Organisatie en Management

ORGANISATIE & MANAGEMENT
1. KENNISMAKING MET DE ORGANISATIEKUNDE
1.1 Algemeen
Organisatie : samenwerkingsverband tussen mensen met een gemeenschappelijk doel.
Strevend naar een gemeenschappelijk resultaat.
Kern van organisatie is taakverdeling en coö rdinatie.
Problemen hierin zijn organisatieproblemen.
Verhelderen doelstellingen en aanwijzen van probleemhebbers is eerste stap in praktische
organisatiekunde.
Functioneren organisatie uitdrukken in effectiviteit (bereiken van doelen) en efficiency (omgaan met
middelen).
Organisatorische kennis:
- Algemene theoretische kennis
- Praktische kennis (regulatieve cyclus)
Regulatieve cyclus is afkomstig uit ontwerpwetenschap.
Vergelijkbaar met werk arts.
Probleemkluwen probleem diagnose ingreep evaluatie.
Daarnaast is er in de loop van tijd theoretische kennis ontwikkeld rondom organisaties, functioneren en
haar medewerkers etc.
Organisatiekunde haalt echter vele zaken uit verschillende disciplines zoals sociologie, economie,
technische wetenschappen.
Pluriformiteit is een belangrijk kenmerk in de organisatiekunde.
Er is wel een streven naar organisatiekunde als zelfstandige wetenschap zodat zij zich onafhankelijk
van andere wetenschappen kan ontwikkelen.
De oprichting van een eigen beroepsgroep geeft ook aan dat de organisatiekunde zich ontwikkelt naar
volwassenheid.
1.2 Klassieke organisatiekunde
Pre moderne periode.
Doelgerichte samenwerking is een kenmerk van de mens.
Er bestaan dan ook al eeuwen organisaties met verschillende organisatiekenmerken.
De pre moderne organisatiekunde is dan ook afkomstig uit de kerk, leger en politieke besturen,
Relatief grote organisaties uit het verleden met een duidelijke structuur.
Recht, politiek en filosofie spelen dan ook in deze traditionele pre moderne organisatieleer een
belangrijke rol.
Terminologie zoals staf en lijn zijn afkomstig uit het leger.
De bedrijfsman kon het af met handelskennis en boekhouden in die tijd.
1

1900 – 1950 Klassieke organisatiekunde
Door de industrialisatie in deze periode werd schaalvergroting en een verbreding van de afzetmarkten
mogelijk. Dit heeft geleid tot het vergroten van de bedrijvigheid en de noodzaak om een efficiënter
productieproces te creëren om te overleven in de markt, immers door de vergroting van de
afzetmarkten nam ook de concurrentie toe.
In deze periode rond 1900, ook wel de moderne tijd genoemd werden er voor het eerst modellen en
theorieën geboren omtrent het inrichten van een bedrijfsorganisatie, de klassieke organisatietenoren
stammen uit deze periode.
Taylor (USA) Grondlegger: Scientific Management
Gericht op efficiencyverbetering in werkplaats op wetenschappelijke basis.
Obsessie met beheersing
Belangrijkste kenmerken
- Standaardisering
- Tijd en bewegingsstudie
- Scheiding planning en uitvoering
- Prestatiebeloning
- Meerbazenstelsel
- Wetenschappelijke personeelsselectie
Vooral het meerbazenstelsel is een zwakke plek in de theorie van Taylor.
Het Scientific Management. is nooit geheel toegepast in de praktijk.
Het sterkst is het doorgevoerd in de Ford fabriek, Fordisme.
- Standaardisatie product
- Seriegeschakelde productielijn
- Zeer gespecialiseerde taken
- Sterke verticale integratie
- Zorg voor het personeel
- Belangrijke rol werkvoorbereiders
In Nederland werd de theorie snel bekend.
Door Volmer Docent aan TU in Delft gepropageerd.
Leerlingen Hijmans en Van Gogh (Adviesburo),
Goudriaan, Hoogleraar in Rotterdam Bedrijfsleer.
Fayol (Fr)
Heeft zich toegelegd op de bestuurlijke organisatie van grote ondernemingen
“D’ administration industrielle generale”
Heeft Grote Organisaties onderverdeeld in functionele gebieden zoals
Technische, commerciële, financieel, administratie
2

Bestuurlijke organisatie
Werk manager bestaat uit:
- Plannen
- organiseren
- opdrachten geven
- coö rdineren
- controleren
Gaat uit van rationaliteit, redelijkheid en billijkheid.
Orde en rationele besluitvorming.
Leider beslist en onderdanen voeren uit.
Fayol zag organisatie als organisme waarvan alle delen goed moeten functioneren
Denkbeelden vastgelegd in de veertien managementprincipes Fayol
als ‘bakens langs de kust’
- Arbeidsverdeling
- Autoriteit
- Discipline
- Eenheid van leiding
- Eenheid van beleid
- Beloning
- Belang Ind ondergeschikt aan belang Org.
- Hiërarchie
- Centralisatie
- Eerlijke behandeling
- Initiatief
- Stabiliteit personeel
- Esprit de corps
- Orde en netheid
Max Weber
Econoom en jurist, wetenschapper.
Grondlegger Bureaucratie
Ontstaan bureaucratie als logisch gevolg van de rationalisering van de maatschappij.
“Wirtschaft und geselschaft”
Kernpunt bureaucratie: gezag van de leiding gebaseerd op formele bevoegdheden ‘Legale Herrschaft’ .
Bureaucratie een ‘ideaaltypus’ beeld wat niet volledig tot realiteit zal behoren.
Denkbeelden ijken veel op die van Fayol, beide gericht op het bestuurlijke.
Weber, Fayol en Taylor gingen uit van een aantal vooronderstellingen (postulaten)
tav management, werknemers effectiviteit.
Deze postulaten van de klassieke organisatiekunde zijn belangrijk om te noemen voornamelijk om de
tegenreacties te verklaren.
• Mechanistisch postulaat, efficiency meten in termen van productiviteit.
• Rationalistisch postulaat, mens handelt volgens logische en redelijke methode
• Supervisie, Ondergeschikten hebben sterke supervisie nodig.
• Postulaat van de materialistische belangenbehartiging.
• Postulaat van de onpersoonlijkheid, activiteiten moeten in overeenstemming staan met objectieve
criteria, los van de persoon.
• Economisch postulaat, enige motivatie wnr is salaris
• Postulaat omtrent de luiheid van de mens, mens van nature lui. (behalve managers!!)
3

• Centralisatie, controle en coö rdinatie van bovenaf noodzakelijk.
• Specialisatie, makkelijke taken zijn eenvoudiger te schakelen en te coö rdineren, vergroot
productie
• Universaliteit, regels zijn altijd van toepassing op elke organisatie.
Human relation en organisatiepsychologie.
Ontstaan door Hawthorne experimenten.
Mayo (Human relations)
Theorie gebaseerd op wetenschappelijk empirisch onderzoek.
Onderdeel arbeids- en organisatiepsychologie afkomstig uit de psychotechniek (leer van de wetten van
de psyche), Hugo Munsterberg heeft de psychotechniek geïntroduceerd in het bedrijfsleven.
Ontstaan oa in Nederland van werving en selectiebureaus zijn hier een gevolg van.
Conclusie Hawthorne experimenten:
Organisatie is complexe sociale omgeving.
Groepsdruk, sociale relaties en stijl van leidinggeven spelen centrale rol op efficiency van de
werknemers.
Aandacht voor de groep en participatief leidinggeven hebben sterke invloed op de productiviteit van de
werknemers.
Placebo-effect van de bedrijfspsychologie.
Heeft sterke invloed gehad op latere denkbeelden omtrent organisaties, vooral de kijk op het individu
binnen organisaties staat haaks op het klassieke technische denken.
3.3 Hedendaagse organisatiekunde
Sociaal psychologische stromingen
1950-1975
empirisch gedragswetenschappelijk onderzoek
Criteria voor functioneren organisaties, evenwicht tussen de eisen
van de organisatie en de individuele behoeften van de medewerkers, mate van afstemming tussen
technische en sociale systeem.
- Revisionisme : Kruising klassieke managementleer en human relations
Kernpunt is de integratie van de individuele behoefte binnen de organisatiedoelstellingen
Belangrijke auteurs
Maslow - Gericht op de integratie van het individu en de menselijke behoeften in de organisatie.
Behoeftepiramide
Argyris - Spanning tussen individuele behoeften en doelstellingen Org. Door meer openheid
nemen de individuele ontwikkelingsmogelijkheden toe, org moeten dit leren
Argyris heeft samen met Schon dit uitgewerkt in een boek waarin managers hun
veronderstellingen onder de loep kunnen nemen. Denkbeelden vastgelegd in ‘De lerende
organisatie’ , speelt nog steeds belangrijke rol in reorganisaties.
Likert - Gezonde organisatie bestaan uit goede samenwerking tussen groepen binnen de
organisatie, dit wordt bevorderd door de manier van leiding geven, participatief leiding geven
geeft het beste resultaat, schakels tussen de groepen zijn de managers linking pins
- Theorie X en theorie Y (Mc Gregor)
4

Manier van denken van managers over ondergeschikten heeft invloed op gedrag van
ondergeschikten,
Theorie X = werknemers zijn lui en dien je streng te controleren.
Theorie Y = werknemers willen graag werken en zijn daarvoor intrinsiek gemotiveerd
hebben eigen verantwoordelijkheid nodig.
- Sociotechniek : Optimaliseren technische en sociale systeem (joint optimalization)
Tavistock institute of human relation, opgericht na wo-2
Trist & Bamforth vonden relatie tussen technische en sociale systeem. Veel problemen in het
sociale systeem zijn af te leiden van de inrichting van het technische systeem bv motivatie saai
werk. Gelijktijdig en in onderlinge samenhang beide systemen tot onwikkeling brengen geeft het
beste resultaat Joint Optimalization.
In Nederland oa door De Sitter aandacht voor de sociotechiek, oa te zien in taakverruiming en
autonomie van groepen.
Sociologische stromingen
Na 1960.
Wetenschappelijk onderzoek
Primair beschrijvend— geen oordeel over functioneren van organisaties
wel aandacht voor aanpassing O aan omgeving, sociale integratie evenwicht van belangen.
Breed gebied en verschillende thema’ s
• Functioneren Org. als sociaal systeem en binnen de maatschappij sociaal functionalisme
• Onderzoek naar gezagsverhoudingen (mede door de sixties) in bureaucratieën
• Onder welke omstandigheden past welke org. contingentiebenadering
• Org. product van menselijk handelen handelingstheorie
ad 1 Sociaal functionalisme
Parsons “the structure of social action”
Kern: analyse sociale verschijnselen in termen van hun gevolgen voor het groter geheel.
De gevolgen van handelen voor het groter geheel noemt met Functies.
De functionalistische stroming binnen de sociologie kijkt dus naar de gevolgen van handelen van
groepen op het geheel, “Wat houdt de samenleving bijeen”.
Waarden zijn hierin van een grote importancy
Organisaties kan men ook bezien als sociaal systeem waarin de componenten een bijdrage leveren aan
het groter geheel.
Om binnen een organisatie evenwicht en integratie te bevorderen Zijn gemeenschappelijke waarden
belangrijk, continuïteit wordt gewaarborgd als een blijvende bijdrage wordt geleverd aan deze
gemeenschappelijke waarden.
In Nederland gepropageerd door Lammers.
ad 2 Bureaucratie
Weber voornamelijk ontdekt door amerikaanse sociologen na de vertaling van zijn boek.
Aanzet geweest naar sociologische studies naar gezagsverhoudingen binnen bureaucratieën
Gouldner (USA) kenmerkt 3 typen bureaucratieën
• Schertsbureaucratie
• Vertegenwoordige bureaucratie
• Strafbureaucratie
Merton onderzocht de bureaucratische persoonlijkheid,
5

