Visie op vergunningverlening, toezicht en ... - Gemeente Almelo

Datum
Mei 2012
Registratienummer
Zaaknr. 1103958
VTH – visie
Visie op vergunningverlening, toezicht en handhaving

Samenvatting
De VTH-visie is een meerjarig beleidsplan voor de uitvoering van het taakveld vergunningverlening, toezicht en
handhaving (hierna: VTH) en geldt na vaststelling voor een periode van vier jaar. Deze visie biedt een
strategisch kader voor uitvoering, maar bevat ook operationele doelstellingen en maatregelen om de VTHtaakuitvoering
te verbeteren en risico’s voor de fysieke omgeving in te schatten en beheersbaar te houden.
Aanleiding
De directe aanleiding voor het opstellen van deze visie zijn de aanbevelingen uit het rapport ‘Kwaliteit
beleidsuitvoering vergunningverlening en handhaving’ dat in opdracht van de gemeenteraad van Almelo door
KPMG is opgesteld in juni 2009, naar aanleiding van de gijzeling van een wethouder en enkele ambtenaren in
juni 2008. Het college heeft in september 2010 gereageerd op het KPMG-rapport met de nota ‘Het KPMGrapport
uitgewerkt’. Deze nota bevat als reactie op de aanbevelingen uit het KPMG-rapport overwegend
tactische verbetervoorstellen. Bij de totstandkoming van deze nota groeide echter het inzicht dat hier nog een
slag bij bovenop moest komen: een strategisch kader in de vorm van een visie op VTH. Een dergelijk kader stijgt
uit boven de KPMG-aanbevelingen die veelal betrekking hebben op de beleidskaders per vergunningentype en
procesgerichte verbeteringen. Daarnaast blijkt dat er sprake is van een breed palet aan ontwikkelingen, die
verder reiken dan de primaire VTH-beleidskaders en sterk van invloed zijn op de VTH-taakuitvoering. De VTHvisie
wordt als verbindend element ingezet om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden en uitvoering te geven
aan de resterende aanbevelingen uit het KPMG-rapport.
Context
Vergunningverlening, toezicht en handhaving in de fysieke leefomgeving draait om het beheersbaar maken van
risico’s. Risico’s zijn een functie van de kans dat een bepaald ongewenst effect optreedt en de schade die dat
voor betrokkenen en de samenleving tot gevolg kan hebben. We denken dan niet alleen aan veiligheidsrisico’s
voor mensen die wonen en leven in de fysieke leefomgeving, maar ook aan gezondheidsrisico’s, risico’s voor
het milieu en imagoschade voor de stad en de overheid. Om de risico’s beheersbaar te maken stelt de zowel
wetgever als de gemeente regels met normen op. Vergunningverlening, toezicht en handhaving zijn daarbij
middelen om te bevorderen dat betrokkenen zich ook aan die regels houden. VTH is er met andere woorden op
gericht om normconform gedrag af te dwingen en/of te waarborgen.
Nu is het algemene probleem dat het voor de gemeente onmogelijk is om er op toe te zien dat alle regels door
iedereen op de juiste wijze worden nageleefd. Dat zou ook uit maatschappelijk perspectief niet wenselijk zijn
vanwege de overlast die dat alle betrokkenen zou opleveren. En zelfs als de gemeente over ongelimiteerde
middelen kon beschikken, dan nog zouden niet alle risico’s uitgesloten kunnen worden. De gemeente moet dus
keuzen maken hoe ze de beperkt beschikbare mensen en middelen inzet om toch de risico’s beheersbaar te
houden.
Het ontwikkelen van een visie op VTH is daarom vooral een exercitie om te bepalen in hoeverre men - per
doelgroep, categorie of onderwerp - risico durft te lopen en wat men er voor over heeft om bepaalde risico’s te
minimaliseren. Dit is ten principale een politieke afweging.
De visie richt zich op de VTH-taken die betrekking hebben op de fysieke leefomgeving. De visie is geschreven
met de bedoeling dat uiteindelijk andere disciplines (wetten en regels) kunnen aanhaken.
Visie
Het hoofdstuk visie op taakuitvoering staat dat de taakuitvoering zich kenmerkt door de verschillende stijlen.
De stijlkeuze is richtinggevend voor VTH-beleid en geeft antwoord op de vraag welke gemeente wij willen zijn
bij de uitvoering van de VTH-taken, waarbij rekening wordt gehouden met de politiek bestuurlijke,
maatschappelijke en economische context.
3

Specifiek voor Almelo speelt de uitvoering van de Voorjaarsnota 2011 en het vervolgtraject van Het Verschil
Maken een belangrijke rol. Op basis hiervan is een strategische keuze gemaakt voor de stijlen ‘verleiden,
pragmatisch en nevenheid’. De stijlen leiden tot een concrete visie die antwoord geeft op de vraag welke
gemeente wij zijn bij VTH-taaktuitvoering:
Bij de uitvoering van onze VTH-taken:
- focussen wij op risico’s;
- handelen wij professioneel;
- werken wij samen;
- en leggen wij de verantwoordelijkheden waar deze horen.
Strategie
Het hoofdstuk strategie en doelstellingen wordt beschreven dat door toepassing van het model
gedragsbeïnvloeding verschillende instrumenten kunnen worden ingezet om slimmer risico’s te beheersen en
de VTH-dienstverlening te verbeteren. Het model kent vijf fasen. Per fase zijn concrete doelstellingen,
maatregelen en activiteiten benoemd. Dit resulteert in 35 concrete verbeterpunten voor VTH-uitvoering. Deze
verbeterpunten worden tijdens de looptijd van deze visie gefaseerd gerealiseerd.
Beoordelingskaders
Naast een opsomming van gerichte verbeterpunten is het ook van belang om de inhoudelijke
beoordelingskaders te concretiseren. In het KPMG-rapport wordt geconstateerd dan niet bij alle onderzochte
vergunningen heldere beoordelingskaders aanwezig zijn. Hierdoor is er een gebrek aan de eenduidigheid in de
beoordeling en ontbreekt het kader voor handhaving. Het hoofdstuk uitvoeren binnen vastgestelde kaders
geeft aan op welke wijze lacunes in beoordelingskaders kunnen worden opgevuld. In de VTH-visie worden de
methodieken toegelicht voor de opzet en toepassing van de beoordelingskaders. Na een toelichting in de raad
worden deze methodieken inhoudelijk uitgewerkt. Dit resulteert in concrete toets- en toezichtsprotocollen, op
basis waarvan uw college vaststelt op welk niveau en met welke ambtelijke inzet VTH-taken worden
uitgevoerd. De uitgewerkte visie biedt hiermee ruimte voor concrete discussie over de kwaliteit van de
taakuitvoering.
Organisatorische kaders
Een belangrijk onderdeel van de kwaliteit van de taakuitvoering is het organisatorische kader voor de
uitvoering van VTH-taken. De visie doet richtinggevende uitspraken met welke organisatorische maatregelen
de VTH-uitvoering kan worden verbeterd. Voorgesteld wordt om te gaan werken met een vergunningen- en
toezichtkamer. Daarnaast kan de bestuurlijke aansturing worden verbeterd door te werken met een vaste
cyclus van beleidsdocumenten (beleidsvisie, jaarprogramma en jaarverslag).
Kwaliteit
Het laatste hoofdstuk van de visie is getiteld professionaliseren door te leren. Het hoofdstuk gaat in op de
borging van de kwaliteit van de uitvoering en het proces. De kwaliteitsborging wordt gebaseerd op vijf
uitgangspunten. De vijf uitgangspunten van dit kwaliteitsborgingssysteem worden nader toegelicht in de VTHvisie
en zullen afdoende zijn om als professionele VTH-organisatie de kwaliteit van het werk te garanderen. De
professionaliteit van onze medewerkers wordt serieus genomen. Risico's en prestaties worden gemonitord.
Externen toetsen de geleverde kwaliteit, waarmee maximaal transparant wordt gewerkt. De lessen die daaruit
te trekken zijn leiden tot bijsturing. In de visie wordt voorgesteld om geen nadruk te leggen op certificering
vanwege statische en bureaucratische effecten. De hiervoor beschreven vijf uitgangspunten worden als meer
dan afdoende beschouwd om als professionele VTH-organisatie de kwaliteit van ons werk te garanderen.
4

Inhoudsopgave
Inhoudsopgave
1. Inleiding 7
1.1 Kaders 7
1.2 Afbakening 9
1.3 Leeswijzer 9
2. Visie op taakuitvoering 11
3. Strategie en doelstellingen 15
3.1 Inleiding 15
3.2 Gedragsbeïnvloeding in vijf fasen 15
4. Uitvoeren binnen vastgestelde kaders 23
4.1 Inleiding 23
4.2 Beoordelingskader vergunningverlening 23
4.3 Beoordelingskader toezicht en handhaving 27
4.4 Organisatorisch kader voor vergunningverlening, toezicht en handhaving 29
5. Professionaliseren door te leren 33
5.1 Wanneer is sprake van een goede kwaliteitsborging 33
5.2 Uitgangspunten kwaliteitsborging van onze VTH-taken 33
Bijlagen
1. Referentiemodel KPMG
2. Spanningsvelden bij taakuitvoering VTH
3. Tafel van 11
4 Sanctiestrategie: Beslisboom voor het toepassen van sancties
5. Samenvatting gedoogstrategie
6. Planning uitvoering VTH-visie
5

1. Inleiding
1.1 Kaders
Missie
Een stad in balans, dat is het belangrijkste uitgangspunt van het collegebeleid van de gemeente Almelo. Doel is
een stad die zowel sociaal, fysiek als economisch in balans is. Een duurzame balans, zonder afwenteling naar de
omgeving of volgende generaties. De uitvoering van vergunningverlening, toezicht en handhaving (VTH) in de
fysieke leefomgeving is een wettelijke taak van de gemeente, waardoor bijgedragen wordt aan deze missie.
Deze visie is opgesteld om een blik op de toekomst te werpen voor zover dit het VTH-taakveld betreft. Met
deze visie beschrijven we ons gemeenschappelijke beeld van de gewenste en haalbaar geachte toekomstige
situatie en de stappen die nodig zijn om daar te komen.
VTH-kader
Vergunningverlening, toezicht en handhaving in de fysieke leefomgeving draait om het beheersbaar maken van
risico’s. Risico’s worden hier omschreven als de kans dat een bepaald ongewenst effect optreedt en de schade
die dat voor betrokkenen en de samenleving tot gevolg kan hebben. Hierbij gaat het niet alleen om
veiligheidsrisico’s voor mensen die wonen en leven in de fysieke leefomgeving, maar ook om risico’s ten
aanzien van gezondheid en leefbaarheid, risico’s voor het milieu en imagoschade voor de stad en de overheid.
Om risico’s beheersbaar te maken stelt zowel de wetgever als de
gemeente regels met normen op, zoals geluidsnormen in een
vergunning. Vergunningverlening, toezicht en handhaving zijn daarbij
middelen om erop toe te zien dat betrokkenen zich ook aan de regels
houden. VTH is er met andere woorden op gericht om normconform
gedrag te stimuleren, af te dwingen en / of te waarborgen.
Normconform gedrag is het leidende
principe bij VTH, maar beperkte middelen
dwingen tot het accepteren van bepaalde
mate van risico’s
Nu is het algemene probleem dat het voor de gemeente onmogelijk is om er op toe te zien dat alle regels
(waarvoor de gemeente een verantwoordelijkheid heeft) door iedereen op de juiste wijze worden nageleefd.
De gemeente heeft bij lange na niet voldoende mensen en middelen om alles zelf te controleren. Dat zou uit
maatschappelijk perspectief ook niet wenselijk zijn vanwege de overlast die dat voor alle betrokkenen zou
opleveren. En zelfs als de gemeente over ongelimiteerde middelen kon beschikken, dan nog zouden niet alle
risico’s uitgesloten kunnen worden. De gemeente moet dus keuzes maken hoe ze de beperkt beschikbare
mensen en middelen inzet om toch de risico’s beheersbaar te houden. Het ontwikkelen van een visie op VTH is
daarom vooral een exercitie om te bepalen in hoeverre men risico durft te lopen en wat de gemeente er voor
over heeft om bepaalde risico’s te minimaliseren. Dit is ten principale een politieke afweging.
Onderzoek KPMG geeft aanbevelingen voor verbeteringen in VTH-proces
In juni 2008 werd de gemeente Almelo geconfronteerd met de gijzeling van een wethouder en vier
ambtenaren. Aanleiding voor deze gijzeling was een conflict tussen een horecaondernemer en de gemeente
over vergunningen. Kort hierna volgde een uitzending van het televisieprogramma Zembla, waarin een beeld
werd geschetst dat de vergunningverlening in Almelo niet op orde zou zijn. Eén en ander werd breed
uitgemeten in de pers en er ontstond een politiek-bestuurlijke en maatschappelijke discussie waarin de
waarheidsvinding bekneld raakte. Hierop heeft de gemeenteraad van Almelo het initiatief genomen om het
onafhankelijke adviesbureau KPMG onderzoek te laten verrichten naar het proces van vergunningverlening,
toezicht en handhaving. De resultaten van dit onderzoek zijn opgenomen in het rapport ‘Onderzoek kwaliteit
7

eleidsuitvoering vergunningverlening en handhaving’ (KPMG, 12 juni 2009). De uitkomsten van het onderzoek
bevatten geen aanwijzingen die duiden op niet integer en onrechtmatig handelen.
Het KPMG-rapport bevat belangrijke aanbevelingen hoe de gemeente de VTH-taken beter kan uitvoeren.
Onderstaand is een samenvatting gegeven van het rapport.
- Onderliggend(e) beleid cq beleidskaders is/zijn niet bij alle onderzochte vergunningen aanwezig. Door het ontbreken van
beleidskaders is er een risico van gebrek aan eenduidigheid in de beoordeling en ontbreekt het kader voor handhaving.
- Op onderdelen is er te weinig aandacht voor handhaving.
- Risicoanalyses en kritische succesfactoren moeten worden vastgesteld.
- De informatievoorziening is proactief doch om consistente informatievoorziening te bevorderen wordt geadviseerd om
meer gebruik te maken van checklisten en procedures.
- In het kader van procesbeheersing wordt geconstateerd dat in sommige gevallen geen gebruik wordt gemaakt van een
beslisboom, workflowmanagementsysteem, collegiale toetsing, kennismanagementsysteem, interne controle op processen
en digitale dossiers.
- Er moet een onderzoek worden gedaan naar de informatiebehoefte van de raad en de wijze van rapporteren.
Figuur 1. Belangrijkste conclusies uit het rapport ‘Onderzoek kwaliteit beleidsuitvoering vergunningverlening en
handhaving’ (KPMG, juni 2009)
In het KPMG-onderzoek wordt een gebrek geconstateerd aan duidelijke inhoudelijke beleidskaders,
bijvoorbeeld op welke wijze een vergunningaanvraag wordt getoetst. De voorliggende visie voorziet juist in
deze inhoudelijke kaders en de borging hiervan. Deze visie biedt een strategisch kader voor uitvoering, maar
bevat ook operationele doelen en maatregelen om de VTH-uitvoering te verbeteren.
Het onderzoek naar de kwaliteit van uitvoering van de VTH-taken concentreert zich op het proces van VTH. In
het onderzoek gebruikt KPMG het zogenaamde referentiemodel. Dit model beschrijft per VTH-stap de doel- en
succesfactoren, de belangrijkste risico’s en de benodigde maatregelen op basis van de ‘soll-situatie’. Het KPMGreferentiemodel
is als uitgangspunt genomen bij het verbeteren van onze VTH-processen. In bijlage 1 van deze
visie is een overzicht opgenomen waaruit kan worden afgeleid in hoeverre nu aan het referentiemodel wordt
voldaan. Het blijkt dat nu op de belangrijkste punten van het referentiemodel wordt voldaan.
Wettelijke en organisatorische veranderingen vragen om aanpassingen bij VTH
Naast de aanbevelingen uit het KPMG-rapport doen zich veranderingen voor die sterk van invloed zijn op de
VTH-taakuitvoering. De introductie van de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) per oktober 2010
heeft geleid tot een andere werkwijze bij vergunningverlening, toezicht en handhaving. De komst van de
verplichte regionale uitvoeringsdiensten (RUD’s) per 2013 dwingt ons tot reflectie op de wijze waarop onze
VTH-taken worden uitgevoerd en stelt ons voor de vraag hoe deze taakuitvoering in de toekomst wordt
georganiseerd.
Parallel aan deze ontwikkelingen binnen het omgevingsrecht doen zich ook binnen onze organisatie tal van
ontwikkelingen voor, die van invloed zijn op de VTH-taakveld. Met de uitvoering van het programma ‘Het
Verschil Maken’ wordt nu gewerkt aan het project zaak- en procesgericht werken, waarbij de focus ligt op
digitale dienstverlening, vermindering van regels en een afname van de kosten. Het project KCC (Klant Contact
Centrum) focust op klantregie en zorgt voor de organisatorische inbedding van dienstverleningsprocessen.
8

