People Performance - Hay Group

More documents

Recommendations

Info

Family Owned Business Team Hay Group heeft haar kennis en ervaring van de afgelopen decennia in het werken met familiebedrijven wereldwijd gebundeld. Familiebedrijven vormen een essentiële schakel in onze economie en in ons nationaal innovatief vermogen. Zij kenmerken zich onder andere door aparte aspecten ten aanzien van cultuur (veelal gestoeld op overtuigingen in de familie), businessontwikkeling (zoals al dan niet externe inmenging in financiering en management) en leiderschap (vraagstukken over opvolging). Op basis van onze ervaringen en ons onderzoek komen een aantal organisatiekenmerken naar voren die zowel kansen als risico’s inhouden. Voor elk van deze kenmerken heeft Hay Group een set van oplossingen ontwikkeld. In Nederland werken onze specialisten uit verschillende expertises (en uiteraard met een achtergrond bij familiebedrijven) nauw samen in een nieuw ‘Family Owned Business Team’. Short and long-term succession plans that meet the aspirations of both the family and business organization Clarifying and aligning with the family strategy and the business strategy The desired family aspirations from ownership, their vision and the vision of the business Transferring goodwill from the founder/family to the business organization through a professionalized operating model and management A family plan and protocols that provide governance structures and balance family control with decisionmaking freedom by non family managers Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Herman Koning. E-mail: herman_koning@haygroup.com, telefoon: 030 - 692 99 29 “ “Zelfkennis, dat is pas écht belangrijk. het sein direct op rood. Medewerkers met rattenstreken houden het hier niet lang vol.’ Vanuit de directie is er ook een ongelooflijk persoonlijk commitment richting de medewerkers. Vaak voelen zij zich ook zeer verantwoordelijk voor de werkgelegenheid in de regio. Voor Swinkels staat de mens bij Bavaria voorop. ‘We hebben de morele plicht om goed voor onze mensen te zorgen en dat doen we dan ook.’ De manier waarop familiebedrijven mensen benaderen en aanspreken is doorgaans van een andere aard dan dat je bij grote beursgenoteerde bedrijven ziet, meent Ten Horn. ‘Familiebedrijven laten mensen niet snel vallen. Bovendien gaat een familiebedrijf altijd van vertrouwen uit. Zij selecteert mensen op gevoel. Zit dat gevoel goed en gelooft de directie in die persoon dan krijgt deze al snel substantiële verantwoordelijkheden. Daarom zie je dat familiebedrijven veel meer rond mensen zijn opgebouwd, dan dat er sprake is van een formele functiestructuur.’ Klantgericht Naast onderlinge loyaliteit en wederzijdse betrokkenheid kennen familiebedrijven een grote klantgerichtheid. Pronk: ‘Kenmerkend voor familiebedrijven is dat de hoogste baas zijn klanten kent. Deze ondernemers komen nog zelf bij klanten over de vloer, ze onderhouden een diepgaande relatie met ze en luisteren naar hun behoeften, wensen en klachten. Ze zijn er onlosmakelijk mee verbonden. Klanten worden gezien als een integraal onderdeel van hun organisatie, bijna als een netwerk van het bedrijf zelf, waar het onderhouden van persoonlijke banden altijd zijn vruchten afwerpt.’ Sterk ondernemerschap en het nemen van risico’s Een ander punt waarop familiebedrijven zich onderscheiden van beursgenoteerde bedrijven, is dat het echte ondernemerschap binnen een familiebedrijf in heel veel lagen in die organisatie is doorgedrongen. Ten Horn: ‘Er is veel passie voor het product en de manier van zakendoen met een no-nonsense mentaliteit, groot vertrouwen, besluitvaardigheid en bezieling. Als ik familiebedrijven opbel, krijg ik altijd enthousiaste mensen aan de lijn.’ Pronk heeft vaak geconstateerd dat plannen nog ad hoc in de directiekamers worden uitgebroed. ‘Daar is geen wekelijks of maandelijks standaardoverleg voor. Er worden nog risico’s genomen die voelbaar zijn in hun eigen portemonnee, als het goed gaat en als het fout gaat. Ze kunnen ook veel meer incasseren en raken niet snel in paniek als het eens flink tegenzit.’ Opvolging Van alle punten waarin familiebedrijven zich positief onderscheiden en waarin ze sterk zijn, is het opvolgingsvraagstuk een mogelijke zwakte. Ten Horn: ‘Men dient goed te kijken naar de kwaliteiten van familieleden die ze binnen halen. Niet elk familielid is geschikt voor een leidinggevende – of directiefunctie. Ook hier geldt: waar ben je goed in en wat is 6 | Hay Group
