Digitale Innovatie

18 digitale innovatie: verstoor of wordt verstoord!
IV Nieuwe competenties &
Energieke cultuur
De belangrijkste voorspellers van succes in digitale innovatie
zijn digitale competenties en niet te stuiten energie
8 HRM: Iedereen snapt digitale innovatie en een aantal trekt de kar
De digitale competenties zijn op orde. Iedereen in de organisatie moet de digitale competenties
op basisniveau beheersen. Daarnaast zijn er een aantal digitale sleutelspelers die vooroplopen
en excelleren. Kortom, een peloton met allemaal capabele wielrenners, maar met een
duidelijke kopgroep. Bedrijven met een hoog IDQ besteden veel tijd aan het begrijpen van
consumentengedrag en ontwerpen de klantervaring van buiten naar binnen. Ze zoeken uit
wat klanten doen, waarom, waar en hoe. Ze zoeken uit waar en hoe die ervaring, over de
kanalen heen, digitaal kan worden verbeterd. Bedrijven met een hoog IDQ gebruiken technologie
om bereik en betrokkenheid te verbeteren met slimme investeringen in nieuwe digitale
kanalen. Ze werken toe naar het naadloos laten samenvallen van de fysieke en de digitale
klantbeleving. Door waardevolle bestaande assets te ‘leveragen’ met digitale middelen verbeteren
ze de klantervaring.
Digitale competenties zijn corebusiness bij HRM. In alle HRM-processen wordt daarom aandacht
besteed aan de competenties voor digitale innovaties. Of het nu gaat om werving en
selectie, training en opleiding, coaching of beoordeling en beloning. Het is belangrijk om te
onthouden dat het beheersen van digitale tools als social media en analytics geen doel op zichzelf
is of een signaal om aan de buitenwereld te laten zien dat de organisatie up-to-date is. Het
is geen checklist die door HRM afgevinkt kan worden. Digitale competenties stellen medewerkers
in staat dichter bij de klant te komen en bedrijfsprocessen te analyseren en verbeteren.
9 BEDRIJFSCULTUUR: Bevlogenheid en energie zijn
belangrijker dan een perfect track record
Digitale innovatie is onderdeel van de bedrijfscultuur. Bouw aan een sterke, maar vooral
energieke digitale innovatiecultuur, waarin medewerkers betrokken en gemotiveerd zijn om
een bijdrage te leveren aan de digitale tranformatie. De digitale strategie is nog te vaak een
tijger op papier. Onderzoek laat zien dat twee derde van de medewerkers de visie niet kent. 15
Zorg dus voor een sterke kick-off, waar je niet alleen laat zien wat de noodzaak is maar ook
wat je mensen er in de praktijk aan hebben. En geef ze vervolgens de autonomie om die strategie
te implementeren. Overal in de organisatie zijn digitale evangelisten te vinden: geef hen
de ruimte om top-down en bottom-up initiatieven te verbinden en momentum te creëren.
Zorg dat je de energie van de kick-off vasthoudt, door de quick-wins te delen en te vieren. Zo
trek je de rest van het bedrijf mee in de innovatie en de nieuwe manier van werken daarbij
hoort.
15 George Westerman, Didier Bonner & Andrew McAfee (2014). Leading Digital: Turning Technology into
Business Transformation. HBR Press.