1.2 Afbakening
Deze visie richt zicht op de VTH-taken die betrekking hebben op de fysieke leefomgeving. Primair gaat het dan
om de toestemmingen en toezichthoudende taken op basis van de Wabo, aangevuld met enkele andere
wettelijke kaders die betrekking hebben op de fysieke leefomgeving, zoals het Activiteitenbesluit, het
Bouwbesluit, de Drank- en horecawet, de Wet op de kansspelen en de Algemene plaatselijke verordening
(APV). Deze visie is geschreven met de bedoeling dat uiteindelijk andere disciplines (wetten en regels) kunnen
aanhaken.
Deze visie heeft geen betrekking op het vlak van privaatrechtelijke regelgeving en de sociaal-maatschappelijke
doeleinden zoals het toezicht op basis van de bijstandswetgeving. Ook de discipline openbare orde en
veiligheid is uitgesloten van deze visie.
3000 ‘inrichtingen’ onder de Wet milieubeheer 445 omgevingsvergunningen
1200 controles bij bouwwerken in aanbouw 65 vergunningen van voor de Wabo (bouwen, slopen en milieu)
500 milieucontroles 75 meldingen Activiteitenbesluit, landbouw en mobiel breken
250 controles brandveilig gebruik 310 technische toetsen op basis van Bouwbesluit
200 controles bij sloopwerken 90 toetsen op afwijken van het bestemmingsplan
80 handhavingswaarschuwingen 95 toetsen van slopen op basis van de Bouwverordening
10 handhavingsbeschikkingen 40 toetsen voor kappen boom of het vellen van een houtopstand
Figuur 2. Indicatie omvang VTH-domein, gebaseerd op gegevens uit 2011
1.3 Leeswijzer
45 drank- en horecavergunningen
50 exploitatievergunningen
15 gebruiksmeldingen
Deze visie is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 gaat in op de vraag welke gemeente wij zijn bij de uitvoering van
VTH-taken. Dit gebeurt door het kiezen van een VTH-stijl, het opnemen van een visie en het benoemen van
kernwaarden en kritische succesfactoren. In het hierop volgende hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze
onze visie en kernwaarden doorwerken in concrete doelstellingen, maatregelen en activiteiten. Hoofdstuk 4
bevat een uitwerking van de verschillende beoordelingskaders bij VTH en geeft hiermee inzicht in de wijze
waarop vergunningaanvragen worden beoordeeld en de wijze waarop uitvoering wordt gegeven aan toezicht
en handhaving. Ook wordt aandacht besteed op de organisatorische context van VTH. Het laatste hoofdstuk is
getiteld ‘professionaliseren door te leren’ en gaat in op de wijze waarop kwaliteit wordt geborgd in het proces
van vergunningverlening, toezicht en handhaving.
9

2. Visie op taakuitvoering
De wijze waarop VTH-taken worden uitgevoerd, kan in de praktijk sterk verschillen. Beoordelen we de
aanvragen heel formeel en weigeren we vervolgens regelmatig de vergunning? Zoeken we actief en praktisch
naar de mogelijkheden voor planaanpassing als mogelijke oplossing voor een vergunningenprobleem?
Hanteren we bij toezicht bij voorkeur een opgeheven vinger, of voelen we ons prettiger bij een goed gesprek?
Taakuitvoering kenmerkt zich door verschillende stijlen
De hiervoor genoemde voorbeelden zijn ‘stijlen’ waarop VTH-taken kunnen worden uitgevoerd. We
onderscheiden verschillende stijlen: Verleiden en afschrikken, principieel en pragmatisch, overheid en
nevenheid. Wanneer deze stijlen in combinatie met elkaar worden gebracht, ontstaan er spanningsvelden in de
uitvoering 1 . Een toelichting op deze spanningsvelden is opgenomen in bijlage 2.
Met deze visie bieden we een beleidskader voor VTH en maken inzichtelijk hoe de VTH-taken worden
uitgevoerd. Belangrijk hierbij is de overweging waarom bepaalde taken wel, niet of slechts gedeeltelijk worden
uitgevoerd. Hierbij moeten duidelijke keuzes worden gemaakt.
De ideale lijn: doelgericht laveren
Bovengenoemde stijlen vormen een hulpmiddel in de keuze welke gemeente wij willen zijn bij de uitvoering
van VTH-taken. Op strategisch niveau is het van belang de verschillende keuzemogelijkheden te kennen.
Vervolgens moet een optimale stijl worden gevonden binnen de politiek bestuurlijke, maatschappelijke en
economische context. Specifiek voor Almelo speelt hierbij de uitvoering van de Voorjaarsnota 2011 en het
vervolgtraject van Het Verschil Maken een belangrijke rol. We laten meer over aan burgers en bedrijven en we
hebben vertrouwen in de samenleving. We richten ons op doelen in plaats van middelen. Op basis van deze
uitgangspunten hebben wij een principiële keuze gemaakt voor het hanteren van stijlen: verleiden,
pragmatisch en nevenheid:
Afschrikken
Verleiden
Figuur 3. Keuze in VTH-stijlen
Principieel
Pragmatisch Overheid
Nevenheid
De stijlen verleiden, pragmatisch en nevenheid vormen een strategische keuze in welke gemeente wij nu willen
zijn. Als wij handelen, geven de gekozen stijlen in principe de koers aan. Maar is deze keuze definitief? Dat is
zeker niet het geval. Op strategisch niveau kunnen, afhankelijk van de omstandigheden en het specifieke doel,
in een bepaalde periode achtereenvolgens verschillende stijlen worden gekozen. Ditzelfde geldt voor de
uitvoeringspraktijk. Ook hier kan niet altijd voor één specifieke stijl worden gekozen. Vanwege de
spanningsvelden tussen de verschillende stijlen moet in de praktijk doelgericht gelaveerd worden tussen
uitersten. Laveren is geen zwalken of polderen, maar een manier om vooruit te komen en de omstandigheden
1 Deze spanningsvelden worden gebruikt om de steeds terugkerende dilemma’s binnen de rechtshandhaving te benoemen. Ze zijn voor
het eerst beschreven in het rapport: “Handhaven: eerst kiezen, dan doen” uit 2005 van het Expertisecentrum Rechtshandhaving van het
Ministerie van Justitie. Later is dit uitgewerkt in het rapport: “De ideale lijn” van het Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid
(het voormalige Expertisecentrum Rechtshandhaving).
11

optimaal te benutten. In de zeilsport is laveren een methode om de ideale lijn te volgen. Bij het laveren staat
het einddoel vast, maar de weg daar naar toe kan verschillen. Het is, gegeven de omstandigheden van dat
moment, de ideale lijn.
Visie
Onze visie op de uitvoering van VTH-taken is nog niet de situatie waarin we nu verkeren. De visie is een
consistente blik op de toekomst en geeft de gewenste situatie aan, waar we over een aantal jaren willen zijn.
Met onze visie geven we op kernachtige wijze antwoord op de vraag: Wat voor een gemeente willen wij zijn als
het gaat om de uitvoering van de VTH-taken:
Bij de uitvoering van onze VTH-taken:
� Focussen wij op risico’s;
� Handelen wij professioneel;
� Werken wij samen;
� En leggen wij de verantwoordelijkheden waar deze horen.
Figuur 4. Visie op VTH-uitvoering
Kernwaarden
Aan de hand van deze visie hebben we kernwaarden benoemd die van belang zijn bij de VTH-uitvoering:
� We laten meer over aan burgers en bedrijven en minder aan de overheid
Er voltrekt zich een fundamentele verandering in onze samenleving die omschreven wordt als ‘van
verzorgingsstaat naar participatiesamenleving’. Er ontwikkelen zich andere opvattingen over burgerschap en de
rol van de overheid, waarbij een groter beroep wordt gedaan op de eigen kracht en verantwoordelijkheid van
de samenleving bij het aanvragen van vergunningen en het naleven van regels.
� We focussen op risicobeheersing
De mate van risico’s die de Almelose samenleving loopt, bepaalt hoe en hoe hard we ingrijpen. We kiezen voor
een pragmatische aanpak. Bij geringe risico’s wordt niet of terughoudend opgetreden.
� We hebben vertrouwen in de samenleving
Nederland wordt in internationaal perspectief beschouwd als een ‘high trust society’, een samenleving waar
burgers elkaar redelijk vertrouwen. Hiermee beschikken we over een ongekend concurrentievoordeel, omdat
onze bureaucratie dan beperkt kan blijven. De overheid hoeft immers niet alles te controleren. Vaak is onze
overheid nog georganiseerd als een ‘low trust’ samenleving. We moeten weer de volle vruchten gaan plukken
van het feit dat we nog steeds een vertrouwenssamenleving zijn. Vertrouwen betekent dat de overheid minder
snel naar regels en intensieve controles grijpt en het lef heeft om processen anders in te richten. We kiezen
voor de vertrouwensbenadering, waarbij we er vanuit gaan dat het overgrote deel van de Almelose inwoners,
ondernemers en bezoekers zich oprecht aan de regels wenst te houden en alleen in uitzonderingsgevallen
uitgegaan wordt van opzettelijke regelontduiking. Transparantie, vertrouwen en begrip zijn kernwoorden in
onze aanpak.
12

� We verkiezen preventie boven repressie
We leggen de nadruk op efficiënte voorlichting en advies aan burgers en bedrijven. We stellen voorlichting
boven vergunningverlening en toezicht boven handhaving, met een zo beperkt mogelijke inzet van juridische
handhavingsinstrumenten.
� We richten ons op doelen in plaats van middelen
Uit het oogpunt van doelmatigheid, flexibiliteit en efficiency wordt bij de uitvoering van VTH-regelgeving waar
mogelijk gekozen voor het vastleggen van doelen (i.c. de te beheersen risico's) in plaats van het gedetailleerd
voorschrijven van middelen. Hiermee bieden we aan de burger en het bedrijf vrijheid en eigen
verantwoordelijkheid om op een zelf te kiezen wijze aan het doel te voldoen. Het doel van (toepassing van)
regelgeving hebben wij vooraf duidelijk vastgesteld en staat onomstotelijk vast.
� We beperken de overlast voor burgers en bedrijven tot een minimum
Als organisatie werken we van buiten naar binnen. We geven gehoor aan signalen van burgers en bedrijven.
We beknellen burgers en bedrijven zo min mogelijk met vergaande regulering. Waar nodig bieden we
kwetsbare burgers steun als het niet gaat. De VTH-dienstverlening is klantgericht, effectief en efficiënt
geregeld, waarbij het (toekomstige) KCC een belangrijke rol speelt. We voeren onze VTH-taken zoveel mogelijk
op digitale wijze uit.
� We beschikken over de juiste kennis en deskundigheid en werken hiervoor samen met onze ketenpartners.
We zijn een goede gesprekspartner voor burgers en bedrijven en zijn duidelijk over onze taak en resultaten. We
werken aan een minder versnipperde overheid die haar eigen taken goed uitvoert door vraagsturing,
klantgericht en efficiënt werken. We streven naar een optimale samenwerking met onze ketenpartners (zoals
provincie, waterschappen en gemeenten in onze regio) en zorgen ervoor dat onze eindproducten transparant,
integer en op tijd geleverd worden.
Deze kernwaarden leiden tot wijzigingen ten opzichte van de huidige situatie. Er wordt bewuster omgegaan
met het bieden van dienstverlening, waarbij de kosten nadrukkelijk in ogenschouw worden genomen.
Daarnaast wordt gekozen voor een risicogerichte aanpak, waarmee beter dan voorheen risico’s inzichtelijk
wordt gemaakt. Het doel hiervan is dat de beschikbare mensen en middelen zo efficiënt mogelijk worden
ingezet. Hierbij hoort ook een groter vertrouwen in de samenleving, waarbij we durven los te laten.
Kritische succesfactoren
De missie en visie zijn uitgangspunt voor het formuleren van doelstellingen. Om de visie te kunnen
verwezenlijken, moeten we kennis hebben van de factoren die essentieel zijn voor een succesvolle uitvoering
van de VTH-taken. Wat zijn daarbij de doorslaggevende factoren?
De kritische succesfactoren die wij onderscheiden zijn:
� Inzicht in de risico’s en het beheersen ervan;
� Professionaliteit in de taakuitvoering;
� Efficiënte en zakelijke bedrijfsvoering;
� Leren van en samenwerken met interne en externe partners binnen het VTH-taakveld;
� Vastleggen van processen en verantwoordelijkheden;
� Focus op kwaliteit;
� Beperken van de overlast voor de klant (ongemakreductie).
13

De invulling van deze factoren is essentieel voor het realiseren van de VTH-visie. In het volgende hoofdstuk
wordt inzichtelijk gemaakt op welke wijze onze visie en de kernwaarden doorwerken in concrete
doelstellingen, maatregelen en activiteiten.
14

3. Strategie en doelstellingen
3.1 Inleiding
Bij de uitvoering van onze VTH-taken focussen wij op risico’s, handelen wij professioneel, treden wij op in
samenwerking en leggen wij de verantwoordelijkheden waar deze horen. Om onze visie op de uitvoering van
de VTH-taken waar te kunnen maken, zullen we in de praktijk belangrijke verbeteringen ten opzichte van de
huidige situatie aan moeten brengen bij de taakuitvoering van vergunningverlening, toezicht en handhaving. In
dit hoofdstuk beschrijven we de strategie waarmee we onze visie willen bereiken. We passen het model van
gedragsbeïnvloeding toe om onze strategie uit te werken.
3.2 Gedragsbeïnvloeding in vijf fasen
Bij VTH kunnen we meer doen dan enkel controleren of burgers en bedrijven zich aan de regels houden. Wij
beschikken over mogelijkheden om per doelgroep, categorie of onderwerp slim te variëren met de
instrumenten die kunnen worden ingezet om normconform gedrag af te dwingen en risico's voor de
samenleving beheersbaar te maken. Globaal kan onderscheid worden gemaakt in vijf fasen om het gedrag van
burgers en bedrijven te beïnvloeden:
Klant
Gemeente
Ontwerpen
Figuur 5. Model van gedragsbeïnvloeding
Oriënteren
Voorlichten
Aanvragen
Toetsen
Gebruiken
Controleren
Misbruiken
Corrigeren
1. De ontwerpfase: Het eerste moment waarop kan worden nagedacht hoe het beste het gedrag van burgers
en bedrijven kan worden beïnvloed is wanneer het beleid wordt gemaakt, de regels worden opgesteld.
2. De voorlichtingsfase: In deze fase gaat burger of bedrijf op zoek naar waar hij aan moet voldoen. Soms is hij
zich niet bewust van de regels die gelden, soms weet hij wat de regels zijn en oriënteert hij zich meer op
vragen hoe groot risico’s zijn als hij zich niet aan de regels houdt. In deze fase kan de gemeente het gedrag
beïnvloeden door burger of bedrijf gerichte informatie te geven.
3. De toetsingsfase: Bij de toepassing van een vergunningstelsel wordt er van uitgegaan dat bepaalde
maatschappelijke risico’s het beste kunnen worden beheerst door vooraf te toetsen of een voornemen van
een individuele burger of bedrijf geen inbreuk maakt op het collectieve belang. Bij de toetsing van de
aanvraag wordt risicogericht te werk gegaan. Er wordt bewust gevarieerd met het niveau van toetsing van
verschillende te beoordelen aspecten. Dit gebeurt met behulp van vastgestelde toetsingsniveaus en
eerdere ervaringen met een aanvrager: We geven aandacht aan de aanvragers die het verdienen.
Aanvragers die eerder tekort zijn geschoten krijgen bij toetsing extra aandacht.
15

