren. Breng
professionals uit beide organisaties bij elkaar en laat ze een
agenda van de toekomst maken. Creëer verrijkende gemeenschappen
die buiten de grenzen van de eigen organisatie
kunnen denken. Durf de klassieke hiërarchische sturing los
te laten. Kortom, durf te vertrouwen.
de relaties tussen
gemeenten en woningcorporaties
kenmerken
zich door vier patronen:
hiërarchie, competitie,
onderhandelen en
samenwerken
13

Bert te Kiefte
Effectief sturen
op woningbouw-
productie
Veel gemeenten en regio’s moeten erkennen, dat het niet lukt de afgesproken
aantallen te bouwen woningen vóór 2010 te realiseren. Nog meer gemeenten
bouwen niet de woningen die destijds nodig leken, maar andere woningen die op
andere locaties worden gerealiseerd. Het is dus erg moeilijk effectief te sturen op
aantallen, soort en locaties van te bouwen woningen. Heeft de gemeente voldoende
regie op woningbouw?
De gemeente bouwt geen woningen. Dat doen vastgoedontwikkelaars,
woningcorporaties en particulieren. Geen
van deze partijen laat zich dwingen. Zij bouwen pas als de
plannen in overeenstemming zijn met hun doelstellingen.
Dat kan dus ook op een geheel andere locatie zijn en met
een ander woningbouwprogramma dan de gemeente heeft
bedacht. De tijd dat de (lokale) overheid de allesbepalende
partij was ligt inmiddels achter ons. In het denken van de
overheid zijn nog wel resten van die tijd achtergebleven.
Nog niet zo lang geleden dacht de minister van VROM dat
de woningbouwproductie weer op te voeren was tot het
niveau van 90.000 tot 100.000 woningen per jaar. Er
werden afspraken gemaakt met lagere overheden, die naar
nu blijkt gefundeerd werden op drijfzand. De gemeenten
zijn niet in staat om productie af te dwingen. Zij kunnen
wel voorwaarden scheppen, stimuleren, initiëren en zelfs
inspireren. De uiteindelijke investeringsbeslissing ligt bij
de ontwikkelaar, de woningcorporatie, de particuliere
bouwer en de huizenkoper. De woningmarkt wordt niet
langer gedomineerd door aanbieders (wat je ook bouwt,
je raakt het altijd kwijt), maar in toenemende mate door
vragers (je moet bouwen wat nodig is en waar mensen
geld voor over hebben). Dat heeft de bouwende partijen
veranderd. Marktconform bouwen (kan ik de woning straks
verkopen/verhuren) en duurzaam investeren (kan ik de
woning op termijn ook nog verhuren?) zijn belangrijke
uitgangspunten geworden.
Ondanks de veranderde context waarbinnen de lokale overheid
opereert, is het in ieders belang dat er kwantitatief en
kwalitatief sturing wordt gegeven aan de woningbouwproductie.
Effectief sturen is mogelijk, als de inzet van die
sturing realistisch is en er voldoende begrip is voor de posities
van samenwerkingspartners binnen het werkveld.
Hoe kunnen gemeenten grip krijgen op de woningbouwproductie?
Draagvlak voor woonbeleid
Het stuurt een stuk makkelijker als alle partijen weten welke
doelen nagestreefd worden. Zo mogelijk moeten zij dat
beleid ook kunnen onderschrijven. Effectief sturen door
de gemeente begint dus met de ontwikkeling van een zo
breed mogelijk gedragen woningbouwbeleid. Dat stelt eisen
aan de manier waarop het woonbeleid tot stand komt. Door
de corporaties, de bouwwereld en andere belanghebbenden
een actieve bijdrage te laten leveren aan het beleidsproces,
wordt het gewenste draagvlak opgebouwd.
15

Een woonvisie is iets anders dan de vertaling van de laatste
resultaten van het woningbehoefte-onderzoek. Bedenk dat
deze onderzoeken gebaseerd zijn op zeer dubieuze bronnen:
prognoses van de lokale bevolkingsontwikkeling, die weer
de resultante vormen van ooit geplande woningbouwproductie.
Of landelijke telefonische enquêtes, waarin naar
verhuisplannen, woonwensen, enzovoort wordt geïnformeerd.
Woningbehoefte-onderzoeken geven hooguit indicaties.
De resultaten kunnen gebruikt worden om het lokale
woondebat te voeren. In het gesprek met bouwers en bewoners
moet blijken wat de werkelijke knelpunten zijn en hoe
je die als lokale overheid kunt aanpakken. Zo’n woondebat
draagt natuurlijk enorm bij aan het draagvlak voor woonbeleid.
tip 1
ontwikkel een woonvisie in
samenspraak met stakeholders
Werken aan een visie
Het is een verantwoordelijkheid van de gemeente om via
een woonvisie richting te geven aan de maatschappelijke
ontwikkelingen op het gebied van het wonen. Aan zo’n
woonvisie wordt een viertal basiseisen gesteld. In de eerste
plaats moet sprake zijn van een goede analyse en onderbouwing.
Een gedegen kennis van de ontwikkelingen in
de woningmarkt en vooral binnen de bestaande voorraad,
van de wijken en buurten, is van groot belang. In de tweede
plaats is het essentieel dat de kennis en de ervaringen van
andere partijen, waaronder die van de woningcorporaties
en bewoners, gemobiliseerd worden. Een actieve inbreng
van deze partijen in het proces van de totstandkoming
verhoogt de kans op de uitvoerbaarheid van de visie. In de
derde plaats is het van belang om een prikkelende ambitie
te benoemen. Dit vraagt om een sturingsperspectief waarbij
het van belang is dat invloedrijke spelers bereid zijn te
investeren in de uitvoering van de visie. Tot slot is het van
wezenlijk belang om de uitvoerbaarheid van de woonvisie
te borgen. Het is daarbij zaak dat de gemeente eerst in eigen
huis orde op zaken stelt. Is er voldoende personele capaciteit
beschikbaar om alle uit de woonvisie voortvloeiende
projecten te realiseren en zijn er voldoende geschikte bouwlocaties
zijn bijvoorbeeld wezenlijke vragen.
16
Om deze processen in goede banen te leiden is het een
belangrijke taak voor de gemeente om als een soort marktmeester
te functioneren en de spelregels waarlangs de woonvisie
tot stand komt zo helder mogelijk te benoemen.
Op welke terreinen wordt gekozen voor competitie en waar
ligt samenwerking voor de hand? Hoe worden spelers geselecteerd
en welke condities schept de gemeente? Transparantie
en de voordurende bereidheid inzicht te bieden in de financiële
(on)mogelijkheden zijn daarbij ook essentieel. Door
heldere spelregels groeit het vertrouwen van de spelers.
De contractvorming verbeteren
Door te werken aan vertrouwen kunnen de processen van
contractvorming soepeler verlopen. In dit proces van verbeterde
contractvorming kunnen biedingen naast de klassieke
onderhandelingen een rol spelen. Die biedingen zijn vooral
een middel om het onderhandelingsproces beter te structureren
en om de onderhandelingen minder vrijblijvend
te maken. Een bieding is dan een stap om te komen tot een
overeenkomst die partijen bindt en die aangeeft onder welke
condities bepaalde producten en diensten worden geleverd.
Die biedingen kunnen betrekking hebben op de woonvisie
in zijn geheel of op bepaalde onderdelen daarvan. De
biedingen kunnen door één corporatie worden gedaan of
in concurrentie. 12
Indien gekozen wordt voor een proces van bieden is het
van belang om het bod goed af te bakenen. Ook is het
essentieel dat er sprake is van een evenwichtige mix van
rendabele en niet rendabele elementen.
Bij het sluiten van contracten is het beginsel van de wederkerigheid
van groot belang. Wederkerigheid is de verwachting
dat er in de loop van de tijd over en weer zal worden
gegeven en genomen en dat de balans niet bij iedere deal
helemaal gelijk hoeft te zijn. Daarnaast is het van belang
om de vrijblijvendheid te ontstijgen. Naar analogie van de
arrangementen met marktpartijen is het aan te bevelen om
te werken met de trits intentie-, samenwerkings-, en realisatie-overeenkomsten.
Van grof naar fijn dus met steeds
minder vrijblijvendheid. Daarnaast is het van belang om
de uitvoering veel beter te volgen dan nu het geval is. De
uitvoerbaarheid van de plannen is een gedeelde verantwoordelijkheid.
Naast planvorming moet planuitvoering
voortdurend op de agenda staan. Alleen dan komen prestaties
tot stand.