persoonlijkheid welke zich verschuilt achter de bureaucratische procedures en regelgeving, nadeel
van bureaucratisch ingerichte organisatie.
ad3 Contingentietheorie
Contingentie = “Dat wat men aantreft”
Studie naar de relatie tussen organisatievorm en zijn omgeving.
Type omgevingen
• dynamisch en eenvoudig
• dynamisch en complex
• stabiel en eenvoudig
• stabiel en complex
Er is geen beste organisatievorm (contra klassieke denken).
Joan Woodward(GB)
De beste organisatievorm hangt af van de aard van het fabricageproces
• enkelfabricage
• massa-
• proces-
Het onderzoek van Joan Woodward is de eerste aanzet geweest voor de contingentietheorie,
Dit is verder uitgewerkt door oa Lawrence en Lorsch men hun differentiatie en integratie theorie.
Differentiatie = de verschillen tussen afdelingen onderling bv productie en research.
Deze verschillen moeten ook weer overbrugd worden om de organisatie succesvol te laten opereren,
integratie dus.
In het licht van de contingentiegedachte kun je bv onderscheiden:
• eenvoudige omgeving weinig diff, makkelijk coordineren
• complexe omgeving veel diff, moeilijk coordineren(integreren)
Later uitgewerkt door Henry Mintzberg “The structure of organizations”.
in zijn configuratiedenken (er is binnen een organisatie een overheersend organisatieonderdeel en
daardoor een bepaald coordinatiemechanisme dominant)
Systematisch uitgewerkt door Thomson (1967)
Invloed technologie en omgeving op inrichting organisaties.
ad 3 Handelingsbenadering
na 1960
Een organisatie is een sociale gemeenschap.
Organisaties zijn dus geen ‘dingen’ .
Gezonde organisaties zijn organisaties waarbij er een goede en constructieve samenwerking bestaat
tussen de leden van de organisatie.
Kernpunt van de handelings(actoren) benadering is dat de interne verhoudingen binnen een organisatie
in grote mate afhankelijk zijn van het handelen (acteren) van de leden van de organisatie.
Daarbi valt nog op te merken dat de invloed van de actor afhankelijk is van de macht die deze persoon
heeft binnen de organisatie.
6

Voorbeeld : conflict omtrent vernieuwingen in het bedrijf.
Systeembenadering
Oorsprong 1930 in Org.kunde asinds jaren 50, top in jaren 70.
Kijken naar organisaties vanuit algemene logische denkpatronen vanuit de techniek, wiskunde en
biologie.
Criteria voor functioneren: bestuurbaarheid en flexibiliteit.
De systeemtheorie kent twee voedingsbodems:
1. Algemene systeemtheorie
2. Cybernetica
ad 1 Algemene systeemtheorie
Oorspronkelijk ontwikkeld als theorie om het functioneren van organismen te verklaren.
Zoeken naar coordinatiemechanismen tussen delen en processen van het gehele organisme.
Van organisme naar orgasnisatie is wat dit betreft een kleine stap.
Onder invloed evan de cybernetica en de informatietheorie is de algemene systeemtheorie in
de organisatiekunde terecht gekomen.
ad 2 Cybernetica
Norbert Wiener is de grondlegger van de cybernetica ( stuurkunde) vooral door ontwikkelingen in wo-
2.
Het belangrijkste principe van de cybernetica is het feedbackmechanisme dus het constateren van
afwijkingen en corrigeren, (thermostaat).
Belangrijk bij cybernetica is het informatieverwerkend vermogen, een systeem kan alleen overleven als
het zich adequaat kan aanpassen aan veranderingen in de omgeving, er dient daarvoor een initern
variatiepalet voor aanwezig te zijn om zo adequaat mogelijk te reageren Ashby’ s law of requisite
variety.
Bv gedrag van doelman !
Het systeemdenken geeft organisatiekundigen de mogelijkheid om over organisaties als complexe
gehelen te denken in complexe omgevingen ( niet in klassieke leer !).
Het systeemdenken geeft dus voornamelijk een ‘taal’ om over complexe verschijnselen te kunnen
praten, schrijven en denken.
Besluitvorming en rationaliteit
1947-1970
Simon en de Carnegieschool
Wetenschappelijk gefundeerde kennis die moet leiden tot betere besluitvorming binnen
organisaties
Criteria voor functioneren: rationaliteit met nadruk op efficiency en bestuurbaarheid.
Simon is grondlegger voor deze stroming.
Management = besluitvorming.
Door onvoldoende informatie en hoge tijdsdruk kan manager geen optimale beslissingen nemen.
Bounded rationality
Moet genoegen nemen met bevredigend resultaat (Satisficing principle).
Door inrichten organisatie kan de rationaliteit worden vergroot en de gevolgen van menselijke
beperkingen worden teruggedrongen.
7

Simon en March “ Organizations” .
Administraion is technische aangelegenheid, maakt zo efficient mogelijk gebruik van middelen.
Efficiency is de meetnorm, indien er echter geen rationele besluitvorming mogelijk is, is dit dus de
beperkende factor voor succes.
De organisatie van de besluitvorming is het kernthema in de Carnegie school theorie
Vooral invloed op latere denkers als Mintzberg en op ontwikkeling computer simulaties .
Conclusie:
De huidige organisatiekunige theorie is voor een belangrijk deel resultaat van de naoorlogse
onwikkelingen van de organisatiekunde.
De klassieke leer en het human relationsdnken makten plaats voor sterk sociologisch gekleurde
academische organisatiekunde welke vooral in Noord Amerika is ontwikkeld.
Daarnaast speelt het systeemdenken een belangrijke rol.
De toepasbaarheid van de kennis op alle organisatievormen gaven de organisatiekundige kennis ook
een universele tint.
Aan het eind van de jaren 70 zijn de belangrijkste thema’ s
wisselwerking ind en org.
org als open systeem
contingentie gedachte
bounded rationality.
Thans nog de belangrijkste thema’ s
Belangrijke tegenstroom in het systeemdenken is de handelingsbenadering.
Recente Stromingen
Hedendaagse organisatiekunde
na 1980
Nadruk op theorie en filosofie , pogingen om anders over organisaties te denken om daarmee
nieuwe praktische ontwikkelingen mogelijk te maken.
Grote nadruk op flexibiliteit, leren en verandereing
De jaren 80 en 90 kenmerken zich door ingrijpende veranderingen n het denken over organisaties.
Tot de jaren 80 was de organisatiekunde vooral gefocussed op Noord Amerikaanse ontwikkelingen .
De opkomst van bv de economie in Japan tastten het zelfvertrouwen aan van de N Amerikaanse
organisatorische kennis. Organisatorische kennis werd daardoor ook steeds meer een
concurentiewapen.
Opkomst Japan ook niet verklaarbaar uit de universele principes van de organisatiekunde
Een tweede ontwikkeling is de opkomst van de IT , beheersing van processen en
informatievoorzieningsmogelijkheden .
In de jaren 90 tendens op meer concentratie op core business en uitbesteding secundaire taken .
Een duidelijke verschuiving is waarneembaar in de organisatiekunde van de organisatie als systeem
naar organiseren als proces, stabliliteit niet centraal maar aanpassing van organisaties aan veranderende
omstandigheden centraal.
Enkele moderne stromingen
8

Sociaal constructivisme
Geinspireerd door het ‘symbolisch interactionisme’
Het menselijk gedrag wordt niet door de situatie bepaald maar door de betekenis die mensen eraan
geven. Daarmee zeg je dus dat structuren , procedures taken slechts invloed hebben op het gedrag door
de betekenis die de mensen eraan toekennen !! Deze betekenis ligt niet vast maar zijn de uitkomst van
interactie tussen mensen die als het ware afspreken welke betekenis iets heeft .
In die zin is een organisatie dus een sociale constructie, ik noem met name constructie als iets wat
de sociale groep zelf geconstrueerd heeft.
Bouwt voort op handelingstheorie .
In dit licht is het object Organisatie in hoge mate een constructie van de organisatiekundige
Men dient de organisatiekunde dus niet te zien als een afbeelding van de werkelijkheid maar als een
manier van praten, denken etc die in de constructie van deze werkelijkheid een rol speelt !!
Nieuwe systeemtheorie
Lerende organisatie
Theorie ontstaan in de jaren 80.
De algemene systeemtheorie uit de jaren 70 ziet de organisatie als een mechanisch systeem dat
reageerd op de omgeving, een informatieverwerkende machine.
In de nieuwe theorie ziet men organisaties in de systeemtheorie (net als de mens) niet als een
informatieverwerkende machine maar uit als een infromatieproducerend medium , hij geeft eigen
interpretaties aan de informatie die hij ontvangt.
Deze gedachte wordt ed laatste jaren ook op organisaties toegepast.
De essentie van het denken is dat organisaties net als levende wezens haar eigen logica heeft,haar eigen
informatie produceert en maar zeer beperkt kan worden gestuurd van buitenaf.
De organisatie moet zelf leren , principe van auteopoiesis of zelfhandhaving.
Peter Senge heeft hier een interessant boek over geschreven ‘The fifth discipline’ ( de lerende
organisatie) waarin hij de consequenties laat zien van het nieuwe systeemdenken voor het ontwerp,
verandering en managen van een organisatie.
Neoklassieke organisatieleer
Is de circel nu rond ?
Onde deze noemer vallen een aantal ontwikkelingen van de laatste jaren vaak op basis van Japanse
voorbeelden onde rde noemer van
lean production
just in time management
BPR
Net als klassieke denken vooral gericht op de primaire processen van productie en logistiek,
grote rol voor ingenieurs en voortkomend uit de industrie, vandaar de realtie in de naam met het
klassieke denken.
In wording is een neoklassieke leer die een nieuw ideaalmodel vd fabriek formuleert
met de kenmerken:
Org rondom primaire processen
Nadruk op flexibiliteit en efficiency
Intergratie deskundigen in de lijn
9

