Digitale Innovatie

16 digitale innovatie: verstoor of wordt verstoord!
Die aanpak consequent doorvoeren in de organisatiestructuur is een behoorlijk radicaal
proces. Per saldo krijgt de organisatie een stevige Januskop. Niet iedere organisatie kan even
makkelijk met dat soort ‘gezonde schizofrenie’ uit de voeten, maar toch is het beste manier
om met de bestaande mensen fundamenteel te innoveren. Is dat ingewikkeld? Ja, maar het is
dan ook een vak. Een slager doet ook soms ingewikkelde dingen. Zelfs Google heeft de introductie
van de nieuwe corporate hoofdstructuur Alphabet expliciet gekozen om haar ‘gevestigde
bedrijfs- en verdienmodellen’, zoals Google Search en Youtube, los te koppelen van haar
niveau 3 innovaties, zoals GoogleX en Google Capital.
General Electric is een goed voorbeeld. Medio 2015 kondigde het bedrijf aan de financiële
tak te ontmantelen en zich exclusief te gaan richten op de industriële markt. De businessunit
GE Capital was op dat moment goed voor de helft van de omzet. Alleen de activiteiten die
gerelateerd zijn aan leaseconstructies van hun machines blijven behouden. In 2018 moet dat
10 procent zijn: een enorme omslag. Maar ook de industriële tak maakt een radicale transformatie
door. Veel van de machines die GE produceert – boorinstallaties, straaljagermotoren,
treinen – zijn tegenwoordig voorzien van slimme sensoren die data verzamelen. GE ontwikkelde
vervolgens Predix, software die op basis van die gegevens prestaties kan monitoren en
verbetermogelijkheden identificeren. GE heeft inmiddels een nieuwe businessunit Digital,
waar nagedacht wordt over hoe ze bijvoorbeeld voor het boren naar olie niet een product
maar een dienst kan aanbieden.
Laten we wel wezen: als gevestigde organisaties moderne strategie-executie als een vak
benaderd zouden hebben dan had de mediasector niet tien jaar gefilosofeerd over nieuwe
businessmodellen, maar in plaats daarvan gewoon zelf Blendle en Netflix in de markt gezet.
Dan was hypotheekadviseur Huismerk door een gevestigde verzekeraar bedacht, Airbnb door
Hilton en misschien Uber zelfs wel door de Amsterdamse Taxicentrale.
7 LEIDERSCHAP: Digitale innovatie is een prioriteit voor het
hele C-level niveau
Het digitale leiderschap is sterk en executiegericht. Bewezen succesvolle digitale leiders
werken zelden bottom-up. Duizend bloemen laten bloeien levert geen successen op. Digitale
leiders sturen de transformatie door richting te geven, momentum te bouwen en follow-up te
borgen. Het vereist veel coördinatie en sterk top-down leiderschap, ook al gaat dat tegen de
veranderkundige mores in.
De grootste blokkades van digitale storing zijn de silo’s in organisaties. Hoe groter de organisatie,
hoe lastiger dat is te doorbreken. Breng het in kaart en bedenk er een weg langs of
doorheen. Concreet betekent dat: met het organogram in de hand blokkades identificeren en
wegnemen. Dat is change leadership. Typische voorbeelden zijn juridische en financiële goedkeuringen
versnellen, regionale verkoopstructuren doorbreken of gaten tussen engineering
en marketing dichten.
Digitale innovatie is een prioriteit voor het hele C-level niveau. Digitaal leiderschap moet
worden uitgedragen, bijvoorbeeld door de CEO die persoonlijk het belang van het proces
onderstreept door niet alleen bij de kick-off te zijn maar ook bij sleutelmeetings en concrete
workshops. Haal er senior executives bij en mobiliseer hun steun. Dit is niet iets dat één radicale
innovator of één bevlogen team kan doen, hoe hard ze er ook voor gaan. Senior bestuurders
moeten leiden. Daar zit de kern.