In beleid kun je niet wonen
Beleidsvisies zijn mooi, maar op zich niet effectief. Door
direct een doorvertaling te maken naar concrete plannen
en locaties en tevens de vraag te beantwoorden met wie de
plannen worden uitgewerkt, ontstaat een visie die direct
verbonden wordt met de realiteit. Een woningbouwprogramma
voor de eerstkomende vijf tot tien jaar geeft alle
betrokkenen inzicht in de vraag wat de lokale overheid
voor ogen staat. Daarbij is het van belang om ook aan te
geven welke ontwikkeling de bestaande voorraad moet
ondergaan. Vervolgens kunnen daarover afspraken met
woningcorporaties gemaakt worden.
Waarom woningcorporaties? Omdat woningcorporaties
de enige instanties vormen, die in staat zijn grotere aantallen
bestaande woningen op te knappen, te slopen of te verkopen.
Het particuliere woningbezit is nagenoeg onaantastbaar.
Woonbeleid staat dus niet op zichzelf. Probeer zoveel mogelijk
de inhoud te verbinden met de aanpak en de taak- en
rolverdeling tussen partijen.
tip 2
koppel de woonvisie aan
een woningbouwprogramma en
een actieplan voor
wijkvernieuwing waarin ook
afspraken zijn opgenomen over
de taak- en rolverdeling tussen
gemeente en corporatie(s)
Weet wie je vrienden zijn
Corporaties zijn de grootste vastgoedeigenaren in elke
gemeente. De laatste jaren hebben de meeste corporaties
zich ontwikkeld tot professionele organisaties met een brede
taakopvatting, die zich verantwoordelijk voelen voor de
kwaliteit van wonen en leven in de wijken waar hun woningbezit
is gesitueerd. Zij moeten, niet alleen uit overwegingen
van algemeen belang maar ook in hun eigen belang, investeren
in de vernieuwing van hun woningbezit.
De uitdaging voor het gemeentelijk beleid is gelegen in
de koppeling van deze investeringspotentie aan de lokale
prioriteiten met betrekking tot wijkvernieuwing en
stadsuitleg.
Commerciële vastgoedontwikkelaars willen graag kansen
benutten om op goede locaties waarde toe te voegen en
daar aan te verdienen. Zij zijn onder voorwaarden bereid
geld te investeren in grondaankopen en planontwikkeling.
Door vastgoed te realiseren en dat weer te verkopen worden
de investeringen weer terugverdiend. Vanuit het gemeentelijk
perspectief is samenwerken met commerciële marktpartijen
vooral van belang om hun kennis (van de markt),
‘know-how’ (met betrekking tot gebiedsontwikkeling) en
slagvaardigheid (korte besluitvormingslijnen) te mobiliseren.
Daarnaast kan het van belang zijn grote risico’s
(bijvoorbeeld bij de aankoop van grond) te delen met
meerdere partijen.
Gemeentelijke regie op woningbouwproductie is dus de
kunst om de investeringen van corporaties en ontwikkelaars
te geleiden naar die locaties in de stad waar ze vanuit het
algemeen belang het hardst nodig zijn.
Een realistische planning
De belangrijkste oorzaak van vertragingen in de woningbouwproductie
zijn te optimistische planningen die als
uitgangspunt zijn genomen. Woningbouwplannen zijn
complexe opgaven. Door zorgvuldig alle nodige fasen van
de planontwikkeling te doorlopen wordt meestal resultaat
geboekt. Het is een illusie om te veronderstellen, dat een
voortvarende aanpak voldoende is om snelle resultaten
te boeken.
tip 3
beschouw corporaties en
ontwikkelaars als samen-
werkingspartners die in jouw
gemeente willen investeren.
12 J. Deuten, ‘Bieden op de gemeentelijke woonvisie’,
Tijdschrift voor de volkshuisvesting, 2007/3 pag. 28
17

In de planningen worden vaak zaken over het hoofd gezien
of te licht opgevat. Een doorsnee woningbouwproject vergt
drie tot vijf jaar voorbereidingstijd tussen initiatief en eerste
paal. De drie meest tijdrovende elementen, die vaak onderschat
worden in de planningen zijn:
> Het maatschappelijk draagvlak voor plannen. Als er veel
verzet is tegen plannen worden ook alle middelen
gebruikt om ze te vertragen. In ieder geval zullen
bezwaren binnenkomen, die tot discussies leiden en
de gemeentelijke besluitvorming gaan beïnvloeden.
Besluitvorming binnen een gemeente kost tijd als er
onder belanghebbenden veel bezwaren leven.
> RO/milieu-procedures en onderzoeken. Bedenk dat
niet alleen een groot aantal onderzoeken wettelijk
verplicht is, maar dat onderzoeken ook resultaten opleveren,
die het nodig maken de plannen aan te passen.
Ook de toetsing van plannen aan regels en beleidskaders
van hogere overheden en semi-overheden (waterschappen)
kost tijd en kan leiden tot noodzakelijke
planaanpassingen.
> De woningmarkt. Mede door de lange voorbereidingstijd
worden ontwikkelaars gedwongen concepten uit
te werken voor de woningmarkt, waar het product pas
over enkele jaren zal worden aangeboden. Om het risico
te beperken wordt de start van de bouw gekoppeld aan
verkoopresultaten. In het uiterste geval moet een
volledig ontwikkeld plan opnieuw gemaakt worden
omdat de markt veranderd is.
tip 4
hanteer realistische planningen
en houdt rekening met de
resultaten van besluitvormingsprocessen,
van RO/milieutoetsen
en houdt rekening met de
onzekerheden in de markt
18
Het programma als
sturingsinstrument
Het woningbouwprogramma kan een effectief sturingsinstrument
zijn. De totale productie die in het programma
voor een bepaalde termijn wordt opgenomen moet kwantitatief
en kwalitatief aansluiten op de hoofdlijnen van de
gemeentelijke woonvisie. Uiteraard zijn er voortdurend
wijzigingen van het programma nodig omdat zich nieuwe
feiten en omstandigheden voordoen. Juist in het beheer van
het woningbouwprogramma liggen kansen en mogelijkheden
om de woningbouwproductie te sturen. Het feit, dat
een bepaald project in het programma is opgenomen betekent,
dat er afstemming heeft plaatsgevonden tussen gemeentelijke
uitgangspunten en die van de initiatiefnemer. Projecten
(projectinitiatieven) moeten dus een soort ‘toelatingsexamen’
ondergaan. Daarbij wordt getoetst op aspecten zoals:
> Aansluiting op gemeentelijke woonbeleid (visie);
> Passend in gemeentelijk RO-beleid en/of stedelijk
vernieuwingsbeleid;
> Uitvoerbaarheid (markttechnisch, economisch).
Is een project eenmaal opgenomen in het woningbouwprogramma,
dan kan de initiatiefnemer rekenen op medewerking
van de gemeente (inzet capaciteit, procedures).
Mits er genoeg initiatieven zijn, kan de gemeente aan de
hand van het woningbouwprogramma sturen op kwalitatieve
aspecten (worden de juiste woningen gebouwd) en
op kwantitatieve aspecten (worden er genoeg of niet te
veel woningen gebouwd). Uiteraard zullen er initiatieven
zijn, die de toets niet doorstaan maar die met publiekrechtelijke
middelen niet tegen te houden zijn omdat ze in het
vigerend bestemmingplan passen. In de praktijk komt dat
niet zo vaak voor. Vanaf medio 2008 heeft de gemeente in
het kader van de nieuwe wet RO de mogelijkheid programmatische
eisen op te nemen in het bestemmingsplan.
Dat versterkt de positie van de gemeente.
Door het woningbouwprogramma regelmatig te actualiseren
aan de hand van een jaarlijkse monitoring en het
programma bestuurlijk vast te stellen, wordt niet alleen de
greep op de lokale woningbouwproductie versterkt, maar
wordt tevens zorgvuldig en selectief omgegaan met de
inzet van gemeentelijke capaciteit. Daardoor worden
plannen die passen in het beleid en bovendien kansrijk
zijn, ondersteund door een optimale ambtelijke begeleiding
en gaat er minder tijd verloren aan ongewenste en/of kansloze
plannen.

De verkeerde
woningen op het
verkeerde moment
Hellevoetsluis kreeg in de jaren
zeventig van de vorige eeuw als
onderdeel van het groeikernenbeleid
van het Rijk een forse groeitaak om
de overloop vanuit Rotterdam op te
vangen. Begin jaren tachtig was als
gevolg hiervan de wijk Struyten volop
in aanbouw en werd hard gewerkt
aan plannen voor de wijk Kooistee.
Rond die tijd crashte de woningmarkt:
door de toenmalige economische
crisis nam de vraag naar koopwoningen
sterk af, zeker in Helle voetsluis
waar bewoners ook nog te maken
hadden met forse kosten voor woonwerk-verkeer.
Veel projecten voor
koopwoningen werden omgezet in
huurwoningen. De woningen werden
INTERMEZZO 1
HOE HELLEVOETSLUIS VAN PROBLEEMWIJKEN GEWILDE
WOONWIJKEN WIST TE MAKEN
Pieter van Haeften in gesprek met Guus Reuter van de gemeente Hellevoetsluis
Tussen 1984 en 1994 ontstonden in de wijken Struyten en
Kooistee grote problemen door leegstand. In sommige straten
stonden alle woningen leeg; in andere straten durfde de politie
nauwelijks te surveilleren vanwege het wangedrag van bewoners.
De problemen in de wijken zijn aangepakt door onder meer de
verkoop van huurwoningen en sociale maatregelen. In 2007 bleek
uit woonwensenonderzoek dat de waardering van bewoners
voor deze wijken evenals de verhuisgeneigdheid inmiddels niet
meer verschilt van het Hellevoetse gemiddelde. In 15 jaar is het
dus gelukt van probleemwijken reguliere woonwijken te maken.
In gesprek met Guus Reuter van de gemeente Hellevoetsluis.
gebouwd onder regie van de
gemeente en in exploitatie genomen
door twee woningcorporaties in
Hellevoetsluis, te weten Woon stichting
Volkshuisvesting en Chris telijke
Woonstichting Hellevoetsluis
(in 2002 gefuseerd tot Maasdelta
Hellevoetsluis, thans onderdeel van
de Maasdelta Groep). Vanaf 1984
begon leegstand te ontstaan in de
huurwoningen in Struyten en
Kooistee. In de bouw lag de nadruk
op grote eengezinswoningen die
vanwege het geldende financieringssysteem
(dynamische kostprijssysteem)
relatief hoge aanvangshuren
hadden van ƒ 700,- tot ƒ 800,-.
Er waren 1.500 vijfkamerwoningen
in aanbouw, terwijl er op de lijst van
woning zoekenden 100 huishoudens
stonden die op zoek waren naar dergelijke
woningen. Door de omslag
in de woningmarkt werden de verkeerde
woningen op het verkeerde
moment gebouwd.
Toekijken en afwachten
Het gevolg hiervan was een enorme
leegstand. Hele straten stonden leeg.
Bewoners verhuisden binnen Hellevoetsluis,
bijvoorbeeld van Struyten
naar nieuwbouw in Kooistee, maar
van buiten kwam er niemand meer
naar Hellevoetsluis. Woonstichting
Volkshuisvesting, waar de leegstand
was geconcentreerd, kende een leegstand
van 400 woningen, bijna 10%
van het woningbezit. Bij leningen
met 12,8% rente en 20 jaar vast
leidde dit tot een huurderving van
ƒ 300.000,- per maand. En bewoners
die wel naar Hellevoetsluis kwamen,
waren veelal sociaal zwakke gezinnen,
die voor grote sociale problemen
zorgden. Het wangedrag van bewoners
was zodanig dat de politie sommige
straten nauwelijks nog in durfde.
Gemeente en corporaties ‘stonden er
bij en keken er naar’ zoals Guus
Reuter het omschrijft: de enige maatregel
die werd genomen in de periode
tot 1994 was tijdelijke verhuur van
woningen aan mensen van de raffinaderijen
in Europoort. In 1994 stond
Woonstichting Volkshuisvesting op
omvallen en was de wethouder het
beu. In de herinnering van Guus
Reuter ‘werden ambtenaren en
19

