REFERENTIEKADER REGIONAAL CRISISPLAN 2009 Een ... - NIFV

REFERENTIEKADER
REGIONAAL CRISISPLAN 2009
Een procesgestuurde
crisisorganisatie

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Een procesgestuurde crisisorganisatie
AANLEIDING
De laatste jaren is er forse kritiek geweest op de rampenbestrijding en crisisbeheersing in Nederland. Hoewel
erkend wordt dat gemeenten en regio’s stappen hebben gezet om de (voorbereiding op) crisisbeheersing te
verbeteren, is het tegelijkertijd duidelijk dat ook nog veel moet gebeuren. Zowel vanuit het veld als vanuit
Den Haag wordt geklaagd over planfixatie, bureaucratisering 1 en blinde vlekken 2 . De minister concludeert dan
ook dat de huidige plannen een doel op zich zijn geworden en dat ze niet automatisch worden doorvertaald
naar een operationele multidisciplinaire organisatie. De huidige plannen worden daarom vervangen door
een Regionaal Beleidsplan en een Regionaal Crisisplan. De twee plannen worden genoemd in de nieuwe Wet
Veiligheidsregio’s en verder beschreven in een Besluit Veiligheidsregio’s. Hiermee wordt de vrijblijvendheid en de
diversiteit in planvorming aangepakt.
Uit inspecties en controles van IOOV, maar ook uit evaluatierapporten van incidenten en oefeningen blijkt
dat het veelal misgaat bij de beschikbaarheid van sleutelfunctionarissen voor leiding en coördinatie en de
multidisciplinaire afstemming en informatievoorziening. Ook het Landelijk Beraad Crisisbeheersing komt
tot deze conclusie 3 . De kwaliteit van de voorwaardenscheppende processen is achtergebleven waardoor de
kwaliteit en effectiviteit van het totale systeem van rampenbestrijding en crisisbeheersing onvoldoende is
geborgd. Vanaf het rapport Melding en Opschaling, Informatie en Communicatie bij Acute Rampen 4 dat in 2001
is opgesteld, is verschillende keren gewezen op de gebrekkige kwaliteit van de volgende processen:
• Melding en alarmering;
• Op- en afschaling;
• Leiding en coördinatie;
• Informatiemanagement
Kenmerkend voor deze processen is niet alleen dat ze een noodzakelijke randvoorwaarde zijn voor het effectief
kunnen functioneren van de rampenbestrijding en crisisbeheersing, maar ook een multidisciplinair karakter
hebben. Het zijn dus deze processen die de gezamenlijke bestrijding van grootschalige incidenten mogelijk
maken.
OPDRACHT
Het fundament onder het huidige systeem voor rampenbestrijding en crisisbeheersing is gebaseerd op het
Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding 5 .
In dit handboek worden 25 rampenbestrijdingsprocessen beschreven binnen de clusters bron- en
emissiebestrijding; geneeskundige hulpverlening; rechtsorde en verkeer en bevolkingszorg. Als
procesverantwoordelijken fungeren de klassieke partners in rampenbestrijding en crisisbeheersing: brandweer,
politie, geneeskundige hulp bij ongevallen en rampen (GHOR) en de gemeente(n). Ook worden in het handboek
de contouren beschreven van de ‘hoofdstructuur’ voor de incidentbestrijding procedure (GRIP). Kenmerkend aan
het Handboek Voorbereiding
Rampenbestrijding is dat de voorwaardenscheppende processen niet afzonderlijk
worden beschreven.
Sinds januari 2007 is door het projectteam Referentiekader Regionaal Crisisplan,
samen met het veld, gewerkt aan het opstellen van een referentiekader voor het Regionaal Crisisplan. De
doelstelling is het ontwerp van ‘een eenduidige basis voor het ontwerpen, implementeren, borgen, leren en
verbeteren van de multidisciplinaire proces- en organisatiestructuur in elke Veiligheidsregio, die te alle tijde kan
worden uitgerold voor een legitieme respons op grootschalige of bijzondere incidenten cq crises’.
1 State of the art LBCB, 2005, Meerwaarde in plaats van meer werk
2 Algemene Doorlichting Rampenbestrijding, IOOV 2006
3 State of the art LBCB, 2006, Basisvereisten crisismanagement, de decentrale normen benoemd
4 MOICAR, Inspectie Brandweerzorg en Rampenbestrijding, 2001
5 Handboek Voorbereiding Rampenbestrijding, Ministerie van BZK, 2003
2
CONCEPT
VERSIE

www.regionaalcrisisplan.nl
info@regionaalcrisisplan.nl
OPLOSSINGSRICHTING
Wat opvalt bij de geschetste problemen in de rampenbestrijding, is dat het probleem niet ligt in de uitvoering.