4. De controlefase: In deze fase controleert de gemeente of mensen zich in de praktijk aan de regels houden.
Men gaat met andere woorden buiten kijken en de aanwezigheid op locatie heeft op haar beurt weer
preventieve werking op de betrokkenen.
5. De correctiefase: In deze fase treedt de overheid bestraffend op als een normovertreding wordt
geconstateerd. Invloed kan worden uitgeoefend op de wijze waarop een sanctie wordt opgelegd en de
omvang van de sanctie.
Hierna wordt per fase van het model van gedragsbeïnvloeding beschreven maatregelen en activiteiten
benoemd. De maatregelen en activiteiten vormen concrete verbeterstappen voor het slimmer risico’s
beheersen bij de uitvoering van VTH-taken en het optimaliseren van de dienstverlening op het gebied van
vergunningverlening, toezicht en handhaving. De planning voor de uitvoering van deze maatregelen en
activiteiten staat in bijlage 6.
Het model van gedragsbeïnvloeding toegepast in de praktijk
De ontwerpfase
1 Uitvoerbaarheids- en
handhaafbaarheidstoets
2
Reductie van
indieningsvereisten
Deregulering is een vorm
van risicomanagement
3 Actief legesbeleid voor
sturen gewenst gedrag
4 Inzetten op digitale
dienstverlening
5 Horizontale samenwerking
bevorderen
Ontwerpen
Voorlichten
Toetsen
Controleren
We ontwerpen regelgeving op een niveau dat we kunnen uitvoeren en handhaven
Goed inzicht in de uitvoerings- en handhavingsmogelijkheden zijn onontbeerlijk om reële
uitvoering en handhaving mogelijk te maken. We ontwerpen regelgeving op het niveau dat we
kunnen uitvoeren en handhaven en vormen ons vooraf een oordeel over de kosten die daarmee
gemoeid zijn.
Ter vermindering van de regeldruk voeren we een project uit om de
indieningsvereisten waar mogelijk te reduceren.
Met indieningsvereisten wordt gedoeld op alle bewijsstukken en gegevens die burgers en
ondernemers moeten inleveren bij het doen van een aanvraag. Door het limiteren van deze
vereisten wordt de tijd die de burger of ondernemer hiermee kwijt is sterk verminderd. Deze
deregulering is een vorm van risicomanagement: Welke (daadwerkelijke) risico’s zijn er en hoe
ga je daar als gemeente mee om?
We richten de tariefopbouw voor leges zo in dat goed gedrag leidt tot lagere leges.
Een voorbeeld hiervan is het stimuleren van het elektronisch indienen van aanvragen door
lagere leges ten opzichte van leges voor het fysiek (‘op papier’) indienen van aanvragen.
We zetten in op digitale dienstverlening. Hiermee reduceren we het ongemak voor
burgers en bedrijven. Daarnaast werkt het kostenbesparend.
Bij digitale dienstverlening wordt waar mogelijk gebruik gemaakt van e-formulieren. De techniek
achter deze e-formulieren wordt ingezet om invullers te behoeden voor, al dan niet bewust
gemaakte, invulfouten en frauduleus gedrag.
We stimuleren zelfregulering met een vergunning op hoofdlijnen.
Corrigeren
Bedrijven met een (gecertificeerd) zorgsysteem kennen een eigen verantwoordelijkheid die
verder gaat dan louter het uitvoeren van vergunningvoorschriften. Deze zelfregulering kan
worden beloond met een vergunning op hoofdlijnen.
16

De ontwerpfase
6 Ruimte voor de
gecertificeerde
Bouwbesluittoets
Bij de gecertificeerde
Bouwbesluittoets
wordt een groter
beroep gedaan op de
eigen
verantwoordelijkheid
van de spelers in de
bouwketen
7 Welstand transparant en
kiezen voor deels
welstandsvrij
8 Overdragen taken aan
regionale uitvoeringsdienst
Visie op regionale
samenwerking:
Almelo wil met behoud
van eigen identiteit de
regionale kracht
optimaal benutten.
9 Overdragen taken aan
regionale brandweer
We ondersteunen de mogelijkheden van de gecertificeerde Bouwbesluittoets
Op basis van de sturingsfilosofie ‘privaat wat kan, publiek wat moet’ wordt thans
geëxperimenteerd met de mogelijkheden om marktpartijen, zoals bouwkundige adviesbureaus,
deze toets uit te laten voeren. Bij deze experimenten staan twee begrippen centraal:
Vertrouwen en verantwoordelijkheid. De overheid moet vertrouwen hebben in de kwaliteit die
de bouwpraktijk kan en wil leveren. De bouwpraktijk moet dat vertrouwen waarmaken en
daadwerkelijk de verantwoordelijkheid nemen voor het voldoen aan de bouwregelgeving.
Vanwege de doelstelling om te streven naar een kleinere en efficiëntere overheid die de
verantwoordelijkheden daar legt waar ze horen, is een overgang naar een meer private
bouwplantoetsing zeer waarschijnlijk en ook wenselijk. De overheid zal als preventieve toetser
deels terugtreden. Er zal een groter beroep worden gedaan op de eigen verantwoordelijkheid en
het zelfregulerende vermogen van de spelers in de bouwketen. Het accent van het bevoegd
gezag komt meer te liggen op systeemtoezicht (waarbij wordt beoordeeld of de aanvrager zijn
proces op orde heeft) en op toezicht en handhaving. Voordat daadwerkelijk uitvoering wordt
gegeven aan deze nieuwe taakverdeling, moet de rol van het bevoegd gezag nader worden
gedefinieerd en wettelijk worden verankerd. De gecertificeerde Bouwbesluittoets wordt naar
verwachting niet verplicht. De aanvrager behoudt het recht om te kiezen of hij een
bouwaanvraag wel of niet gecertificeerd indient.
We herzien de welstandsnota. Belangrijke aandachtspunten zijn deregulering en het
geven van vertrouwen aan burgers.
Welstand roept de principiële vraag op wat je als overheid regelt en wat je aan de
verantwoordelijkheid van burgers en ondernemers overlaat. Binnen onze gemeente is een
aantal gebieden welstandsvrij verklaard. Het gaat om plekken waar bouwactiviteiten de kwaliteit
van de openbare ruimte niet wezenlijk aantasten. Binnen de grenzen van het bestemmingsplan
krijgt de burger daar de mogelijkheid zijn eigen wensen te realiseren. Daarnaast wordt de
welstandsnota herzien. Aandachtspunten hierbij zijn het formuleren van heldere, overzichtelijke
en begrijpelijke criteria en de mogelijkheden voor het online raadplegen van de welstandsnota
op perceelsniveau.
We willen met behoud van eigen identiteit de regionale kracht optimaal benutten.
In Overijssel wordt NetwerkRUD opgericht voor de uitvoering van VTH-taken onder het motto:
“lokale binding, regionale samenwerking”. In 2013 zal de RUD Twente (en RUD IJsselland)
operationeel zijn en verder ontwikkeld worden. Almelo wil hierin actief participeren en inspelen
op de toekomstige ontwikkelingen. De gemeente Almelo wil met behoud van eigen identiteit, de
regionale kracht optimaal benutten. Hierbij geldt als uitgangspunt dat het hoogst mogelijke
resultaat bereikt wordt tegen minst mogelijke kosten. Dit is belangrijker dan de plaats van
uitvoering. Wat betreft ons instrumentarium en methodieken voor de uitvoering van
vergunningverlening, toezicht en handhaving, proberen we zo veel mogelijk aansluiting te
zoeken bij de RUD. We doen dit om de samenwerking en uitwisseling te vergemakkelijken om
uiteindelijk Wabo-breed efficiënter te kunnen werken.
Voor het onderdeel risicobeheersing wordt de onderlinge samenwerking op het
gebied van advies en toezicht versterkt.
De brandweer maakt deel uit van de Veiligheidsregio Twente. Op dit moment worden de meeste
taken, bijvoorbeeld de basis brandweerzorg als de productsoort risicobeheersing, nog lokaal
uitgevoerd. Het streven is om op 1 januari 2013 alle taken volledig over te dragen naar de
Brandweer Twente. Als gevolg van de regionalisering zal voor het onderdeel risicobeheersing de
onderlinge samenwerking op het gebied van advies en toezicht versterkt worden. Daarnaast zal
een kennispunt opgericht worden, waar specialismen een plaats krijgen. Vanuit de regionale
taak zal ingezet worden op het efficiënter afhandelen van producten met een grote omvang. Het
uitgangspunt ten aanzien van de plaats van uitvoering van de taken is dat specialisten voor een
bepaalde periode of voor een bepaald product aan een gemeente gekoppeld worden. De
producten met een grotere omvang zullen gebundeld afgehandeld worden.
17

De voorlichtingsfase
10 Internetsite bevat actuele
informatie
Met actuele informatie op internet verhogen we de zelfredzaamheid van
aanvragers.
Informatie wordt via internet zo aangeboden dat potentiële aanvragers maximaal zelfstandig
hun aanvraag kunnen voorbereiden en/of maximaal kunnen anticiperen op de regels die door
de overheid aan hun initiatief worden gesteld. Bij vergunningverlening gaat hierbij om soorten
vergunningen, aanvraagmethode, legeskosten en informatie over de procedure. Bij toezicht en
handhaving gaat het om een toelichting op de sanctie- en gedoogstrategie.
11 Efficiënt vooroverleg We faciliteren vooroverleg, maar houden wel rekening met eigen efficiency.
De gemeente biedt gelegenheid voor het (niet wettelijk verplichte) vooroverleg, maar houdt wel
rekening met eigen efficiency. Voor aanvragen met een bouwsom onder de € 100.000 staat in
principe geen formeel vooroverleg open. Deze aanvragers kunnen via een voorgesprek aan de
balie direct horen hoe kansrijk hun initiatief is. Voor aanvragen boven de € 100.000 staat het
formeel vooroverleg open, waarbij leges in rekening worden gebracht.
Wettelijk gezien kunnen voor milieuaanvragen geen leges worden geïnd. Aanvragers worden
gestimuleerd om eerst een conceptaanvraag in te dienen alvorens overleg plaatsvindt. De
conceptaanvraag wordt niet volledig beoordeeld. Alleen knelpunten bij vergunningverlening
worden benoemd. In principe vindt eenmalig overleg plaats.
12 Inzet KCC VTH (aan-)vragen worden waar mogelijk door het KCC afgehandeld.
13 Klantvraag als
uitgangspunt
Met de komst van het KCC wordt een flink aantal klantcontacten afgehandeld aan de voorzijde
van de organisatie. De eerste lijn geeft informatie en advies en behandelt niet complexe
aanvragen. De tweede lijn heeft hierdoor de mogelijkheid zich te concentreren op de complexe
Wabo-aanvragen. De precieze knip tussen eerste en tweede lijn wordt gemaakt in het project
KCC.
We nemen de klantvraag als uitgangspunt en niet het aanbod van gemeentelijke
vergunningen
Bij het geven van informatie wordt het initiatief van de klant als uitgangspunt genomen en niet
de benodigde vergunningen. De klant die redeneert vanuit de ‘ik wil’-vraag (zoals ‘ik wil een huis
bouwen’), krijgt van de gemeente een integraal advies over alle benodigde vergunningen,
ontheffingen en meldingen.
Er wordt een applicatie ontwikkeld om inzicht te geven in alle van toepassing zijnde landelijke
en lokale regelgeving. De applicatie wordt uiteindelijk via internet ontsloten, zodat de klant op
basis van ‘zelfbediening’ kan zien wel toestemmingen nodig zijn voor het ondernemen van een
activiteit in de fysieke ruimte.
14 Informatie bij vergunning We informeren vergunninghouders actief over rechten en plichten
15 Communicatie als
nalevingsinstrument
Ontwerpen
Voorlichten
Toetsen
Voor vergunningverlening ingevolgde de Wabo is een (digitale) informatieve folder beschikbaar
met de rechten en plichten van deze vergunning.
We gebruiken communicatie als nalevingsinstrument.
Controleren
Corrigeren
In de communicatiestrategie benoemen wij hoe we communicatie gebruiken om naleving te
bevorderen. Deze wordt toegelicht in hoofdstuk 4.
18

De vergunningfase (toetsen)
16 Bewust gebruik maken van
het instrument
vergunningverlening
17 Inzetten op integrale
vergunningverlening
We maken bewust gebruik van het instrument vergunningverlening
Vanwege de omvang van de administratieve lasten voor zowel gemeente als aanvrager, maakt
de gemeente alleen gebruik van het instrument vergunningverlening in die situaties dat dit echt
noodzakelijk is. Waar mogelijk dereguleren we door vergunningenstelsels af te schaffen of om
te zetten in algemene regels met of zonder meldplicht. De mogelijkheden voor deregulering
hebben hoofdzakelijk betrekking op de autonome (lokale) vergunningenstelsels, zoals de
terrasvergunning op basis van de APV. Bij vergunningen die op basis van medebewind
(uitvoeren landelijke regelgeving, zoals de Wabo) zijn er geen mogelijkheden om
vergunningstelsels te wijzigen.
We behandelen vergunningaanvragen zoveel mogelijk integraal.
Buiten de Wabo zijn er tal van toestemmingen die betrekking hebben op de fysieke ruimte,
maar die apart van de Wabo-vergunning worden afgehandeld. Bijvoorbeeld de drank- en horeca
vergunning, de exploitatievergunning en de terrasvergunning. Vanuit het oogpunt van de klant
zijn de verschillende toestemmingen alleen in hun totale samenhang van belang. In de toekomst
wordt deze integrale klantvraag als uitgangspunt van werken genomen. Dit bevordert de
ontkokering van vergunningverlening, toezicht en handhaving.
18 Gebruik toetsingsprotocol We toetsen vergunningaanvragen op basis van vastgestelde risicoanalyse.
19 Legeskorting bij
gecertificeerde
Bouwbesluittoets
20 Digitale
vergunningenpraktijk
Wabo
21 Inzetten mediation /
buitengerechtelijke
geschiloplossing
22 Toepassen Lean
management
Ontwerpen
Voorlichten
Toetsen
Controleren
Bij het toetsen van vergunningaanvragen zal met het oog op een efficiëntere inzet van mensen
en middelen in toetsintensiteit worden gedifferentieerd op basis van kenmerken van zowel de
aanvraag (bouwwerktype, risico's) als de aanvrager (ervaringen, certificering, reputatie).
Hiervoor zal de gemeente voortaan werken met toets- en risicomatrices. Zie ook hoofdstuk 4.
Aanvragen die zijn voorzien van een gecertificeerde Bouwbesluittoets ontvangen
een korting op de leges.
Bij het onderdeel ‘voorlichting’ is al ingegaan op de gecertificeerde Bouwbesluittoets. Om de
externe toets te stimuleren, wordt korting gegeven op de vergunningleges. De legesverordening
zal hierop worden aangepast.
We behandelen vergunningaanvragen Wabo zoveel mogelijk digitaal.
Aanvragen komen steeds vaker elektronisch binnen. Uit het oogpunt van efficiency behandelen
we deze aanvragen zoveel mogelijk digitaal.
We werken oplossingsgericht bij conflicten, waarbij gebruik kan worden gemaakt
van mediation.
Als een vergunningaanvraag moet worden afgewezen, vindt vooraf mondeling overleg plaats
met aanvrager waarin een toelichting wordt gegeven op de beweegredenen van het
voorgenomen besluit. Daarnaast is het mogelijk dat dreigende conflicten worden beslecht door
de inzet van mediation.
Bij procesoptimalisatie geven we invulling aan Lean management.
Corrigeren
Bij de toepassing van lean-management ligt de focus op:
� Het continue verbeteren van kwaliteit
� Het terugdringen van kosten
� Het verkorten van de doorlooptijden.
De klant wordt hierdoor sneller geholpen. De interne samenwerking verbetert, er bestaat een
beter overzicht van de werkvoorraad en de kosten dalen.
19