corporatiemedewerkers in een hok
gestopt en mochten ze er niet uit
voor het probleem was opgelost’.
Geconstateerd werd dat de grootste
problemen zich voordeden bij twee
experimentele woningbouwcomplexen
in de buurten Wittens Hoeck
in Struyten en Hout Hoeffe in
Kooistee. De hoop was dat met een
ingrijpende aanpak van deze probleem -
complexen en een beperkte aanpak in
de overige delen van de wijken beide
wijken als geheel konden worden
opgekrikt.
Hout Hoeffe
Wittens Hoeck
20
Hout Hoeffe:
verbouw en verkoop
In Kooistee waren de grootste problemen
in de buurt Hout Hoeffe bij
een complex van 128 experimentele
woningen, waarvan er meer dan 70
leegstonden. Deze woningen hadden
een ingewikkelde opzet, waardoor de
woningen op de begane grond rugaan-rug
lagen en op de verdiepingen
naast elkaar. Deze verwevenheid
gecombineerd met een slechte
geluidsisolatie zorgde voor veel
onderlinge overlast. De aanpak van dit
complex omvatte een grootscheepse
verbouwing tot klassieke eengezins-
woningen en vervolgens verkoop van
de woningen. Voor de verbouwing
zijn (bijna) alle zittende bewoners
uitverhuisd. Om een nieuw imago te
creëren heeft het complex nieuwe
straatnamen gekregen. De aanpak was
een groot succes: het leverde grote
woningen met grote tuinen op voor
een redelijke prijs. Door de ingrijpende
verbouwing gaf het complex
de indruk van volledige nieuwbouw.
De woningen werden in 1996 voor
circa ƒ 160.000,- te koop aangeboden
en hebben nu een marktprijs van
circa € 185.000,-. De aanpak in Hout
Hoeffe is een succes geweest mede
door de rigoreuze aanpak van het
grootste probleemcomplex.
Wittens Hoeck:
sociale maatregelen
en verkoop
In Wittens Hoeck in Struyten deden
de problemen zich voor bij een complex
van 254 woningen. Het oorspronkelijke
plan was 93 woningen te
verkopen, 147 woningen te verbeteren
tot een huurniveau van circa ƒ 800,-
en 14 woningen te verbouwen tot
21 woningen voor starters. In twee
jaar leidde deze aanpak tot 8 nieuwe
huurders (op 147 verbeterde woningen).
De conclusie was dat de voorgestelde
aanpak niet werkte. Dit
kwam mede doordat veel bewoners
waren blijven zitten, die wangedrag
vertoonden. Onder deze omstandigheden
was ook verkoop geen aantrekkelijke
optie. Er is toen gekozen voor
een zeer intensieve sociale aanpak,
waarbij nauw werd samengewerkt
tussen gemeente, politie en welzijnswerk.
Met name de wijkmeester van
de gemeente speelde een centrale rol.
Deze aanpak is succesvol geweest:
mensen verhuisden of pasten hun
gedrag aan. Leegkomende woningen

in het complex werden verkocht.
Van de in het totaal 240 te verkopen
woningen zijn er ondertussen 204
verkocht. En de verkoop gaat nog
steeds door: uiteindelijk blijven alleen
de starterswoningen over in de huursector.
In Wittens Hoeck heeft het
lang geduurd voor de aanpak een
succes werd. Er was tijd nodig voor
de sociale maatregelen effect hadden.
Kopers hebben gelukkig het geduld
gehad om te wachten tot de situatie
beter werd.
Verkoop van
huurwoningen
als middel
Uit de aanpak van Hout Hoeffe bleek
dat de verkoop van huurwoningen
een belangrijke verbeteringsmaatregel
voor een wijk kon betekenen; de aanpak
van Wittens Hoeck liet zien dat
de combinatie van verhuur en verkoop
niet werkte. Op grond hiervan
is vanaf 1996 een groot aantal huurwoningen
in Struyten en Kooistee te
koop aangeboden. De opbrengst van
de verkoop is mede gebruikt om de
financiële positie van de corporaties,
die door de leegstand sterk was aangetast,
weer te herstellen.
In het totaal zijn er sinds 1994 in
Struyten 686 huurwoningen van corporaties
te koop aangeboden, waarvan
er ondertussen 520 zijn verkocht
(75%). In Kooistee zijn deze cijfers
883 te koop en 698 verkocht (79%).
Verkocht zijn alleen de huurwoningen
boven de IHS-grens; de voorraad
bereikbare huurwoningen is door de
verkoop niet afgenomen. Daarnaast
zijn er in de twee wijken bij elkaar
nog zo’n 730 woningen verkocht
door beleggers. Dit zijn woningen
die waren ontwikkeld als premiekoop
A-woningen maar door de woning-
marktcrisis destijds zijn omgezet in
premiehuurwoningen.
De corporaties hebben uiteindelijk
circa ƒ 10 miljoen in de aanpak van
de twee wijken geïnvesteerd, de
gemeente circa ƒ 1,5 miljoen, vooral
in woonomgevingsverbetering en
verkeersmaatregelen.
Struyten en Kooistee
nu: aantrekkelijke
woningen in
aantrekkelijke wijken
Gerrichhauzen en Partners heeft in
2007 een woonvisie opgesteld voor
Hellevoetsluis. In dit kader is onder
meer een woonwensenonderzoek
uitgevoerd door USP marketing consultancy.
Onderdeel van dit onderzoek
was onder meer het op buurtniveau
peilen van de tevredenheid van
bewoners.
Uit dit onderzoek bleek dat het beeld
voor Struyten en Kooistee nauwelijks
afwijkt van het Hellevoetse gemiddelde.
Kooistee en Struyten hebben
de twee laagste waarderingscijfers
voor de wijk als geheel (7,1 en 7,25)
maar deze waardering wijkt niet significant
af van het gemiddelde oordeel
(7,45). Ook de verhuisgeneigdheid
wijkt nauwelijks af van het
gemiddelde: in Hellevoetsluis wil
47% van de mensen nog langer dan
10 jaar in de huidige woning blijven
wonen of nooit meer verhuizen, in
Struyten is dit 45%, in Kooistee 42%.
Het imago van deze twee wijken blijft
nog wat achter: zo noemen bewoners
van andere wijken van Hellevoetsluis
de onveiligheid van Struyten en
Kooistee relatief vaak als minder sterk
punt van deze wijken (11% en 14%
tegenover 4% gemiddeld voor
Hellevoetsluis). Echter inwoners van
de twee wijken voelen zich net zo
veilig als inwoners van andere wijken
(89% van de inwoners van Struyten
en 88% van Kooistee hebben zich nog
nooit onveilig gevoeld in hun eigen
wijk tegenover 90% van alle inwoners
van Hellevoetsluis). En bij de redenen
om voor de buurt te kiezen noemen
bewoners van Struyten meer dan
gemiddeld ‘aantrekkelijke wijk’ als
reden en bewoners van Kooistee meer
dan gemiddeld ‘kindvriendelijke
buurt’.
Struyten en Kooistee hebben een duidelijke
eigen positie op de woningmarkt:
hier zijn grote woningen
tegen relatief gunstige prijzen te
krijgen, hetgeen de wijken erg aantrekkelijk
maakt voor startende
gezinnen. Op grond van de
bewoners oordelen uit het woonwensenonderzoek
mag geconcludeerd
worden dat de aanpak van
Struyten en Kooistee de afgelopen
tien jaar succes heeft gehad: van
‘probleemwijken’ zijn het weer aantrekkelijke
wijken geworden.
gesprek Guus Reuter 19-02-2008
21

Guus Terlingen
Het vormgeven en
benutten van een
succesvolle dialoog
met belanghouders
Maatschappelijke organisaties bevinden zich in een complex speelveld. Het kennen
van belangen en wensen van de partijen in dit speelveld en hieraan tegemoet weten
te komen is een belangrijke succesfactor voor deze maatschappelijke organisaties.
Relevante partijen kunnen zijn klantgroepen, gemeente, politiek, maatschappelijke
partijen, specifieke belangengroepen en de media. Het door de organisatie
bewust omgaan met de diverse belangen in het speelveld en het inzetten op een
gedegen dialoog met relevante partijen kan acceptatie van het organisatiebeleid
en betrokkenheid bij de organisatie vergroten.
Het kunnen binnenhalen van signalen, het onderhouden
van contacten en het vertalen van de informatie uit deze
contacten in beleid is een kernvaardigheid die elke maatschappelijke
organisatie zich aan zou moeten leren.
Dit artikel gaat in op het vormgeven van een gedegen
dialoog met belanghouders. Hierbij staat een viertal vragen
centraal:
> Wat is het doel van de dialoog?
> Wie zijn de relevante partijen bij het doel en hoe is de
relatie daarmee?
> Welke invloed hebben belanghouders en hoe borgen
we deze invloed intern?
> Wat is de best passende gespreksvorm?
Mogelijke doelen van een
belanghoudersdialoog
Er zijn verschillende redenen om een dialoog met belanghouders
te starten. Hieronder staat een overzicht van mogelijke
motieven. Het doel bepaalt de keuze voor de vorm(en)
van de dialoog en de plaats in de besluitvormingscyclus
van de organisatie.
a. Evalueren, toetsen en verantwoorden
> Terugblikken op geleverde prestaties om hier van te
leren.
> Toetsen van tevredenheid en acceptatie.
> Verantwoorden en uitleggen van uitgevoerd beleid/
activiteiten.
23