daarvoor de meest geschikte plek. Dat is niet altijd de directiekamer.’ Swinkels vult aan: ‘Zelfkennis, dat is pas écht belangrijk. Dat je weet wie je bent. Een assessment kan confronterend zijn, maar stilstaan bij wat je sterke en zwakke punten zijn, levert waardevolle inzichten op. Daarom moedigen wij al onze mensen aan om zichzelf goed te leren kennen. Dat is nodig om constructief samen te kunnen werken, jezelf te verbeteren en je verder te ontwikkelen. Ik ben ook bereid om mijn positieve en negatieve kanten te onderzoeken en mezelf te ontwikkelen. Als ik een functioneringsgesprek voer, sluit ik ook altijd af met de vraag: hoe denk je over mij?’ De directieverhoudingen weerspiegelt vaak ook de aandeelhoudersverhoudingen binnen de familie. ‘Dat is niet altijd gunstig’, aldus Ten Horn. ‘Dus voordat je met opvolgingsproblematiek te maken hebt, moet je daar met de directeur/eigenaren en potentiële opvolgers goed naar kijken. Met het regelen van de overdracht kun je niet op tijd genoeg beginnen. Bovendien moet pa zich niet meer met de bedrijfsvoering bemoeien wanneer hij de zaak verlaat. De volgende generatie moet een eerlijke kans krijgen.’ En hoe zit het met ‘koud bloed’? Familiebedrijven trekken minder jonge afgestudeerden van de universiteiten aan. ‘Dat is onterecht’, meent Ten Horn. ‘Er valt voor ondernemende afgestudeerden heel veel te leren bij familiebedrijven. Jonge mensen zijn vaak gefascineerd door beursgenoteerde bedrijven en vergeten te solliciteren bij familiebedrijven. Dat is jammer. Familiebedrijven moeten hun imago wat dat betreft opkrikken, maar het is ook een inschattingsfout van jonge mensen. Bij een familiebedrijf krijg je vaak veel meer ruimte om je capaciteiten te ontwikkelen en je talenten te ontdekken.’ henk_ten_horn@haygroup.com Citaten van Cees Pronk en Roderick van Seumeren afkomstig uit het boek ‘Ondernemen zit in je bloed’ – Nederlandse familiebedrijven aan het woord over ondernemerschap. Te bestellen bij: www.managementboek.nl Profiel Leren van emerging markets Anne Kloosterboer, Manager Multinational Clients Shanghai Hay Group heeft met vier kantoren een sterke positie in China. Zowel bij Chinese bedrijven als multinationals. Anne Kloosterboer werkt sinds januari 2009 in Shanghai als Manager Multinational Clients. Je doet een schat aan ervaring op! Zeker. Ik weet nu veel van emerging markets en hoe Chinezen zaken doen. Daar kan ik Nederlandse bedrijven straks meer over leren. We moeten China serieus nemen. Haar positie binnen multinationale bedrijven neemt toe. Westerse expatriates in China worden vervangen door Chinese talenten. Het is aan te raden om Chinese top managers volwaardig mee te laten draaien in globale successie plannen. Zij beschikken over grote denkkracht en het verenigt beide werelden. Zijn ze daar echt zo snel? Ja. Gebouwen worden binnen no time uit de grond gestampt en mensen maken razendsnel carrière. Daarbij hebben Chinezen een korte planning scope. Alles verandert toch steeds. Ze denken liever in dagen en uren. Projecten van een jaar kunnen ze zich moeilijk voorstellen. Dat leidt tot een korte resultaatoriëntatie. Ze zijn extreem output gedreven, waarbij het proces er naartoe minder telt. Voor mij is dat best ingewikkeld. Hoe typeer je de Chinese werknemers? Als harde werkers met een enorme business drive. De humor tussen Nederlanders en Chinezen komt overeen, wat het leven hier gemakkelijker en leuker maakt. anne_kloosterboer@haygroup.com Herfts 2009, People & Performance | 7
Page 1 and 2: & People Performance Herfst 2009 Pe
Page 3 and 4: 4Wat we kunnen leren van familiebed
Page 5: andere dynamiek op dan bij beursgen
Page 9 and 10: Modern kapitalisme: organiseren voo
Page 11 and 12: Stelling In deze rubriek reageren e
Page 13 and 14: is uitdagend, duidelijk en vooral g
Page 15 and 16: Guus van Meene, marketing directeur

People Performance - Hay Group

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?