Uitbesteding secundaire taken
Org. in teams met collectieve verantwoordelijkheid
Intensieve relatie met klant
Intensief gebruik IT in besturing van processen
Korte hierarchische lijnen
Er bestaat niet een beeld van de organisatie maar een verzameling concurerende beelden.
Beelden waarin verandering, flexibiliteit en leren een belangrijke plaats hebben, ook vervagen de
grenzen van de organisatie, netwerken en processen staan op de voorgrond en het door de mens
gemaakte beeld van de organisatie komen in de recentelijke organisatiekunde steeds meer tot uiting.
Organisatie en systeem Basisbegrippen.
10

Kern organisatie = Doelgerichte menselijke samenwerking.
Bij doelgerichte menselijke samenwerking gaat het om het inzetten van middelen en het gebruik van
kennis en vaardigheden om deze middelen effectief te hanteren .Dit geheel noemt men de technologie
in de organisatiekunde.
Samenwerking behelst taakverdeling en coordinatie
Er is ook een samenlevingsverband dus maw een sociale structuur waarbinnen men functioneert.
Onderverdeling organisatie in 3 organisatiebegrippen;
• Institutioneele organisatie, concreet systeem van mensen en middelen.
• Instrumentele organisatie , structuur waarin verschillende onderdelen en mensen op elkaar
worden afgestemd.
• Functioneel organisatiebegrip, het organiseren
Formele organisatie met sterke juridische structuur vormen van oudsher het belangrijkste object van de
organisatiekunde.
Coordinatie kan tot stand komen van markt en hierarchie.
In jaren 80 neemt het marktmechanisme sterk toe door outsourcing en terugtrekken op core-business
van grote ondernemingen.Hierdoor is er een uitbreiding van de formele organisatie door de verruiming
van het object van de organisatiekunde
Enerzijds van formeel naar informeel
En anderzijds van de org. hierarchie naar de markt.
Organisatie al systeem.
Organisaties zijn gehelen, net als systemen.
Om systemen te begrijpen dien je niet alleen de afzonderlijke delen te kennen maar vooral de
onderlinge samenhang, het geheel . De werking van het geheel wordt pas duidelijk als je weet hoe de
afzonderlijke delen in hat samenspel functioneren en dit is de essentie van organisatie en organiseren.
Om een organisatie te begrijpen dien je dus het complexe geheel te analyseren.
Systeembegrippen
Systeem is een verzameling van elementen met onderlinge relaties.
Kernbegrippen:
-Bijna ontbindbaarheid
-Aggregatieniveau ??
Structuur is de relatief stabiele opbouw van een systeem.
Belangrijk om vast te stellen naar welke relaties tussen de elementen we kijken bij het beschrijven van
de organisatie maw wat is het referentiekader , zo kun je de structuur definieren.
Structuren in twee groepen onderverdelen,
• Positiestructuur (Aufbau) geheel van posities en taken
• Procedurestructuur (Ablauf) procedures planning etc.
Organisatiesystemen hebben meestal een hierarchische opbouw .
Systemen zijn ofwel open (relatie met de buitenwereld) ofwel gesloten (geen relatie met de
buitenwereld) .
In huidige Organisatiekunde worden organisaties gezien als open systeem.
In klassieke Organisatiekunde werd organisatie gezien als gesloten systeem.
11

Men ging ervanuit dat bij de inrichting van de organisatie geen rekening dient te worden gehouden met
de omgeving.
Relatie omgeving en org.
Input throughput (primaire proces) output.
Diverse regelmechanismen bij systemen en hun omgang met de buitenwereld:
• Negatieve feedback (dempend mechanisme)
• Autopoiesis (zelfhandhaving)
Algemene systeembegrippen zijn goed toepasbaar op organisaties.
5 ORGANISATIE EN OMGEVING
In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de relatie tussen de organisatie en de omgeving.
In huidige organisatiekunde wordt de organaistaie gezien als een open systeem wat een sterke relatie
onderhoudt met de omgeving.
Als zodanig is de organisatie afhankelijk van de omgeving.
Wat behoort tot de omgeving is afhankelijk van waar je de grens trekt.
Kernbegrippen
• Markt
• Personeel en belangenorganisaties
• Politieke en maatschappelijke ontwikelingen
• Organisatie en omgeving sterk verweven, grens is virtuele grens
• Technologische verandering is belangrijke verandering in de omgeving
• Strategie heeft betrekking op aanpassen organisatie op veranderingen in de omgeving
• Grens die men trekt is afhankelijk van het doel van de analyse van de organisatiekundige
• Benoemen entiteiten waarmee organisatie relaties onderhoud in de omgeving
Transactionele (directe interactie) omgeving van bedrijfsorganisaties
• Bedrijfskolom (weg van ruwe grondstog tot consument)
• Arbeidsmarkt
• Kapitaalmarkt
• Kennis en informatiemarkt
Stake holders (belanghebbenden)
• Werknemers
• Aandeelhouders
• Banken
• Toeleveranciers
• Consumenten
Andere belangrijke omgevingselementen
• Legitimiteit org moet voldoen aan wettelijke normen
• Maatschappelijke acceptatie
• Contextuele omgeving ( indirecte omgeving)
Schaarste van middelen afhankelijkheid van klanten en de markt vergroten de afhankelijkheid en
onzekerheid van een organisatie van haar omgeving. Ook de focus op core business en het afstoten van
nevenactiviteiten vergroten de afhankelijkheid van de organisatie op haar omgeving.
12

Organisatie zijn afhankelijk van hun omgeving daardoor is de omgeving een bron van onzekerheid.
• Bij snelle veranderingen in de omgeving
• Bij toename complexiteit van de omgeving met name als er veel interconnectiviteit is bij de
enititeiten in de omgeving van de organisatie.
• Coordinatie binnen de omgeving kan de toename van de compexiteit door de interconnectieve
omgeving weer verkleinen.
• Heterogeniteit vergroot de onzekerheid (complexer) __> differentiatie goed middel in het omgaan
met de heterogeniteit van de omgeving
• Vijandigheid van de omgeving (denk aan kerncentrale wordt sterk in de gaten gehouden door de
omgeving).
Typologieen van de omgeving
Emery en Trist 1965 hebben de verschillende omgevingsstructuren (causaal weefsel) beschreven
• Placid randomised environment, volledige mededinging
• Placid clustered environment , onvolledige mededinging
• Disturbed reactive environment, oligopolistische markt
• Turbulent (verlies van beheersing) field, stabiliteit door identiteit en flexibiliteit.
Structuur van organisatie afstemmen op eigenschappen van de omgeving contingentietheorie
Contingentietheorie
Organisatie is open systeem, en dus afhankelijk van de omgeving.
Omgeving kan onzekerheid en instabiliteit geven aan de organisatie.
Om goed om te gaan met omgevening heeft organisatie een aantal ontwerpmogelijkheden
Waarbij voor een bepaalde omgeving vasstaat wat de optimale structuurkenmerken zijn;
Mate van ;
• Specialisatie
• Centralisatie
• Formalisatie
• Hierarchie
Basisontwerpstructuren
• Functioneel
• Divisionair
• Matrixstructuur
Kernvragen bij ontwerpkeuze
• Mate van diversiteit vanproducten
• Mate van diversiteit in gegrafische gebied
• Hoe zijn de producten onderling aan elkaar gerelateerd
• Hoe belangrijk is productinnovatie
Criterium van de contingentie is efficiency.
Beperkingen
Belang van cultuur en institutionele inbedding (denk aan Japsn werkcultuur) buiten beschouwing in
contingentie
Organisatie is ook omgeving, belangrijk om bij stil te staan
Volgens Chandler is de structuur afhankelijk van de strategie.
“ Wat wil je en hoe doe je het “
Strategie is weer afhankelijk van de mogelijkheden die je hebt of kunt ontwikkelen cq bedenken
13

6 Beelden van organisaties en visies in de organisatiekunde
Verschillende manieren om naar organisaties te kijken.
Perspectief van waaruit men kijkt noemt men paradigma (Burrell & Morgan )
Volgens Burell & Morgan kan er een indeling in sociologische paradigma’ s plaatsvinden op grond
van 2 dimensies:
• Objectivisme versus subjectivisme (hard klinisch afstandelijk tov menselijk perspectief)
• Orde en beheersing versus conflict en verandering.
Manier van kijken scheidt de systeembenadering van de actors- handelingsbenadering.
Morgan werkte dit verder uit in Images in organization (1986).
Morgan gaf de volgende beelden van organisaties weer;
Organisatie als:
• Machine
• Organisme
• Brein
• Cultuur
• Politiek systeem
• Psychische gevangenis
• Voortdurende stroom van veranderingen
• Instrument van overheersing
Morgan geeft aan dat ons vermogen om organisaties beter te begrijpen we door verschillende ‘brillen’
(beelden) de organisatie kunnen bekijken .
Systeem- of handelingsbenadering ?
“Kijken we naar de organisatie als geheel van buitenaf als waarnemer of proberen we de organisateie
van binnen uit vanuit de mensen te begrijpen?”
Org als systeem gaat uit van organisatie als geheel.
Verschillen liggen op ;
• Open- gesloten systeem , heeft omgeving wel of geen plaats in de organisatie ?
• Kunstmatig of natuurlijk systeem.
Dit leidt tot 4 beelden (images)
1. De klassieke machine (kunstmatig&gesloten)
Klassieke benadering met nadruk op beheersing en controle.
2. De informatieverwerkende machine (kunstmatig&open)
Moderne systeemvariant , organisatie optimaal afstemmen op de omstandigheden waarbinnen zij dient
te functioneren. Simon past in dit beeld , structurele rationaliteit en principe van bounded rationality.
14

