Lees hier het volledige artikel. - STG / Health Management Forum

Gezondheidszorg geordend, een kwartet scenario’s:Ruud Lapré kijkt terugTerugblik op de toekomstVijftien jaar geleden publiceerde de Stichting Toekomstscenario’s Gezondheidszorg hetrapport ‘Gezondheidszorg geordend’. Hierin wordt op uiterst grondige wijze een kwartetscenario’s voor de bestuurlijke ordening van de gezondheidszorg beschreven. Samen met detoenmalige hoofdonderzoeker van het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg,prof. dr. Ruud Lapré [1] bespreken we de waarde van het gekozen raamwerk voor eenanalyse van de veranderingen in de gezondheidszorg toen, nu en straks.Auteurs:Marij VultoZelfstandig gevestigd onderzoeker, adviseur en publicistenAnnemiek GorisDirecteur STG/Health Management ForumAanleiding tot het project in 1994 was de behoefte aan inzichtin de relatie tussen de ordening van het stelsel en de gevolgenhiervan voor de actoren in het zorgveld en voor de kwaliteit enkosten van de zorg. Het middel hiertoe was het opstellen vanvier plausibele scenario’s die tevens een signaleringsfunctievervulden.De scenariocommissie koos voor een assenstelsel meteen structurele en een sociaal-culturele dimensie.Op de structurele as is het aan de ene kant de centraleoverheid, die de sturing binnen het zorgveld bepaalt. Aan hetandere uiterste van deze as zijn het de decentrale marktpartijendie de gezondheidszorg coördineren.Op de sociaal-culturele as worden de uitersten gevormddoor aan de ene kant solidariteit en aan de andere kantindividualiteit.Door deze vier uitersten twee aan twee met elkaar te combineren ontstaat een kwartetscenario’s, die tot de verbeelding sprekende namen hebben gekregen: A TOT Z, BASIS,CLUB en DARWIN. De vier scenario’s (A, B, C en D) zijn beschreven aan de hand van driekernelementen: bestuursstructuur en –cultuur, het financieringssysteem en de organisatievan het zorgaanbod.Nr. 1/2010 april 2010 hmf 1

De druk van de economische crisis en het begrotingstekort kan leiden tot een verdereverschuiving van BASIS in de richting van DARWIN en CLUB. Zo is het aannemelijk datvermogende ouderen meer financieel aan hun zorg zullen en willen bijdragen. En discussiesals over de ‘vettax’ (‘eigen schuld, dikke bult’) zullen de kop op blijven steken.Maar het blijft belangrijk om het vangnet voor de groep aan de onderkant niet uit het oog teverliezen, een verdere verschraling van huisartsen- en thuiszorg tegen te gaan en na teblijven denken over een goede financiering van preventie. Voor mensen met handicaps enmeervoudige chronische ziekten zullen combinaties van A, B, C, en D moeten wordenbedacht.Het assenstelsel vormt een kwalitatieve schaal waarmee de dynamiek in onszorglandschap kan worden verbeeld. Maar waarmee ook het Nederlandse zorgstelsel kanworden vergeleken met dat in de Verenigde Staten (veel elementen van DARWIN en CLUB),Groot-Brittannië (verschuiving van A TOT Z in de richting van BASIS en DARWIN) enDuitsland (sterke vertegenwoordiging van CLUBS).VernieuwingenIn het rapport worden twee soorten drijvende‘Juist in tijden van crisis zou jekrachten in de zorgomgeving onderscheiden:kennis over vernieuwingen metautonome ontwikkelingen, zoals demografie enelkaar moeten delen.’technologie en meer onzekere – sociaal-culturele eneconomische – ontwikkelingen.Op technologisch gebied (onder meer ICT) is er de afgelopen 15 jaar wel heel veelmogelijk geworden, maar grootschalige invoering van deze innovaties blijkt in de zorg tochdikwijls erg moeizaam te verlopen. Nog altijd hebben we niet de beschikking over eenelektronisch patiëntendossier (EPD) en ook een wijdverbreide toepassing vanthuistechnologie (domotica), die tot een broodnodige besparing van steeds schaarserwordende zorgarbeid kan leiden, verloopt uiterst traag.Hier lijkt sprake van een tegenstelling tussen het locale/regionale en landelijkeniveau. Terwijl regionale innovaties talrijk zijn, blijkt men er toch niet goed in te slagen omdie door te vertalen naar het landelijke niveau.Als voorbeeld noemt Ruud Lapré de door het Maastricht UMC ontwikkeldeCardiostick, winnaar van de ‘Paludanis-prijs 2008’, waar in totaal zestig innovaties enburgerinitiatieven naar hadden meegedongen. Dit mobiele patiëntendossier is een USB-stickin de vorm van een creditcard, waarvan de patiënt eigenaar is. Op de stick staat in vier talen– naast persoons- en verzekeringsgegevens – belangrijke medische informatie. Innoodsituaties zijn de medische gegevens overal ter wereld door een arts op te roepen. Ditvoorkomt dubbele onderzoeken en kans op medische fouten.‘Waarom bestaat zoiets nog niet voor iedereen?’, vraagt Lapré zich verontwaardigdaf. ‘De privacy speelt hier geen rol, want het zijn je eigen gegevens, die je zélf bij je draagt!Juist in tijden van crisis zou je kennis over vernieuwingen met elkaar moeten delen.’Hopelijk kan het Zorginnovatieplatform (ZIP) een impuls geven aan het verderuitwaaieren van reeds ontwikkelde en zeer toepasbare technologie en van andere voor dehand liggende innovaties, zoals kamers voor palliatieve zorg in ziekenhuizen. OokSTG/Health Management Forum initieert en organiseert projecten om marktpartijen teNr. 1/2010 april 2010 hmf 3