Politieagenten, brandweermensen, geneeskundige hulpverleners en gemeenteambtenaren voeren hun werk
goed en professioneel uit.
Het gaat vooral mis in de aansturing en ondersteuning van deze uitvoerende ‘capaciteiten’. Anders gezegd: er
is een managementprobleem. De knelpunten leiding & coördinatie en informatiemanagement verwijzen daar
specifiek naar.
Indirect hebben melding & alarmering en op- & afschaling daar ook mee te maken; het gaat immers om het
(doen) leveren van de juiste kwaliteit en kwantiteit aan personele en facilitaire voorzieningen, op de juiste plaats
en op de juiste tijd. In essentie draait alles om de vraag: wie bestuurt wat?
In het bedrijfsleven is een adequate en efficiënte bedrijfsvoering voorwaarde om als organisatie de door haar
beoogde prestaties (producten/diensten) te leveren aan de ‘klant’. Daarom worden er binnen commerciële
organisaties werkzaamheden geclusterd in organisatieonderdelen en worden er duidelijke afspraken gemaakt
over rollen, taken en bevoegdheden per onderdeel en per functie. Zo’n organisatiestructuur geeft inzicht aan de
vorm en werking van de organisatie, waardoor het adequaat berekend is op haar taken.
Een organisatiestructuur 6 wordt opgebouwd uit drie onderdelen: een organieke, functie- en personele structuur.
• De organieke structuur beschrijft de vorm van organisatorische eenheden (entiteiten) binnen een
organisatie. Deze structuur kennen we als ‘het organisatieschema’ of ‘de hark’ met daarin bijvoorbeeld
weergegeven de divisies, sectoren, afdelingen en teams.
• De functiestructuur (of het functiegebouw) beschrijft alle voorkomende functies binnen de organisatie.
Hierin is ook inbegrepen een beschrijving van bevoegdheden, verantwoordelijkheden, benodigde
kennis en vaardigheden. Het is gebruikelijk de laatste twee verder uit te werken in een
competentieprofiel voor de betreffende functie.
• De personele structuur beschrijft de personele bezetting van functies. Hierbij gaat het om de aantallen
en functieniveaus per organisatieonderdeel. Bij het inrichten van een nieuwe organisatie dient de
personele bezetting geënt te zijn op het capaciteitsvraagstuk: welke kwaliteit en kwantiteit is nodig om
een zeker resultaat te kunnen bereiken.
PROCESGESTUURDE ORGANISATIES
Een organisatie heeft structuur nodig, wil het niet verzanden in chaos. Een structuur alleen is echter niet genoeg.
Het kan namelijk heel duidelijk zijn welke afdelingen, functies, functieniveaus, taken en bevoegdheden er zijn,
maar als er niet wordt samengewerkt valt de hele organisatie om. Ook maakt zo’n structuur niet duidelijk welke
resultaten de organisatie wil behalen en hoe die behaald moeten worden.
Processen maken dit wél inzichtelijk; het zijn ketens van activiteiten in onderlinge samenhang, logisch geordend
en gericht op het bereiken van resultaat (output). Een procesmodel geeft een globaal overzicht van alle
activiteiten (vrij vertaald:
werkzaamheden) in een organisatie, terwijl een procesbeschrijving laat zien waaruit een enkele activiteit
bestaat, wat het moet opleveren en met welke andere activiteiten het samenhangt. Op die manier worden naast
de organisatorische structuren ook de processtructuren zichtbaar. Dat biedt vervolgens de mogelijkheid om aan
procesmanagement te doen: het beheersen, beïnvloeden en controleren, naar onze hand zetten en als het even
kan voorspelbaar maken van de processen 7 .
Een procesgestuurde organisatie bestaat uit vijf elementen:
1. Resultaten
Een proces ontleent zijn bestaansrecht aan wat het oplevert (de output). In feite draait alles om het resultaat. Zo
wordt er bij het ontwerp van een proces van achter naar voren geredeneerd: welk resultaat moet er opgeleverd
worden en welke activiteiten zijn er nodig om dat te bereiken? Het werken met processen is feitelijk niets anders
dan het sturen op resultaten. Aan elk resultaat worden doelstellingen of normen verbonden. Deze worden
eetbaar gemaakt via prestatie-indicatoren (PI).