. Vooruitblikken en ontwikkelen
> Vanuit opinie inventariseren van ontwikkelingen en
trends die op de organisatie afkomen.
c. Beïnvloeden of steun zoeken
> Het winnen van committent voor een bepaalde zaak.
> Kennisnemen van de belangen en wensen van de
partijen rond de organisatie.
> Anderen op een voetstuk plaatsen, betrekken is een
teken van respect.
d. Profileren en bespelen opinie
> Laten zien wie je bent en waar je voor staat.
> Het ombuigen van onjuiste of zelfs negatieve beelden
over de organisatie.
Zou een partner
mogelijk kunnen
zijn?
er is een partner,
Maar te weinig
contact mee
er is een partner,
wordt intensief
mee samengewerkt
Figuur 1: Belanghouderscirkel: identificeren van belanghouders en hun afstand
tot de organisatie. Mogelijk kunnen bepaalde partijen dichterbij worden gehaald.
Naam
organisatie
of partij
Partij A
Partij B
Partij ...
Figuur 2: Matrix analyse van relatie
24
Missie en
doelstellingen
van de
organisatie
Betekenis van
de organisatie
voor het wonen
en leven in mijn
werkgebied
oRGANISATIe
e. Wettelijke plicht
> Het staat in de branchecode of de wet (bijvoorbeeld
rechtsvorm maatschappelijke onderneming).
Wie zijn mijn belanghouders
en hoe goed ken ik ze?
Een gedegen dialoog met belanghouders start met het identificeren
van de bij het doel behorende relevante belanghouders
(zie hieronder belanghouderscirkel). Zaak is
vervolgens te benoemen wat de relevantie is van de belanghouder
voor de organisatie, hoe deze benut kan worden
om organisatiedoelen te verwezenlijken en wat mogelijke
verbeterpunten zijn in de relatie met de organisatie. Dit
lijstje kan per type doel verschillen. Een doel over leefbaarheid
heeft een ander speelveld van belanghouders dan een
doel over de betaalbaarheid van het wonen. Zie figuur 1.
Aard van
de relatie met
mijn organisatie
>
>
>
>
Wat verbeteren
in de relatie?
Kernvragen:
Wie zijn mijn belanghouders?
Wat verwachten deze belanghouders
van onze organisatie?
Wat willen wij van hun?
Met welke belanghouders gaan
we het gesprek aan, hoe doen
we dat en waarover gaan we
het hebben?
Wie van de
corporatie is
primair
contactpersoon?

De matrix van figuur 2 is een praktisch hulpmiddel bij
het analyseren van de relatie met belanghouders. Het
schema dwingt de invuller zich in te leven in de wereld
van zijn belanghouders. Door met meerdere personen
deze matrix in te vullen ontstaat een completer beeld en
kan de bestaande relatie vanuit meerdere invalshoeken
geëvalueerd worden.
Invloed en borging van
belanghoudersinformatie
Nadenken over belangen, invloeden en machtsfactoren in
de omgeving en hoe deze te absorberen in het organisatiebeleid
wapent een organisatie tegen onverwachte gebeurtenissen.
Niet zelden echter worden belanghouders en
klantgroepen actief benaderd en bevraagd, maar weet de
organisatie de informatie niet op waarde te schatten of mee
te wegen bij beleidskeuzes. De dialoog lijkt dan vooral een
verplicht nummer. Niet zelden gaat de dialoog over deelonderwerpen,
terwijl de kernactiviteiten van de organisatie
worden afgeschermd van invloed van buiten. Belanghouders
beoordelen organisaties juist op hun kernactiviteiten.
Het is daarom belangrijk om van relevante belanghouders
te weten waarover en in welke mate zij betrokken wensen
te zijn en met hen overeenstemming te krijgen over hun
betrokkenheid en de invloed die zij hebben. Een organisatie
zal niet over alles te rade willen gaan bij belanghouders,
vaak is hier ook begrip voor bij belanghouders, mits de
organisatie hier duidelijk in is.
In het KWH visitatiestelsel wordt ten aanzien van het
betrekken van belanghouders onderscheid gemaakt in:
Betrokken bij:
1. het definiëren van de opgaven:
het verkrijgen van inzicht in de ontwikkelingen
in het werkgebied en het bepalen
van de ‘agenda’ van de corporatie;
2. het formuleren van doelstellingen voor
de corporatie;
3. het bepalen van de inzet (activiteiten) van de
corporatie om de doelstellingen te bereiken;
4. het evalueren van beleid en
uitvoering.
Diverse belanghouders zullen aangeven niet betrokken te
willen zijn bij de agendering van de corporatie maar vinden
het wel interessant om betrokken te zijn bij het bepalen
van de inzet van activiteiten van de corporatie. Kern is het
afstemmen van verwachtingen over betrokkenheid.
In het meest ideale geval wordt de mening, het belang en
de wens van relevante belanghouders standaard meegenomen
in de (beleids)keuzen van de organisatie. In de
praktijk blijkt echter dat het betrekken van de mening van
belanghouders er op diverse besluitvormingsniveaus
(operationeel, tactisch, strategisch) er regelmatig bij inschiet
of sluitpost is. Vaak gebeurt dit niet eens bewust, het
meewegen van belangen zit niet in het afwegingsmodel of
de beleidscyclus van de organisatie. Onderstaande figuur
toont de mogelijke plaatsen in het beleidsproces waar
belanghouders betrokken kunnen zijn.
Figuur 3: beleidscyclus en mogelijke plaats belanghouders
Dialoogvormen
Bij elk dialoogdoel en elke dialooggroep kan op verschillende
manieren de dialoog aangegaan worden. Hieronder
staat een aantal vormen gepresenteerd. Elke vorm of combinatie
van vormen kan succesvol zijn.
> Persoonlijk relatiegesprek: dit is de meest krachtige
vorm.
> Belanghoudersinterview of belanghoudersonderzoek:
De belangrijkste partijen worden geïnterviewd. Men
kan ervoor kiezen dit door eigen medewerkers te laten
doen (vergroot lerend vermogen van de organisatie)
of door een extern bureau (belanghouders zullen eerder
geneigd zijn informatie te geven). In een centrale
25

>
>
>
26
bijeenkomst kunnen resultaten uit de interviews worden
teruggekoppeld.
Inloopbijeenkomsten: Groepen in gemengde of homogene
samenstelling gaan met de corporatie het gesprek
aan. Dit kan via een open (bijvoorbeeld brainstorm) of
gesloten dialoog (bijvoorbeeld stellingen). Inloopbijeenkomsten
kunnen op stedelijk niveau worden
georganiseerd, maar bijvoorbeeld ook op wijkniveau.
Klantenpanels/focusgroepen: afgevaardigden van
belanghoudersgroepen worden in een bijeenkomst
bevraagd op een bepaald thema. Dit kan toetsend, maar
ook verkennend zijn.
Themabijeenkomsten met professionele partijen:
verkennen van draagvlak en proeven van sfeer en
emoties rondom bepaalde thema’s.
(Internet)enquêtes: bieden de mogelijkheid om onder
een brede groep de mening over een bepaald thema te
peilen. Een enquête kan besluiten statistisch onderbouwen.
Praktische tips
Tot slot enkele praktische tips bij het vormgeven van de
belanghoudersdialoog.
> Stel, indien mogelijk samen met belanghouders, de
ruimte vast die belanghouders krijgen.
> Het benutten van de informatie die belanghouders
geven is niet vanzelfsprekend. Het komt voor dat wensen
en behoeften bestaande plannen doorkruizen of niet
stroken met de opvatting van de organisatie. Verplicht
je als organisatie altijd terug te gaan naar de belanghouders
om terug te koppelen wat er met hun ideeën
is gedaan, dit dwingt je in geval van een afwijking dit
gemotiveerd te doen.
> Integreer belanghouders in de bedrijfsvoering van de
organisatie door een planning- of beleidscyclus te
hanteren waarin consultatie is opgenomen. Zo kan voorkomen
worden dat plannen al in de besluitvormingsfase
zitten voordat belanghouders gehoord zijn.
zoek een
gesprekspartner
op hoger niveau
> Hanteer bij besluiten standaard de vraag of de belangen
van alle relevante belanghebbenden zijn afgewogen.
Stel eventueel een derde partij aan om informatie te
verzamelen en weeg deze vervolgens samen.
> Weet altijd met wie je praat. Soms heeft een belangengroep
geen spreekbuis en bestaat het risico dat er met
een versnipperd aantal individuen overlegd moet
worden. Zoek in dat geval een gesprekspartner op hoger
niveau (bij conflict met huurders bijvoorbeeld de
Woonbond, bij conflict met kopers de Vereniging Eigen
Huis) of richt zelf een gespreksgroep op.
> Bouwen aan vertrouwen en een positief imago begint
met zichtbaarheid. Wees als organisatie dus aanwezig
bij relevante discussies en laat geen kans onbenut jezelf
te laten zien.
> Onthoud persoonlijke details van belanghouders. Stel
een dossier op van de meest relevante belanghouders
en hun vertegenwoordigers. In dit dossier staan relevante
organisatiekenmerken, beleidsgegevens en
persoonlijke gegevens (zoals verjaardagen, hobby’s).
Benut hiervoor krantenknipsels, website, en ‘zachte’
informatie die je in de persoonlijke contacten krijgt.
Warme persoonlijke communicatie blijkt het meest
succesvol te zijn.

