Continuous auditing en de (veranderde) rol van de IAD ... - Lime Tree

vertonen en dat de heersende cultuur binnen een organisatie een
klimaat schept waardoor de kans op het succesvol kunnen afronden
van projecten klein is. Zo kunnen verschillen bestaan tussen
de doelstellingen van het individu en die van de (project)organisatie.
Deze verschillen leiden uiteindelijk tot voor de (project)organisatie
ongewenst gedrag.
Bij het implementeren van een nieuw systeem speelt bijvoorbeeld
mee dat mensen vaak niet willen veranderen. Men ontbeert
een professionele attitude en laat zich leiden door het eigen
gevoel. Acceptatie van verandering is hierbij ook een belangrijke
factor. Andere aandachtsgebieden betreffen de vaak slechte communicatie
en samenwerking onderling waardoor onduidelijkheden
en interpretatieverschillen kunnen ontstaan. Weinig efficiënt
en het heeft tot gevolg dat het project gevaar loopt.
Een ander veel voorkomend fenomeen is dat de organisatie bij
aanvang van een project zeer enthousiast is en zich bij de definitie
van het project voornamelijk door dit enthousiasme laat leiden
in plaats van door realisme. Overschatting van bijvoorbeeld
het aantal veranderingen dat de organisatie in een bepaalde periode
aan kan en een te breed georiënteerde focus en scope van het
project, dragen bij aan het creëren van een situatie waarin het
succesvol afronden van het project moeizaam zal zijn. Effectief
leiderschap van zowel de projectleiding als het management van
de organisatie, onder andere goed opdrachtgeverschap, is van
groot belang en randvoorwaardelijk voor het adequaat kunnen
sturen van projecten.
Het laatste aandachtsgebied is het hebben van een doecultuur
binnen de organisatie. Veelal komt men met grootse plannen
maar ontbreekt het vermogen om tot executie van deze plannen
over te gaan.
Conclusie
Literatuur
• Abcouwer, T., H. Gels en J. Truijens, Informatiemanagement en beleid, Academic Service, 2006.
• Anthony, R. en V. Govindarajan, Management Control Systems, McGraw-Hill, 1995.
• Grembergen, W. van en S. de Haes, IT Governance mechanismen, Kluwer, 2004.
• Horn, L.A. ten, Psychologische aspecten van de organisatie, Samsom Bedrijfsinformatie, 1994.
• Onna, M. van en A. Koning, De Kleine Prince2, Academic Service, 2007.
AUDIT magazine
IT-governance
Onderzoek naar de oorzaak van het falen van zogenaamde IT-projecten
wordt veelal gedaan door te kijken naar IT. Het blijkt echter dat
het mislukken vaak niet alleen maar met IT te maken heeft, maar een
veel breder karakter heeft. Om IT-projecten met succes uit te kunnen
voeren is het van belang de volledige IT-keten te beheersen en daarbij
aandacht te besteden aan de succesfactor cultuur en gedrag.
Ervaring met organisatievraagstukken is derhalve onmisbaar om de
volledige IT-keten te beheersen.
Ten aanzien van het slagen van IT-projecten worden de succesfactoren
planning en fasering, projectorganisatie en besturing, en cultuur
en gedrag onderkend. Vanuit traditionele governancemodellen als
Prince2 en CobiT worden handvatten aangereikt om te voorkomen
dat de faalfactoren gerelateerd aan de succesfactor planning en
fasering en projectorganisatie en besturing, zich manifesteren. Voor
de succesfactor cultuur en gedrag worden vanuit de genoemde
modellen echter geen of onvoldoende handreikingen gedaan om te
voorkomen dat de faalfactoren die samenhangen met deze succesfactor
manifest worden.
Ten aanzien van de succesfactor cultuur en gedrag kunnen IT-auditors
vanuit een IT-perspectief nauwelijks een constructieve bijdrage
leveren. Waar het gaat om gedrag van individuen, zowel zelfstandig
als in groepen, wordt het terrein betreden van de gedragswetenschappen.
Het is bij governance van IT-projecten dan ook noodzakelijk
kennis van gedragswetenschappen en ervaring met organisatievraagstukken,
waarbij de succesfactor cultuur en gedrag een centrale
rol speelt, te betrekken.
Het ontwikkelde Cultuur en Gedragmodel kan een bijdrage leveren
aan het beheersen van het totale spectrum van faalfactoren die zich
in de praktijk bij IT-projecten kunnen voordoen.
Ivo Kouters (l) en Jasper de Vries zijn beiden werkzaam bij
Ernst & Young Advisory en houden zich voornamelijk bezig
met IT-governance- en program assurancevraagstukken.
✉ ivo.kouters@nl.ey.com
✉ jasper.de.vries@nl.ey.com.
nummer 5 december 2008
43