PDF File - Rede H.J. ter Bogt - Rijksuniversiteit Groningen

Al stond dit volgens veel geïnterviewden niet voorop, de navolging van in andere
organisaties gesignaleerde, succesvol geachte veranderingen en de vrees ‘achter te
blijven’, speelden eveneens een zekere rol bij de introductie van veranderingen, zo
werd al aangegeven. “Het zou misschien ook vreemd zijn ... als je niet bereid was
om te kijken wat elders gaande is en te leren van de goede en slechte ervaringen van
andere organisaties”, zo merkte een geïnterviewde op. Navolging van de veelheid
aan bij diverse organisaties genomen initiatieven kon echter ook de aandacht afleiden
van het ‘eigenlijke’ werk, aldus een andere geïnterviewde:
“[We] zien ... natuurlijk de laatste jaren in de overheidswereld, en ook bij de gemeente … ,
... een breed scala aan veranderingen en vernieuwingen, of zogenaamde vernieuwingen,
voorbij trekken. Eigenlijk zijn er na BBI steeds nieuwe zoektochten begonnen. Iedereen
lijkt nu te zijn behept met het INK-model. Daarnaast is er veel aandacht voor bijvoorbeeld
de Balanced Scorecard, benchmarking en resultaatmeting. Dergelijke ontwikkelingen zijn
ten dele wel zinvol, maar je moet onder ogen zien dat het ook gaat om modegolven. Organisaties
imiteren andere organisaties die zoiets hebben ingevoerd, dat is bij gemeenten niet
anders dan elders. Externe adviseurs bevelen een bepaalde nieuwe ontwikkeling aan, misschien
mede uit eigenbelang, dat soort zaken speelt allemaal sterk mee bij al deze vernieuwingen.
Je kunt je sterk afvragen of al dergelijke vernieuwingen altijd echt nodig zijn en of
er goed over is nagedacht. Als je voor een sector of dienst simpelweg goede werkplannen
en verbeterplannen hebt, dan heb je in de praktijk ook al heel wat. ... Al die veranderingen
kunnen er ook makkelijk toe leiden dat mensen zich gaan verschuilen achter de systematiek
en de aandacht die zij moeten besteden aan het veranderingsproces, in plaats van zich te
richten op de verbetering van hun eigenlijk product.”
Samengevat, mag worden gesteld dat er volgens betrokkenen op hoofdlijnen meestal
duidelijkheid was over de doelen van de managementvernieuwingen. Nadere ‘details’
werden pas gaandeweg uitgewerkt. In het algemeen waren ‘zakelijke’ overwegingen,
zoals de wens efficiënter en klantgerichter te werken, belangrijke factoren
bij de geïntroduceerde vernieuwingen, terwijl daarnaast ook navolging en het leren
van elders genomen initiatieven een wezenlijke rol speelden.
6.2 Accentverschuiving in de aard van de managementvernieuwingen
Uit de interviews kwam naar voren dat, naast bijvoorbeeld de ontwikkelingen op het
gebied van ict, er in de gehele periode vanaf 1985 bij lagere overheden vrij veel
aandacht is geschonken aan veranderingen in de organisatiestructuur, het financieel
management en het personeelsmanagement. Enkele geïnterviewden uit vooral de relatief
kleinere gemeenten merkten op dat diverse externe adviseurs allerlei managementveranderingen
dikwijls presenteerden als algemeen toepasbaar; er was vrij weinig
ruimte voor een werkelijke toespitsing ervan op de eigen organisatie. Eén van de
geïnterviewden stelde het als volgt:
40