Daarnaast vormt het terrein een forse
stedenbouwkundige barrière tussen
de twee wijken waardoor de lokale
verkeersstructuur verre van efficiënt
is. Waar de stad één gebied zou kunnen
vormen is zij nu scherp doorsneden
door het spoor en wordt het verkeer
over één smalle brug heen en weer
geleid.
Tot het jaar 2005 was de situatie dan
ook vergelijkbaar met andere spoorlocaties
in Nederland. De vraag naar
treinverkeer blijft toenemen, ProRail
probeerde beetje bij beetje het aantal
spoorbewegingen te verhogen en de
bewoners en gemeente verzetten zich
hiertegen. Elke poging om de capaciteit
te verhogen leverde bezwaren,
juridische procedures, veel ergernis
en uiteindelijk een stoplap op
(geluidschermpje hier, nieuwe wissel
daar) die de situatie voor niemand
écht duurzaam verbeterde.
INTERMEZZO 2
HET ARNHEMSE RANGEERTERREIN:
HOE BEWONERS DE TREIN AAN HET ROLLEN KRIJGEN
Siddharth Khandekar
Het rangeerterrein West is een bijzondere plek in Arnhem.
Aanrijdend vanuit het westen rijdt men door een kloof met aan
weerszijden de wijken Heijenoord en Lombok. op een zeker
moment verbreedt het spoor zich en daar ligt het opstelterrein
als een grote vlakte midden in de stad. Hoe bijzonder ook,
de situatie is verre van ideaal. De vele wissels en de afremmende
treinen veroorzaken veel geluidsoverlast voor de bewoners.
Juist de aanwezigheid van het opstelterrein veroorzaakt veel
extra ‘spoorbewegingen’ door op- en afkoppelende treinen.
Een positieve
benadering
In 2004 besloten de bewoners, verenigd
in de Stichting Geluidshinder
Arnhem West (SGAW) dat een nieuwe
aanpak nodig was: in plaats van negatief
te reageren op elk nieuw voorstel
van ProRail zou een positieve insteek
misschien meer effect sorteren. Het
idee was om zelf een visie op het rangeerterrein
in de wijk te ontwikkelen:
welke ingrepen maken dat wij écht
blij zijn met de invulling én geen last
meer hebben van hinder? Met een
klein steuntje in de rug van de
Stichting Experimenten
Volkshuisvesting (financieel) en
Gerrichhauzen en Partners (procesbegeleiding)
zetten de bewoners
hun ideeën in twee ontwerpsessies
op papier. Zoals verwacht kon worden
leverde dit een veelheid aan voorstellen
op: van een ‘Arnhemse Ponte
Vecchio’ tot ‘welkom in Arnhem’
borden in de kloof in het westen van
het gebied.
Uiteindelijk werden de ideeën van de
bewoners vastgelegd in een bondig
en visueel gericht document. De visie
op hoofdlijnen: overkluizing van de
kloof, uitplaatsing en bebouwing van
het rangeerterrein en een glazen dak
over het traject naar Arnhem CS.
Vervolgens werd de visie gepresenteerd
aan de buitenwereld. Als bewoners
kan je natuurlijk goede ideeën en
enthousiasme aandragen maar de
professionele kennis, de capaciteit,
de financiële slagkracht en de juridische
bevoegdheden ontbreken om het
initiatief tot de laatste baksteen zelf uit
te voeren. Daarvoor zijn in ieder geval
de gemeente en een ontwikkelende
partij nodig. En in dit geval natuurlijk
ook ProRail als beheerder van het spoor.
Een initiatief met
ingebouwd draagvlak
Bij de presentatie van de ideeën waren
niet alleen de gemeente en ProRail
aanwezig. Er waren ook ingenieurs
om aan te geven dat de ideeën geen
luchtkastelen waren, een projectmanager
uit Rotterdam die liet zien dat
overkluizing van een rangeerterrein al
eerder is gedaan en ontwikkelaars die
aangaven dat een locatie in het glooiende
Arnhem-West goede opbrengsten
kan genereren. Maar dat was natuurlijk
27

niet het bijzondere aan dit initiatief:
het bijzondere was dat het een idee
was met ingebouwd draagvlak. Waar
professionele partijen gewoonlijk na
lang verkennen en vergaderen een
buurt confronteren met mooie plannen
en vervolgens vaak te maken krijgen
met een negatieve publieke opinie
kwam het initiatief hier van de
bewoners zelf. En het is niet zomaar
een initiatief, het biedt namelijk de
mogelijkheid om voor alle partijen
winst te behalen.
Voor zowel de gemeente als ProRail
was de reactie daarom gelijk: ‘Dit is
een interessant initiatief en dit moet
verder onderzocht worden’.
Gerrichhauzen en Partners kreeg de
opdracht om namens de bewoners,
de gemeente en ProRail een verdiepingsslag
te maken: ‘welke oplossingsrichting
heeft bij alle drie de partijen
draagvlak?’.
28
Het rangeerterrein
overbouwen: de ideale
oplossing
En deze oplossing bleek dichterbij
dan gedacht. De steeds toenemende
vraag naar treinverkeer betekende
voor ProRail niet alleen een tekort aan
sporen maar ook aan opstelterreinen.
Het bebouwen van het rangeerterrein
zou dit tekort alleen maar doen toenemen.
Sterker nog, ProRail had eerder
zelf een studie verricht naar het
vergroten van het rangeerterrein.
Door het verlengen van de opstelsporen
zouden twee vliegen in één
klap worden geslagen. Allereerst
konden langere treinen in hun geheel
op één spoor staan in plaats van in
twee delen op twee sporen (met alle
extra spoorbewegingen van dien).
Ten tweede konden de perrons tussen
twee sporen worden vergroot waardoor
meerdere onderhoudshandelingen
op één spoor konden plaatsvinden
(wederom een beperking van
het aantal spoorbewegingen).
De ontwikkelingsrichting die nu
in beeld kwam was het neerleggen
van een betonnen dak over het vernieuwde
en verlengde rangeerterrein.
Het aanleggen van de nieuwe opstel-
sporen biedt een unieke kans om in
één keer de benodigde fundering aan
te leggen waarna de betonnen plaat
de hinder tot een minimum beperkt
en een prachtige nieuwe bouwlocatie
biedt midden in de wijk en bovenop
het rangeerterrein. Het hoogteverschil
tussen wijk en rangeerterrein
betekent dat deze nieuwe bebouwing
ook uitstekend aansluit op de omliggende
bebouwing. Zowel bewoners
als gemeente zagen goede mogelijkheden
voor zo’n plek in de wijk.
Misschien kan er wel een Brede
School worden gebouwd, of mooie
appartementen voor jongeren en
ouderen uit de buurt. In ieder geval
kan het een nieuw kloppend hart van
de buurt worden dat na lange tijd
weer aan elkaar gesmeed is.
Stand van zaken
Na de enthousiaste ontvangst van het
initiatief bij gemeente en ProRail en
de constatering dat er een werkbare
oplossingsrichting bestaat wordt het
plan verder uitgewerkt. Begin 2008
wordt een gezamenlijke haalbaarheidsstudie
gestart door de Gemeente
Arnhem en ProRail. Gerrichhauzen
en Partners blijft als procesbegeleider
betrokken bij het project.

Theorie: Arnhem-West als derde generatie bewonersparticipatie
Ruimtelijke projecten vinden hun kiem van oudsher
bij overheid of marktpartijen. In een klassieke aanpak
neemt de overheid het initiatief tot een ontwikkeling.
Op basis van stedenbouwkundige of economische
argumenten wordt een locatie aan gewezen als ontwikkelingslocatie
en dit zet vervolgens het bekende traject
van planvorming en ontwikkeling in gang.
De andere mogelijkheid is dat ook marktpartijen zelf
het initiatief kunnen nemen. Nadat de controle over
de locatie is verkregen worden plannen gemaakt om
de overheid en andere belanghouders warm te krijgen
zodat de noodzakelijke ruimtelijke procedures worden
doorlopen en het plan gerealiseerd kan worden.
In beide trajecten komen traditioneel de bewoners laat
in het traject in beeld voor inspraak.
In de tweede generatie bewoners participatie wordt
dit traject al veranderd. In plaats van na de planvorming
van de professionals worden de plannen samen met
bewoners gemaakt. Het initiatief blijft echter bij overheid
of markt liggen.
Het rangeerterrein in Arnhem is een voorbeeld van
derde generatie bewoners-participatie waarin bewoners
het initiatief zelf naar zich toetrekken. In Arnhem blijkt
dit twee voordelen te hebben. Allereerst is het maatschappelijk
draagvlak voor de plannen gegarandeerd;
het plan heeft de steun van de bewoners en dat maakt
niet alleen een verschil in het buurthuis maar ook in
de gemeenteraad. Daarnaast kan de initiatieffase betrekkelijk
snel en met betrekkelijk lage kosten doorlopen
worden. Zonder de ingewikkelde besluitvormingstrajecten
die grote professionele organisaties nu eenmaal
eigen zijn werken bewoners, mits voldoende
ondersteund, veel sneller.
Derde generatie bewonersparticipatie komt in dit
project in Arnhem goed van de grond maar daarbij
speelden twee randvoorwaarden een belangrijke rol.
Allereerst is er een goed georganiseerde en ambitieuze
groep bewoners nodig met de wil om op een positieve
manier tegen ruimtelijke ontwikkelingen aan te kijken.
Daarnaast geldt, of het nu sneller en efficiënter gaat
of niet, dat een zekere vorm van professionele en
financiële ondersteuning onontbeerlijk is. Als aan deze
randvoorwaarden voldaan is kan de derde generatie
bewoners participatie de vlinderslag vormen die grootse
projecten tot stand brengt.
29