6 The art of management, deel 1 en 2, dr. Marcel Nieuwenhuis 2006
7 Handboek ontwerpen met Ordening Methodiek Processen
CONCEPT
VERSIE
3

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Een procesgestuurde crisisorganisatie
2. Activiteiten
Elk proces is een keten van activiteiten. Dit zijn enkelvoudige processtappen, handelingen of bewerkingen. De
werkstroom in een proces bevat alleen relevante activiteiten; elke stap moet een duidelijke relatie hebben met
het eindresultaat. Als processen uit veel activiteiten bestaan, worden deze geclusterd in subprocessen of nog
kleinere eenheden.
3. Mensen
Mensen verrichten een deel van de activiteiten binnen een proces. Zij worden beschouwd als actoren met een
bepaalde rol. De verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van die actoren is cruciaal
voor een effectief en efficiënt procesverloop. Een ander belangrijk aandachtspunt is het vakmanschap van de
betreffende actor. Er moet steeds een evenwicht gevonden worden tussen hetgeen de processen voorschrijven
en hetgeen de actor op basis van eigen inzicht en vakmanschap zelf kan bepalen. Uitgangspunt is daarbij
dat processen de minimale hoeveelheid voorschriften bevatten en dat maximaal geïnvesteerd wordt in het
vakmanschap van mensen. Voor de uitvoerende rollen geldt dat men het vakmanschap niet moet gaan
beschrijven in procedures. Men moet het hoe van activiteiten alleen beschrijven als het echt nodig of kritisch is.
4. Middelen
Onder middelen worden machines, informatievoorziening, documenten en overige faciliteiten (huisvesting,
materieel) verstaan, die binnen de processen zelfstandig activiteiten verrichten of door actoren gebruikt worden
om activiteiten mee te verrichten.
5. Kaders
Het begrip kaders wordt gebruikt voor alle randvoorwaarden, vereisten (normen), plannen en ontwikkelingen
die van buiten binnenkomen en bij de besturing van het proces een rol spelen. Daarbij valt te denken aan
kwaliteitscriteria of normen waaraan het eindresultaat moeten voldoen of aan kaders (geld) voor de inzet van
mensen en middelen. Processen hebben een onderlinge samenhang en beïnvloeden elkaar. Een sprekend
voorbeeld daarvan is het ‘Droste cacao-effect’. Op het cacaobusje staat een verpleegster met een dienblad in
haar hand. Op dat dienblad staat hetzelfde cacaobusje met weer dezelfde verpleegster en hetzelfde cacaobusje.
Deze samenhang en verbondenheid treedt ook op bij een proces. Zo kan de output (het resultaat) van het ene
proces (activiteit) het begin vormen van een ander proces. Ook de mensen en middelen die nodig zijn voor een
proces, komen voort uit andere processen. Denk in dit geval aan ondersteunende processen, terwijl normen
en kaders voortkomen uit besturende processen. Zelfs het verbeteren van al die processen is het resultaat van
een letterlijk verbeterproces. Voor al deze processen geldt dat ze bestaan uit dezelfde structuur: resultaten,
activiteiten, mensen, middelen en kaders.
ALGEMEEN GELDENDE PROCESSEN
Een inmiddels algemeen geaccepteerd uitgangspunt is dat er in elke organisatie drie hoofdsoorten processen
zijn: primaire – op de klant gerichte – processen, ondersteunende processen en besturende processen. Deze
basisindeling is een generiek sjabloon waarbinnen elke organisatie zijn eigen variaties kent. Primaire processen
zijn daarbij het meest onderscheidend, omdat ze direct te maken hebben met de daadwerkelijke en unieke
productie en levering van diensten en goederen aan een ‘klant’. Te denken valt aan het bestrijden van brand of
emissie van gevaarlijke stoffen, het afzetten van het brongebied, het met ambulances vervoeren van gewonden
en het evacueren van mensen. Besturende en ondersteunende processen, die ten dienste staan aan de primaire
processen, zijn echter nauwelijks onderscheidend en bij vrijwel alle organisaties in hoofdlijnen hetzelfde
opgebouwd.
