• Toekomst Marine • Draagvlak voor de krijgsmacht ... - Kvmo

22 BEZUINIGINGEN BIJ DEFENSIE
XXX
De Verkenningen geven aan dat een versterking van het anticiperend
vermogen van Defensie van groot belang is. Aan de hand
hiervan dient de huidige wijze van sturen en inrichten binnen
Defensie tegen het licht te worden gehouden. Uitvoering die tot
stand dient te komen in omgevingen en situaties die worden
gekenmerkt door zeer veel variabelen. Situaties die zich steeds
frequenter zullen voordoen en daarmee te kenmerken zijn als
‘dynamische onzekerheid’.
Doorlopend reorganiseren
Sinds het begin van de negentiger jaren van de vorige eeuw is
voor de defensieorganisatie die situatie van ‘dynamische onzekerheid’
zich steeds nadrukkelijker aan het ontwikkelen. Naast een
forse vermindering van eenheden en een fundamentele operationele
transitie door de veranderde internationale veiligheidssituatie,
is ook de bestuurlijke en bedrijfsmatige organisatie van
Defensie ingrijpend aangepast. Zo zijn bij de voorlaatste herinrichting
in 2005 de voormalige krijgsmachtdelen omgevormd tot
operationele commando’s (OPCO’s) die zich in hoofdzaak richten
op het voorbereiden op mogelijke operationele inzet (de gereedstelling).
De hoogste militair is sindsdien als Commandant der
Strijdkrachten (CDS) verantwoordelijk voor het daadwerkelijk
inzetten van operationele eenheden (de inzet).
Daarnaast heeft de CDS als hoogste militair adviseur van de
minister een belangrijke rol in het verzorgen van de middelen die
de commandanten in staat moeten stellen de aan hen opgedragen
taken naar behoren uit te voeren. De hiervoor benodigde
kaders zijn opgenomen in visies, beleid en plannen etc. en worden
door de CDS in collegiale samenwerking met diverse functio-
sinds het begin van de negentiger jaren
van de vorige eeuw is voor de
defensieorganisatie die situatie van
‘dynamische onzekerheid’ zich steeds
nadrukkelijker aan het ontwikkelen
nele directies opgesteld. Gezamenlijk vormen zij de Haagse
bestuursstaf. Eerst verantwoordelijke naar de minister voor deze
bestuurlijke activiteiten is de secretaris-generaal. Bij die vorige
grote herinrichting (de zogeheten ‘SAMSON-operatie) zijn om
kosten te besparen tevens algemene diensten als ICT, catering,
vervoer, beveiliging etc. ondergebracht in het Commando
Dienstencentrum (CDC). Voor de materiële ondersteuning (verwerving,
instandhouding, afstoting) is ten slotte, vanwege onder
meer de clustering van specifieke kennis en het hoge politieke
profiel (verwerving) de Defensie Materieel Organisatie (DMO)
opgericht.
Al deze ondersteunende activiteiten dienen de voor de uitvoering
verantwoordelijke commandanten in staat te stellen, de aan hen
opgedragen taken doeltreffend uit te voeren. Of dit effectief en
naar tevredenheid plaats vindt is afhankelijk van het stuur- en
organiseervermogen van de organisatie. Bij elke nieuwe grote reorganisatie
wordt hier veel aandacht aan besteed. Zo worden onder
regie van de Haagse staf beleidsuitgangspunten, besturingsmodellen,
bedrijfsvoeringsconcepten en organisatiebesluiten opgesteld
waarbij toewijzing van taken en verantwoordelijkheden vaak
gevisualiseerd wordt in organigrammen en procesplaten. Na de
vaststelling op het hoogste bestuurlijke niveau van deze kaderstellende
documenten krijgen uitvoerende bestuurders (beleidsverantwoordelijken)
opdracht zogeheten blauwdrukken op te
stellen waarin wordt vastgelegd hoe de organisatorische
procesgang aan de hand van bv. service level agreements en dienstverleningsovereenkomsten
dient te verlopen. In dit geheel van
‘bestuurlijke administratie’ worden vanzelfsprekend ook de
algemeen wettelijke en overheidsbrede richtlijnen verwerkt.
In de Kamerbrieven waarin de minister instemming vraagt of verantwoording
aflegt over zijn voorgenomen of uitgevoerde beleid,
wordt deze bestuurlijke administratie vaak aangeprezen met slogans
als scheiden van beleid en uitvoering, minder bestuurlijke
drukte, sturen op hoofdlijnen, geïntegreerde informatievoorziening,
kiezen voor de uitvoering, je gaat erover of niet… etc, etc’.
De bedoelingen zijn ontegenzeggelijk goed. Maar nu de praktijk…?
Lessen uit ICT projecten bij de overheid
Er is al veel literatuur over de wijze waarop grote (ICT)-projecten
zouden moeten worden gemanaged en de risico’s ervan
zouden kunnen worden beheerst (‘recepten’).
‘Recepten’ zijn bekend. Toch worden ze vaak niet toegepast,
terwijl alle betrokkenen eigenlijk wel weten dat te ambitieuze
en complexe projecten gedoemd zijn te mislukken. Hoe komt
dat toch?
RAPPORT ALGEMENE REKENKAMER, 2008
De ‘schone’ teksten: ‘Hoe komt dat toch?’
Al vele jaren worden deze projecten van organisatorische herinrichting
overheidsbreed begeleid door dezelfde ‘schone’ teksten 1 .
Maar telkens worden er na een paar jaar weer nieuwe
veranderingstrajecten gestart nadat geconstateerd is dat het
‘bestuurlijk’ drukker is geworden, details tot in de hoogste gremia
worden besproken, vergaderculturen ongebroken zijn, papierbergen
zijn verhoogd, er weer ‘meer chiefs en minder indians’ zijn en
de uitvoering steeds meer onder druk staat. ‘Hoe komt dat
toch?’; een vraag die voor ‘bestuurlijk’ Nederland op de agenda is
gezet door de Algemene Rekenkamer.
Het is duidelijk dat het antwoord op deze vraag niet eenvoudig is.
Anders is de ‘gelukkige’ een persoon met ‘goeroe’-status die met
zijn recept in zalen, op conferenties en in ‘workshops’ overal ovationeel
applaus oogst. Maar de ‘ultimo’ consultant, dé vriend van
een doelmatiger én doeltreffender overheid bestaat niet. En alle
managementboeken dan met al hun methoden en methodieken?
Recepten te over.
Maar vooral recepten met een rationele inslag aan de hand van
een oorzaak en gevolg- insteek. Zoeken naar de mechanismen in
de organisatie. Alsof een organisatie een technisch object is als
een lopende band of een beleidsfabriek met geobjectiveerde planning
en stuurbare functionaliteiten. Blauwdrukken die de werkelijkheid
al in zich hebben. ‘Geïntegreerde’ informatiesystemen die
stuurpanelen genereren. ‘Harde’ controle op doelmatigheid. Justin-time-
management. Enz., enz.. Allemaal rationele recepten als
antwoord op een ‘Waarom komt dat toch?’- vraag.
Maar is een ‘Waarom komt dat toch?’- vraag wel een juiste
vraag voor het anders willen organiseren in organisaties, in het bijzonder
een overheidorganisatie? Welke sturing, inrichting en