Roeland Kreeft en Bert te Kiefte
Vergrijzing vraagt om
levensloopbestendige
wijken en dorpen
De meeste ouderen willen in hun vertrouwde woning en woonomgeving oud
worden. Dat kan alleen als zij in hun woning de zorg kunnen ontvangen die zij
nodig hebben en er in de buurt voldoende voorzieningen zijn om zelf te zorgen
voor de alledaagse behoeften, zoals boodschappen doen, naar de bibliotheek gaan,
mensen ontmoeten of gewoon in de zon op een bankje zitten.
Vanaf de tweede helft van de jaren negentig werken
gemeenten, zorginstellingen en woningcorporaties aan het
inrichten van woonzorgzones: gebieden waar de randvoorwaarden
aanwezig zijn voor ouderen om zelfstandig te
kunnen wonen. Aanvankelijk stond de zorg centraal.
Gaandeweg is de visie van beleidsmakers verbreed. Woonzorg
zones zijn woonservicezones geworden: buurten met
een hoog voorzieningenniveau waar het voor iedereen
prettig wonen is. Door de toenemende vergrijzing moeten
steeds meer buurten en dorpen worden getransformeerd
in woonservicezones.
Woonzorgzones en het STAGG-model
De basis van de woonzorgzone in Nederland werd in 1995
gelegd met het rapport van de Stichting Architectenonderzoek
Gebouwen Gezondheidszorg (STAGG). Hierin wordt een
scenario geschetst voor de ouderenzorg in 2015. Het model
gaat uit van eenheden (dorpen, wijken) met 10.000 inwoners,
die weer onderverdeeld zijn in circa 16 buurten met
600 inwoners. Het totale pakket van wonen, zorg en welzijn
dat oorspronkelijk intramuraal werd aangeboden is in het
model opgesplitst in haalfuncties: voorzieningen die
worden gehaald door de gebruiker bij de aanbieder (denk
aan boodschappen, revalidatie en sociale contacten).
Brengfuncties: functies die door de aanbieder bij de
gebruiker worden gebracht (denk aan zorgverlening, maaltijdservice,
alarmering, enzovoort). En functies waarvoor
het nodig is dat de gebruiker en de aanbieder zich permanent
in hetzelfde pand bevinden, omdat er 24-uurszorg
nodig is.
Deze functies worden in het model gegroepeerd in een
woonzorgzone: een gebied waar de genoemde voorzieningen
beschikbaar en bereikbaar zijn en waar de woningen
geschikt of aanpasbaar zijn voor mensen met een (lichte)
handicap. Daarnaast geeft het model een indicatie van het
aantal benodigde bijzondere woonvormen, ‘beschut wonen’
voor mensen die intensieve zorg nodig hebben (circa 130
per wijk van 10.000 inwoners) en ‘clusterwonen’ voor
mensen, die intensieve zorg én toezicht nodig hebben (circa
50 per 10.000 inwoners).
Woonzorgzones in de praktijk
Veel gemeenten zijn met behulp van het STAGG-model aan
de slag gegaan om woon-zorgzones in te richten. Vaak zijn
woonzorgzones vormgegeven rondom bestaande zorgcentra
die worden beschouwd als servicecentrum. Daar zijn diensten
te halen als sociale, recreatieve en culturele activiteiten,
31

dagbesteding en revalidatie. Vanuit het servicecentrum
worden ook diensten aan huis verleend, zoals maaltijdservice,
klussendienst en incidentele verpleging. Een belangrijk
deel van de te leveren diensten is al aanwezig en hoeft
alleen toegankelijk gemaakt te worden voor mensen die
zelfstandig wonen in de omgeving van het zorgcentrum.
Vaak wordt een deel van de intramurale capaciteit vervangen
door zelfstandige seniorenwoningen, kleinschalige geclusterde
woonzorgcentra en andere nieuwe woonzorgconcepten.
Alleen de zeer intensieve zorg of verpleegzorg wordt
gehandhaafd binnen het oorspronkelijke zorgcentrum.
Van woonzorgzones naar
woonservicegebied en
levensloopbestendige wijken
Het denken over woonzorgzones is snel geëvolueerd. Door
te denken vanuit de belevingswereld van ouderen is het
besef gegroeid, dat juist het ‘normale’ dagelijks leven
centraal moet staan en niet de zorg. De ‘woonzorgzone’ is
in visies op wonen, welzijn en zorg als beleidsterm gaandeweg
vervangen door woonservicegebied. Dit zijn wijken
waarbinnen eveneens zorgwoningen, welzijnsactiviteiten
en zorgactiviteiten worden geclusterd ten behoeve van
ouderen en mensen met een beperking. Het gaat echter
om wijken waar het voor iedereen – ook voor mensen
zonder zorgbehoefte – aangenaam wonen en leven is.
Concentratie van ‘zorgbehoeftigen’ wordt zoveel mogelijk
vermeden en de nadruk ligt op het bieden van randvoorwaarden
voor zelfstandigheid en zelfredzaamheid.
De komende decennia zet de vergrijzing stevig door. Volgens
de huidige maatstaven zal over twintig jaar vrijwel iedere
wijk ‘vergrijsd’ zijn. Feitelijk staat Nederland voor de opgave
om van vrijwel elke woonwijk en elk dorp een woonservicegebied
te maken. Een belangrijk knelpunt daarbij is het
(afnemende) voorzieningenniveau en de kwaliteit van de
woonomgeving in wijken en dorpen. Dit probleem moet
in het lokale beleid op het terrein van wonen, welzijn en
zorg veel meer centraal komen te staan.
Door schaalvergroting in de detailhandel, efficiency-maatregelen
bij banken en postkantoren en teruglopend draagvlak
voor voorzieningen in wijken als gevolg van gezinsverdunning,
loopt de kwaliteit van voorzieningen in wijken sterk
terug. Voor mensen die gezond zijn en gebruik kunnen maken
van auto en fiets levert dit weinig problemen op. Mensen
die minder mobiel zijn, zijn in het dagelijks leven veel meer
32
aangewezen op hun directe omgeving. Het verdwijnen van
voorzieningen kan tot gevolg hebben dat ouderen weliswaar
op maat van zorg voorzien kunnen worden, maar door hun
afnemende mobiliteit verstoken blijven van de zaken die een
normaal leven mogelijk en aangenaam maken. Daardoor
komen de meest normale dingen, zoals boodschappen doen,
een maaltijd samenstellen, een boek lenen of de krant kopen
in de zorgsfeer terecht.
Levensloopbestendige
wijken en dorpen
In wijkvernieuwingsprocessen moet de inrichting en
instandhouding van een behoorlijk voorzieningenpakket
tot de basiseisen gaan behoren. Dit vergt het opnieuw doordenken
van de voorzieningenstructuur van wijken en van
de stad als geheel. Vaak is de afgelopen decennia een sterke
nadruk gelegd op de ontwikkeling van het stadscentrum,
waardoor een veel hoger voorzieningenniveau voor de
gehele gemeente kon worden bereikt. Hierdoor staan echter
veel wijk- en buurtcentra onder druk. Postagentschappen,
filialen van de bibliotheek en soms ook de bakker, de groenteboer
en de slager verdwijnen uit de buurt- en wijkcentra.
Om voorzieningen te behouden in wijken (of zelfs terug
te brengen) zal het in veel gevallen nodig zijn de buurt- en
wijkcentra actief te herstructureren. In het uiterste geval is
het nodig een nieuw wijkcentrum te maken en de oude
restanten (de winkelstrips) op te ruimen. Het bestaande,
nieuwe of gerevitaliseerde wijkwinkelcentrum, waar naast
een supermarkt ook een gezondheidscentrum, een postagentschap
en grand-café zijn gevestigd, wordt het hart
van de woonservicezone. Dit is de aangewezen plaats voor
nieuwe seniorenwoningen. Laat de zorg maar naar de
ouderen komen! Dat is eenvoudiger, dan de ouderen naar
de zorg te laten verhuizen.
In dorpen is het probleem van het verdwijnen van voorzieningen
vaak nog hardnekkiger dan in steden. In de kleine
dorpen is het economisch draagvlak voor voorzieningen
te ver afgenomen om ze in stand te houden. Zonder voorzieningen
is een dorp voor (immobiele) ouderen en mensen
met een beperking niet leefbaar. Een keuze voor het bouwen
van seniorenwoningen in kleine kernen moet daarom
gepaard gaan met een visie op het behouden (en vaak
versterken) van het voorzieningenniveau. Dit vraagt maatwerk.
De mogelijkheden en kansen zijn voor iedere kern
verschillend en hangen mede af van de investeringsbereidheid
van gemeente en andere partijen.

