management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

Natuurlijk streven wij ernaar deze “update” van wereldklasse te maken maar dat is niet onze hoofdbedoeling.
Onze hoofdbedoeling is u up-to-date te houden van de belangrijkste ontwikkelingen binnen wat we World
Class Performance in bedrijven kunnen noemen. Hoe gaat het goed, beter, best met uw bedrijf en niet te
vergeten met de mensen in uw bedrijf. Want dat is het unieke van Blom Consultancy.
Vanaf dag één richten wij ons samen met u en uw medewerkers op uw bedrijfsprocessen. Uw organisatie tot
een kampioensorganisatie maken, dat is wat ons bezielt, en waar wij op onze beurt weer een kick van krijgen.
Blom Consultancy bv, Lieshout
Smurfit Kappa Triton
Het aapje zat op mijn
schouder
Met ‘fingerspitzengefühl’ moet het vak worden uitgevoerd, is de mening van de
papiermakers bij Smurfit Kappa Triton in Nieuweschans. In procedures geloven
ze eigenlijk niet zo. Papiermakers zitten vaak al lang in het vak, werken uit
eigen ervaring en zetten het liefst zo weinig mogelijk op papier. Tenminste, tot
voor kort. Want bij Smurfit is het gelukt om van deze oude denkpatronen een
cultuuromslag te maken naar het World Class denken. Door te focussen op een
klein gedeelte van de productielijn, en met aandacht voor mens en methode.
Aan de ‘natpartij’ van de kartonlijn, de
KM2, zijn vanaf oktober 2005 in grote
stappen verbeteringen aangebracht.
De operators voelen zich eigenaar,
de storingen zijn gehalveerd naar
156 minuten per week en de Overall
Equipment Effectiveness (OEE) is in het
eerste kwartaal van dit jaar met bijna zes
procent gestegen. Vanwege het snelle
succes wordt het project met een jaar
verlengd: de planning was 1 september
2006, terwijl het doel al in de eerste
week van januari werd bereikt. Nu is het
moment aangebroken voor verfijning en
voor de aanpak van de overige delen van
de productielijn.
Gemis aan structuur
Twee jaar geleden startte het kartonbedrijf
met verbeterprocessen in de
In dit nummer:
Smurfit Kappa Triton
Het World Class Café
Bruynzeel Keukens
Column: Nederland, O Nederland
Autoritair gedrag: vloek of zegen?
fabriek. Maar het ging volgens
plantmanager Henk Hoven niet snel
genoeg. Vooral niet bij de KM2. De OEE
groeide wel, maar niet voldoende om de
concurrentie aan te kunnen. Reden om
ploegchef Douwe Middel vrij te maken
om deze kartonlijn aan te pakken. De
prestaties van de verschillende ploegen
aan de machine liepen nogal uiteen.
Versnipperde kennis, verschillende
manieren van werken en gebrek aan
structuur lagen hieraan ten grondslag.
Als mogelijke oplossingen zag Douwe
het vastleggen en uitwisselen van kennis,
standaardisatie van de werkwijze en het
vergroten van het probleemoplossend
vermogen. Douwe startte in oktober
vorig jaar met een project op de
zeefpartij én een op de perspartij, beide
onderdeel van de natpartij. De ploegen
kwamen wel met oplossingen, maar het
2006 - Nummer 3
World Class Update is een uitgave van
Blom Consultancy bv, Lieshout.
Douwe (r) met een medewerker in gesprek over de SGA van zijn ploeg
ontbrak hun aan betrokkenheid. “Douwe
regelt het wel”, was de gedachte van de
mensen in de eerste maand. “Ik werd wel
geholpen, maar het was ‘mijn’ probleem
en dus ‘mijn’ feestje. Het aapje zat op
mijn schouder, maar ik wilde het laten
overspringen op de operators.”
Grootste zet
“Hoe krijg ik het zover dat het ons feestje
wordt?”, dacht Douwe bij zichzelf. Iedere
ploeg werkte op haar eigen manier en
het analyseren van problemen moest nog
worden geleerd. Met Suzanne Weenink
van Blom Consultancy zocht Douwe
naar mogelijkheden om zijn collega’s te
stimuleren in het eigenaarschap. Tijdens
een Total Clean Out op de zeefpartij
ontstond het idee om de vijf ploegen
met deelprojecten aan de slag te laten
gaan. ”Tijdens de schoonmaak van de

De KM2 bestaat uit een natlijn, een droogsectie, een plaklijn en snijmachines. Deze
wordt in vijf ploegen bemand door zes operators. In het voortraject wordt van oud
papier pulp gemaakt. Deze wordt tot een kartonbaan gevormd en gaat naar de KM2.
