People Performance - Hay Group

andere dynamiek op dan bij beursgenoteerde
bedrijven met een veel kortere horizon. Het is
belangrijk steeds te blijven investeren in het
bedrijf zodat het gezond is en kan groeien.
Op deze manier wordt de volgende generatie
geholpen weer een goede start te maken.
Dat gaat nu al zeven generaties Swinkels
zo en daar gaan we mee door.’
De brouwerij is een kapitaal intensief bedrijf.
Swinkels: ‘Om dat up to date te houden
moeten we de goede dingen doen en blijven
investeren in machines, materiaal en mensen.
Dat wat we verdienen, investeren we weer in
het bedrijf. Geen vreemd kapitaal dus, maar
eigen geld. We hebben een uitstekende
solvabiliteit.’
Het bedrijf kan tegen een stootje volgens
Swinkels. ‘We zien de groei in de huidige
crisis wel iets stagneren, maar we hoeven geen
echte crisismaatregelen te nemen zoals snijden
in het personeel. Wel letten we scherp op alle
begrotingen en budgetten en kijken we waar
we nog wat uit kunnen halen. Maar over het
algemeen hebben we een grote flexibele schil
waarmee we veel kunnen opvangen.’
Loyaliteit en wederzijdse
betrokkenheid
Een ander kenmerk is loyaliteit en wederzijdse
betrokkenheid. Ten Horn merkt op
dat het personeel van familiebedrijven
ongelooflijk loyaal is naar de organisatie en
de directie. ‘Men is bereid om van alles en
nog wat te doen in termen van overwerk en
overplaatsing.’ Roderick van Seumeren,
ceo van Mammoet: ‘Onderlinge loyaliteit is
nodig, want je kunt bij wijze van spreken
morgen voor een klus van drie maanden
naar een ander continent worden gestuurd.
Dan moet je wel goed met elkaar kunnen
opschieten. Wij houden hier erg van openheid.
Bij gekonkel in achterkamertjes springt
“
voor familiebedrijven
is dat je tien,
twintig, dertig jaar
“Typerend
vooruitkijkt.
Herfts 2009, People & Performance | 5