Het verdwijnen van winkels en andere voorzieningen uit
dorpen wordt vaak gezien als een onvermijdelijke ontwikkeling.
Toch kan op tijd ingrijpen door de gemeente en
andere partners het tij soms keren. Dat er in een dorp nog
een winkel is, betekent niet noodzakelijk dat daarvoor nog
voldoende economisch draagvlak bestaat. Vaak is de pensionering
van de winkelier pas het moment dat de winkel
definitief de deuren sluit. Gemeenten doen er verstandig
aan de financiële levensvatbaarheid van de detailhandel te
onderzoeken en te monitoren. Als blijkt dat het draagvlak
onvoldoende is voor een duurzaam voortbestaan, kan tijdig
worden bezien welke ondersteuning mogelijk is. In de
praktijk zijn hiervoor verschillende beproefde mogelijkheden.
De huisvestingslasten van de ondernemer kunnen
worden verlaagd, bijvoorbeeld door de winkel onder te
brengen in een multifunctionele accommodatie. De winkelier
kan worden geholpen bij het verbreden van zijn aanbod,
bijvoorbeeld door samenwerking met andere winkels en/
of het toevoegen van diensten zoals een stomerijservice,
maaltijden aan huis, etc. Soms kan een winkel worden
behouden door samen te werken met een AWBZ-instelling
(bijvoorbeeld voor verstandelijk gehandicapten). Tenslotte
kan het draagvlak van de winkel worden vergroot door de
bouw van woningen nabij de winkel (waarbij seniorenwoningen
voor een dorpsondernemer interessant zijn
vanwege de geringere mobiliteit van ouderen).
De mogelijkheid om 24-uurszorg thuis te leveren in een
kleine kern is vaak afhankelijk van de aanwezigheid van
een intramurale voorziening. Het Kenniscentrum Wonen
en Zorg van Aedes en Actiz gaat ervan uit dat er minimaal
vier clusterwoningen met in totaal 24 bewoners nodig zijn
voor een rendabele exploitatie door een zorginstelling. In
kleine kernen is hiervoor niet altijd voldoende vraag. Een
combinatie van enkele clusterwoningen, zorgwoningen
en zorggeschikte woningen biedt voor een zorgaanbieder
dan vaak wel voldoende uitgangspunt voor het leveren van
een compleet zorgpakket in het dorp. In sommige gevallen
kan het nodig zijn dat zorginstellingen onderling afspraken
maken over de verdeling van het afzetgebied. Met inachtneming
van de keuzevrijheid van klanten, kunnen zorgaanbieders
afspreken niet actief te werven in een dorp waar
een andere zorginstelling de zorginfrastructuur aanbiedt.
Het belang van ‘levendigheid’ van dorpen wordt tenslotte
vaak onderschat. Een dorp waar nooit (meer) iets gebeurt,
is voor mensen die daar hun hele dag doorbrengen niet
leefbaar. De levendigheid van dorpen kan worden ondersteund.
Bijvoorbeeld door te zorgen voor plekken waar
dorpsbewoners elkaar kunnen ontmoeten (een dorpshuis,
een jeu de boulebaan, bankjes op het dorpsplein, een bibliotheek,
etc.), het organiseren van evenementen (festiviteiten
rondom Koninginnedag, een jaarlijkse braderie, een weekmarkt,
een straatspeeldag, etc.) en het ondersteunen van
het verenigingsleven.
Selectief investeren
De opgave waar gemeente en partijen op het gebied van
wonen, welzijn en zorg voor staan, is groot. Feitelijk moeten
alle wijken en dorpen in Nederland worden getransformeerd
in een woonservicezone. Het zou natuurlijk prachtig
zijn als in alle wijken en dorpen weer een volledig voorzieningenpakket
kon worden geboden. Voorlopig is het
echter nog niet zover. Er zijn grote verschillen tussen de
wijken en dorpen onderling. Het aanwijzen en inrichten
van woonservicegebieden moet daar rekening mee houden.
Begin in kansrijke wijken en dorpen, waar nog veel voorzieningen
zijn, met het geschikt maken van de woningvoorraad
en de ontwikkeling van kleinschalige woonzorgcombinaties.
Voor minder kansrijke wijken en dorpen, met
weinig voorzieningen, moet worden bezien of en hoe ze
alsnog levensloopbestendig kunnen worden gemaakt. Dat
proces start bij het terugbrengen van dagelijkse voorzieningen
zoals winkels en andere diensten en ontmoetingsplaatsen.
Het realiseren van geschikte woningen en het
organiseren van de zorg is stap twee.
De vergrijzing van dorpen leidt tot een dilemma voor
beleidsmakers en volkshuisvesters. Aan de ene kant staat de
wens van ouderen om te blijven wonen in de vertrouwde
omgeving (het eigen dorp). Aan de andere kant staat het
feit dat het lage voorzieningenniveau dit erg moeilijk maakt.
Bij de ontwikkeling van woningbouwplannen voor kleine
kernen moeten corporaties en gemeenten goed nadenken
over de vraag voor welke doelgroepen wonen in een kleine
kern in de toekomst aantrekkelijk is. Ondanks de wens van
ouderen om in hun eigen dorp te blijven wonen, zou de
bouw van seniorenwoningen in dorpen zonder voorzieningen
wel eens een verkeerde investering kunnen zijn. In
kernen waar nog voorzieningen aanwezig zijn, kunnen de
gemeente en andere partijen een actieve rol spelen in het
duurzaam versterken van het draagvlak. Alleen als dat lukt
zijn investeringen in wonen en zorg zinvol.
33

Gertjan Arts
De mens(en)
achter stedelijke
vernieuwing
Zijn hoofd loopt rood aan. Vlekken in de nek. Natte ogen. ‘Ik merk dat het me
meer doet, dan ik zelf dacht’, zei hij later. Een jaar of vijf herstructurering begint
z’n tol te eisen. Een kale vlakte is voorlopig het resultaat. Een tweetal kranen ziet
er daadkrachtig uit. Uitgerekend bij hem schijnt de lamp, die hoog in een van de
kranen hangt, tot diep in de nacht de slaapkamer binnen. Nu de sloop voorbij
is en het stof letterlijk en figuurlijk is opgetrokken, begint de overlast vanwege
de bouw. Een muur trekt zich op achter zijn huis. De ramen worden gelukkig
verplaatst. Geen inkijk in zijn kleine tuintje. Het eerste beetje winst in dit
oneindig durende proces, dat pas winnaars kent als nieuwe bewoners hun intrek
gaan nemen.
De herstructurering begon met de ouderwetse boodschap: we gaan uw huizen
slopen want ze voldoen niet meer aan de eisen van deze tijd. Een schok door de
buurt, een golf van onzekerheid, een op de man gericht protest van emotionele
recht-voor-hun-raap-bewoners. Corporatiedirecteuren en wethouders waren het
persoonlijke doelwit. Hij woont ‘ervoor’. Heeft heel veel met zijn achterburen,
hoewel ze van een ander slag zijn. Met de sloop verloor hij ook zijn buurt. Ongewild
raakte hij verstrikt in de contacten met alle professionele instanties die zich in
ons land mogen bemoeien met herstructurering en iets abstracts als leefbaarheid.
Ongewild werd hij een afhankelijke klant en mocht hij zijn niet door hemzelf
gecreëerde problemen oplossen. Ongewild werd hij ook een professionele bewoner,
met veel kennis van procedures, procesarchitectuur en stedenbouw kundige ambities.
Het rariteitenkabinet van de ruimtelijke ordeningsplannen werd op hem
afgevuurd en – zonder dat hij dat eigenlijk wilde – werd hij een zogenaamde
‘notoire bezwaarmaker’. Van stedenbouwkundig plan, naar herstructureringsplan,
naar bestemmingsplan, naar bouwplan. Er is geen plan, dat hij niet kent.
35

Hij is in de gelukkige omstandigheid dat hij weet wat plannen maken is en wie
daarachter schuilgaan. Zijn achterburen niet. Daarom is hij steeds begripvol
gebleven. Hij snapt dat een stad verstedelijkt en dat dan hoogtes hoger worden
en massa’s groeien. Maar hij snapt niet dat als je uitgenodigd wordt om mee te
praten en vervolgens niets meer hoort, dat er blijkbaar ook bij hoort. En dat als
je contact zoekt met een professional deze bijna nooit terugbelt. Of aandacht toont
voor jou als persoon, als bewoner in het gedrang. Hij moet dat eigenlijk ook niet
willen snappen. Zoals hij ook niet moet willen snappen dat je voor het plaatsen
van een slot voor de deur van een brandgang – om junks te weren, vanwege het
café op de hoek, dat meer drugs dan bier verkoopt, waardoor hij overigens ook
een nauwe band heeft met de politie – eerst moet inspreken op het bestemmingsplan
in een raadscommissie. Omdat dan pas professionele organisaties zich aangesproken
voelen. Zijn kleine leed is op zich niet groot genoeg. Wanneer het uitgeserveerd
wordt met een saus van politieke aandacht is het ineens van stedelijk
belang.
Zomaar een voorbeeld uit de praktijk van de stedelijke
vernieuwing anno 2008. Wel een bijzonder voorbeeld,
omdat het een ‘gewone burger’ betreft. Het gaat niet over
een sociaal-economisch zwakke herstructureringsnomade
of een gezin met vele problemen, achter wiens voordeur
we zo graag willen komen. De fysieke en sociale veranderingsprocessen
in onze maatschappij raken alle rangen en
standen. Ook in de toekomst zal dat zo blijven, waarbij
het steeds meer de kunst is om het juiste positiespel
te spelen.
Koken in andermans keuken
De trend van de afgelopen jaren is dat de professionele
instellingen steeds meer bij elkaar in de keuken aan het
koken zijn. De tijd dat alleen de locale overheid gaat over
de openbare ruimte, ligt ver achter ons; de openbare ruimte
is een hangplek voor professionals geworden. Dat geldt
ook voor het gegeven dat alleen woningcorporaties zich
met het wonen voor sociaal-economisch zwakkeren in de
samenleving bezighouden. En corporaties bouwen vervolgens
weer scholen. Zorginstellingen doen inmiddels meer
dan zorgen alleen. De professionals hebben zich in hun
visies en ambities nadrukkelijk verbreed, wat de effectiviteit
van het samenspel meestal niet ten goede komt.
36
De burgers ervaren dat ze niet alleen binnen één professionele
organisatie van de één naar de ander gestuurd
worden, maar ook tussen diverse professionele instellingen
op en neer kaatsen. De gewone burger ondergaat dat inmiddels
onverschillig, vanuit het ongeloof dat het anders kan.
Een multi-problem-gezin wordt al snel lijdend voorwerp
van vele professionals die ieder voor een stukje, maar nooit
voor het totaal de verantwoordelijkheid nemen. Schrijnend
was het hoe een door jongeren gepest gezin in Waspik
(gemeente Waalwijk) op de agenda stond van een lange
waslijst aan professionele instellingen, maar dat niemand
de verantwoordelijkheid nam het gezin in bescherming te
nemen. Pas toen alles fout ging, leek het erop dat duidelijk
werd wie er blijkbaar verantwoordelijkheid had moeten
nemen. Het Waalwijkse College van BenW viel, maar alle
andere professionals bleven gewoon zitten!
De noodzaak van samenspel
Het samenspel van de spelers in de stedelijke vernieuwing
is complex geworden. Zeker als de diverse partijen zich
verbreden in hun visies en ambities en daardoor vanzelfsprekend
op het speelveld van anderen komen, is scherpte
geboden. Wie doet wat? Wie is waarvoor nu eigenlijk
verantwoordelijk? Wat hoort bij wie? Veel stedelijke vernieu-