De vergunningfase (toetsen)
23 Versnellen besluitvorming We versnellen de besluitvorming door mandatering.
24 Gebruik uniforme
beoordelingskaders
De toezichtfase (controleren)
Om vertraging in het proces van vergunningenproces te voorkomen, wordt waar mogelijk
gekozen voor het mandateren van (routinematige) beschikkingen aan de ambtelijke organisatie.
We gebruiken uniforme beoordelingskaders waar dit mogelijk is.
Waar mogelijk worden inhoudelijke beoordelingskaders toegepast.
Dit onderdeel is uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.
25 Opstellen toezichtstrategie We houden toezicht volgens de vastgestelde toezichtstrategie.
26 Gerichte inzet bij toezicht
& handhaving door
probleemanalyse
27 Invulling geven aan
integraal toezicht
Ontwerpen
Voorlichten
In een toezichtstrategie wordt vastgelegd hoe gecontroleerd kan worden of de regels die gelden
ook daadwerkelijk worden nageleefd. Dit wordt toegelicht in hoofdstuk 4.
We houden gericht toezicht door de inzet ervan te baseren op een integrale
probleemanalyse.
Omdat het niet mogelijk is om op de naleving van alle geldende regels toe te zien, moeten
keuzes worden gemaakt. We moeten “vissen waar de vis zit”. De methode die we gebruiken
voor deze probleemanalyse wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4. De resultaten van een
probleemanalyse worden doorvertaald naar de verschillende strategieën, de programma’s en
de organisatie voor toezicht en handhaving.
We combineren controles en stemmen onderling af.
28 Inrichten toezichtkamer We richten een toezichtkamer in.
Toetsen
Controleren
Waar mogelijk en logisch worden controles van verschillende disciplines bij dezelfde
nalevingsplichtigen afgestemd of gecombineerd. Dit geldt ook voor de controles van en
samenwerking met de andere handhavingspartners. Dit doen we om de beschikbare middelen
zo efficiënt en effectief mogelijk in te zetten en uiteindelijk de toezichtlasten voor zowel de
overheid als burgers en bedrijven zo laag mogelijk te houden. De mate van integraliteit van
controles wordt jaarlijks verder uitgewerkt in een toezichtplan.
Toezicht en handhaving van het omgevingsrecht speelt zich af binnen verschillende disciplines.
Om dit organisatorisch in goede banen te leiden en te borgen dat binnen de afgesproken
beleidskaders wordt gewerkt, wordt een centraal punt ingericht waar alle activiteiten met
betrekking tot toezicht en handhaving van het omgevingsrecht in Almelo worden gecoördineerd
en administratief worden verwerkt. Vanuit deze toezichtkamer (niet noodzakelijkerwijs een
fysieke ruimte) kan ook de feitelijke monitoring van de uitvoering en de beleidsevaluatie
plaatsvinden.
29 Slim toezicht! We gaan nieuwe instrumenten gebruiken bij toezicht en handhaving.
Corrigeren
Een van de uitgangspunten van deze visie is dat we de verantwoordelijkheid willen leggen, daar
waar hij hoort. Dat betekent dat we in de uitvoering van toezicht nieuwe instrumenten willen
toepassen die passen bij dit uitgangspunt, zoals de gecertificeerde Bouwbesluittoets. We willen
de (beperkt) beschikbare middelen efficiënt en effectief inzetten. Hiervoor zullen we de manier
20

De toezichtfase (controleren)
30 Uniformiteit en
professionaliteit van
toezicht
31 Efficiënte werkwijze door
digitaliseren van toezicht
32 Voorkomen van juridische
procedures
De handhavingfase (corrigeren)
33 Sanctiestrategie: Uniforme
inzet van sanctieinstrumenten
34 Gedoogstrategie: Uniforme
toepassing van
mogelijkheid tot gedogen
35 Versnellen besluitvorming
door mandatering
waarop we toezicht uitoefenen per situatie moeten heroverwegen. Onder de noemer: “Slim
toezicht” gaan we, daar waar winst te behalen valt, toezicht anders / slimmer inzetten.
We werken met gekwalificeerde medewerkers en standaard uitvoeringsmethodes.
Eén van de uitgangspunten van deze visie is uniformiteit en professionaliteit in de uitvoering.
Dit betekent dat we bij de uitvoering van toezicht zoveel mogelijk werken met checklisten en
standaarden. De werkprocessen zijn vastgelegd en waar mogelijk opgenomen in de BackOffice
systemen. Hierdoor wordt uniformiteit gewaarborgd. Toezichthouders beschikken over de
vereiste kwaliteit, kennis en kunde bij de uitvoering van hun vak. Zij zijn een goede
gesprekspartner voor burger en bedrijf en maken duidelijk welke regels voor hen gelden.
We gaan meer digitaliseren in de uitvoering van toezicht en handhaving.
De toezichthouders werken nog altijd met pen en papier. In de toekomst gaat dit veranderen.
De pen en het papier worden verruild voor een PDA (zakcomputer) of tablet-pc. Hiermee
kunnen toezichthouders door middel van PDA’s digitaal beschikken over alle informatie die
nodig is voor hun werk. Ook kunnen zij tijdens de controles de resultaten via hun PDA direct
digitaal vastleggen. Deze gegevens worden automatisch verzonden naar de BackOffice voor
analyses, risicobeoordelingen en rapportage. Digitaal toezicht houden biedt veel voordelen:
toezichthouders gaan beter geïnformeerd op pad, werken sneller en kunnen gerichter bedrijven
of personen controleren die regels overtreden. Dit betekent uiteindelijk dat bedrijven die zich
aan de regels houden, minder gecontroleerd zullen worden.
We willen juridische handhavingsprocedures waar mogelijk voorkomen.
Voorkomen is beter dan genezen. De inzet bij het toezicht zal in eerste instantie zijn dat een
legale situatie wordt bereikt zonder dat juridische dwangmiddelen moeten worden ingezet.
Alleen als alle andere mogelijkheden om overtreders tot gewenst gedrag over te halen zijn
uitgeput of de risico's voor de samenleving te groot zijn, zullen we naar het juridische
handhavinginstrumentarium grijpen (zie ook de sanctie- en gedoogstrategie in hoofdstuk 4).
Ontwerpen
Voorlichten
Toetsen
Controleren
Sanctioneren doen we volgens de vastgestelde sanctiestrategie.
Hoe we sanctie-instrumenten in de praktijk gebruiken, hebben we vastgelegd in een
sanctiestrategie. Deze wordt toegelicht in hoofdstuk 4.
Als we gedogen, doen we dat volgens de vastgestelde gedoogstrategie.
Corrigeren
In onze gedoogstrategie hebben we vastgelegd in welke situaties en onder welke condities
wordt gedoogd. Deze wordt toegelicht in hoofdstuk 4.
We gaan besluitvormingsprocessen versnellen door besluiten door te mandateren.
Om vertraging in het proces van handhaving te voorkomen, kiezen we waar mogelijk voor het
mandateren van (eenvoudige) beschikkingen aan de ambtelijke organisatie.
21

4. Uitvoeren binnen vastgestelde kaders
4.1 Inleiding
In de rapportage ‘Onderzoek naar de kwaliteit van beleidsuitvoering bij vergunningverlening en handhaving’ is
geconstateerd dat bij verschillende vergunningenstelsels het beslissingsproces niet is geëxpliceerd,
bijvoorbeeld in de vorm van een beslisboom. In de nota ‘het KPMG-rapport uitgewerkt’ is aangegeven dat het
werken met beslisbomen voor de complexere vergunningaanvragen niet praktisch toepasbaar is.
Bij de voorbereiding van deze visie is onderzocht op welke wijze er bij VTH toch gekomen kan worden tot een
expliciet beoordelingskader, waarbij transparantie en de uniformiteit in behandeling belangrijke elementen
zijn. In deze visie wordt primair ingegaan op de methodiek van de beoordeling. De daadwerkelijke invulling en
toepassing van de methodiek (hoe uitgebreid en met welke diepgang wordt beoordeeld), wordt uitgewerkt en
toegelicht in het uitvoeringsbeleid, dat bestuurlijk zal worden vastgesteld.
Naast de verschillende beoordelingskaders binnen VTH zijn er verbeteringen in het organisatorische kader voor
VTH mogelijk. De focus ligt hierbij op een organisatorische versterking van uitvoerende VTH-processen waarbij
meerdere afdelingen zijn betrokken. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk gaat hier op in.
4.2 Beoordelingskader vergunningverlening
Uitgangpunt bij vergunningverlening is dat burgers en bedrijven verantwoordelijk zijn voor het indienen van
goede en volledige aanvragen. De aanvraag vormt immers de basis voor de te verlenen vergunning. De
gemeente houdt zich bij de taakuitvoering aan de algemene beginselen van behoorlijk bestuur, zoals het
zorgvuldigheidsbeginsel, het vertrouwensbeginsel en het gelijkheidsbeginsel.
Algemeen beoordelingskader Wabo
In 2010 is de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) en het bijbehorende Besluit omgevingsrecht in
werking getreden. Een groot aantal toestemmingen, zoals bouwen, slopen, kappen en afwijken van het
bestemmingsplan is opgegaan in één integrale vergunning. In de praktijk betekent dit dat een aanvrager voor
zijn initiatief vaak nog maar één vergunning hoeft aan te vragen. Voor een aantal activiteiten is de
vergunningsprocedure verkort, waardoor sneller een beslissing op een aanvraag wordt genomen. De
mogelijkheden voor vergunningsvrij bouwen zijn sterk verruimd. De omgevingsvergunning kan elektronisch
worden aangevraagd via de landelijke voorziening ‘Omgevingsloket Online’.
De Wabo betekent voor de gemeente een andere manier van werken. Voorheen verleenden verschillende
disciplines binnen de gemeente separaat van elkaar verschillende typen vergunningen. Omwille van
lastenverlichting voor de aanvrager is niet langer de organisatie van de gemeente bepalend, maar het initiatief
van de aanvrager. De klantvraag is nu leidend, niet meer de discipline. De gemeente heeft de taak om de
verschillende belangen vanuit de verschillende disciplines te coördineren, waarbij de verschillende
beoordelingskaders beter dan voorheen op elkaar worden afgestemd.
De komst van de Wabo heeft er toe geleid dat bij het aanvragen van een Wabo-vergunning wordt gewerkt met
casemanagement. Bij elke aanvraag wordt een casemanager toegewezen. De klant beschikt hierdoor over één
vast aanspreekpunt. Het ‘van het kastje naar de muur sturen’ wordt hierdoor sterk verminderd, evenals het
risico dat bij vergunningverlening tegenstrijdige voorschriften worden gesteld. De casemanager krijgt vanuit de
betrokken disciplines adviezen aangereikt en ziet toe op het integrale karakter van de omgevingsvergunning.
De invoering van de Wabo heeft ertoe geleid dat correspondentie, beschikkingen, adviezen en
vergunningvoorschriften zijn gestandaardiseerd voor de toestemmingen die onder de Wabo vallen.
23

Beoordelingskader bouwen
Voor de activiteit bouwen geldt dat de gemeentelijke toets (de zogenaamde preventieve toets)
gekarakteriseerd wordt als een ‘aannemelijkheidstoets’: Een vergunning voor de activiteit bouwen wordt alleen
verleend als voldoende aannemelijk is dat het bouwplan voldoet aan de technische voorschriften. Hiermee
stelt de wetgever duidelijk dat de gemeente bij het toetsen van de bouwaanvraag niet de verantwoordelijkheid
overneemt van de vergunninghouder of de bouwpartij.
Bij vergunningverlening van de activiteit bouwen wordt inhoudelijk getoetst aan een zestal onderdelen:
� Bestemmingsplan
� Bouwverordening
� Bouwbesluit 2012
� Welstand
� Monumentenwet en monumentenverordening
� Exploitatieplan
Het toetsen aan de eerste vier punten is gebaseerd op gemeentelijk beleid en deze zijn reeds voorzien van een
zekere vorm van prioritering. In het bestemmingsplan worden ruimtelijke beleidskeuzes vertaald naar praktisch
toepasbare voorschriften. In de welstandsnota worden door het vastgestelde kader de ruimtelijke uitstraling en
kwaliteit van de gemeente waar nodig gewaarborgd. De gemeentelijke bouwverordening bevat
stedenbouwkundige voorschriften, voorschriften inzake tegengaan van bouwen op verontreinigde grond en
procedurele welstandsvoorschriften. In de Monumentenwet en –verordening is opgenomen op welke wijze om
moet worden gegaan met de monumentale status van een gebouw.
De toetsing aan het Bouwbesluit 2012 is een onderwerp waarover tot op
heden geen expliciete bestuurlijke keuzes zijn gemaakt. Het is praktisch
onmogelijk om alle geldende technische voorschriften even uitputtend te
toetsen en te handhaven. Dat is uit het oogpunt van maatschappelijke
De toetsing aan het Bouwbesluit
vraagt om expliciete bestuurlijke
keuzes
risico’s en maatschappelijke kosten ook niet nodig. Het is bovendien de verantwoordelijkheid van de aanvrager
om aannemelijk te maken dat het bouwplan voldoet aan het Bouwbesluit 2012. Wel is het wenselijk dat het
bevoegd gezag de meest cruciale onderdelen van het bouwplan toetst. Landelijk wordt aanbevolen om op
bestuurlijk niveau een protocol voor de Bouwbesluittoets vast te stellen. Dit protocol wordt opgenomen in het
uitvoeringsbeleid en wordt gebruikt als eenduidige instructie voor de bouwplantoetser bij het uitvoeren van de
technische toetsing aan het Bouwbesluit. In het uitvoeringsbeleid wordt dit uitgewerkt in de volgende
onderdelen:
a. Indeling in bouwwerk categorieën
De intensiteit van de toetsing wordt allereerst afhankelijk gesteld van het type bouwwerk. Een tuinhuisje
vraagt immers een ander behandeling dan een appartementencomplex.
b. Thema’s wet- en regelgeving
De intensiteit van de toetsing wordt afhankelijk gesteld van de thema’s van wet- en regelgeving, zoals de
constructieve veiligheid, brandveiligheid en energiezuinigheid.
c. Werkniveaus
De intensiteit of zwaarte van de toetsing wordt afhankelijk gesteld van ingeschatte risico’s. Dit varieert van
‘geen of beperkte controle’ (niveau 0 of 1 bij geen of lage prioriteit) tot een integrale controle van alle
onderdelen (hoge prioriteit, niveau 3 of 4). Aan de werkniveaus wordt kengetallen voor tijdsbesteding
verbonden, zodat kan worden vastgesteld welke ambtelijke capaciteit benodigd is voor het toetsen op een
bepaald niveau.
24