stimuleren hun verantwoordelijkheid te nemen in het verspreiden en doorvoeren vanvernieuwingen, zoals het project ‘ICT en verpleegkundigen’.SamenwerkingToch denkt Lapré dat uiteindelijk een goede onderlinge samenwerking tussen verschillendepartijen een groter effect op de kwaliteit en doelmatigheid van zorg zal hebben dantechnologische vernieuwingen.Grootschalige organisaties moeten de condities scheppen om lokale en regionaleafspraken te maken om de zorg in goede samenhang te organiseren. Een zorgorganisatie metmeer dan 10.000 medewerkers moet heel goed nadenken wat centraal en wat decentraalgeorganiseerd moet worden en waarom. Gelukkig komt het wijkniveau in dit denken weerhelemaal terug.De – na de grote fusiegolf onder zorgverzekeraars – overgebleven kleine, regionaleverzekeraars blijken nu van hun kleinheid te kunnen profiteren door nieuwe vormen vansamenwerking te organiseren (CLUB). Lapré meent dat de NederlandseMededingingsautoriteit geen bezwaar zou moeten maken tegen de afspraken diezorgverzekeraar DSW, het Vlietland Ziekenhuis en de regionale huisartsen- en ouderenzorgmet elkaar willen maken, wanneer het resultaat van die afspraken een betere kwaliteit vanzorg tegen een aantrekkelijke prijs is.Wat met de ene hand gegeven wordt, moet niet met de andere hand weer wordenteruggepakt: de afgelopen jaren hebben de marktpartijen wel meer vrijheid gekregen, maartegelijkertijd is een apparaat van toezichthouders met veel nieuwe bureaucratie opgebouwd.‘De vereiste transparantie moet zo simpel zijn als nodig is om je beslissingen te kunnennemen. Zo is de DBC-systematiek veel te verfijnd, ook als we van 30.000 naar 3.000 DBC’szijn teruggegaan. 100 DBC’s zou genoeg moeten zijn!’.Verder kijkenZorgbestuurders hebben wel meer vrijheden gekregen, maar het is er voor hen nietgemakkelijker op geworden. Het speelveld is complexer, de verantwoordelijkheden zijnzwaarder, de planningstermijnen korter, de kans op fouten groter én je wordt snellerafgerekend. Met meer onzekerheden kunnen bestuurders zich minder avonturenveroorloven.Maar des te opvallender is het dat veel zorgbestuurders niet verder kijken dan huneigen werkelijkheid. En bijvoorbeeld veel sneller dan vroeger – na aanzienlijk mindergrondige omgevingsanalyses – tot fusiebesprekingen overgaan.Om goede beslissingen in een almaar onzekerder wordende omgeving te kunnennemen móeten bestuurders de landelijke ontwikkelingen blijven volgen. Het praktischedenkraam van ‘Gezondheidszorg geordend’ kan bij die analyses nog altijd een goedhulpmiddel zijn.