Aan de natlijn wordt overtollig water uit de kartonbanen geperst. Vervolgens wordt
in de droogsectie water uit de banen verdampt. In het derde deel van de lijn wordt de
kartonbaan aan beide zijden voorzien van een laag papier om uiteindelijk in vellen te
worden gesneden.
zeefpartij brachten we de problemen in
kaart. Daarbij kwam vanzelf een groot
aantal verbeterideeën naar voren. Ik
stelde de ploegen voor om onderwerpen
te bepalen voor de verbeteringen aan
de natpartij. Deze zouden we dan
volgens de Small Group Activity (SGA)
methode uitvoeren.” De machines en
materialen waren al tijdens eerdere
verbeterprocessen aangepakt. Nu zou
per ploeg één onderzoekspunt worden
opgepakt. Randvoorwaarde voor elke
opdracht was wel dat de ploegen elkaar
nodig hadden om het gestelde doel te
bereiken. Dit bleek de grootste zet in het
creëren van eigenaarschap bij de KM2.
Voordeel uit procedures
In overleg met de ploegen werden de
onderwerpen bepaald. “Om het doel te
bereiken is samenwerking noodzakelijk.
Door de ene ploeg aan een onderwerp
van een andere te laten werken, konden
we dat stimuleren. Zonder het delen
van kennis, vastleggen van procedures
en werkinstructies en standaardiseren
is dat niet mogelijk. Voor mezelf had
ik in gedachte welke ploeg het beste
welk probleem zou kunnen aanpakken,
rekening houdend met hun voorkeur.”
De teams stonden welwillend tegenover
het voorstel. De ploegen moesten
over andere zaken nadenken dan zij
gewend waren en hadden elkaar nodig
om de opdracht te kunnen realiseren.
Ploegmedewerkers Klaas Jan (l) en Frans (r)
bekijken de EPL bij een machine
2
De reiniging van de sproeikoppen, de
automatische opstart, de standaardisatie
van de instelling van de rondzeven, het
schoonhouden van de zeefpartij en het
standaardiseren van de controlerondes
werden aangepakt. Elke ploeg maakte
een projectbrief en een tijdsplanning.
Naarmate het achtstappenplan volgens
de SGA-cirkel doorlopen werd, kregen
de mensen inzicht in de werkzaamheden
van de andere ploegen én werd duidelijk
hoe zij voordeel konden halen uit de
vastgelegde procedures.
Profijt voor alle ploegen
Nog niet alle onderwerpen zijn helemaal
afgerond, maar door doelgericht
verbeteren zijn al veel methodes in kaart
gebracht. Hiervan hebben de ploegen
veel profijt. Een van de voorbeelden
is de aanpak van de automatische
opstart. Deze werd voorheen
grotendeels handmatig uitgevoerd.
Door de samenwerking met de afdeling
automatisering is het opstarten van de
machine teruggebracht van vijftig naar
vijftien minuten. Een enorme besparing
in tijd en dus van geld, maar vooral
veel minder ergernis. Niet alleen de
werkmethodes zijn door standaardisatie
verbeterd, de operators weten beter
wat ze doen, omdat de meetbaarheid
is verhoogd. Volgens Douwe is het
inzicht in de machine groter geworden:
”De KM2 is al twintig jaar oud. Een
aantal van ons heeft nog geholpen
deze machine op te bouwen. Het is een
technologisch ingewikkeld apparaat,
waarvan we zelf eigenlijk niet goed alle
onderdelen en mogelijkheden benutten.
Het is belangrijk dat we de machine veel
beter leren kennen. Want de concurrentie
is groot en de kwaliteitseisen en de
snelheid van productie worden steeds
hoger. Door af en toe een uitstapje te
maken naar andere delen van de machine
weten we dat er nog veel meer kan
worden aangepakt. Nu laten we daar
analyses op los. Daardoor krijgen we
meer inzicht in de machine.”
Fingerspitzengefühl mét
structuur
De mensen aan de KM2 hebben al
behoorlijk wat stappen gemaakt in het
doelgericht verbeteren. “Wat we al
gedaan hebben en waarmee we bezig
zijn, houden we wel vast. Lastiger is
het om het verbeterwiel draaiende te
houden. Ik verwacht wel eens te veel
van de mensen, maar sóms gebeurt er
iets wat je niet verwacht!” Het effect
van de processen en de intentie om
continu te verbeteren is groot. Operators
Om het doel te bereiken is
samenwerking noodzakelijk.
gaan op eigen initiatief aan de slag
met het uitwerken van bijvoorbeeld
controleschema’s. In plaats van direct
naar oplossingen te zoeken, wordt
eerst geanalyseerd. De communicatie
en samenwerking zijn veel beter dan
voorheen en de sfeer is goed. “Als bedrijf
zijn we minder kwetsbaar, omdat alle
processen inzichtelijk zijn gemaakt. We
denken in mogelijkheden in plaats van
onmogelijkheden. Er wordt nog steeds
gewerkt met ‘fingerspitzengefühl’, maar
dan wel gerelateerd aan structuur.”
Smurfit Kappa Triton produceert
jaarlijks 250.000 ton karton. In de
vestiging Nieuweschans wordt van
oud papier verpakkingsmateriaal
vervaardigd voor verse, diepgevroren
en natte producten. In 2003 startte
het kartonbedrijf met de eerste
verbeterprocessen binnen het bedrijf.
De OEE van een van de kartonlijnen
in het productieproces, de KM2,
groeide wel, maar niet genoeg om
de concurrentie aan te kunnen.