wingsprocessen zijn vertraagd of in het slop geraakt, omdat
dit type vragen te weinig gesteld worden.
In de nabije toekomst zullen lokale spelers nog meer dan
vroeger op elkaar aangewezen zijn en richting elkaar moeten
geven en nemen. Het Rijk lijkt zich in ieder geval (voorlopig)
terug te trekken uit de dossiers van het Wonen en
de Stedelijke Vernieuwing. De woon-agenda van het Rijk is
niet veel dikker dan die ene regel dat ‘het’ lokaal moet
gebeuren, de stedelijke vernieuwingsagenda wordt gedomineerd
door grote woorden als Kracht- en Prachtwijken,
maar het Rijk laat de financiering van die agenda vooral
aan anderen over. Het rijksbeleid op andere dossiers heeft
tegelijkertijd een negatieve invloed op de vernieuwing van
de stad. In de sociale hoek, denk aan de operatie rondom
de Wet Maatschappelijke Ondersteuning en de binnenkort
in gang te zetten operatie met betrekking tot de AWBZ,
is de strategie van het Rijk glashelder: het moet (via marktwerking)
lokaal maar opgelost worden. Dat daardoor de
sociale infrastructuur in wijken en buurten begint te
scheuren en verantwoordelijke lokale partijen weinig ruimte
hebben om een extra investering te doen, is een logische
maar zorgwekkende ontwikkeling.
het samenspel
van de spelers in
de stedelijke
vernieuwing is
complex geworden
Het voeren van regie binnen stedelijke vernieuwingsprocessen
op lokaal niveau wordt steeds lastiger, te meer omdat
er in de stedelijke vernieuwing steeds minder van blauwdruk-
en steeds meer van witdrukplanning sprake is .
‘Blauwdrukplanning’ wordt gekenmerkt door:
> een vooraf duidelijk geformuleerd resultaat en doel;
> een duidelijk stappenplan van A naar B naar C;
> monitoring van de stappen en de mogelijkheid
te sturen;
> stabiliteit en beheersing;
> reductie van de complexiteit.
‘Witdrukplanning’ wordt gekenmerkt door:
> gebruikmaken van de ‘natuurlijke ontwikkeling’;
> ruimte bieden aan de eigen inbreng van mensen;
> accepteren van dynamiek en complexiteit;
> bijeenbrengen van belangen en van verschillende
standpunten en meningen;
> creëren van wederzijds voordeel.
Regie moet vervolgens niet verward worden met ‘wie er
aan het stuur zit’. Regie is de zorgvuldige wijze waarop
samenwerking georganiseerd wordt, vanuit de dagelijkse
realiteit, waarbinnen zich vaak ad-hoc kansen en problemen
aandienen. Dan gaat het vaak niet om de vraag of een interventie
klopt met vastgesteld beleid. Je moet ook geen last
hebben van de logica en het ritme van de (bureaucratische)
organisatie waarvanuit je als professional opereert. Er wel
oog voor hebben en er rekening mee houden, maar je er
niet alleen door laten leiden.
Met deze manier van kijken gaat het enerzijds om de organisatie
van het proces en anderzijds om hoe professionals
zich in dat proces willen, kunnen en mogen gedragen.
37

Dynamiek, hectiek en chaos
Bij het organiseren van het proces moet je ervan uitgaan
dat het bij voorbaat gekenmerkt wordt door dynamiek,
hectiek en chaos. En dat je dus continu in gesprek moet
blijven – met elkaar en niet over elkaar – over de posities
van betrokken partijen. Aan de andere kant: geen proces
zonder draaiboek. Dan weet je in ieder geval waar je van
afwijkt en welke vervolgacties noodzakelijk zijn, vanwege
die afwijking. De volgende twee vuistregels kunnen bij het
werken met een draaiboek binnen de stedelijke vernieuwing
behulpzaam zijn, om de effectiviteit van de aanpak zo groot
mogelijk te maken:
Hoe kleiner het plan, hoe strakker de interactie,
hoe hoger het tempo
Bij een plan op een klein schaalniveau kun je recht op je
doel af, weet je meteen met wie je het gesprek en de onderhandeling
aan moet gaan en kun je tempo maken. Knip
grote plannen daarom op in overzichtelijke deelplannen,
waarbij de ambitie van het grote plan als richtinggevend
kader dient.
Hoe hoger het tempo, hoe kleiner de verwarring
Hoe langer het duurt, hoe groter de kans op verwarring
over eerder gemaakte keuzes over inhoud en proces.
In ieder geval is het zo dat hoe kleiner het vertrouwen is
tussen partijen, hoe dikker het draaiboek wordt. Maar ook
als het vertrouwen groot is, blijft het verstandig om minimale
afspraken vast te leggen over te nemen stappen en het
registreren van de resultaten, omdat processen vaak langer
duren dan verwacht. Een goede registratie van proces en
inhoudelijke voortgang zal alle betrokkenen de juiste basis
bieden om vertrouwen te bestendigen en uit te bouwen.
Jezelf kunnen blijven
De hiervoor beschreven organisatie van het proces vergt
nogal wat van professionals, maar zeker ook van bewoners
binnen stedelijke vernieuwingsprocessen. Om met die
laatste te beginnen: ze moeten vanzelfsprekend voldoende
ondersteund worden. Dat ontbreekt er nogal eens aan.
Er moet voldoende tijd voor hen zijn om de vernieuwingen
en veranderingen op waarde te schatten, niet alleen voor
de wijk in totaliteit, maar ook voor specifieke groepen, in
het bijzonder de sociaal-economisch en sociaal-maatschappelijk
zwakkeren. Tot slot moet hun positie zodanig zijn
38
dat ze niet de idee hebben de verantwoordelijkheden van
professionals te moeten dragen (zuig ze niet in bureaucratische
besluitvormingsprocessen), maar wel hun ervaringskennis
en meningen op het juiste moment en op de juiste
plek kwijt kunnen. Als het om gedrag gaat, moeten bewoners
vooral zichzelf kunnen zijn en blijven!
Het is van mij!
Voor professionals in de stedelijke vernieuwing geldt vooral
dat ze ‘dichter bij het vuur’ moeten willen zitten, omdat je
anders je werk niet kunt doen. Ook hier geldt dat ze daarin
wel gefaciliteerd moeten worden. Hieronder – en tot slot
– een aantal instructies uit de ‘Survival-guide’ voor stedelijke
vernieuwers en hun bestuurders:
Geef professionals de ruimte:
> organiseer dekking en mandaat, zodat je een spin in
het web kunt worden;
> voel je verantwoordelijk, lig er af en toe van wakker:
‘Het is van mij!’;
Zoek de frontlinie op
> kom bij de mensen thuis, spreek in de wijk met ze af;
> je bent een gezicht!; blijf continu herkenbaar, bereikbaar
en aanspreekbaar;
> wees niet bang om fouten te maken en schade op te
lopen;
> creëer vertrouwen door afspraken na te komen;
> probeer snel te schakelen tussen de logica van het
bureaucratisch apparaat en de logica van de buurt en
de burger.
Zo min mogelijk formele verantwoording
> voorkom dat je een slaaf wordt van je eigen systemen;
> durf je wel te verantwoorden, ontwikkel een stijl
van verantwoorden die gebaseerd is op wederzijds
vertrouwen;
> denk wederkerig: zeg ook gewoon nee als je vindt
dat de burger het zelf had moeten doen (wederkerigheid
in plaats van vraaggerichtheid).
Stel je kwetsbaar op
val niet steeds in het zwaard van je eigen gelijk;
>
professionals maken ook fouten, dat snapt iedere
>
burger;
je kunt niet alles weten;
>
behandel burgers zoals je zelf behandeld wenst te
>
worden.
Graag 1 regel winnen door
op deze pagina enkele woorden
te schrappen

hoe kleiner het
vertrouwen is tussen
partijen, hoe dikker
het draaiboek
39

Colofon
Teksten
Leo Gerrichhauzen
Bert te Kiefte
Pieter van Haeften
Guus Terlingen
Siddharth Khandekar
Roeland Kreeft
Gertjan Arts
Grafisch ontwerp
Creative Projects Amsterdam
Illustraties
Sjeng Schupp
Drukwerk
Schuttersmagazijn
Gerrichhauzen en Partners © 2008

Postbus 546
3300 AM Dordrecht
T 078 6144166
www.genp.nl