Wat u altijd al wilde weten van private equity maar nooit durfde ... - Nvp

I N T E R V I E W
‘ Private equity is niet
meer weg te denken’
Vele vooroordelen koesterde Albert Jansen tegen private equity.
Na twee jaar prettige samenwerking met minderheidsdeelnemer
Halder staat er slechts nog één overeind. “Equitypartijen brengen
weinig kennis van de business mee.”
Interview Cees de Boer | Tekst Jeroen Siebelink | Fotografie Diederik van der Laan
“We doen eigenlijk alles goed”, pochte CEO Albert Jansen van organisatieadviesgroep
BMC in 2006 tegen de adviseurs van huisbank
ABN Amro. “We groeien met dertig, veertig procent per jaar en we
zijn marktleider in de publieke sector. Maar we zijn te groot voor het
servet en te klein voor het tafellaken. Hoewel de pioniersfase allang
achter de rug is, zijn we ook nog geen professionele organisatie. We
hebben de charme van een familiebedrijf, maar met 1.500 medewerkers
kan je dit toch niet meer zo noemen. Hoe kunnen we onze continuïteit
waarborgen?”
“Wat dacht je van private equity?” zei de adviseur.
Jansen had toen heel moeilijk gekeken. Wat moest hij met private
equity? Over die raiders had hij zoveel slechte verhalen gehoord. En
de strategie en financiën van BMC gíngen toch al geweldig?
Het hoogste doel van BMC was: tot in lengte van dagen zelfstandig
en onafhankelijk blijven. Er was in Jansens ogen slechts een structuurkwestie.
Zijn partner wilde meer op afstand van de onderneming - de
opvolging moest worden geregeld. Jansen zelf wilde de vrijheid om
voor zijn pensioen de handen vrij te hebben om terug ‘het vak’ in te
gaan. De hoogste tijd dus om wat meer eigendom en verantwoordelijkheid
over te dragen aan jongere generaties binnen BMC. Een herverdeling
van de aandelen onder de jongere medewerkers was nodig.
“Dat was meteen het grootste risico voor private equity-investeerders
in deze branche. Een adviesbureau is voor hen assets on legs. Alle
waarde zit in de hoofden van de mensen, die zo kunnen weglopen.”
Uiteindelijk had de BMC-directie toch wel oren naar een equitypartij.
Overname door een strategische partij sloten ze namelijk uit.
Ze geloofden vurig in de combinatie van advies, detachering en
headhunting. Uitzendbedrijf Randstad wilde wel de detachering en
headhunting hebben, en Amerikaanse advieskantoren wilden de con-
22 M A N A G E M E N T S C O P E
sultantspoot. Albert Jansen: “Maar wij wilden héél blijven. Onafhankelijkheid
boven alles.”
Met die wens staat jullie keuze voor private equity in schril contrast.
Over een paar jaar verkoopt Halder BMC alsnog aan een
strateeg.
“Dat vooroordeel had ik destijds ook over private equity. Maar Halder
wil niks uithakken, ze wil juist de zaak bij elkaar houden. Bedenk overigens
dat ze door die wens een lagere prijs voor haar deel betaalde.
De meeste private investeerders waar wij mee praatten, beseften heel
goed dat je niet zomaar een adviesbedrijf koopt. Ze herinnerden zich
de bedragen die eind vorige eeuw zijn neergelegd door IBM, Atos
en Cap Gemini voor respectievelijk de adviespoten van PWC, KPMG
en Ernst & Young. Ze betaalden daar enorme bedragen voor. Daarna
splitsten ze het op, fnuikten continuïteit en moraal. Daarna zagen ze
zich geconfronteerd met een personeelsverloop van vijftig procent. Ik
vergeet dat niet meer. Laat het ook een les zijn voor private equity.”
“ Alle waarde zit in de hoofden van de
mensen, die zo kunnen weglopen”
Je weet één ding zeker. Private equity stapt niet in om te
blijven, wel om waarde te creëren.
“Alsof dat een straf is. Ik ben nog steeds aandeelhouder en ik wil
betrokkenheid van management en medewerkers. Dertig procent
van de aandelen zit bij Halder, vijftig bij vijfentwintig directeuren en
managers, twintig bij het personeel. Die vinden het toch niet erg dat
hun aandelen meer waard worden? Sommige private equityhuizen
“ Ik verwachtte grijze, ervaren kerels. In plaats
daarvan kwamen apen van nog lang geen
dertig mij de oren van de kop trekken”