3. Het organisme (natuurlijk&open), groei ontwikkeling aanpassing
Organisatie past zich aan aan wisselende omstandigheden, gericht op stabiliteit, stablititeit handhaven
door principe negatieve feedback.
Organisatie kenmerkt zich door periode van evenwicht en crisis.
4. De zelforganisatie (natuurlijk&gesloten)
positieve feedback als regelmechanisme, principe van zichzelfversterkende processen. orde uit chaos.
Duidelijke tegenstelling oude systeemtheorie en het nieuwe systeemdenken.
De oude systeemtheorie gaat ut van de structuur van een organisatie en is derhalve geschikt
als ontwerpwetenschap, het niuwe systeemdenken gaat veel meer uit van processen,
de organisatiekundige moet hier zeer sterk rekning mee houden.
Gaat het oude systeem nog uit van beheersing door management , het nieuwe denken gaat uit van
onbeheerste processen die niet kunnen worden gestuurd maar wel tot zinvolle processen kunnen leiden.
Kunst hierin is hoe voldoende beheersing te handhaven zonder zelforganiserende processen af te
remmen ? en hoe de processen te herkennen (hefboomwerking)
Overige beelden gaan uit van organisatie als cultuur / menselijke constructie.
Organisaties zijn onderdeel van de culturele wereld en als zodanig door en door menselijk.
Begrip cultuur als geheel van aangeleerde patronen, van denken en waarnemen (software of the mind)
van doorslaggevende betekenis.
Dit beeld brengt onvermijdelijk het terrein van macht en conflict met zich mee ( Org. als arena).
Wat betekent dit voor de organisatiekundige?
Gekozen voor pluriforme benadering waarbij verschillende beelden de organisatiekundige kunnen
helpen een juiste dagnose te stellen.
Kunnen de verschillende beelden worden gecombineerd ?
In principe als men uitgaat van een vaststaand paradigma kun je de beelden niet combineren.
Dit is wel getracht . In de nieuwe systeemtheorie gaat men uit van een systeem maar ook van diegene
die het systeem ziet als een systeem, diegene dient dan meegeteld te worden in het geheel.
O deze manier kun je de menselijk einvloed binnen het nieyuwe systeemdenken introduceren.
In het algemeen kun je stellen dat indien het zinvol is er gecombineerd mag worden(eclectisch gebruik)
Wat betekenen beelden voor Org. als ontwerpwetenschap?
Org. als machine is bruikbaar in de zin van org als ontwerpwetenschap
Org. als cultuur is minder goed bruikbaar in ontwerpwetenschap.
2 DE STRUCTUUR VAN DE ORGANISATIE
7 Het ontwerpen van organisatiestructuren
Herstructurering van organisatie al dan niet in samengang met IT oplossingen is in de jaren negentig
aan de orde van de dag .
Maakt het onderwerp actueel.
Logica in ontwerp.
Ontwerp ligt bezien vanuit de regulatieve cyclus tussen diagnose en ingreep.
Bij ontwerp gaat het om het maken van een systeem dat aan beaalde specificaties voldoen onder een
aantal randvoorwaarden.
Specificaties ontleent aan doelstellingen organisatie en aan kenmerken van de omgeving waarbinnen
organisatie functioneert. Deze kernvraag noemt men het ontwerpprobleem (hoe moet je een organisatie
inrichten zodat zij zo goed mogelijk haar doelstellingen kan bereiken?)
15

Maak systeem x dat voldoen aan een aantal eisen y onder randvoorwaarden z.
Structuur van taakverdeling en coordinatie kent aantal verschijningsvormen
- positiestructuur (aufbau)
- procedurestructuur (ablauf)
- primaire proces
Bij de taakverdeling kan er sprake zijn van afhankelijkheid tussen taakuitvoerenden.
Er zijn 3 soorten afhankelijkheden te onderscheiden
- Parralelle afhankelijkheid indien er sprake is van gebruik van dezelfde middelen
- Sequentieele afhankelijkheid wachten tot de ander klaar is
- Reciproke afhankelijkheid indien er gezamelijk gewerkt wordt aan dezelfde taak.
De mate van afhankelijkheid bepaalt de meest geschikte coordinatiemogelijkheden.
Invloed omgeving groot op inrichting Org.
Contingentiebenadering
Grote contingentiefactoren
- Technische invloed machinestructuur met weinig invloed van de actoren
- Omgeving dynamisch, veranderlijke omgeving , org hebben een meer organische structuur
complex veel entiteiten in de omgeving , decentralisatie
Contingentiedenken breed geaccepteerd
Hoofdlijnen organisatieontwerp.
Inrichten Org om zo effectief mogelijk de doelstellingen te behalen.
Eerst omgeving en strategie analyseren : hoe wil men het doen en waar functioneert men in ?
- Wat zijn de kenmerken van de omgeving qua dynamica en complexiteit.?
- Welke strategie wil men volgen en welke structuur hoort hierbij ?
Hiermee kun je de functionele eisen vastleggen.
- Wat is ons gereedschap ?
Hiermee leg je de basis voor een ontwerp , je hebt de functionele eisen en de ontwerpmogelijkheden.
Het functioneren van een Org. kun je meten in termen van effectiviteit en efficiency.
In het ontwerp zul je de voorwaarden van effectiviteit moeten trachten te definieren,
zaken als flexibiliteit, aanpasingsvermogen, mate van bestuurbaarheid van de organisatie.
Is dit helder dan kunnen we overgaan naar het bewust ontwerp.
- Vastleggen postitiestructuur of functiestructuur
Horizontale en Verticale taakverdeling kun je hierin onderscheiden.
Horizontale taakverdeling is specialisatie van het uitvoerende werk (lopende band).
Verticale taakverdeling is de verdeling van werk van leiding naar uitvoerenden (denk aan Taylor).
Duidelijkheid van het goed vastleggen van de inhoud van de taken belangrijk !!
- Verbijzondering en groepering
Dit is de volgende stap in het ontwerpproces, heeft men de positiestructuur vastgelegd
kan men het ontwerp van de verbijzondering (indelen van functies in groepen) ontwerpen.
- functioneel verbijzondering (transformatiespecialisatie Van Aken)
- productgerichte verbijzondering (Objectspecialisatie Van Aken)
Heeft beide voor- en nadelen.
Van Aken stelt hierin voor dat welke de minste coordinatiekosten met zich meebrengt de voorkeur
geniet.
16

- Ontwerp van de hierarchie
Kun je niet los zien van de positiestructuur. Centaal of decentraal is hierin 1 van de kervragen.
- Aanvullende positiestructuren
Denk aan staffuncties, coordinatie over de eenheden heen.
- Ontwerp procedurestructuur en informatiestromem
Afstemming taakverdeling , standaardisatie processen
De positiestructuur, verbijzondering en hierarchie zijn het skelet van de organisatie, de
procedurestructuur het zenuwstelsel.
8 VERBIJZONDERING, CENTRALISATIE EN HIERARCHIE
Je kunt 3 belangrijke structuurontwerpparameters onderscheiden.
• Ontwerp hoofdstructuur/verbijzondering
• Beslissingsbevoegdheid ; (de)centralisatievraagstuk
• Wie wordt de baas van wie? geheel formele autoriteitsverhoudingen
Er bestaan geen universele recepten welke hierarchische structuur het best is.
De structuur dient ontworpen te worden aan de hand van de situatie warin de organisatie zich bevindt
of de situatie waarin de organisatie zich in gaat bevinden, contingentiegedachte.
• groeperen taken en posities in grotere gehelen functies die qua deskundigheid bij elkaar horen
of op een verwant werkterrein liggen , verbijzondering
Vormen van verbijzondering Zijn
- naar functie
- naar product
- naar doelgroep (vorm van productgerichteverbijzondering)
- naar geografisch gebied (meesat bij internationaal opererende bedrijven)
- naar kennis en vaardigheden (vorm van functionele verbijzondering)
Functionele indeling
F-indeling. verbijzondering(horizontale of interne differentiatie). groeperen van gelijksoortig aard van
het werk denk aan , personeelsafdeling, inkoop, finance.
Leidt vaak tot centralisatie
Voordelen
• Clustering deskundigheid en kennis bepaald gebied
• Schaalvoordelen
• Gemeenschappelijke taal bevorden communicatie intern
17

• Coordinatievoordeel binnen functionele gebied
Nadelen
• Communicatieproblemen tussen functiegebieden
• Coordinatieproblemen over afdelingen heen
• Beperkte inzetbaarheid door specialisatie met kans op demotivatie door eentonigheid
werkzaamheden.
Productgerichte indeling (P-indeling)
Indeling waarbij alle taken om een product te produceren of een dienst te leveren zijn gegroepeerd in 1
afdeling.
Voordelen
• Dicht bij de markt
• Korte communicatielijnen
• Zelfstandig
• Bevorder ondernemersgeest (groepsgeest)
Nadelen
• Inefficient gebruik van middelen
• Te zelfstandig verliezen doelstellingen van de organisatie uit het oog
• Inefficient gebruik van de deskundigheid
• Ontbreken controle.
Verbijzondering naar doelgroep of markt (M-indeling)
Groeperen werkzaamheden ten dienste van een bepaald product of marktsegment
Denk aan een schoenenbranche war indeling is in dames- heren- kinderschoenen.
Geeft dezelfde voordelen en nadelen als de productgerichte verbijzondering,
dicht bij de markt, snel inspelen op wijzigingen in de vraag, te zelfstandig etc.
Zij lijken veel op elkaar.
Verbijzondering naar geografische plaats (G-indeling)
Twee verschillende vormen
• Verspreiding over verschillende vestigingsgebieden
• Geografische verspreiding binnen het eigen verstigingsgebied.
Zelfde voor- en nadelen als P-indeling,
coordinatievoordelen, dicht bij de markt, sterke betrokkenheid van het personeel maar ook inefficiency
in het gebruik van de middelen kans op eigen doelstellingen (te zelfstandig).
Kleine en middelgrote bedrijven hebben meestal een F-indeling,
als de organisatie groeit dan wordt de vraag om over te gaan naar een P- of M-indeleing
actueler. Voordeel is dan het dichter bij de markt staan en de coordinatie komt op een lager niveau te
liggen waardoor de top wordt ontlast.
Centralisatie of decentralisatie
Centralisatie geeft eenheid en consistentie van beleid, alle beslissingen worden immers op 1 niveau
genomen. Cenralisatie van stafdiensten is gunstig voor de efficiency van de mensen en de middelen.
Nadeel is de eventuele expansie van deze diensten.
18

