• Toekomst Marine • Draagvlak voor de krijgsmacht ... - Kvmo

edrijfsvoering ook geïntroduceerd worden, het uitvoeren
is aan mensen zelf. Alleen zij kunnen in eendrachtige
samenwerking zorg dragen voor het echt slagvaardig
sturen, gereedstellen en inzetten. Het is en blijft mensenwerk.
De vraag naar het waarom leidt echter vooral
naar de beantwoording van de vraag: ‘Doen we de dingen
goed? Nee! Wat moeten we dan doen om de dingen
beter te doen?’ Dat is wat in besturings- en veranderingsdocumenten
veelal is te lezen. Verandering en
‘besturing’, alsof we achter het stuur van onze auto zitten
en bepalen waar de reis heengaat, ondersteund door
de ‘TomTom’ als het geïntegreerde informatiesysteem.
Maar wie of wát ‘bestuurt’ er dan eigenlijk? Zou de vraag
niet veeleer, zeker nu, moeten zijn: ‘Doen we wel de
goede dingen?’. En daarmee eerst op zoek gaan naar de
achtergronden van de ‘Hoe komt dat toch?’- vraag.
Met de komst van de nieuwe minister is een nieuwe
bezuinigingsoperatie aangekondigd. Een operatie met
een omvang van niet ruim 600 miljoen euro, zoals aangegeven in
het regeerakkoord, maar van bijna 1 miljard euro. Een aanmerkelijk
groter bedrag, daar de minister niet alleen aan zijn bezuinigingsopdracht
wil voldoen maar ook de defensieorganisatie
‘gezond’ wil maken. Dat laatste is een positieve en verantwoorde
insteek, gezien de vooral ook door het uitvoerend personeel aangegeven
structurele problemen in het dagelijks werk. Voor het
eerst lijkt het in eerste instantie niet te gaan om de operationele
capaciteiten zelf maar vooral hoe ze tot stand moeten komen.
Copernicaanse wending gevraagd
Hoopgevend is gestart met werkgroepen die eerst de mogelijkheden
van verandering in de sturing en de bedrijfsvoering moesten
onderzoeken. Helaas wijst alles erop dat vervolgens toch weer
‘gewoon’ het klassieke ‘reorganisatierecept’ wordt gevolgd. Een
recept voor een ‘bestuurlijk aspirientje’, waar een ingrijpende,
mogelijk zelfs levensreddende operatie noodzakelijk is. Hoe zouden
we anders de huidige activiteiten moeten bezien als na die
verandering en ‘besturing’, alsof we
achter het stuur van onze auto zitten
en bepalen waar de reis heengaat,
ondersteund door de ‘TomTom’ als het
geïntegreerde informatiesysteem
eerste ronde een groot aantal operationele eenheden wordt stilgelegd,
een beleidsbrief wordt opgesteld in bekend bestuurlijk
taalgebruik, gebruikelijke tussentijdse oekazes plaatsvinden van
functionele directies (met name financiën en personeel) en
wederom nieuwe ‘werkgroepen’ worden ingesteld, terwijl we al
weer een half jaar verder zijn. Het geeft sterk de indruk van een
mechanisch ‘reorganisatie-circus’. Defensie heeft weer voluit zijn
‘regietent’ centraal aan het Plein opgesteld. De ‘gedrilde’ stafafdelingen
laten daarbij volop hun bekende kunstjes zien. Maar voor
welk publiek? En wie applaudisseert er nog? De fluitconcerten
zwellen aan.
Heeft het ‘mechanische besturingscircus’ zijn langste tijd niet
gehad? En is dat wat de minister juist ook wil aangeven?:
marineblad | juli 2011
Het doeltreffend organiseren in een omgeving die gekenmerkt wordt
door een dynamische onzekerheid behoort tot de hedendaagse kerncompetenties
van de operationele teams van Defensie. De missies in
Irak, Afghanistan en voor de kust van Oost-Afrika zijn daar treffende
voorbeelden van. (foto E. van den Heuvel)
‘Ik wil van dat circus af!’ En wat wordt er opgetuigd. Daar ligt
dus het probleem. Hoewel in woorden A (‘uitvoering’) wordt aangegeven,
laten de gedragingen B (‘beleid’) zien, waarbij A om B
draait in plaats van andersom. Die bestuurlijke opvatting is aan
een drastische herziening toe: niet minder dan een
Copernicaanse wending is hier aan de orde. Dat besef is een eerste
antwoord op de ‘Hoe komt dat toch?’ - vraag. Zonder dat
bewustzijn zal het niet lukken.
Als er het besef is dat de uitvoering niet om het beleid draait
maar het beleid om de uitvoering, wordt het wereldbeeld van
Defensie en van menig andere ‘dienstverlenende uitvoering’ (b.v.
gezondheidszorg, onderwijs etc.) ineens een heel andere. Het
organisatorisch denken start vanuit een ander uitgangspunt.
Centraal staat dan: het realiseren van de kerntaken van Defensie:
het gereedstellen en de inzet van operationele eenheden.
Gereedstellen en Opdrachtgerichte
Commandovoering
Hoe kan die kernactiviteit gereedstellen gekarakteriseerd worden?
Voor het gereedstellen (en inzetten) van operationele teams geldt
een toegesneden sturingsfilosofie: de Opdrachtgerichte
Commandovoering (Mission Command). Het doeltreffend organiseren
in een omgeving die gekenmerkt wordt door een dynamische
onzekerheid behoort tot de hedendaagse kerncompetenties
van de operationele teams van Defensie. De missies in Irak,
Afghanistan en voor de kust van Oost-Afrika zijn daar treffende
voorbeelden van. Mission Command is de filosofie van commandovoering
waarbij het hogere niveau het einddoel en de daaraan gerelateerde
noodzakelijke taken formuleert. Het is aan de operationele
commandant om te bepalen hoe deze worden verwezenlijkt.
Gebaseerd op het principe van decentralisatie stelt het hogere
niveau randvoorwaarden en beperkingen, en voorziet het lagere
niveau van voldoende middelen en bevoegdheden om deze in te
zetten. Voor de uitvoering wordt vanuit dezelfde filosofie ook de
term Opdrachtgerichte Commandovoering gebruikt:
➜
23