De onderdelen a. tot en met c. worden samengevoegd in een integrale toetsingsmatrix, die bestuurlijk wordt
vastgesteld.
De gemeente zal in de toekomst gaan werken met een toetsprotocol en bijbehorende bestuurlijk vast te stellen
risicomatrix. De prioriteiten zullen jaarlijks worden geëvalueerd en opnieuw ter vaststelling worden
aangeboden in het VTH-jaarprogramma.
Gebruik van het programma ‘BRIStoets’
Voor het efficiënt uitvoeren van de toets wordt het softwareprogramma ‘BRIStoets’ (als opvolger van het
‘Toetsprotocol CKB-online’) in gebruik genomen. Het programma wordt ingezet als kwaliteitssysteem voor
bouwplantoetsing. Met het programma wordt op basis van de bestuurlijke
toetsingsmatrix eenduidig getoetst aan het Bouwbesluit. Dit garandeert
een transparante werkwijze en een uniforme rapportage van de
uitgevoerde toets. De rapportage van deze toets wordt opgenomen in het
digitale zaaksysteem.
Beoordelingskader milieu
Voor de activiteit milieu is het bedrijf primair verantwoordelijk voor een milieuverantwoorde bedrijfsvoering,
binnen de kaders die hiervoor door de overheid zijn gesteld.
De werkzaamheden rondom vergunningverlening milieu hebben betrekking op het beoordelen van aanvragen
ingevolgde de Wabo voor activiteiten die van invloed zijn op het milieu en het beoordelen van meldingen
ingevolge het Activiteitenbesluit. Anders dan bij bouwen zijn voor milieu geen vaststaande methodieken voor
het uitvoeren van een beoordeling. Dit komt omdat de milieutoets betrekking heeft op een grote variëteit aan
bedrijfsactiviteiten, waarbij ook de locatie van de bedrijvigheid een belangrijke rol speelt. Voor een bedrijf dat
is gevestigd op een industrieterrein worden doorgaans andere milieueisen gesteld dan aan een bedrijf dat is
gevestigd in een woonwijk. Daarnaast kenmerkt de milieuregelgeving zich door een grote mate van
beoordelingsvrijheid en een enorme hoeveelheid (pseudo-)wetgeving. Veel normen staan niet per definitie
vast, maar moeten afhankelijk van locatie en bedrijvigheid door het bevoegde gezag worden bepaald in op
maat gemaakte voorschriften.
Om de transparantie en uniformiteit in de behandeling zo goed mogelijk te waarborgen, worden afspraken
vastgelegd over de uitvoering van de beoordeling. Vanwege het verschil in werkwijze gelden voor het
behandelen van vergunningaanvragen en meldingen afzonderlijke beoordelingskaders.
Het beoordelingskader voor vergunningplichtige activiteiten bestaat uit:
BRIStoets wordt ingezet als
kwaliteitssysteem voor
bouwplantoetsing
� Een overzicht van milieuwet- en regelgeving: Er wordt een overzicht gemaakt van wetgeving, regelingen,
besluiten en andere documenten die voor de uitvoering van bedrijfsgebonden milieutaken van belang zijn.
Tevens worden er afspraken vastgelegd over het actueel houden van dit overzicht.
� Standaarden: Er wordt gewerkt met standaarden voor bijvoorbeeld vergunningvoorschriften,
consideransen, brieven en overige documenten.
� Aandachtspunten besluitvorming: In de besluitvorming wordt deugdelijk gemotiveerd op welke wijze
invulling is gegeven aan de beoordelingsvrijheid. Ook wordt gemotiveerd op welke wijze eventueel
ingebrachte adviezen en/of bedenkingen bij de beschikking zijn betrokken.
� Vaststellen beleid aanpassen vergunning: De gemeente heeft de bevoegdheid en soms ook de plicht om
vergunningen te actualiseren, te reviseren (integraal te herzien) en in te trekken. Door het opstellen van
beleid, zo mogelijk in de vorm van beleidsregels, wordt inzichtelijk gemaakt hoe met deze bevoegdheid
wordt omgegaan.
25

� Procesafspraken: Er worden afspraken vastgelegd omtrent het tegenlezen van beoordelingen, om zo
invulling te geven aan het vier-ogen-principe.
Voor het beoordelingskader voor meldingsplichtige activiteiten wordt een toetsingsmatrix voor meldingen op
basis van het Activiteitenbesluit en het Besluit landbouw ontwikkeld. Deze toetsingsmatrix stelt prioriteiten bij
de beoordeling van meldingen (welke aspecten vinden we echt belangrijk en welke minder) en wordt als
richtinggevend instrument gebruikt bij de beoordeling van de verschillende bedrijfsactiviteiten die vallen onder
de werkingssfeer van het Activiteitenbesluit.
De gemeente zal in de toekomst gaan werken met een standaardmethode voor toetsingskader
Activiteitenbesluit en de bijbehorende bestuurlijk vast te stellen risicomatrix. De prioriteiten zullen jaarlijks
worden geëvalueerd en opnieuw ter vaststelling worden aangeboden in het VTH-jaarprogramma.
Beoordelingskader bijzondere wetten
De werkzaamheden rondom vergunningverlening bijzondere wetten hebben betrekking op het beoordelen van
aanvragen op grond van de Drank- en Horecawet (DHW), de Algemene Plaatselijke Verordening (APV), Wet op
de Kansspelen, Wet BIBOB, en de Opiumwet.
Net als bij het onderdeel milieu is voor dit onderdeel geen landelijk vastgestelde methode voor het uitvoeren
van een beoordeling. De meeste van de hiervoor genoemde vergunningen worden gekenmerkt door een
beperkte beoordelingsvrijheid.
Voor de beoordelingsruimte die er is zijn aanvullende beleidsregels opgesteld. Dit geldt bijvoorbeeld voor het
Damoclesbeleid (Opiumwet), BIBOB Beleidslijn (Wet BIBOB) en het Integraal Horecabeleid (APV en DHW).
De behandeling van de aanvraag van de DHW-vergunningen en een deel van de APV toestemmingen wordt via
een vergunningen informatie systeem uitgevoerd. De toetsingscriteria van de betreffende vergunning zijn als
beslisboom opgenomen in het systeem. Per stap moet ingevuld worden of voldaan wordt aan de criteria. Als
dan niet het geval is dienen de gegevens bijvoorbeeld aangevuld te worden, of als dat niet mogelijk is, dan
wordt de vergunning geweigerd.
Vast onderdeel van de beoordeling van de vergunningaanvraag is het toetsen van de aanvraag aan het
bestemmingsplan. De drank- en horecavergunning kent echter een limitatieve opsomming van
weigeringsgronden. Helaas is het zo dat strijdigheid met het bestemmingsplan géén weigeringsgrond is. Met
andere woorden, als een horecavergunning wordt aangevraagd voor een perceel waar geen
horecabestemming op rust, dan kan deze aanvraag niet geweigerd worden omdat het bestemmingsplan niet
toereikend is. Deze vergunning moet verleend worden, waarbij uitdrukkelijk opgemerkt wordt dat deze
vergunning niet gebruikt mag worden in strijd met het bestemmingsplan. Doordat het landelijke wetgeving
betreft kan dit ontbrekende beoordelingselement niet aangepast worden.
Voor evenementenvergunningen is geen beslisboom opgesteld. De mogelijkheid wordt overwogen om hiervoor
de module evenementenvergunning in het vergunningen informatie systeem aan te schaffen. Daarnaast zijn in
regionaal verband afspraken gemaakt over het hanteren van uniforme aanvraagformulieren, uniforme
advisering door hulpdiensten en minimumeisen aan draaiboeken voor evenementen.
26

4.3 Beoordelingskader toezicht en handhaving
Probleemanalyse
Wet- en regelgeving in het omgevingsrecht is erop gericht om de kwaliteit van de leefomgeving te verbeteren.
Uit onze visie volgt dat burgers, bedrijven en ook de overheid zelf primair verantwoordelijk zijn voor het
naleven van de regels die op hen van toepassing zijn. Van de gemeente Almelo mag verwacht worden dat zij
toeziet dat die regels binnen de gemeente Almelo ook worden nageleefd. Als dat niet het geval is, zal in
principe handhavend moeten worden opgetreden. Het is echter onmogelijk om op de naleving van alle wetten
en regels die gelden in het omgevingsrecht toe te zien. De toezichtlasten
Het beheersen van de risico's,
gegeven de beperkte middelen en
met zo min mogelijk ongemak.
zouden dan enorm toenemen. Dit betekent dat het toezicht meer tijd en
geld kost voor zowel de overheid als burgers en bedrijven. Daarom is ons
uitgangspunt voor toezicht en handhaving: het beheersen van de risico’s
gegeven de beperkte middelen en met zo min mogelijk ongemak.
Hiervoor is het noodzakelijk om heel goed in beeld te brengen waar de werkelijke problemen zijn door middel
van een integrale probleemanalyse. Deze bestaat uit een uitgebreide risicoanalyse, waarbij het effect van de
overtreding en de kans op een overtreding worden bepaald. Hieruit volgen dan de prioriteiten en uiteindelijk
de keuze van interventies ofwel nalevingsinstrumenten. In Almelo gebruiken we de risicomodule van
Oranjewoud. Deze risicomodule bevat de disciplines milieu, bouwen, brandweer en APV en bijzondere wetten.
Voor het verkrijgen van de risicoscore moeten in dit model de volgende vragen worden beantwoord:
� Wat zijn de concrete handhavingstaken?
� Welke problemen worden er met de regelgeving
aangepakt?
� Wat zijn de kansen op overtreding van de regels?
Dit wordt mede bepaald door toepassing van de
Tafel van Elf, T11 (zie bijlage 3 en kader).
� Wat zijn de effecten van de overtredingen voor
de fysieke leefomgeving? Deze effecten kunnen
worden onderverdeeld naar verschillende
thema's, zoals Veiligheid, Gezondheid,
Leefbaarheid, Financieel, Natuur, etc.
De module van Oranjewoud werkt op basis van de formule: Risico = Kans x Effect. De elementen 'kans' en
'effecten' worden door experts ingevuld door middel van allerlei thema's met variabelen. Aan de variabelen
kunnen door experts scores worden toegekend en weegfactoren. De totaalscore bepaalt het risico op een 5puntsschaal.
Van 'zeer groot risico' tot 'zeer klein risico'. De probleemanalyse zelf wordt uitgevoerd op
ambtelijk niveau. Om tot een juiste weging van de risico's te komen, is het nodig om ook bestuurlijke
prioriteiten mee te wegen. Dit leidt tot een totaaloverzicht van prioriteiten. De resultaten worden doorvertaald
naar strategieën, de uitvoeringsorganisatie en de jaarlijkse programma's. Het stellen van prioriteiten betekent
dat er handhavingstaken zijn met een hoge prioriteit waar veel instrumenten op worden ingezet. Anderzijds
zijn er ook taken met en lage prioriteit, waarop weinig
of geen instrumenten worden ingezet. Dit zal in de
praktijk betekenen dat sommige handhavingszaken niet
(meer) opgepakt worden.
Ook bij klachten en handhavingsverzoeken geldt deze
prioritering. Maar er kan nog steeds op basis van de
De Tafel van elf (T11)
De T11 is ontwikkeld door het Ministerie van Justitie en de
Erasmus Universiteit Rotterdam. Het is een analysemodel
bestaande uit een opsomming van 11 factoren die
bepalend zijn voor de naleving van regelgeving. Er wordt
onderscheid gemaakt tussen dimensies voor spontane
naleving en handhavingsdimensies. Het model geeft inzicht
in de sterke en zwakke kanten van de naleving en
handhaving per doelgroep.
Prioritering dwingt tot keuzes
100% handhaven is niet mogelijk. Met behulp van een
risicoanalyse worden de handhavingstaken geprioriteerd.
Enerzijds impliceert dit op bepaalde hoog geprioriteerde
taken veel instrumenten kunnen worden ingezet.
Anderzijds, dat op laag geprioriteerde taken niet of
nauwelijks wordt ingezet.
27

isicoanalyse geconcludeerd worden dat de klacht dusdanig weinig prioriteit heeft, dat deze niet kan worden
opgepakt. Vanzelfsprekend zijn we hier transparant over richting de burger. Op handhavingsverzoeken wordt
altijd beslist, vanuit de wettelijke plicht hiertoe vanuit de Algemene wet bestuursrecht.
Aan de inzet van de handhavingsinstrumenten zijn kosten verbonden. Hoe hoger de fysieke risico’s en de
risico’s op overtreding, des te meer het loont om deze kostbare instrumenten in te zetten. Bij overtredingen
met een hoge prioriteit, zullen de gekozen instrumenten zich vaker in de top van de piramide bevinden. Terwijl
bij overtredingen met minder prioriteit een instrument gekozen kan worden uit de onderste lagen van de
piramide. Een combinatie van instrumenten is ook mogelijk. Op welke manier de instrumenten worden ingezet,
hebben we vastgelegd in een communicatiestrategie, een toezichtstrategie en een sanctie- en gedoogstrategie
In de nalevingspiramide en de handhavingspiramide staan vier verschillende naleefprofielen afgezet tegen de
beschikbare handhavinginstrumenten om normconform gedrag af te dwingen:
Sanctiestrategie
Toezichtstrategie
Communicatiestrategie
Figuur 6. Nalevingspiramide en handhavingspiramide, gebaseerd op Ayres&Braithwaite met de strategieën die op dat
moment toegepast kunnen worden.
Communicatiestrategie
De effectiviteit van de inzet van communicatie hangt af van de motieven die er zijn om niet na te leven. Als dit
bijvoorbeeld onbekendheid met de regels is of het niet begrijpen van de regels, zal communicatie een effectief
instrument kunnen zijn en kan voorkomen worden dat handhavend moet worden opgetreden. Communicatie
kan ook gebruikt worden om individuele gevallen uit te lichten.
Dat wil zeggen dat over goed naleefgedrag kan worden
gecommuniceerd, maar ook over slecht naleefgedrag. Dit past bij
ons uitgangspunt dat we veel vertrouwen geven aan onze burgers
en bedrijven, maar dat, als het vertrouwen wordt geschaad, wij
hiertegen optreden. Door middel van een probleemanalyse
kunnen we een beeld krijgen van de te verwachten effectiviteit
van de inzet van communicatie. In de communicatiestrategie
worden communicatie-instrumenten benoemd die in een
bepaalde situatie kunnen worden toegepast om naleving te
bevorderen.
Dreigen of prikkelen?
Voorbeeld van dreigen of prikkelen is het
zogenaamde ‘naming and shaming’, door het
publiceren van handhavingsbeschikkingen in
de krant. In de vooraankondiging wordt
meegedeeld dat een eventuele
handhavingsbeschikking zal worden
gepubliceerd. Dit zou als een extra motivatie
kunnen werken om de regels dan toch na te
leven.
Toezichtstrategie
Als blijkt dat preventief toezicht het beste instrument is om naleving af te dwingen, dan voeren we dat toezicht
uit volgens een toezichtstrategie. De toezichtstrategie geeft richting aan de inzet van het
28

toezichtinstrumentarium en beschrijft de wijze waarop en met welke instrumenten het toezicht kan worden
uitgeoefend. Per soort toezicht en per te controleren discipline is in de toezichtstrategie vastgelegd wat het
minimale niveau is waarop gecontroleerd moet worden. Hierbij worden de frequentie en diepgang van het te
controleren aspect vastgelegd in toezichtmatrices. Deze toezichtmatrices vormen de basis voor de
toezichtprotocollen. Een toezichtprotocol beschrijft transparant en objectief wat een toezichthouder moet
controleren. De bestuurlijke keuzes zijn hierbij vertaald naar de uitvoeringspraktijk.
Sanctie- en gedoogstrategie
Als alle preventieve instrumenten om naleving te bewerkstelligen niet hebben gewerkt, hebben wij de
zogenaamde beginselplicht om handhavend op te treden. Hiervoor heeft de gemeente zowel
bestuursrechtelijke instrumenten (zoals last onder dwangsom, last onder bestuursdwang) en strafrechtelijke
instrumenten tot haar beschikking. Hoe we deze instrumenten in de praktijk gebruiken, hebben we vastgelegd
in een sanctiestrategie. Deze strategie sluit aan bij de uitgangspunten van deze visie. Er wordt ten eerste een
uniforme aanpak geborgd door één beslisboom, die gebruikt kan worden voor het bepalen van de
sanctiestrategie voor alle gevallen. De vastgestelde sanctiestrategie is een beleidsregel en geldt dus als
uniforme regel voor alle zaken waartegen de gemeente handhavend optreedt. Echter, er zijn
uitzonderingsgevallen denkbaar, waarbij het toch wenselijk is om af te wijken van deze beleidsregel. Dit kan,
maar alleen als de afwijking voldoende gemotiveerd wordt.
De sanctiestrategie is risicogericht. Dat wil zeggen dat bij
overtredingen met een hoger risico, zwaardere sancties worden
ingezet. Ten slotte wordt uitgegaan van de eigen
verantwoordelijkheid van burgers en bedrijven. Als sprake is van
het doelbewust niet naleven van regels, zullen zwaardere
sancties gelden. Er zijn echter ook situaties denkbaar waarbij
handhavend optreden onevenredig zou zijn met de te dienen
belangen of zelfs schadelijk. Hierbij worden bijvoorbeeld
overmachtsituaties of overgangssituaties bedoeld, beperkt in tijd.
In onze gedoogstrategie hebben we vastgelegd in welke situaties
en onder welke condities wordt gedoogd.
Strafrecht en bestuursrecht
Strafrecht is er op gericht om een overtreder
te bestraffen. Bestuursrecht is er in essentie
op gericht om de overtreder te bewegen de
overtreding en eventuele gevolgen van de
overtreding ongedaan te maken. Strafrecht en
bestuursrecht kunnen in de handhaving ook
naast elkaar worden toegepast.
In Overijssel willen we zo veel mogelijk op dezelfde manier omgaan met overtreders. Het zou niet zo moeten
zijn dat in Almelo strenger of juist minder streng wordt opgetreden tegen een vergelijkbare overtreding die in
de gemeente Wierden wordt begaan. Daarom is een gezamenlijke Overijsselse sanctie- en gedoogstrategie
opgesteld, welke in 2010 in Almelo is vastgesteld. De strategie wordt inmiddels toegepast in bijna alle
Overijsselse gemeenten en past goed binnen de kaders van deze visie. Het stroomschema van deze
sanctiestrategie en een samenvatting van de gedoogstrategie zijn opgenomen in bijlage 4 en 5.
4.4 Organisatorisch kader voor vergunningverlening, toezicht en handhaving
Integraal risicogericht werken en professioneel en uniform handelen vraagt veel van onze organisatie. Dit
betekent in ieder geval dat integraal inzicht is in de werkvoorraad, de gebruikte methodieken en de feitelijke
uitvoering daarvan. Daarnaast vragen ook de ontwikkeling van een regionale uitvoeringsdienst en de
regionalisering van de brandweer om een goede beheersing van de uitvoering van de werkvoorraad. Vanaf
2013 is het niet meer vanzelfsprekend dat de taken waarvoor wij bevoegd gezag zijn, ook daadwerkelijk door
Almelose ambtenaren in Almelo worden uitgevoerd. Tenslotte verlangt ook de Wabo een integrale werkwijze:
Deze wet gaat uit van één bevoegd gezag voor vergunningverlening, toezicht en handhaving. In het merendeel
van de gevallen is dit het college van burgemeester en wethouders. Dit vereist een intensieve samenwerking
en afstemming met interne en externe partners, zoals de provincie en de waterschappen.
29