Centralisatie kan ook strategische wendbaarheid vergroten zolang men in de top maar alleinformatie
krijgt welke nodig is om juist te reageren.
Decentralisatie heeft als grote voordeel dat de top wordt ontlast , de coordinatie op een lager niveau
komt te liggen, er sneller gereageerd kan worden op de omgeving , het nformatieverwerkend vermogen
toeneemt en de motivatie toeneemt omdat er meer eigen zeggenschap komt bij de mensen.
Nadeel is de inefficiency van mensen en middelen en het formuleren van eigen doelstellingen die los
staan van de organisatiedoelstelling.
Hierarchie
Hierarchische structuur hangt sterk samen met de functionele structuur.
Hierarchische structuur is ook onderwerp van ontwerp.
Volgende structuren te onderscheiden;
• de Lijnorganisatie (Canonnieke organisatie)
Meest zuivere hierarchievorm, heeft duidelijke priamidale opbouw.
Klasieke oorsprong , eenheid van leiding en span of control zijn kenmerkend voor de lijnorganisatie.
Coordinatie via de lijn, snel overbelast voor het management, deze laten zich daarom op bepaalde
tereinnen graag ondersteunen door stafdiensten,
• Lijn-staf organisatie
Toevoeging van staf aan de lijnorganisatie.
Staf zijn ondersteunende gespecialiseerde diensten welke adviserend en informerend optreden , de
lijnhierarchie verandert hiermee niet
Staf adviseert, controleert, diept problemen uit, vraagbaak.
Type relaties die niet via de lijn lopen maar oa via staf
- functionele relatie , staf geeft dwingend advies
- consultatie staf verplicht
- instemming van staf verplicht ( denk aan legal)
- horizontale relatie
Horizontale relatie is niet typisch voor de een stafdienst, het is het bilateraaltje zonder de lijn
daarin te betrekken, Fayol spreekt van een passarelle
Neemt de ingewikkeldheid toe met betrekking tot vraagstukken in de organisatie kan men overgaan op
een matrixorganisatie of op een projectorganisatie.
Een matrixorganisatie is een combinatie van F-structuur met een P-structuur, dus functioneel en
productgericht.
Dit geeft de organisatie naast de staande F-structuur tijdelijk andere structuren toe te laten, projecten
Als dit eindige projecten zijn en dat is in de definitie van een project opgenomen spreekt men van een
projectorganisatie.
Is er een P- en F-indeling op permanente basis is er een matrixorganisatie.
Dtit betekent een verticale en horizantale structuur.
Dit betekent ok dat de eenheid van leioding vwordt verlaten, er zijn meerdere chefs, dit is een nadeel
omdat dit verwarrend kan werken.
In extreme vorm kan een matrixstructuur 5 dimensies hebben
functie, product,markt,regio en project.
9 COORDINATIE EN CONFIGURATIE
Leerdoelen;
19

- 5 onderdelen van een O
- 6 coordinatiemechanismen van O
- 6 configuraties benoemen
- Terminologie Mintzberg toepassen
- Relaties aangeven tussen een aantal configuraties en de inrichting van een O.
5 onderdelen van een organisatie volgens Mintzberg
- Operationale kern
- Technostructuur
- Middenlijn
- Strategische top
- Ondersteunende staf
6 Coordinatiemechanismen volgens Mintzberg
- Direct toezicht
- Wederzijdse afstemming
- Standaardisatie werkprocessen
- St. resultaten
- St. kennis en vaardigheden
- St. waarden, normen en opvattingen
Elk onderdeel O heeft voorkeur voor specifiek coordinatiemechanisme
Strategische top --> direct toezicht
Middenlijn (managers) --> st. resultaten
Operationele kern --> st. kennis en vaardigheden
Technostructuur --> st.werkprocessen
Ondersteunende staf --> wederzijdse afstemming
Mintzberg komt met de volgende configuraties
Configuratie Coordinatiemechanisme Dominant O.onderdeel
1. eenvoudige structuur direct toezicht strategische top
2. machineburaucratie st.werkprocessen technostructuur
3. gedivisioneerde vorm st.resultaten middenlijn
4. prof.bureaucratie st.kennis en vaardigheden operationele kern
5. missionaire O. st.waarden en normen "cultuur"
6. adhocratie wederzijdse afstemming ondersteunende staf
eenvoudige structuur bv familiebedrijf 1 baas met groepje mensen.
. Bij toenemende complexiteit is de eenvoudige structuur niet meer toereikend, het
informatieverwerkend
vermogen van de baas is gelimiteerd.
Uitkomst wordt geboden door standaardisatie.
Standaardisatie zorgt ervoor dat van te voren uit te voeren werk en resultaat vaststaat
door formalisering (op papier zetten).
Vormen van formalisering
- formalisering positie (functieomschrijving)
- formalisering werkstromen (instructie uit te voeren werkzaamheden)
- formalisering door regels.
O. waarbij standaardisatie het overheersende coordinatiemechanisme is noemt men een bureaucratie.
20

Standaardisatie wordt ondersteun door normalisatie (bv voorschriften voor beroepsgroep)
Standaardisatie van resultaat leidt tot vrijheid binnen O onderdelen om beleid vast te stellen,
het gaat immers om het resultaat --> gedivisioneerde vorm
St. kennis en vaardigheden , denk aan ziekenhuis.
Professionals die gedurende opleiding leren hoe het werk uit te voeren --> prof.bureaucratie.
Wederzijdse afstemming, adhocratie.
Veel informeel gemaakte afspraken, wordt vaak gebruik gemaakt van verbindingstechnieken
bv projectteams.
2 typen adhocratie
- bestuurlijke variant
- operationele variant
Configuratie van O deels afhankelijk van omgeving (stabiel/dynamisch complex/eenvoudig)
Omgeving in relatie tot het coordinatiemechanisme
stabiel dynamisch
complex st.kennis en vaardigheden wederzijdse afstemming
eenvoudig st.werkprocessen direct toezicht
10 aanvullende coordinatiemechanismen (verbindingstechnieken)
Leerdoelen
-Verschillende verbindingstechnieken onderscheiden
-Verklaring ondersteunende mogelijkheden IT
-Wat is Business Process Redesign ?
Soms zijn er extra coordinatiemechanismenoodzakelijk voor een juiste afstemming.
Hiertoe kan men verbindingstechnieken (liasons devices) voorwenden.
Er zijn diverse verbindingstechnieken te onderscheiden naar formele mate, permanent of tijdelijk mate
van uitgebreidheid.
Technieken
- Coordinerende functie
Coordineert tussen afdelingen , informeert , onderhoud contacten heeft GEEN formele
bevoegdheden.
- Intergrerend manager
Heeft geen direct gezag over de personeelsleden, heeft WEL bevoegd gezag om in te grijpen.
- Taakgroepen en commisies
Bestaan uit medewerkers van verschillende afdelingen.
Taakgroep is tijdelijk (projectteam)
Commisie is permanent van karakter, wordt ingesteld indien behoefte blijkt aan regelmatig overleg
(ministerraad)
- Matrixstructuur
Bij een functionele en productgerichte verbijzondering is er sprake van formele macht bij
21

functionele en productmanagement. In een matrixstructuur sient er ook op basis van
gelijkwaardigheid beslissingen te worden genomen.
IT als aanvullend coordinatiemechanisme
Informatie is een sterk hulpmiddel bij coordinatie.
3 functies van IT
-gegevensopslag
-verwerkingssnelheid
-overdracht/distributie informatie.
Toepassingsgebieden
-Bestuurlijke automatisering
Ondersteuning van de besluitvorming door verstrekken informatie.
-Primaire bedrijfsprocessen
-Goederen/diensten (bv geldautomaat)
IT heeft vnl invloed op de directe hierarchie.
Direct toezicht wordt vervangen door IT beheerste werkstructuren en controlemechanismen.
Mogelijk om controle dichter bij de werkvloer te leggen waarmee de uitvoerende en controlerende
taken van de staforganen verdwijnen.
Onderstening IT bij
- Stand.werkprocessen (constraints)
- Stan. resultaten
- Stan. kennis en vaardigheden (e-learning)
Business Process Redesign is een aanpak om primaire process
organisaties van scratch af aan opnieuw te ontwerpen met daarbij
een centrale rol voor IT
Kernpunten BPR
- procesgericht
- klantgericht
- selecteren kernprocessen
- streven naar parrallelisatie (gelijktijdig uitvoeren taken --> sneller)
- procesgericht
- werken in teams
11 Organisatieontwerp
Aan de hand van een casus wordt in dit hoofdstuk een voorbeeld gegeven van een organisatieontwerp.
Dit hoofdstuk bevat geen tentamenvragen.
In een organisatie gaat het om taken en coordinatie. Problemen hierin noem je organisatieproblemen.
Als je denkt aan een ontwerp of doorgaans herontwerp van een organisatie heb je dus een opdracht
gekregen om een organisatie te her-ontwerpen.
De organisatie (lees top vd organisatie) heeft dus een probleem.
Er zijn probleemhebbers.Deze problemen zijn vaak te onderscheiden aan efficiencyproblemen of
effectiviteitsproblemen. We weten dat dit de meetbare criteria zijn voor het functioneren van een
organisatie.
Er zijn verscheidene effectiviteitscriteria te noemen die richting geven aan het ontwerp.
- Efficiency, het gebruik van middelen
22

- Externe behoeftevoorziening, klantgerichtheid, in welke mate voorziet de organisatie in de
behoeftebevrediging van de externe partijen (stake holders ) waar de organisatie mee te maken
heeft.
- Flexibilieteit, in welke mate kan de organisatie omgaan met veranderingen in de omgeving.
- Arbeidssatisfactie , Hoe hou je je werknemers tevreden.
Je kunt ook problemen onderscheiden in het bepalen van de criteria.
- Leiding geeft in zijn strategie impliciet uiting aan het halen van doelstellingen , het is belangrijk
deze strategie om te zetten in duidelijk geformuleerde doelstellingen(criteria)
- Belangenverschillen tussen groepen in de organisatie.
- Mogelijk tegenstrjdige criteria in de strategie .
Het is dus duidelijk dat de strategie van de organisatie weergeeft wat de organisatie wil bereiken.
Dit is het uitgangspunt van het ontwerp.
Je kunt 5 stadia onderscheiden in het ontwerpproces.
1. Het formuleren van de door de opdrachtgevers gestelde probleem of problemen en de voorwaarden
waaraan de oplossingen moeten voldoen
2. Het analyseren van de huidige interne structuur en de omgeving waarin de organisatie opereert.
3. Het herformuleren van de definitieve probleemstelling en het vaststellen van de definitieve criteria
van de aan te brengen verbeteringen.
4. Op basis van 3 ontwikkelen van een ontwerp met structuurparameters en coordinatiemechanismen.
5. Kiezen van het definitieve ontwerp.
Boek 3 .
12 Individu en organisatie
Leerdoelen
-Double interact
-manieren betrokkenheid I-O gerelateerd aan type O
-algemene houding mensen tov arbeid
-billijkheidsprincipe
-behoefte/motivatie
-Maslow
-ERG model Alderfer
-behoefteprofiel Mc Clelland
-leertheorie Skinner
-Invloed structuur en cultuur van O op functioneren mdw
-uitleg hoe rol/positie gedrag beinvloed
-rolconflicten
-verwachting O en I
Wat beweegt mensen om te werken en prestaties te leveren ?
Kleinste eenheid samenwerking is Double Interact
A handeling B B reageert.
Indien DI succesvol dan neiging om gedrag te herhalen, onstaan patroon.
Door collectieve patronen onstaan institutie.
Typen betrokkenheid van I tot O.
-Dwang
-Nut, bijdrage afhankelijk van beloning
23