Bron: The Art of Management,
Nieuwenhuis 2006
4
CONCEPT
VERSIE

www.regionaalcrisisplan.nl
info@regionaalcrisisplan.nl
BESTURENDE PROCESSEN
Besturende- of managementprocessen zijn generiek binnen organisaties en omvatten alle activiteiten
betreffende besluitvorming, plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Deze processen zijn onder te verdelen
in drie besturende niveaus:
1. Strategisch niveau (richten)
Strategische besturing geeft richting aan de organisatie. Welke nieuwe resultaten moeten we op termijn
als organisatie neerzetten? En wat betekent dat voor onze mensen. Moeten we ze nieuwe kennis en
vaardigheden gaan aanleren of moeten we nieuwe mensen werven? Welke middelen hebben we nodig, in
termen van informatievoorziening en nieuwe faciliteiten. In welke richting moeten we de structuur en cultuur
gaan aanpassen en met welke ketenpartners (leveranciers) gaan we strategische allianties aan? Een greep
uit de vragen die aan de orde zijn bij strategische besturing. Het antwoord op deze vragen in termen van
doelstellingen, maatregelen en scenario’s wordt een strategie genoemd. Het strategisch niveau stuurt het
tactische niveau aan.
2. Tactisch niveau (inrichten)
Tactische besturing gaat over het inrichten van de organisatie. Waar op strategisch niveau besluiten zijn
genomen voor de richting van de komende periode, gaat het hier om de vertaling van die keuzes in
consequenties voor de organisatie. Welke resultaten gaan we precies halen en met wie maken we daar afspraken
over? Hoe koppelen we mensen en middelen aan de verschillende resultaatgebieden. Welke planningen horen
daarbij? Het tactisch niveau stuurt op zijn beurt weer het operationele niveau aan.
Bron: The Art of Management,
Nieuwenhuis 2006
3. Operationeel niveau (verrichten)
De operationele besturing betreft het verrichten, de feitelijke uitvoering van de primaire, ondersteunende en
verbeterprocessen. Dit is het operationeel management.
De drie besturende niveaus laten de gelaagdheid in een organisatie zien, ofwel hoe de aansturing is
georganiseerd op staf- en commandovoeringsniveau. De verbinding tussen deze niveaus wordt gelegd
doordat het ene niveau een opdracht (of werkkader) verstrekt aan het andere niveau. Deze rapporteert
vervolgens aan het eerste niveau terug via een situatierapport. Het doel, de inhoud, procesrollen, prestatieindicatoren
(kwaliteit), benodigde hulpmiddelen en wettelijke vereisten van deze ‘besturingsproducten’
kunnen worden beschreven via de methode van procesen productbeschrijvingen, welke ontleend wordt aan
de Ordeningsmethodiek Processen (OMP). Een voorbeeld van zo’n geschakelde besturingsrelatie op het gebied
van crisisbeheersing is die tussen burgemeester als opperbevelhebber, de operationeel leider en de leider
Commando Plaats Incident.
CONCEPT
VERSIE
5

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Een procesgestuurde crisisorganisatie
ONDERSTEUNENDE OF SECUNDAIRE PROCESSEN
Voor een goede aansturing van de organisatie op genoemde drie niveaus zijn ondersteunende of secundaire
processen van levensgroot belang. Deze processen zijn gericht op het leveren van producten en diensten
aan de organisatie zelf, aan interne klanten. Zonder deze ondersteunende processen valt er weinig te
sturen, omdat zij bijvoorbeeld zorgen voor mensen, middelen, informatie en facilitaire voorzieningen. Er zijn
verschillende ondersteunende processen te benoemen, maar voor het Referentiekader Regionaal Crisisplan zijn
informatiemanagement en resourcemanagement het belangrijkst:
• informatiemanagement is het plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen van activiteiten, gericht
op het tijdig en in de juiste kwaliteit verwerven, verwerken, veredelen en verstrekken van
(technologische) informatie(voorzieningen);
• resourcemanagement is het plannen, uitvoeren, controleren en bijsturen van activiteiten, gericht op
het tijdig en in de juiste kwaliteit en kwantiteit verwerven en ter beschikking stellen van personele en
facilitaire voorzieningen, zoals huisvesting, services & middelen en ICT.