Op dit moment is de taakuitvoering van vergunningverlening, toezicht en handhaving van de fysieke
leefomgeving versnipperd over onze organisatie. De disciplines bouwen, slopen, monumenten, ruimtelijke
ontwikkeling, milieu en een gedeelte van de APV worden bij de afdeling ruimtelijke ontwikkeling en milieu
uitgevoerd. Stadsbeheer voert ook een gedeelte van de APV uit. Bij de afdeling Veiligheid en Hulpverlening
wordt uitvoering gegeven aan brandveilig gebruik, evenals aan de bijzondere wetten. Dit maakt het complex
om hier integraal op te sturen en maakt de uitvoering uiteindelijk minder efficiënt. Hier liggen dus ook kansen
om te verbeteren! Op moment van schrijven van deze visie is het nog niet duidelijk hoe de regionale
samenwerking er in de praktijk uit gaat zien. Daarnaast is het nog niet helder hoe onze eigen organisatie ten
aanzien van de VTH-taken in de fysieke leefomgeving worden ingericht. In dit stadium zou het niet logisch zijn
om drastische beslissingen te nemen ten aanzien de het bestaande organisatorische kader. Wel is het van
belang dat uitvoerende processen waarbij meerdere afdelingen zijn betrokken, organisatorisch worden
versterkt. Het realiseren van een vergunningenkamer en een toezichtkamer draagt bij aan het realiseren van
deze doelstelling.
Vergunningenkamer
De gemeente werkt met een vergunningenkamer die verantwoordelijk is voor een integrale en efficiënte
uitvoering van alle vergunningaanvragen. Alle aanvragen die betrekking hebben op de fysieke ruimte, worden
hier integraal afgehandeld. Vanuit het oogpunt van de klant zijn immers de verschillende toestemmingen
alleen in hun onderlinge samenhang van belang. Met de vergunningkamer wordt de integrale klantvraag als
uitgangspunt van werken genomen. Dit bevordert de ontkokering van vergunningverlening.
Toezichtkamer
De gemeente gaat werken met een toezichtkamer. Deze toezichtkamer heeft als verantwoordelijkheid de
beschikbare controlecapaciteit bij de verschillende disciplines (milieu, bouwen, brandweer en APV) zo efficiënt
en effectief mogelijk in te zetten door:
� Het uitvoeren van de risicoanalyses en het opstellen van
de jaarlijkse toezichtprogramma's;
� Het plannen en voorbereiden van de geprogrammeerde
en zoveel mogelijk gecombineerde toezichtcontroles door
onze toezichthouders bij bedrijven;
� Het plannen en voorbereiden van controles naar
aanleiding van klachten, incidenten en
handhavingsverzoeken;
� Het registreren en verwerken van de uitkomsten van de
controles mede met het doel om managementinformatie
te genereren over het naleefgedrag van burgers en
bedrijven en de effectiviteit van het toezicht.
Toezichtkamer
Om toezicht organisatorisch in goede banen te
leiden en te borgen dat binnen de afgesproken
beleidskaders wordt gewerkt, wordt onderzocht
of een centraal punt kan worden ingericht waar
alle activiteiten met betrekking tot toezicht en
handhaving van het omgevingsrecht in Almelo
worden gecoördineerd en administratief worden
verwerkt. Vanuit deze toezichtkamer kan ook de
feitelijke monitoring van de uitvoering en de
beleidsevaluatie plaatsvinden.
Werkprocessen
De werkprocessen van vergunningverlening, toezicht en handhaving zullen ingrijpend worden doorgelicht en
heringericht op effectiviteit, klantgemak en efficiency, ervan uitgaande dat:
� De voornemens voor het oprichten van een vergunningenkamer, een toezichtkamer en een KCC;
� De voornemens om te dereguleren inclusief het beperken van de indieningsvereisten;
� Het voornemen zoveel mogelijk digitaal te gaan werken;
� Het voornemen zoveel mogelijk integraal te gaan werken;
� Het voornemen te gaan werken met toetsing- en toezichtprotocollen;
� De komst van de RUD en de regionalisering van de brandweer;
� De voornemens om nieuwe manieren van werken in te zetten zoals de antwoordkaarten bij
geconstateerde overtredingen.
30

Regionale uitvoeringsdienst Twente
De Regionale uitvoeringsdienst Twente in oprichting zal in ieder geval de uitvoering van de zogenaamde
bovenlokale taken op gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving van het omgevingsrecht gaan
uitvoeren. Dit bovenlokale takenpakket behelst voornamelijk vergunningverlening, toezicht en handhaving van
de zwaardere milieutaken. Daarnaast kan gekozen worden voor het laten uitvoeren van alle Wabo-taken in
RUD-verband, bijvoorbeeld omdat niet kan worden voldaan aan de kwaliteitscriteria of omdat de RUD
goedkoper kan uitvoeren. Bij het invullen van de RUD-opgave hanteren wij de volgende uitgangspunten:
� Almelo wil actief participeren en inspelen op de toekomstige ontwikkelingen.
� De gemeente Almelo wil met behoud van eigen identiteit, de regionale kracht optimaal benutten. Hierbij
geldt als uitgangspunt dat het hoogst mogelijke resultaat bereikt wordt tegen minst mogelijke kosten. Dit
is belangrijker dan de plaats van uitvoering. Als we er bijvoorbeeld voor kiezen om een taak regionaal uit te
laten voeren, betekent dat we deze taak compleet laten uitvoeren in regionaal verband en niet meer lokaal
gaan doen.
� Wat betreft ons instrumentarium en methodieken voor de uitvoering van vergunningverlening, toezicht en
handhaving, proberen we zo veel mogelijk aansluiting te zoeken bij de RUD. We doen dit om de
samenwerking en uitwisseling te vergemakkelijken om uiteindelijk efficiënter te kunnen werken.
Vaste cyclus beleidsdocumenten
Bestuurlijke aansturing vindt plaats door te werken in een vaste cyclus van beleidsdocumenten:
� Visie op VTH-beleid: wordt één maal per vier jaar herzien en bevat richtinggevende uitspraken over de
manier waarop de gemeente denkt de risico's in de Almelose samenleving te beheersen. Aan de herziening
van dit beleidsdocument wordt tevens een evaluatie gekoppeld. Waar mogelijk is deze evaluatie
gebaseerd op een één maal per vier jaar te houden visitatie door collega's uit andere gemeenten (zie ook
hoofdstuk 5). De raad stelt dit document vast.
� VTH-jaarprogramma: Een document waarin jaarlijks mogelijk wijzigende prioriteiten (risicomatrices,
geprogrammeerde handhavingsthema's e.a.) worden gerelateerd aan de beschikbare capaciteit op het
gebied van vergunningverlening, toezicht en handhaving. Het college stelt dit document vast en de raad
ontvangt het programma ter kennisname.
� VTH-jaarverslag: Verantwoording over het VTH-beleid wordt jaarlijks afgelegd via VTH-jaarverslag. Hierin
zal in ieder geval gerapporteerd worden over het aantal verleende vergunningen en toestemmingen, de
tijdigheid en actualiteit, het aantal uitgevoerde controles, de geconstateerde overtredingen en ontvangen
klachten. Het college stelt dit document vast en de raad ontvangt het jaarverslag ter kennisname.
De komende vier jaren staan in het teken van de implementatie van de in deze visie voorgestelde
beleidsdoelstellingen en werkwijzen, welke gefaseerd zullen worden uitgevoerd. In de VTH-jaarverslagen en
programma’s zal daarom standaard een aparte paragraaf worden opgenomen waarin concreet wordt gemaakt
welke onderdelen van deze visie in dat jaar zullen worden geïmplementeerd en hoeveel capaciteit en middelen
daarvoor worden gereserveerd.
31

5 Professionaliseren door te leren
Vergunningverlening, toezicht en handhaving draait om het beheersen van risico's voor de samenleving. De
Almelose inwoners moet het vertrouwen worden gegeven dat de gemeente zicht heeft op de fysieke risico’s in
de omgeving en de belangrijkste risico's zo goed als mogelijk onder controle heeft. Om dit vertrouwen waar te
kunnen maken is het belangrijk dat de gemeentelijke organisatie tot op zekere hoogte de kwaliteit van de
vergunningverlening, het toezicht en de handhaving kan garanderen. Dit is niet alleen van belang voor de
gemeente en haar inwoners zelf. Ook externe instanties zoals de provincie als toezichthouder op de gemeente
en diverse rijksinspecties eisen een vorm van kwaliteitsbewaking waarmee de beheersing van de risico's kan
worden geborgd.
5.1 Wanneer is sprake van een goede kwaliteitsborging
De kern van de meeste definities over kwaliteit is samen te vatten in de volgende elementen:
� beloven wat je gaat doen: De nadruk ligt hierbij op het helder krijgen van de wederzijdse verwachtingen.
Dit kunnen de verwachtingen van klanten zijn, maar in het geval van het VTH-domein moeten dit vooral de
verwachtingen van het bestuur zijn, omdat juist zij verantwoordelijkheid dragen voor de risico's die men
als Almelose samenleving durft te nemen, gegeven de beperkte mogelijkheden om alle risico's te
beheersen.
� doen wat je belooft: De nadruk ligt hier bij de VTH-organisatie om aan de verwachtingen c.q. gemaakte
afspraken te voldoen in termen van bijvoorbeeld toe te passen toetsniveaus, aantallen controles en
uitvoering van het gedoog en sanctiebeleid. Zo mogelijk wordt meer gedaan dan is afgesproken. Men
overtreft dan de verwachtingen en levert kwaliteit plus.
� kunnen laten zien wat je belooft hebt en in hoeverre je beloftes bent nagekomen: Dit onderdeel, dat in de
meeste kwaliteitsdefinities voorkomt, veronderstelt dat de organisatie afspraken vastlegt en ook de
uitvoering conform de afspraken transparant weet te maken.
Goede kwaliteitsborging betekent in dit verband dat de bovengenoemde drie centrale punten in onze
gemeente voor wat betreft het VTH-domein goed en structureel zijn afgedekt. Op basis van deze VTH-visie
zullen wij de kwaliteitsborging als volgt invullen (zie paragraaf 5.2):
5.2 Uitgangspunten kwaliteitsborging van onze VTH-taken
De kwaliteitsborging bij onze gemeente is gebaseerd op vijf uitgangspunten:
1. Wij werken met professionals die continu streven naar verbetering van hun performance
De bij de vergunningverlening, het toezicht en de handhaving betrokken medewerkers beschouwen zichzelf als
professionals. Zij zijn doordrongen van hun verantwoordelijkheid om de risico's voor de Almelose samenleving
te beheersen. Onder professionaliteit verstaan wij hierbij minimaal dat men trots is op zijn of haar vak, dat men
zich bewust is van de eigen tekortkomingen en die van de VTH-organisatie en dat men er naar streeft om
continu te werken aan het optimaliseren van de eigen werkwijze, gegeven het ultieme doel van maximale
risicobeheersing met zo min mogelijk inspanningen (c.q. beroep op publieke middelen) en zo weinig mogelijk
overlast voor burgers en bedrijven.
We initiëren de volgende activiteiten om onze medewerkers zo professioneel mogelijk te maken en te houden:
� Selectie van nieuwe medewerkers die expliciet aan deze professionele basishouding voldoen;
� Continue opleiding en training van iedere individuele medewerker, gebaseerd op een jaarlijks te herzien
persoonlijk ontwikkelplan (POP) als element van de standaard P&O-cyclus;
� Samenwerking in de Netwerk-RUD waarin professionals bewust regelmatig interactie hebben en kunnen
klankborden met collega's uit andere gemeenten. Daarnaast worden zij ook ingezet op cases uit andere
33

gemeenten, waardoor hun leercurve steiler kan zijn en er sneller en meer relevante ervaring kan worden
opgedaan;
� Stimuleren en belonen van het vermogen van de medewerkers om verbeteringen te vinden en door te
voeren in hun werk die ten goede komen aan de efficiency en effectiviteit van de VTH-inspanningen van de
gemeente.
2. Basis is het kennen van de risico's die de Almelose samenleving bedreigen
De eerste voorwaarde voor het kunnen geven van vertrouwen is te zorgen dat we zo veel mogelijk weten over
de aard en omvang van de risico's in de Almelose fysieke leefomgeving die ons potentieel kunnen bedreigen.
Alleen dan kan op de meest adequate wijze de beschikbare mensen en middelen worden ingezet om deze
risico's te beheersen. Het steeds beter leren kennen van de risico's die beheerst moeten worden en het effect
van onze VTH-interventies daarop zal daarom een centrale plaats innemen in onze systematiek van
kwaliteitsborging.
We hebben de volgende maatregelen voorgenomen om een beter zicht te krijgen op de risico's:
� Uitvoeren van risicoanalyses per doelgroep en regeling onder andere op basis van de door het Ministerie
van Justitie opgestelde Tafel van elf (zie paragraaf 4.3);
� Inrichten van een toezichtkamer die expliciet de opdracht heeft de uitkomsten van controles te registreren
en te analyseren, met het oog op aanpassing van de risicomatrices achter de toetsing- en
toezichtprotocollen;
� Aansluiting bij Inspectieview Bedrijven (inspectiesysteem met inspectieresultaten van de landelijke
inspectiediensten) met het doel meer zicht te krijgen op het naleefgedrag van bedrijven en organisaties die
in onze gemeente activiteiten ontwikkelen;
� Aansluiting bij BRIS-toets om onder andere te leren van de in dit systeem landelijk verzamelde kennis over
waar bij de indiening van vergunningaanvragen de meeste fouten worden gemaakt;
� Informatie-uitwisseling met ketenpartners en andere toezichthouders over bijvoorbeeld incidenten.
3. Externe ogen houden ons scherp
Om er voor te zorgen dat we onszelf scherp houden en ook de toets der kritiek ten opzichte van andere
overheden kunnen doorstaan laten we ons werk periodiek door derden beoordelen. We doen dit door:
� Eén maal per twee jaar onze VTH-prestaties te vergelijken (benchmarken) met andere gemeenten;
� Eén maal per vier jaar door een onafhankelijke externe partij een audit te laten uitvoeren op de kwaliteit
van onze vergunningverlening;
� Eén maal per vier jaar onze werkwijze te laten beoordelen door een systeem van visitaties.
De verwachting is dat in RUD-verband visitaties zullen worden uitgevoerd en dat er geschikte benchmarks zijn
waar we aan deel kunnen nemen. Echter geldt zowel bij visitaties als bij benchmarks dat we afhankelijk zijn van
de deelname en organisatie van externe partijen. De uitkomsten van de audits, benchmarks en visitaties door
derden worden ter informatie aan de raad ter beschikking gesteld. Aanpassingen in beleid en werkwijze die
daaruit voortkomen worden via de reguliere besluitvormingsinstrumenten verwerkt: de VTH-visie, de VTHjaarverslagen
en de VTH-jaarprogramma’s. Deze rapportages dienen eveneens als verantwoording voor de
provincie in het kader van interbestuurlijk toezicht.
4. Borging werkwijze in cultuur en systemen
We hebben de volgende maatregelen voorgenomen om het besef van risicobeheersing te verankeren in het
gedrag van onze medewerkers:
� Gebruik van protocollen zoals ondersteund door BRIS-toets en ITP (integraal toezichtprotocol);
� Inbedding van het kwaliteitsdenken in onze P&O-instrumentarium voor het selecteren en ontwikkelen van
onze medewerkers;
34