-Normen en waarden, bijdrage afhankelijk van wil van I om O te helpen.
Meer dan 1 betrokkenheidsaspect is uiteraard mogelijk.
Houding mensen tav werk.
Instrumentalisme (werken voor geld)
Tevredenheid van I tov werk hangt af van uitdaging en kosten/batenafweging.
Aanvaardbaarheid kosten-batenafweging vlg Thibaut en Kelly (1959)
- Algemeen vergelijkingsniveau (ondergrens voor aanvaardbaarheid)
- Vergelijkingsniveau met alternatieven (‘kan ik ergens anders meer verdienen ?)
Andere theorie is het billijkheidsprincipe(equity-theorie van Adams)
- Opbrengst moet in redelijke mate overeenkomen met inspanning/prestatie.
13 Motivatie
Inwendige bereidheid tot leveren prestatie/inspanning
3 verklaringen
- Motivatie door behoefte
Primaidde van Maslow, aantal behoefte stadia, volgende statium kan pas ingezet als voorliggense
behoeften zijn bevredigd.
ERG model (Aldorfer)
- existentiebehoefte
- relatiebehoefte
- groeibehoefte
Aldorfer gaat niet uit van hierarchie zoals Maslow in zijn behoeftepiramide.
Volgens Aldorfer is er sprake van een overheersende behoefte afhankelijk van de situatie.
Mc Clelland
Persoonlijke behoefteprofiel
-prestatiebehoefte
-machtsbehoefte
-affiliatiebehoefte (goede realaties, samenwerking en acceptatie)
Volgens McClelland is er 1 behoefte dominant.
Motivatie en kenmerken van de situatie
Skinner
Wet van het effect
Herhaling indien gedrag gewenste effect heeft gehad.
Operante conditionering
Mondt uit in gewoontegedrag
Gedrag kan worden aangeleerd door operante conditionering (niet cognitief leren) en door inzicht (
cognitief leren)
24

Door het feit dat er regels zijn binnen een organisatie en door de cultuur kun je niet spreken van een
‘vrije’ omgeving.
Gedrag van medewerkers is hiervan afhankelijk.
Gedrag is ook sterk afhankelijk van de ‘rol’ die de medewerker vervult.
Gedrag van ‘rol; afhankelijk van
-rolverwachtingen
-positie
-rolzender
-roldrager
Rollen kunnen aanzetten tot conflicten
Er zijn diverse types rolconflicten te onderscheiden
-intrazenderconflicten, door rolzender diverse onverenigbare eisen aan roldrager
-interzenderconflicten, meerdere rolzenders
-interrolconflicten, persoon heeft meeredere rolleen die met elkaar in conflict zijn
-persoon rol-conflict, roldrager oneens met verwachting rolzender.
Duidelijk informeren bij functieaanstelling kan een hoop ellende voorkomen.
-Vastleggen taken en bevoegdheden door formalisatie
-Socialisatie
14 Macht en leiderschap
Leerdoelen
- Verschillende machtsmiddelen en machtsbronnen benoemen
- Gevolgen van het hanteren van machtsbronnen schetsen
- Ontwikkeling in theorien over leidersschap schetsen
• managerial grid
• path-goal theorie
“Macht is de kracht waarmee een persoon de opvattingen , gedrag en of gevoelens van een ander
persoon kan beinvloeden”
De basis van macht bestaat uit het bezitten van machtsmiddelen.
Machtsmiddelen:
- Economische middelen
- Fysieke middelen
- Charisma
- Deskundigheid
- Informatie
Hoe kom je aan die machtmiddelen, welke bron heb je ,. wat zijn de verschillende machtsbronnen ?
Machtsbronnen
- Positie
- Persoonlijke kenmerken
Macht kun je vergroten door medestanders te vinden, coalitievorming.
25

Er zijn verschillende manieren om je macht te gebruiken
- Cooperatief machtsgebruik (overleg)
- Confronterend machtsgebruik (dwang)
- Inspelen op gevoelens
- Formeel machtsgebruik (door positie)
In grote organisaties wordt meestal cooperatief machtsgebruik gebruikt,
in overleg en op basis van de juiste conclusies gebaseerd op de juiste feiten komt men tot een resultaat.
Cooperatief machtsgebruik heeft een goed effect op de relatie.
In tegenstelling tot de positieve bijverschijnselen van coorperatief machtsgebruik kan confronterend
machtsgebruik juit negatieve bijverschijnselen hebben nl;
- toename van de kans op conflicten
- coalitievorming tov de baas
- verlies aan repect.
Leiderschap heeft verschillende types taken
- strategie en planning (top)
- structuur geven
- dagelijkse leiding
Velen hebben zich met de vraag beziggehouden waarom de ene persoon nu beter leiding kan geven als
de andere, er zijn diverse benaderingen/theorien hoerover , we noemen de belangrijkste
- Trekkenbenadering , persoonlijke kwaliteiten(trekken)
- Gedragsbenadeing, stijl van benadering maken iemand tot een goed leider.
- Situationele benadering, beste manier , leider hangt af van de situatie.
Uitgewerkt door Blake en Mouton in 1968.
Beste manier is de combinatie taak/mensgericht
Zij hebben een theorie ontwikkeld die laat zien welke methode van leiderschap managers hanteren en
hoe deze zich verhoudt in zorg voor de mensen en zorg voor de productie.
Hieronder diverse theorien over leiderschap.
Fidler , contingentiemodel van leiderschap, situatie bepaald of bepaalde stijl van leidinggeven effectief
is.
Gaat uit van 3 factoren
- Relatie leider – ondergeschikte
- Positie van de leider
- Taakstructuur, duidelijkheid over uit te voeren werk.
Ewans en House
Path-Goal theorie
Leider is effectief als zijn gedrag door de ondergeschikten als een goede bijdrage wordt beschouwd.
2 situationele factoren zijn belangrijk in deze path-goal (weg-doel ) theorie
- Aard van de ondergeschikten (watkunnen ze en wat willen ze )
- aard van de taak en de werkomgeving
Er zijn 4 manieren van leidinggevend afhankelijk van de aard van het werk en de kennis van de
ondergeschikten
1 Taak is saai en er is weinig zelfvertrouwen bij de ondergeschikten Ondersteunend L.
2 Taak is ongestructureerd en er is weinig ervaring -- Directief L.
3 Taken en rollen onduidelijk maar wel een sterke behoefte aan zelfstandig werken Partifipatief L.
26

4 Taken ongestructureerd en ondergeschikten die uitdaging zoeken Prestatiegericht L.
Andere theorie komt van Hersey & Blanchard
Zij stellen dat de invloed van de leider afhnkelijk is van de bereidwilligheid van de ondergeschikten.
Daarnaast is er nog Transactioneel en transformationeel leiderschap.
Transactioneel wil zeggen leiderschap is gebaseerd op de ruilrelatie L en O “voor wat hoort wat
Transformationeel leiderschap of wel charismatisch leiderschap.
Geheel gebaseerd op persoonlijke kenmerken van de leider charisma.
Deze vorm van leiderschap is zeereffectief bij reorganisaties en koerswijzigingen.
Leiderschap steunt op missie en versterken geloof Ondergeschikten in de organisatieen de toekomst
van de organisatie , denk hier aan Pim Fortuyn.
15 Groepen in organisaties
Mensen in organisaties werken in groepen.
De relatie van het individu met de organisatie is dan ook voornamelijk de relatie van het individu met
de eigen groep.
Organisaties kun je dan ook beschouwen als een netwerk van groepen.
Leidinggevenden zijn hierin een grensoverschrijdende factor, zij zorgen voor de afstemming tussen
groepen onderling en tussen de groep en de organisatie linkin pins (Likert)
Functies van een groep:
- Bereiken van doelen
- Een thuis, steun en bescherming
- Informatieverschaffing, groep is sociale omgeving en dus een bron van informatie (roddelen).
Nieuwe leden dien zich te conformeren naar de normen en opvattingen binnen de groep om
geaccepteerd te worden.
Een groep mensen is niet direct een ‘groep’ in de zin van het gevoel te hebben een groep te zijn .
In de ontwikkeling van een groep kun je diverse stadia zien .
Tuckman en Jensen hebben dit onderzocht.
vormen vechten normeren presteren
Zij gaan uit van een lineair model.
Kenmerken van groepen
verdwijnen
Een belangrijk kenmerk van een groep is de ongelijke invloedsverdeling van de leden.
Er zijn leden die zich sterk laten gelden en domineren en leden die meer op de achtergrond
functioneren.
Dit is onderzocht door de sociologen Berger, Conner en Fisek.
Zij hebben de expectation state theorie ontwikkeld.
De theorie gaat uit van gedragsgelegenheden van leden van groepen bv spreektijd in een vergadering.
Wordt de bijdrage van een lid positief gevonden en na evaluatie als een positieve bijdrage gezien dan
zal men in de volgende gelegenheid dit lid meer gelegenheid geven om zijn gedrag te tonen en zicht
meer naar de persoon richten. Er onstaat dus een verwachtingspatroon, expectation.
27

In groepen van 3 tot 7 ledfen heeft diegene met de grootste inbreng ongeveer 40-50 % inbreng.
Leidinggevenden moeten hiermee rekening houden en de ‘stillere’ leden gelegenheid geven zich te
manifesteren.
Groepsnormen
Wat is wel en wat is niet gewenst gedrag , informele regels.
Groepsnormen en rekening houden met groepsnormen is erg belangrijk.
Er is in de afgelopen decennia veel aandacht geschonken aan groepen en groepsnormen.
Een belangrijk voorbeeld zijn de T-group-trainingen ter verbetering van de cohesie en de
groepsnormen. De volgende groepsnormen worden daarin belangrijk geacht.
- Openheid en non-conformiteit, een vrije inbreng van meningen , gevoelens, kennis is goed voor de
groep.
- Acceptatie van verschillen, omgaan met verschillen op basis van respect.
- Confrontatie en cooperatie, openheid dus weer en een bereidheid om tot een gezamelijke oplossing
te komen.
- Inzet
- Democratische verhoudingen
Cohesie
Hoge vorm van cohesie is uiteraard bevorderlijk voor het presteren van de groep.
Een hoge cohesie kan ook over de top gaan, er ontstaat dan goepsdenken (groupthink).
Dit kan juist weer negatief werken.
Er ontstaat
- Een gevoel van onkwetsbaarheid
- Moreel gelijk
- Negatieve stereotypering van andere groepen.
- Zelfcensuur
- Selectiviteit in het omgaan met informatie
- Druk tot conformiteit
Terwijl we nu juist zagen dat in een goed groepsoverleg
non-conformiteit en het weergeven en behanelen van alle meningen ook de afwijkende meningen.
Door groepsdenken ontstaat te snel overeenstemming over een bepaalde oplossing waardoor eventuele
kritische inzichten en twijfels worden weggeschoven terwijl deze juist erg belangrijk kunnen zijn.
Democratische verhoudingen weet je nog ?
Conflicten
Soorten conflicten
- Instrumentele conflicten verschillen in opvattingen over doelen, proicedures etc
- Sociaal emotionele conflicten
- Onderhandelingsconflicten
- Machts- en afhankelijkheidsconflicten.
Type conflicten lopen vaak door elkaar.
Conflicten kunnen makkelijk ontstaan door de wederzijdse afhankelijkheid
die men heeft en door de schaarste aan middelen .
Omgaan met conflicten
Goed met elkaar omgaan en samenwerken staat of valt met het goed omgaan met verschillen in
opvattingen. Je kunt verschillende vormen onderscheiden hoe daar mee om te gaan,
28