Ondersteunende processen worden ook wel secundaire processen genoemd. Dit suggereert ondergeschiktheid
aan besturende en primaire processen, maar niets is minder waar. Het coördineren van brandbestrijding,
gewondenvervoer of afzetting van het brongebied is bijvoorbeeld onmogelijk als niet tijdig de juiste kwaliteit
en kwantiteit personeel, faciliteiten en informatie worden geleverd. Organisaties zijn afhankelijk van deze
ondersteunende processen, of zoals het Landelijk Beraad Crisisbeheersing zegt: “Ze zijn randvoorwaardelijk
voor het goed kunnen functioneren.” Secundair houdt hier dan ook in dat het om ondersteunende processen
gaat, die niet direct te maken hebben met primaire, klantgerichte activiteiten van een organisatie. In termen
van crisisbeheersing gaat het dan om processen die niet direct te maken hebben met de daadwerkelijke
hulpverlening en rampenbestrijding op straat.
PLAN – DO – CHECK - ACT
Zoals we hebben laten zien, zijn processen resultaatgericht. Het gaat om wat er uitkomt, de output. Als een
proces niet het gewenste resultaat oplevert, dient er ingegrepen te worden in één van de vijf elementen waaruit
een proces bestaat. Dit bijsturen gebeurt op basis van een ‘regelkring’ die ten grondslag ligt aan ieder proces. In
deze kring wordt permanent bewaakt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt.
Bron: The Art of Management,
Nieuwenhuis 2006
De meest gebruikte regelkring bij processturing is de Deming-cirkel, vernoemd naar bedenker dr. W. Edwards
Deming. De cyclus bestaat uit het formuleren van een plan, waarin de oplossingen van een probleem worden
beschreven. Dat plan wordt uitgevoerd en na verloop van tijd geëvalueerd. Mocht blijken dat er verbeteringen
mogelijk zijn, dan zal het plan worden aangepast en start de cyclus opnieuw.
6
CONCEPT
VERSIE

www.regionaalcrisisplan.nl
info@regionaalcrisisplan.nl
INTEGRALITEIT
Organisatiestructuur en procesmodel kunnen niet los van elkaar worden gezien. Samenwerken met andere
hulpverlenende organisaties wordt verbeterd, omdat de dwarsverbanden in de organisatie zijn ingebed. Het
‘procesdenken’ gaat uit van het te behalen resultaat. Door de hele organisatie heen, eventueel gecombineerd
met externe partners, wordt gewerkt aan het tevreden stellen van de klant (horizontaal). Zonder goede
organisatiestructuur hangen die werkverbanden echter als los zand aan elkaar. Een combinatie van deze
twee manieren van denken is in onze optiek het beste van twee werelden. Het zorgt voor samenhang en
inzicht in organieke eenheden, functionarissen en activiteiten binnen een organisatie, terwijl het te behalen
resultaat voorop staat. Samenwerkingsverbanden worden daardoor makkelijker aangegaan en grenzen tussen
organisaties vervagen. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan geeft daarom richtlijnen voor het inrichten van
een organisatiestructuur, waarbij de nadruk ligt op processen en de resultaten die daarmee behaald moeten
worden. Het gaat immers om het waarborgen van adequate hulpverlening aan burgers ten tijde van een crisis.
Het op deze manier omgaan met processen heeft de volgende voordelen:
1. Toename effectiviteit en efficiëntie
Bij elk proces staat het resultaat centraal. Deze invalshoek garandeert effectiviteit (doelgerichtheid) door een
permanente resultaatgerichtheid binnen alle activiteiten. Naast effectiviteit stijgt ook de efficiëntie. In elk proces
wordt de inzet van mensen en middelen afgemeten aan de mate waarop zij bijdrage aan het beoogde resultaat.
2. Hogere overdraagbaarheid
Door de eenduidige vastlegging zijn processen ook makkelijk overdraagbaar. Kennis kan snel en gemakkelijk
worden overgedragen, bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers of collega’s van andere hulpdiensten; ook
wordt het zo makkelijk functionarissen van elkaar te ‘lenen’ of multidisciplinair samen te werken, aangezien de
processen – de activiteiten om het resultaat te halen – overal gelijk zijn.
3. Betere beheersbaarheid
Processen zorgen ervoor dat de organisatie beter beheersbaar is. Het management stuurt op basis van vooraf
vastgelegde normen, waaraan het resultaat moet voldoen. Processen vormen bovendien de basis voor allerlei
vormen van zelfsturing op de ‘werkvloer’. De resultaten staan immers vast: met een team medewerkers is
eenduidig afgesproken onder welke randvoorwaarden ze aan de slag kunnen.