� Medewerkers mee laten draaien in de systematiek van visitaties voor het beoordelen van de prestaties van
collega-gemeenten.
5. Een gesloten kwaliteitscyclus zorgt dat we leren van onze interventies
Wat we leren uit de doorlichtingen door externen (zie punt 3), het zelf registreren van de uitkomsten van onze
toetsen en controles (zie punt 4) en het monitoren van de te beheersen risico's (zie punt 2) gebruiken we om
onze werkwijze te verbeteren:
� We monitoren continu onze prestaties en evalueren in het VTH-jaarverslag periodiek of de doorgevoerde
veranderingen ook tot het gewenste resultaat leiden;
� In het VTH-jaarprogramma worden jaarlijks de te gebruiken risicomatrices en de prioriteiten voor
vergunningverlening, toezicht en handhaving aangepast aan de nieuwste inzichten;
� In het VTH-jaarprogramma worden op basis van de leerpunten ook de overige acties benoemd om de
efficiency, effectiviteit en klantgerichtheid in het nieuwe programmajaar te verbeteren.
Figuur 7. Big 8, de kwaliteitscyclus voor VTH
Met de in te zetten externe audits, de eigen
monitorinstrumenten, het jaarprogramma, jaarverslag en de
VTH-visie als manieren om ook met bestuurlijke dekking te
kunnen bijsturen geven wij invulling aan de door het Rijk
voorgestane inrichting van VTH-kwaliteitssystemen volgens de
‘Big 8’, ook wel de dubbele regelkring genoemd. De Big 8 is
door het adviesbureau KPMG ontworpen ten behoeve van
kwaliteitsmanagement bij de overheid. De eisen die worden
gesteld aan een sluitende Big 8 komen grotendeels overeen
met de eisen uit de ISO norm 9001:2008.
Het model maakt vanuit een strategisch kader de vertaling
naar operationeel beleid ten behoeve van de kwaliteitsborging
samen met een sluitende planning- en control cyclus. Daarbij
is sprake van een bovenste (beleidsmatige) cyclus en de
onderste (operationele cyclus) volgens het principe van de
kwaliteitscirkel van Deming (plan-do-check-act). Vanuit de
Wabo (Besluit omgevingsrecht) worden ook eisen gesteld aan
de beleidscyclus voor handhaving. Bij toepassing van de Big 8,
wordt voldaan aan deze wettelijke eisen.
Geen nadruk op certificering vanwege statische en bureaucratische effecten
Juist in deze tijd, waarin de mogelijkheden van de techniek, nieuwe samenwerkingsvormen en nieuwe
regelgeving vele nieuwe en veelbelovende manieren van risicobeheersing mogelijk maken, is kwaliteit een
dynamisch begrip. Wat vandaag als kwalitatief hoogwaardige werkwijze wordt beschouwd, kan morgen als
verouderde procedures niet meer acceptabel zijn. Kwaliteit leveren zien wij in dit verband als een continu
proces van het doorvoeren van verbeteringen. We willen ons daarom hoeden de werkwijze al te vast te
verankeren, waardoor het doorvoeren van verbeteringen wordt bemoeilijkt. Wij beschouwen de hiervoor
beschreven vijf uitgangspunten van ons kwaliteitsborgingssysteem als meer dan afdoende om als professionele
VTH-organisatie de kwaliteit van ons werk te garanderen. De professionaliteit van onze medewerkers wordt
serieus genomen, risico's en prestaties worden gemonitord. We durven externen ons te laten beoordelen op
onze geleverde kwaliteit, waarmee we ons maximaal transparant opstellen. De lessen die daaruit te trekken
vallen leiden tot bijsturing. Hierbij past minder om energie te steken in het certificeren en daarmee voor
langere tijd vastleggen van de werkwijze. De inspanningen die hiervoor nodig zijn zouden ten koste gaan van de
inspanningen die we willen leveren om de risico's in de Almelose samenleving meer beheersbaar te maken.
35

Bijlagen
37

Bijlage 1. Referentiemodel KPMG
Aandachtspunt
en
Informatieverstrekki
ng aan aanvrager
Doel/
succesfactor
en
Vraaggericht
belangrijkste
risico’s
Onduidelijkheid bij
aanvrager over aan te
leveren documentatie
voor
vergunningverlening
Onbereikbaarheid van
medewerkers
Onbekendheid van
burgers met vergunning
Consequenties van
vergunningen zijn
onvoldoende duidelijk bij
aanvrager
(verwachtingen, bijv.
Maatregelen Opmerkingen
Vergunningverlening
Beschikbaar stellen van gestandaardiseerde informatie waarin aandacht voor
vereisten in vergunningverleningsproces
Medewerkers geven relevante informatie omtrent eisen van te verstrekken
gegevens
Legenda:
� : Er wordt voldaan aan de maatregel
⌧ : Er wordt niet voldaan aan de
maatregel
�
� Publiekszaken verstrekt informatie in algemene
zin. Backoffice verstrekt specifieke informatie;
afhankelijk van soort en type aanvraag en
informatie die al binnen de gemeente beschikbaar
is.
Werktoe- en verdeling door leidinggevende zodat afdeling altijd bereikbaar is ⌧ Een afdeling is niet altijd bereikbaar.
Medewerkers vervangen elkaar bij afwezigheid ⌧ Vervanging voor zover mogelijk.
Vragen kunnen zowel mondeling, via email en/of telefonisch aan medewerkers
van Publiekszaken worden gesteld.
Geven van voorlichting, publicaties via krant en website e.d. �
Medewerkers vragen of de aanvragen de ontvangen informatie begrijpt en
voldoende informatie heeft ontvangen.
Publiekszaken heeft handvatten om aanvragers te wijzen op aanvullende
noodzaak voor vergunningen.
�
�
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid (Het
Vergunningenloket)
38

Ontvangst van
vergunningaanvraag
Proactief
legeskosten, eisen)
Medewerker werkt
onvoldoende aan
verwachtingenmanagem
Medewerkers vragen of de aanvragen de ontvangen informatie begrijpt en
voldoende informatie heeft ontvangen.
ent Publiekszaken heeft handvatten om aanvragers te wijzen op aanvullende
noodzaak voor vergunningen.
Aanvrager wordt
onvoldoende
geïnformeerd over
kansrijkheid van
vergunningaanvraag
Doeltreffendhei
d Onvoldoende kwaliteit
en kwantiteit van
informatieverstrekking
door medewerker
�
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid (Het
Vergunningenloket)
Checklist met standaardeisen beschikbaar bij Publiekszaken ⌧ Adviseur zijn van een klant is een risicovolle
strategie die niet wordt gevolgd. Er wordt
terughoudend omgegaan met het inschatten van
kansrijkheid van aanvragen; hiermee kunnen
verwachtingen worden gewekt. Wel kan inzicht
worden gegeven in het beoordelingskader (de
wijze waarop de aanvraag wordt getoetst) en de
weigeringsgronden van een aanvraag; waarmee de
klant zelf inschat in hoeverre zijn aanvraag kansrijk
is.
Periodieke toetsing op actualiteit van beschikbaar gestelde informatie �
Klanttevredenheidsonderzoek ⌧ Dit wordt niet standaard uitgevoerd maar kan
waarschijnlijk als aanvullend onderdeel van een
benchmark worden meegenomen.
Analyse van klachten �
Vraaggericht Aanvrager voelt zich
slecht geïnformeerd na
Bevestiging ontvangst vergunningaanvraag �
indienen aanvraag Gestandaardiseerde communicatie over de behandeling van de aanvraag � Voor vergunningverlening ingevolge de Wabo is dit
(termijnen, behandelend ambtenaar, etc.)
gerealiseerd.
Doeltreffend
Aanvrager wordt
onvolledig of onjuist
aangeleverd door
aanvrager
Aanvragen worden niet
zorgvuldig behandeld
(vermissing van
documenten,
verwarring, etc.) (betreft
controle op juistheid en volledigheid van aangeleverde gegevens �
De aanvraag wordt getoetst op ontvankelijkheid �
Registratie van datum van ontvangst (datumstempel) en registratie in
postsysteem
Toekennen van een identificatienummer en andere codering aan aanvraag �
Direct registreren van aanvraag in systemen �
�
39

Beoordeling
Integer
Rechtmatig
volledigheid)
Gegevens worden niet
juist opgenomen in het
systeem (betreft
juistheid)
Geen eenduidigheid in
beoordeling aanvraag
van
vergunningaanvragen
(objectiviteit)
Niet consequent
toepassen van wet- en
regelgeving
Medewerkers zijn niet
op de hoogte van
geldende wet- en
regelgeving
Bij de besluitvorming
wordt onvoldoende
rekening gehouden met
jurisprudentie (generiek
– alle dossiers)
De gemeente leert
onvoldoende van
bezwaar-/beroepzaken
(specifiek – eigen
Documentatie opnemen in dossier �
Bevestiging ontvangstvergunningaanvraag �
Geautomatiseerde invoercontroles �
Automatische signalering door systeem bij afwijking standaardproces (bijv. niet
invullen van veld of overslaan van processtappen)
� Voor zover mogelijk gerealiseerd.
Vastlegging werkzaamheden middels beleid en procedures � Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
Gebruik beslisboom � Voor zover mogelijk: Middels deze visie en
uitvoeringsbeleid
werkoverleg en coaching �
Toegankelijk kennis managementsysteem ⌧ Er zijn informatiesystemen beschikbaar, maar geen
integraal kennismanagementsysteem. Wel wordt
thans gewerkt aan een juridisch
Gebruik beslisboom �
kennismanagementsysteem, bestaande uit een
juridisch loket. De mogelijkheden van een juridisch
forum worden onderzocht.
Voor zover mogelijk: Middels deze visie en
uitvoeringsbeleid
Gebruik beslisboom �
Aandacht in werkoverleg voor jurisprudentie
Deelname aan kennis/expertgroepen
- Argumentatie van bezwaar en beroepzaken worden geëvalueerd en
leerpunten geformuleerd
- Leerpunten naar aanleiding van evaluatie worden gecommuniceerd aan
�
�
40

Dossiervorming
Doeltreffend
dossiers) behandelende ambtenaren
Er zijn onvoldoende
waarborgen voor de
actualiteit van de
beslisboom
Geen controle op
wettelijke vereisten
De vergunningaanvraag
wordt niet binnen de
gestelde wettelijke
termijn afgehandeld.
- Onvoldoende kwaliteit
besluitvorming
- Onvoldoende
medewerkers
beschikbaar (kwantiteit)
Proactief De aanvrager is niet op
de hoogte van de stand
van zaken van de
aanvraag
Integer verlies van
(vertrouwelijke)
documentatie
- Toepassing van leerpunten wordt periodiek geëvalueerd.
- Relevante regelgeving is in kaart gebracht en wordt periodiek geëvalueerd.
- Bewaakt wordt of er wijzigingen zijn in relevante regelgeving.
Wijzigingen in de beslisboom worden getest en geaccepteerd �
Controle of gegevens volledig en tijdig zijn aangeleverd �
Gebruik geautomatiseerd systeem (workflowmanagement) �
Voortgangsbewaking door / namens leidinggevende � Behandelaar is primair verantwoordelijk. Wel
check leidinggevende.
Gebruik beslisboom en collegiale toetsing �
- Benchmarkt op behandeltijden
- Normtijden voor vergunningafhandeling
- Jaarlijkse capaciteitsplanning voor vergunningverleningsproces
Aanvrager wordt schriftelijk geïnformeerd over werkelijke behandeltijden �
Aanvrager wordt schriftelijk geïnformeerd over (dreigende) afwijking van
wettelijke beslistermijn
�
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
Doeltreffend Onvolledig dossier Gebruik van checklist voor aanwezige documentatie in dossier ⌧ Er zijn afspraken gemaakt over dossieropbouw.
waardoor onder andere
kwaliteitstoetsing niet
mogelijk is
Systematische dossiercontrole �
�
�
Vaste tabbladstructuur. Documenten in dossier
kunnen afhankelijk van de aanvraag verschillen.
41

Besluit
Klachten/bezwaar
Doelmatig Onnodig tijdsverlies door
ontoegankelijk of
onvolledig dossier
Doeltreffend De aanvrager wordt niet
op de hoogte gesteld van
het besluit
Pro actief
Doeltreffend
Motivatie besluit
ontoereikend
De gemeente is niet
transparant richting haar
burgers
Ontevreden aanvragers
door niet adequate
afhandeling klacht
Ontevreden aanvragers
wegens niet adequate
afhandeling van bezwaar
Pro actief Organisatie leert niet van
klachtafhandeling
Standaard dossierindeling per vergunningtype �
Gebruik van (standaard)brief om aanvragers te informeren �
Workflowmanagement voor signalering van verzending �
Registratie van uitgaande post �
Toelichting op besluit �
Vergunningaanvragers worden vooraf (telefonisch) geïnformeerd bij afwijzing
van de vergunningaanvraag
Eén postbus (mail, hardcopy, loket) voor klachten �
Analyse van klachten �
Klachten analyse leidt tot actieplan ⌧ Dit betreft bejegeningsklachten. Deze worden
serieus behandeld. Er is geen actieplan, maar wel
een vaste procedure.
Opvolging van actieplan wordt bewaakt ⌧ Deze bejegeningsklachten worden serieus
behandeld. Er is geen actieplan, maar wel en vaste
procedure
Ontvangen bezwaren worden geregistreerd �
Voorleggen van bezwaar aan commissie bezwaarschriften �
Bezwaarde krijgt een ontvangstbevestiging van zijn bezwaarschrift �
Bezwaarde wordt via een vervolgbrief op de hoogte gebracht �
Evaluatie van klachten �
Periodiek opstellen van actieplan na analyse klachtafhandeling ⌧ Bejegeningsklachten worden serieus behandeld. Er
is geen actieplan, maar wel een vaste procedure
Rechtmatig Bezwaren worden niet Ontvangen bezwaren worden geregistreerd met vermelding van datum �
�
42

Naleving en handhaving
Informatievoorzieni
ng
Controle op de
naleving
Vraaggericht /
proactief
Doeltreffend
tijdig afgehandeld
Regelgeving wordt
eenduidig toegepast
Niet effectieve
communicatie richting
burgers en bedrijven
Reactieve handhaving op
basis van klachten en
meldingen
Onvoldoende
transparant
handhavingsbeleid
In de ontvangstbevestiging staat de afhandeltermijn �
Workflow management �
Rapportage over afhandeltijd �
Gebruik van beslisboom �
Toepassen van relevante jurisprudentie �
Interne richtlijnen binnen commissie �
Voorzitter zit verschillende samenstellingen van de commissie voor �
Informatievoorziening door website, brochures of media over handhaving � Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
Handhavingsprogramma met vooraf vastgestelde beleidsmatige keuzes en
priortiteiten omtrent de naleving en handhaven
Beleidsplan met criteria voor keuzen handhaven/gedogen
(handhavingsstrategie)
(gedogen/handhaven) Beslisbomen voor keuze handhavingsstrategie (incl. gedogen)
Frequentie toezicht /
controle per bedrijf is
onduidelijk
Onvoldoende capaciteit
om toezicht uit te voeren
Geen eenduidige
werkwijze ten aanzien
Bepaling controlefrequentie wordt bepaald aan de hand van categorie
indeling (1 t/m 4). Prioriteitsstelling
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
� Deze basismethode wordt gebruikt in combinatie
met een bonus- malussysteem
Het uitvoeringsplan toezicht bepaalt omvang en frequentie van controles � Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
Gebruik protocollen
Gebruik handhavingsbeschikking
� Er worden geen protocollen gebruikt, wel
checklists. Beslisbomen zijn geen geschikt
instrument bij T&H. Er zijn wel reguliere
werkoverleggen, ook met externe
43