- Forceren , je zin dorodrijven dus.
- Oplossen , beste vorm is niet altijd mogelijk.
- Compromis zoeken , water bij de wijn doen.
- Ontlopen.
- Toegeven
Het gaat altijd om het evenwicht tussen eigen belang en het algemeen belang.
Voorzitter in overleggroep speelt een belangrijke rol in het omgaan met verschillen in opvatting.
Eerst oplossen , gaat niet dan compromis anders eventueel via de hierarchie oplossen.
Conflicten tussen groepen
Conflicten tussen groepen versterken de identiteit van de groep het zogenaamde ‘wij-gevoel’ .
Dit heeft als gevolg dat men elkaar als concurenten gaat zien.
Men zal de kenmerken van de eigen groep positiever beoordelen dan de kenmerken van de ‘zij
groepen’ .
Dit kan als gevolg hebben dat het confluict tussen de groepen escaleert en men in een negatieve spiraal
terechtkomt.
Wat kan men hieraan doen ?
- Overstijgend doel formuleren
- Kredietaanbieding van de partijen onder leiding van een bemiddelaar.
- Beeldenstorm – sessie om stereotype beelden aan de orde te stellen.
16 Organisatiecultuur
Het gedrag van mensen wordt niet alleen bepaald door de structuur maar ook door de cultuur van een
organisatie.
Cultuur is menselijk.
Onder cultuur verstaan we een collectieve mentale programmering (software of the mind) welke groep
onderscheid van anderen door normen , waarden rituelen en opvattingen.
Organisatiecultuur
Het patroon van gedragingen van leden van een organisatie waarmee men zich onderscheidt van andere
organisaties. Gedeelde waarden, normen en opvattingen.
De cultuur van een organisatie is niet direct en bloot zichtbaar.
Men zegt dat een organisatiecultuur een gelaagd verschijnsel is wat je moet afpellen om tot de kern te
komen.
Je kunt dan van buiten naar binnen onderscheiden :
- Symbolen bv logo
- Helden, medewerkers met een voorbeeldfunctie
- Rituelen, manier van omgang, uitjes etc
- Normen waarden en grondbeginselen.
De kern van de cultuur van de organisatie, de normen en waarden en grondbeginselen, is pas te zien als
de andere lagen zijn afgepeld.
Hoe ontwikkelt zich een organisatiecultuur ?
Een cultuur van een organisatie groeit als een leerproces vooral door ervaring uit het verleden.
29

Door de onstane problemen en oplossingen die men in het verleden gevonden heeft kan er een patroon
van gedragingen ontstaan. Ook door de manier van succesvol samenwerken wat als gevolg heeft dat
men deze vorm zal herhalen omdat is gebleken dat dit succes heeft gehad.
In grote organisaties is er meestal sprake van een aantal sub-culturen.
Als je het ontstaan van een cultuur ziet uit de manier waarop met problemen wordt omgegaan dan kun
je daaruit logisch destilleren dat elke afdeling zijn eigen problemen kent en dat tgv de theorie er dus
een aantal sub-culturen kunnen ontstaan.
Mogelijkheden om de cultuur te beinvloeden en in stand te houden zijn selectiemogelijkheden van
nieuw personeel “past hij/zij in de cultuur” en door socialisatie van nieuw personeel .
Conformeren aan de cultuur (vd groep) geeft de beloning dat je wordt geaccepteerd, dit noem je
internalisatie.
Doe je dit inpassen van nieuw personeel via training heet het indoctrinatie.
Functies van een organisatiecultuur
Goed voor de eenheid van een organisatie.
Als je een organisatie ziet als een samenwerkingsverband om doelen te bereiken is deze eenheid
(cohesie) prestatieverhogend en dus belangrijk om te creeeren.
Je kunt dit doen door de structuur , denk aan de-centralisatie en de veranwoording meer bij de lagere
eenheden binnen de hierarchie leggen en de verbijzonderingsmogelijkheden naar product of markt.
en je kunt dit doen door de ontwikkeling van de cultuur, eenheid in normen waarden en opvattingen.
In de jaren 90 door de toenemende snelheid van de technologische ontwikkelingen en de toename van
de onzekerheid in de omgeving zijn identiteit en flexibiliteit wapens om de eenheid in de oganisatie te
bewaren. Hieruit volgt dat de cultuur zeker bij een veranderlijke en dus onzekere omgeving erg
belangrijk.
Eenheid van opvattingen, normen bevordert de identiteit.
Welke typen culturen kun je onderscheiden
Handy & Harrison
- 4 type culturen
1 Machts(Zeus)cultuur- sterke leider , kleine Org. regels niet zo belangrijk
2 Rol(Apollo) cultuur – rol /positie erg belangrijk, bureaucratie sterk geregelmenteerd
3 Taak(Athene)cultuur - resultaat belangrijk vnl org die moeten overleven “getting things done!!”
4 Persoonsgerichte cultuur - professionele bureaucratie, geen echte leider , individu staat centraal.
Deal & Kennedy
Gaan uit van de cultuur in relatie tot de omgeving .
Mate van risico’ s en feedback staan centraal in de type culturen.
1. Machocultuur, hard werken, veel risico. Jong en dynamisch . Doet het goed in omgeving waarin
je snel moet reageren.
2. Hard werken en spelen cultuur, minder grote risico’ s maar wel snel reageren op feedback, denk
aan verkooporganisaties. Plezier in het werk en hard werken centraal. Foutemn maken mag, team
is belangrijk.
3. Wed op je bedrijf cultuur, zeer grote risico’ s op zeer lange termijn, Vliegtuigindustrie,
Olieindustrie. Mensen met veel ervaring en strategisch inzicht.
4. Procescultuur, werk vastgelegd in processen, weinig risico weinig feedback., overheid is goed
voorbeeld.
30

Cultuur en effectiviteit
Er is gebleken dat er een sterke relatie is tussen de cultuur en de feitelijke effectiviteit van de
organisatie.
Org met een sterke cultuur dwz sterke gezamelijk gedragen normen en waarden en gedragingen
zorgen ervoor dat de identiteit en de participatie van de leden versterkt wordt.
Peters en Wasserman noemen in hun beschrijving van een exellente organisatie ook de waarde van
een sterke cultuur., Volgens hen leiden deze waarden tot:
- Grote betrokkenheid topmanagement
- Grote zorg voor werving goed personeel
- Erkenning bestaan tegenstellingen tussen individu en organisatie
- Open communicatie
- Intensieve communicatie
Er is veel kritiek op bovenstaande idee.
De effectiviteit is volgens de critici voornamelijk afhankelijk van de situatie waarin de omgeving zich
bevindt.
De contingentiebenadering gaat volgens hen hier ook op.
Wijzigen organisatiecultuur
Is erg moeilijk.
Pas als er duidelijk wordt gevoeld dat het niet goed is kan er onder aanvoereing van een aantal mensen
iets in beweging worden gezet. Dit zijn meestal onbewuste processen.
Wil je de cultuur bewust veranderen dan zul je als top de leden van de organisatie duidelijk moeten
maken dat een verandering noodzaak is, je moet er middelen en draagvlak voor creeeren.
management moet uiteraard het goede voorbeeld geven en door middel van indoctrinatie kun je de
cultuur wijzigen.
Feit blijft dat de leden van de organisatie de noodzaak tot verandering moeten inzien.
Boek 4 Management
17 Algemene inleiding
Management , een techniek of een persoonlijke kwaliteit ?
- Wat is management/manager ?
- Taken en functies management
- Onderscheid strategisch,tactisch en operationeel management
- Functionele gebieden management en general management
Manage = ‘in de hand houden’ , beteugelen.
Management in tegenwoordige zin is besturen van de organisatie.
Beroep van manager rond 1900 opgekomen in USA.
Dagelijkse leiding in onderneming werd steeds meer gedaan door managers in plaats van de
ondernemer
zelf. De zogenaamde organization man.
Deze organization man ofwel managers werden opgeleid in Business Schools.
Management werd dan ook gezien als een algemeen vak wat je kunt leren.
Gluck heeft in de jaren dertig een eerste geaccepteerde definitie van het werk en denken van een
manager beschreven , het zogenaamde POSTCORB
31

Planning
Organizing
Staffing
Directing
Coordinating
O
Reporting
Budgetting
Manager plant, organiseert en controleert.
Onderscheid te maken in constituerende taken en dirigerende taken
Constituerende taken planning, strategie, beleidsvorming.
Dirigerende taken opdrachten geven, controleren, coordineren.
Essentie management is het resultaat bereiken via anderen.
In usa heet manager – executive.
Management kun je zien als het geheel van methoden en technieken om het vak van manager
uit te kunnen voeren, technieken als planning, budgettering, coordinatie etc etc.
Het gaat in het management steeds om het resultaat behalen via anderen. Managers worden dan ook
afgerekend op het behaalde resultaat, een primaire resultaatverplichting.
Economen zien management als een van de productiefactoren naast grondstofen arbeid kapitaal etc.
Vooral in jaren 50 in usa was de arbeidsproductiviteit veel hoger dan in europa. Dit werd geweten aan
het management.
“ management is de activiteit of functie die erop gericht is samenhang enrichting te geven
aan het handelen van leden van de organisatie en processen in de organisatie te besturen"
“ Manager is een formele rol/positie in een organisatie”
Er zijn duidelijk twee aspecten te onderscheiden aan het managementwerk:
- Intellectuele aspect
- Pragmatische aspect
Het eerste aspect is op grond van intelligent handelen de beste beslissing nemen op het juiste moment.
Managers worden meestal geconfronteerd met problemen, manageres zijn dan ook ‘problem solvers”
en zij worden geacht besluiten te nemen.
Deze aspecten van besluitvorming en probleem oplosseing leent zich goed voor managementscholing ,
managementtools.
Ook laat de manager zich bij deze aspecten graag adviseren door deskundigen of systemen, Decision
support systems.
Management is daarnaast ook actiegericht , doen , actie !!
actief ingrijpen is kenmerkend voor het werk van een manager.
Doen en denken zijn dus essentieel voor het werk van een manager.
Leavitt onderscheidt drie taken voor een manager:
- path finding doelzoeken. doelen stellen toekomstvisie
- problem solving problemen oplossen. Rationele besluiten nemen
- implementation realiseren van besluiten , intern laveren
Drie soorten management
32