4. Groter lerend vermogen
Ten slotte versterken processen het lerend en corrigerend vermogen van een organisatie. De processen brengen
immers alle activiteiten van een organisatie in beeld. Het leert mensen verder kijken dan de eigen werkplek,
lokaliseert knelpunten in processen en in de samenwerking tussen afdelingen of organisaties. Doordat duidelijk
is waar het wringt, kan het proces daarop worden aangepast. Aangezien er normen zijn vastgesteld voor het
resultaat dat een proces moet behalen, kan gemeten worden of een proces verbetering of verslechtering laat
zien. Een tweede verfijning binnen het begrip processen is die in abstractie, afhankelijk van de complexiteit:
hoofdprocessen, processen, subprocessen en procedures.
In een tabel:
Indeling van processen naar soort en abstractie
Hoofdproces Proces Subproces Procedures
Besturend
Primair
Secundair
CONCEPT
VERSIE
7

Het Referentiekader Regionaal Crisisplan 2009
Een procesgestuurde crisisorganisatie
CAPACITEITENMODEL
We hebben laten zien dat een organisatiestructuur en een procesmodel beide belangrijk zijn voor het op
orde brengen van de Nederlandse crisisbeheersing. Voor een goede voorbereiding en reactie op crises is het
noodzakelijk om te weten welke partijen in het veld er allemaal bij betrokken zijn. Het in samenhang brengen
daarvan levert een organisatiestructuur op. In onze ogen moeten vervolgens processen beschreven worden, die
ervoor zorgen dat er onderling – dus multidisciplinair – samengewerkt gaat worden. De organisatiestructuur
en het procesmodel leggen we vervolgens figuurlijk over elkaar heen. Daardoor wordt het mogelijk processen
aan organieke eenheden, functies en functionarissen te koppelen. Deze zijn vervolgens verantwoordelijk voor
hún ‘keten van activiteiten’. Als dit eenmaal vastligt, is duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en wie met
wie samenwerkt. Met name op besturend en ondersteunend niveau is dit van belang, omdat het in de huidige
systematiek van rampenbestrijding niet is geregeld en een tijdelijke rampenbestrijdingsorganisatie daardoor
nooit goed kan functioneren.
Bron: The Art of Management,
Nieuwenhuis 2006
Zoals gezegd laat het capaciteitenmodel alle activiteiten (processen) in een organisatie zien en wie daarvoor
verantwoordelijk zijn. Zo is eenvoudig te zien voor welke werkzaamheden welke organieke eenheden en
functionarissen benodigd zijn.
Bij een piekbelasting wordt daardoor snel inzichtelijk of de organisatie voldoende eigen deskundigen
(capaciteiten) in huis heeft, of dat elders moet ‘lenen’. In het kader van crisisbeheersing betekent dit, dat een
tijdelijke regionale crisisbeheersingsorganisatie op basis van dit capaciteitenmodel snel duidelijk heeft of
een crisis met eigen capaciteiten (mensen en middelen) opgevangen kan worden, of dat ondersteuning van
andere organisaties gewenst is. Aangezien het capaciteitenmodel gedetailleerd inzicht geeft in de opbouw
en activiteiten (processen) van een organisatie, wordt het mogelijk een en ander kwalitatief op elkaar af te
stemmen. In personele zin kunnen competentieprofielen opgesteld en gekoppeld worden aan functies in de
organisatie. Het gaat dan om bijvoorbeeld kennis, ervaring en persoonlijke eigenschappen die iemand moet
bezitten, om een functie te kunnen uitoefenen. Het Referentiekader Regionaal Crisisplan bevat referenties voor
het opstellen van zulke competentieprofielen, waarbij het met name gaat om de kwaliteiten die benodigd zijn
voor het kunnen uitvoeren van besturende en ondersteunende processen. Het referentiekader beoogt hiermee
de huidige gebreken op dit vlak te niet te doen. Het vaststellen van vakinhoudelijke competenties per kolom
blijft voorbehouden aan de desbetreffende beroepsorganisaties.
SAMENGEVAT.
De kernvraag - gelet op de geconstateerde knelpunten - is: wie bestuurt wat? De functieomschrijving van deze
actor binnen het netwerk is gebaseerd op drie elementen: plaats binnen het netwerk, functienaam, taken,
bevoegdheden en verantwoordelijkheden en daarvoor noodzakelijke kennis en vaardigheden. Dit vormt het
uitgangspunt van de voorliggende referenties.
8
CONCEPT
VERSIE