Sanctioneren
van toezicht/handhaving
Onvoldoende en
onvolledige vastlegging
van controlebevindingen
De gecontroleerde
persoon of organisatie
wordt niet op de hoogte
gesteld van de
bevindingen
Rechtmatig Medewerkers zijn
onvoldoende op de
hoogte van de geldende
wet en regelgeving
Proactief Vergunninghouders zijn
onvoldoende op de
hoogte van de sancties
verbonden aan de
overtredingen
Doeltreffend
Vergunninghouder
wordt niet op de hoogte
gesteld van de sanctie
De sanctie wordt niet
binnen de wettelijke
termijn opgelegd
Gebruik beslisboom
Werkoverleg en coaching
Opstellen van een bezoekrapport/proces-verbaal
Opnemen proces-verbaal en bezoekrapport in dossier
Versturen controlebrief binnen 2 weken na controle
Workflowmanagementsysteem
Gebruik beslisboom
Inzetten van specifiek hoog kennisniveau bij bepaalde zaken
Er zijn juridisch specialisten binnen handhaving ter ondersteuning van de
inspecteurs
Informatieverstrekking op website gemeente over mogelijke
sancties die gemeente kan opleggen
Internet, folders, brochures
Medewerker kan vergunninghouders informeren over sancties
Registratie verzending sanctie
Registratie in dossier
Workflow management systeem
Workflow management systeem �
�
�
�
handhavingspartners, waar handhavingszaken
worden besproken.
� Middels deze visie en het uitvoeringsbeleid
�
44

Klachten/Bezwaar
Rechtmatig
Onvoldoende kwaliteit
besluitvorming rond
sanctie
Opgelegde sanctie niet
rechtmatig
Uniforme toepassing van
regelgeving
Gebruik beslisboom �
Collegiale toetsing �
Gebruik beslisboom
Werkoverleg
Klachtenregistratie �
Sturen van ontvangstbevestiging naar klant �
Klager wordt binnen de vier weken schriftelijk op de hoogte gesteld van
de bevinding van de klacht
�
� Indien niet schriftelijk ingediend dan vaak
telefonisch
Evaluatie klachtenafhandeling ⌧ Dit gebeurt alleen als daar om wordt verzocht.
Vermelden van telefoonnummer, referentie voor indienen bezwaar �
45

Bijlage 2. Spanningsvelden bij taakuitvoering VTH
Verleiden
Preventie
Naleven
Belonen
Principieel
Koste wat kost
Ethiek
Vergelden
Uniform
Emotie
Overheid
Bovengeschikt
Repressief
‘Hard
Sturen
Alleen
Afschrikken
Repressie
Overtreding
Bestraffen
Pragmatisch
Schaarse middelen
Economie
Naleven
Maatwerk
Technocratie
Nevenheid
Nevengeschikt
Preventief
‘Soft’
Overleggen
Samen
Verleiden of afschrikken?
Verleiden kan een effectieve strategie zijn, met name als het beleid zich hoofdzakelijk
richt op preventie. Bij verleiden gaat het om het belonen van goed gedrag, zoals
bijvoorbeeld het bieden van een korting op de leges als een vergunningaanvraag
volledig juist is ingevuld en direct in behandeling kan worden genomen. Het voorkomt
dat de gemeente extra werkzaamheden moet verrichten om de aanvraag alsnog
aangevuld te krijgen. Ook het stimuleren van gewenst gedrag door bijvoorbeeld
subsidie te verstrekken is een vorm van verleiden. In het geval van afschrikken richt de
handhaving zich op het afdwingen van naleving door (het dreigen met) bestraffing van
slecht gedrag.
Principieel of pragmatisch?
Een principiële opstelling bij handhaving houdt in dat overtreders koste wat koste
gestraft moeten worden. Vergelding staat daarbij centraal. De aanpak is in dit geval
uniform, dat wil zeggen dat op overtreding altijd dezelfde straf volgt, ongeacht dader
of omstandigheden. Bij vergunningverlening betekent dit het onverkort vasthouden
aan (formele) regels. Een pragmatische benadering laat meer ruimte voor een flexibele
aanpak die oog heeft voor wat praktisch haalbaar en binnen de gegeven
omstandigheden zinvol is.
Overheid of nevenheid?
Bij dit spanningsveld gaat het om een bovengeschikte of nevengeschikte opstelling
van de overheid. Is een positie boven de burger gewenst om de naleving van wet- en
regelgeving af te dwingen en zo de samenleving te beschermen? Of wordt gekozen
voor de positie van ‘nevenheid’, waarbij er naast de burger wordt gestaan om wetten
en regels uit te leggen en hen in staat stellen regels na te leven? In geval van
nevenheid is het beleidsdoel een gezamenlijke verantwoordelijkheid van overheid en
samenleving of zelfs een eigen verantwoordelijkheid van burgers binnen de door de
overheid gestelde kaders. De aandacht wordt dan verlegd van controle en bestraffing
door de overheid naar het bieden van mogelijkheden voor burgers en bedrijven om
zélf de controlerende rol te vervullen.
46

Bijlage 3. Tafel van 11 (T11)
Tafel
van
11
Nalevingsfactor Categorieën Betekenis Voorbeelden van instrumenten
om naleving te verbeteren
Dimensies voor spontane naleving
T1 Kennis van de
regels
- Bekendheid
- Duidelijkheid
T2 Kosten / Baten - Financieel/
economische kosten en
baten (bijv. geld en tijd)
- Immateriële kosten en
baten (bijv.
imagoschade)
T3 Mate van
acceptatie
T4 Normgetrouwheid
doelgroep
T5 Nietoverheidscontrole
Handhavingsdimensies
- Acceptatie beleidsdoel
- Acceptatie uitwerking
beleid
- Overheidsgezag
- Concurrerend gezag
(sluiten eigen noren en
warden doelgroep aan
bij regelgeving)
- Sociale controle
- Horizontaal toezicht
(bijv. zelfregulering of
regulering vanuit
branche)
De bekendheid met en
duidelijkheid van wet- en
regelgeving bij de doelgroep.
De (im)materiële voor- en
nadelen die uit overtreden of
naleven van de regel(s) volgen,
uitgedrukt in tijd, geld en
moeite.
De mate waarin het beleid en
de regelgeving acceptabel
worden gevonden door de
doelgroep.
De mate van bereidheid van de
doelgroep om zich te
conformeren aan het gezag
van de overheid.
De door de doelgroep
ingeschatte kans op positieve
of negatieve sanctionering van
hun gedrag door anderen dan
de overheid
T6 Meldingskans ingeschatte kans dat een
overtreding die is
geconstateerd door anderen
dan de overheid wordt gemeld
aan overheidsinstanties.
T7 Controlekans - Administratieve
controle
- Fysieke controle
T8 Detectiekans - Administratieve
detectiekans
- Fysieke detectiekans
De door de doelgroep
ingeschatte kans dat men door
de overheid gecontroleerd
wordt op het begaan van een
overtreding.
De door de doelgroep
ingeschatte kans op
constatering van de
overtreding indien door de
- Voorlichting
- Scholing
- Vereenvoudigen regels
- Subsidie of extra heffingen
- Zwarte lijsten
- Certificering
- Verklaringen omtrent gedrag
- Goed image benadrukken of
zichtbaar maken
- Betrekken burgers, bedrijven
belangenorganisaties bij
beleidsontwikkeling
- Voorbeeldprojecten
- Signalering en feedback
- Overleg en participatie
- Voorlichting aan omgeving
doelgroep
- Stimulering zelfregulering
(certificering, keurmerken,
branche)
- Bevorderen /
vergemakkelijken
meldingsmogelijkheid
- Informatie over
controlekansen publiceren
- Meer controles uitvoeren
- Toepassen van geavanceerde
technieken
- Vergelijken en uitwisselen van
gegevensbestanden
- Combineren van
47

overheid gecontroleerd wordt. opsporingsmethoden
T9 Selectiviteit De (verhoogde) gepercipieerde
kans op controle en detectie in
het geval van een overtreding
door selectie van te
controleren bedrijven,
personen, handelingen of
gebieden.
T10 Sanctiekans De door de doelgroep
ingeschatte kans op een
sanctie indien na controle een
overtreding is geconstateerd.
T11 Sanctie-ernst De hoogte en soort van de aan
de overtreding gekoppelde
sanctie en bijkomende nadelen
van sanctieoplegging
- Onderscheid maken in
controle-intensiteit op basis van
risicoanalyse / naleefgedrag
- Extra capaciteit
- Afspraken over
handhavingsprioriteiten met
handhavingspartners
- Verzwaren van sancties
- Lik op stuk
48

Bijlage 4. Sanctiestrategie: Beslisboom voor het toepassen van sancties
Uit: Handhavings- en Gedoogstrategie Fysieke Leefomgeving Overijssel, Gemeente Almelo
(vastgesteld 23 november 2010; kenmerk 2010/33332)
49

Bijlage 5. Samenvatting gedoogstrategie
Wat is onze visie op gedogen?
Wanneer toezicht tot handhaven leidt is daadwerkelijk handhaven de regel en gedogen de uitzondering.
Uitsluitend met uitzicht op legalisatie en / of opheffen van de strijdigheid kan in een dergelijke situatie het
middel gedogen onder voorwaarden uitkomst bieden en aanvaardbaar worden ingezet. Op de juiste wijze
ingezet, kan gedogen dan zorgen voor de nodige flexibiliteit die soms noodzakelijk is. De gedoogstrategie biedt
een kader voor gedoogsituaties en is gebaseerd op het “landelijk beleidskader inzake gedogen” en
jurisprudentie van de Afdeling bestuursrechtspraak van de Raad van State. Het heeft het karakter van een
beleidsregel.
Wat is gedogen?
Het bestuur dat bevoegd is tot handhaving ziet willens en wetens (tijdelijk) af van het optreden tegen een
overtreding.
Aan welke eisen moet worden voldaan als er wordt gedoogd?
• Uitdrukkelijk schriftelijk gedogen
• Tijdelijk karakter
• Verbonden aan voorwaarden
• Betrokkenheid van belanghebbenden
In welke situaties achten wij gedogen aanvaardbaar?
• Slechts in uitzonderingsgevallen
• Onder voorwaarde dat de situatie beperkt is in omvang en / of tijd
• Expliciet en na zorgvuldige kenbare belangenafweging
• De gedogen situatie moet gecontroleerd worden
Wat zijn uitzonderingsgevallen?
• Overmachtsituatie: Dit is een onvoorziene situatie waarin de overtreding in beginsel niet voor
(tijdelijke) legalisatie in aanmerking komt en het ontstaan van de situatie het resultaat is van
omstandigheden die buiten de beschikkingsmacht en schuld van de overtreder liggen. De situatie
dwingt tot het laten prevaleren van een bepaald belang boven de andere betrokken belangen.
• Overgangssituatie: Dit is situatie waarbij de consequenties van handhaving niet in redelijke verhouding
staan tot de belangen die met (onmiddellijke) handhaving gemoeid zouden zijn. Bijvoorbeeld als er
nieuwe regelgeving in voorbereiding is, waarmee de overtreding spoedig wordt gelegaliseerd.
• Een situatie waarbij het achterliggende belang dat de norm primair beoogt te beschermen, beter
gediend is met het tijdelijk afzien van handhaving. Ook kan een zwaarder wegend belang gedogen
soms rechtvaardigen. Rechtsbeginselen kunnen ertoe leiden dat ook andere belangen dan de door de
norm te beschermen belang moet worden meegenomen in de afweging.
Uit: Handhavings- en Gedoogstrategie Fysieke Leefomgeving Overijssel, Gemeente Almelo
(vastgesteld 23 november 2010; Kenmerk 2010/33332)
50

Bijlage 6: Planning uitvoering VTH-visie
Hieronder volgt een planning voor de uitvoering van de in hoofdstuk 3 genoemde beleidsactiviteiten en
maatregelen die de komende vier jaren zullen worden uitgevoerd. Deze planning is geen wet van meden en
perzen. Er is ruimte nodig om bepaalde maatregelen naar voren te halen of juist te combineren met een latere
actie als dit logisch en/of efficiënt is.
Jaartal Nr. Actie
2012
1 Doorlopend 2012-2015: Bij het ontwerpen van nieuwe regelgeving doen we een
utivoerbaarheids- en handhaafbaarheidstoets.
5 Horizontale samenwerking: We stimuleren zelfregulering met een vergunning op hoofdlijnen.
7 Herziening van de Welstandsnota.
8 Overdragen van in ieder geval de VTH milieutaken aan de regionale uitvoeringsdienst
Overijssel / Twente per 1 januari 2013. De overige taken volgen in 2013 - 2015.
9 Overdragen van taken met betrekking tot risicobeheersing aan de regionale brandweer per 1
januari 2013.
14 We informeren vergunninghouders actief over rechten en plichten.
16 Doorlopend 2012-2015: Bewust gebruik maken van het instrument vergunningverlening (in
combinatie met project “Slimmer werken”.
18 Opzet toetsingsprotocol bouwen.
20 Wabo-aanvragen zoveel mogelijk digitaal behandelen.
21 Inzet mediation / buitengerechtelijke probleemoplossing.
22 Doorlopend 2012-2015: Bij procesoptimalisatie geven we toepassing aan lean management.
23
35
Versnellen besluitvorming door mandatering.
24 Gebruik uniforme beoordelingskaders waar mogelijk.
25 Opstellen toezichtstrategie en toepassen in planning 2012.
26 Opstellen integrale probleemanalyse voor toezicht en handhaving.
29 Uitvoering project in het kader van “Slim toezicht”: (efficiëntere inzet van beschikbare
middelen). Van 2012 – 2015 zal elk jaar in ieder geval 1 project worden uitgevoerd in het kader
van “slim toezicht”.
51

2013
2014
2015
30 Gedetailleerd in beeld brengen in hoeverre wordt voldaan aan de landelijk kwaliteitscriteria
m.b.t. de kritieke massa criteria.
2 Reductie indieningsvereisten: Ter vermindering van de regeldruk voeren we een project uit om
de indieningsvereisten waar mogelijk te reduceren.
3 Actief legesbeleid voor sturen van gewenst gedrag.
4 Inzetten op digitale vergunningverlening.
10 Internetsite bevat actuele informatie. Hiermee verhogen we de zelfredzaamheid van
aanvragers.
11 Efficiënt vooroverleg: We faciliteren vooroverleg, maar houden wel rekening met eigen
efficiency.
13 We nemen de klantvraag als uitgangspunt en niet het aanbod van gemeentelijke
vergunningen.
15 Communicatiestrategie maken en selectie instrumenten toepassen.
17 Inzetten op integrale vergunningverlening.
27 Invulling geven aan integraal toezicht.
30 Toezichtsmatrices, werkprocessen en -protocollen maken en invoeren.
32 Opstellen werkwijze om juridische procedures te voorkomen.
33
34
De toepassing van de sanctiestrategie en gedoogstrategie als beleidsregel transparant maken
en monitoren.
- Uitvoeren benchmark Wabo
6 Ruimte voor de gecertificeerde Bouwbesluittoets.
12 Inzet KCC.
19 Legeskorting bij gecertificeerd Bouwbesluittoets.
28 Inrichten toezichtkamer.
31 Onderzoeken en realiseren mogelijkheden om in aansluiting bij de RUD toezicht zo veel
mogelijk te digitaliseren.
Alg. Evaluatie VTH-visie met speciaal aandacht aan de vraag of certificering alsnog in overweging
genomen moet worden.
52