- Topmanagement, strategisch management
Uitstippelen strategie, koers van de organisatie. vertegenwoordigd de organisatie in de omgeving.
Onvoorspelbaar en sterk intuitief werk.
- Midden management , tactisch management
Tussenlaag tussen top- en laagmanagement. Schept de vorwaarden om de strategie uit te voeren.
- Lager management, operationeel management.
Dagelijks uit te voeren werkzaamheden, sterk programmeerbaar (standaardprocedures)
Gehele managementstructuur van hoog tot laag noem je de Managerial Firm.
18 Beelden van Management
Leerdoelen
• Centrale veronderstellingen
• Relevanties voor de huidige praktijk
• Eventuele beperkingen
Beelden zijn belangrijk voor het vormen van de indentiteit van de manager.
Beelden kunnen echter ook beperkend weken op het beeld van wat een manager is en doet.
Historisch perspectief
Macchiaveli heeft het eerst geschreven over problemen van machtige mensen op verantwoordelijk een
kwetsbare posities.
“Il Principe” 1513
Uitgangspunt in dit boekje is de “effectiviteit van handelen”
Deze effectiviteit staat boven eventuele morele pricipes.
Goed leider volgens Macchiavelli heeft
1 Virtu (deugd) mogelijkheden om stabiliteit en levensvatbaarheid van een gemeenschap te
bevorderen charisma, energie “kracht die orde schept”
2 Fortuna, leider moet geluk hebben.
3 Necesitta (noodzakelijkheid), wereld niet alleen wanorde er is ook samenhabg. inzicht in deze
samenhang is belangijk !
De adviezen van Macchiavelli aan de vorst van Florence zijn gericht op handhaven en versterjken van
de machtspositie.
Kern is de effectiviteit van handelen en een efficient gebruik van machtsmiddelen.
Bestuurlijke school Fayol
Bestuurlijke taken staan centraal.
De bestuurlijke functie is een van de functionele gebieden binnen een organisatie.
Fayol ziet daarin een onderscheid tussen Gouvermente(= regeren onderneming)
en d’ administration(besturen).
Volgens Fayol is het management gebaseerd op rationaliteit , redelijkheid en billijkheid.
Doel : orde en duidelijkheid. Leider beslist onderdanen gehoorzamen punt uit.
March en de Carnegie school.
Manager is decision-maker op rationele gronden.
Peter Drucker (moderne management goeroe)
Management by objectives.
Al met al zijn er de volgende aspecten van het werk van een manager te onderscheiden
33

• leiderschap en politiek gedrag
• ondernemersschap en strategie
• directe leiding
• besluitvorming
• ontwerp en verandering
19 Het werk van de manager
- Onderzoek van Dalton
- Model van Mintzberg
- Onderzoek van Kotter over GM toelichten
- Model van Quinn situeren
Er bestaat veel spanning tussen het beeld van wat een manager zou moeten doen en wat een manager in
de praktijk uitvoert.
De beelden en de praktijk lopen daarbij nogal eens uiteen.
Wel enig onderzoek gedaan.
Onderzoek voornamelijk gevoerd uit nieuwsgierigheid en de wens tot programmering van de
managementtaak.
Sociologische onderzoek
Dalton – Men who manage (1959)
Gebaseerd op antropologisch onderzoek (veldwerk).
Werkwereld van manager wordt gekenmerkt door conflict en dubbelzinnigheid (ambiguiteit ).
Het werk van de manager speelt zich hoofdzakelijk af rond conflicten en het oplossen daarvan.
Manager dient daarom over een hoge morele complexiteit te beschikken, moet zich aan zeer diverse
omstandigheden kunnen aanpassen.
Ook is er een constante spanninng tussen de formele en de informele organisatie.
De manager dient een belangrijke rol te spelen tussen de informele verhoudingen zonder dat hij zijn
formele verhoudingen waaraan hij zijn positie ontleent te veel verstoren.
Er is feitelijk sprake van 2 werelden, de formele en de informele wereld.
Later is dit beeld van Dalton bevestigd en verder uitgewerkt door de Franse socioloog
Crouzier. Vooral de behendigheid in het politieke spel is van belang.
Conclusie:
Het onderzoek naar het gedrag van managers heeft het beeld naar voren gebracht van werk waarin
omgaan met dubbelzinnigheid en politiek centraal staat.
Rollen van de manager
Uit onderzoek van de bekende organisatiekundige Henry Mintzberg bleek dat
de dag van de manager bestaat uit vrij korte activiteiten, even dit doen even dat doen.
De manager is in een hoog temopo met verschillende mensen en verschillende zaken bezig. Managers
richten zich graag op concrete problemen in concrete situaties.
In interne contacten is de formele lijn ondergeschikt, informeel is hier het woord!
34

Mintzberg heeft deze activiteiten ondergebracht in rollen.
§ Interpersoonlijke rol - boegbeeld,leider,verbindingspersoon.
§ Informatierollen - monitor,verspreider van informatie,zegsman namens de organisatie.
§ Besluitvormingsrollen - ondernemer,trouble shooter,onderhandelaar
Deze verdeling in 10 rollen geeft een breed en flexibel model.
Mintzberg onderscheidt 8 type managers al naar gelang de nadruk die ieder op bepaalde rollen legt.
Type Sleutelrollen
Contactpersoon verbindingsman, boegbeeld
Politieke manager zegsman,onderhandelaar
Entrepeneur ondernemer,onderhandelaar
Insider middelentoewijzer
Real-time manager disturbance handler
Teammanager leider
Expertmanager monitor,zegsman
Nieuwe manager verbindingsman,monitor.
Het werk is erg versnipperd, de hoge werkdruk is mede oorzaak van het feit dat de manager nogaleens
hetoverzicht verliest.
Meer inzicht in het werk en de verschillende invalshoeken geven een manager
meer handvatten om de versnippering tegen te gaan.
Het werk van Mintzberg geeft goede aanwijzingen omtrent de vaardigheden en de kennis die een
manager dient te hebben.
Kotter
6 verschillende general managers, verschillen liggen in de mate van horizontale en verticale relaties in
het werk.
Qua persoonlijkheid lijken ze op elkaar,macht en prestatiegericht, intelligent , optimistisch en een sterk
ontwikkelde intuitie.
Kunnen goed met mensen omgaan en hebben een brede belangstelling.
Inhoudelijk is het werk van een GM Primair gericht op netwerken en beinvloeden van de
agenda.
Boyatzis en competenties
Boyatzis heeft onderzocht wat een persoon dient te hebben om een goed manager te zijn.
Hij vond 12 competenties en 7 drempelcompetenties(kenmerken die iemand minimaal moet hebben).
Deze competenties heeft hij geclusterd in 6 clusters
1. doelgerichtheid en actie
2. leiderschap
3. hr management
4. leiding geven aan ondergeschikten
5. omgaan met anderen
6. gespecialiseerde kennis
Boyatzis geeft aan dat het ontbreken van 1 van de kwaliteiten grote gevolgen kunnen hebben voor het
functioneren van de manager.
Ook kun je een nadruk op bepaalde competenties leggen in relatie met het management nivo van de
manager, strategisch, tactisch of operationeel.
35

Quinn
Competentie model van Boyatzis is nader uitgewerkt door Quinn , becoming a master manager.
Er worden 8 rollen gedefinieeerd met de benodigde vaardigheden.
de Bestuurder
Belangrijkste competenties
- Initiatieven nemen
- Doelen bepalen
- Effectief delegeren
de Producent
Belangrijkste competenties
- Persoonlijke productiviteit en motivatie
- Motiveren van anderen
- Tijd- en stressmanagement
de Coordinator
Belangrijkste competenties
- Plannen
- Organiseren
- Controleren
de Controleur
Belangrijkste competenties
- Reduceren van een grote informatiestroom
- Informatie analyseren door kritisch te denken
- Informatie presenteren en effectief kunnen schrijven.
de Mentor
- Inzicht in zichzelf en anderen
- Intermenselijke communicatie
- Ontwikkeling van ondergeschikten
de Stimulator
- Teambuilding
- Participerende besluitvorming
- Conflictmanagement
de Innovator
- Leven met verandering
- Creatief denken
- Management van verandering
de Bemiddelaar
- Opbouwen van een machtsbasis
- Onderhandelen over inzet en overeenstemming
- Presenteren van ideeen.
36

Maar wat maakt nu een manager een goede manager?
Quinn heeft onderzocht dat een manager een goede en effectieve manager kan zijn als
hij hoog scoort in de meeste rollen en gemiddeld in de wat zwakkere rollen. dus een meer gemiddelde
score over alle gebieden.
Het gaat er in feite om dat je geen rollen verwaarloosd.
Het hoogste profiel noem je de ‘meester’ . Hij kan het gedrag aannemen wat bij elke rol het beste past.
Ze kunnen door dit kameleontische gedrag weleens een paradoxale indruk maken.
Loopbaan.
Een loopbaan uit zich in de volgende 5 fasen (Kram)
• verkenning
• vestiging
• vooruitgang
• handhaving
• terugtreding
Andere fasenindeling volgens Dalton en Thompson zijn
• leerling
• collega
• mentor
• sponsor
Managementonderwijs
Voorgaand hebben we gezien welke rollen er bij een manager passen en dat
deze competentie shet gevolg zijn van een evolutionarir proces van opvoeding, socialisatie tot en met
formeel managementscholing.
Twee modellen
Duits model
Eerst opleiding tot professional (specialist ) bv techneut of jurist, daarna
vorming in het bedrijf tot manager. Geen typische
general managementopleidingen dus meer bedrijfsgebonden opleiding.
Amerikaans model
Tegenovergestelde van duits model. Amerikanen geloven in het ideaaltype van de general manager als
vak en als vak te leren op de Business schools.
Algemene opleiding bedrijfsonafhankelijk, breed opgeleide hero-generalist paradigm.
De Business schools zijn het model geworden voor academisch managementscholing over de hele
wereld.
Bij deze business schools stond oorspronkelijk centraal het management van specifieke functionele
gebieden zoals financieel, logistiek etc.
Hier is veel kritiek op gekomen, de manager van de laatste decenia moet steedws meer een visionair
zijn een pathfinder zoals Leavitt stelt . Dit heeft men opgepakt en de nadruk is meer komen te liggen op
het gebied van de soft skills en de managementdocenten zijn zich ook meer het profiel van een trainer
aan het aanmeten.
In Nederland komen de laatste decennia ook bedrijfskundige opleidingen in opkomst.
Op de technische universiteiten een meer technisch gerichte opleiding en de algemen opleidingen in bv
R’ dam en Groningen.
Toch wel redelijke kritiek met name op de algemene opleidingen.
De studenten weten wel veel algemene zaken maar zijn geen specialisten en specialistisch
opgeleidenen komen makkelijker an
de bak in Nederland. Nederland past daarin beter bij het Duitse model. Groei naar topmanagement is
meer wel van de-specialisatie en verbreding van kennis en vaardigheden.
37