Reden voor initiator Henk Hoven,
plantmanager Nieuweschans, om de
focus te leggen op een klein gedeelte
van deze kartonmachine.

World Class Netwerken
Het World Class Café
Aan het eind van zijn WCM-facilitatortraining kwam Jasper Boers van Leerdammer Kaas met het idee om de
terugkomdag voor een grotere groep te organiseren om op deze manier een levend en actueel netwerk te creëren. Een
netwerk dat je specifiek van nut is wanneer je met implementatieproblemen rond verbeterprojecten kampt.
Bij collega’s van Armstrong, Bruynzeel
Keukens, DMV, Heinz, Starbucks en
Wegener, viel zijn idee direct in goede
aarde. Het vormen van een pool van
ervaren World Class Performance
collega’s waarbij je terecht kunt met
ad hoc vragen, waarbij je kunt gaan
kijken hoe zij dingen hebben opgelost en
waarbinnen je dus snel en effectief van
elkaar kunt leren, was nog slechts een
kwestie van tijd.
Studiereis naar Japan:
Go to Gemba!
“…We zijn al een tijdje bezig met
verbeteren en nu wil ik wel eens met
eigen ogen zien hoe ze dit in Japan
doen…”
Continu verbeteren is een enerverende
bezigheid die de hele organisatie raakt.
Het behelst een verandering zonder
einde en het is een proces van vallen en
opstaan. Na verloop van tijd ontstaat de
behoefte om eens te kijken bij anderen,
om zo nieuwe ideeën en inspiratie op te
doen. En wat is dan mooier dan een blik
in de keuken bij bedrijven in het land van
de oorsprong van TPM en Lean, Japan.
Op 12 februari van dit jaar was hun
eerste bijeenkomst in het kantoor van
Blom Consultancy in Lieshout. Het
netwerk heeft de naam “World Class
Café” gekregen, omdat naast de nobele
en nuttige doelstellingen die ik hiervoor
verwoordde, plezier en gezelligheid
natuurlijk ook belangrijk zijn. Dat bleek
ook uit het entreekaartje: iedereen die
mee wilde doen bracht een ‘ijsbreker’
voor de groep mee. (IJsbrekers zijn
Blom Consultancy organiseert in de week
van 26 november 2006 een studiereis
naar Japan. Wij organiseren deze reis in
samenwerking met het CETPM (Center
of Excellence for TPM, onderdeel van
de Universiteit Ansbach), JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance) en
Unilever (heeft al meer dan 20 reizen naar
Japan voor haar managers georganiseerd).
Mede door deze samenwerking kan een
uniek programma worden aangeboden.
Wilt u meer informatie over deze reis,
neem dan contact op met Mirjam ten Dam
(06 10378800).
korte intermezzo’s tijdens trainingen,
die de spanning even breken. Zo kunnen
trainingsdeelnemers ontspanning en
energie opdoen voor het vervolg van
de dag.) Op deze middag zijn verdere
afspraken gemaakt over hoe het
netwerk levend en actueel kan worden
gehouden. Want alleen zo blijft het steeds
laagdrempelig om elkaar bij ad hoc
problemen te contacteren.
Dit heeft geresulteerd in de afspraak om
met deze vaste kleine groep vier keer
per jaar bij elkaar op lokatie themadagen
te organiseren. Op 8 juni jl. trof men
elkaar bij Wegener in Apeldoorn. Het
thema was het auditten van Wegener op
alle zaken die al zichtbaar goed gaan.
Dat was erg leuk, en ook het aangeven
van goede punten ging de meeste prima
af. Teruggekoppeld werd er aan de
locatiemanager van deze vestiging. Ook
de manager vertelde wat hem bezig
hield, aangespoord door de feedback
die hij kreeg. Dit is dus blijkbaar een
effectieve methode om aan serieuze
verbeterinformatie te komen, informatie
waarmee je als facilitator aan het werk
kunt.
Boekentips
Leidinggeven zonder bevelen
Filip Vandendriessche & Jaap
Clement
Scriptum
ISBN 90-559-4459-9
De dynamic van coaching
Willem Verhoeven
Uitgeverij H. Nelissen
ISBN 90-244-1659-0
Verandermanagement
W.F.G. Mastenbroek
Holland Business Publications

Bruynzeel Keukens
We accepteerden te
gemakkelijk fouten
Bruynzeel Keukens uit Bergen op Zoom behoort tot de betere keukenfabrikanten van Europa. Om de absolute topper te
worden, wil het prestigieuze keukenbedrijf haar verliezen elimineren en medewerkers hier meer bij betrekken. In oktober 2005
werd het traject ‘Voortdurend Verbeteren’ gestart, waarbij de focus op een cultuuromslag lag. De omslag van een reactieve
naar een proactieve bedrijfscultuur, om het voor de duidelijkheid even zwart-wit te zeggen.
Twaalf enthousiaste teams werken
aan verbeteringen. Ondanks de korte
periode dat deze actief zijn, zijn de
behaalde resultaten uitstekend. De targets
voor dít jaar zijn eveneens niet mis.
Desondanks overtreffen de resultaten
de verwachtingen. Zo is de besparing
bij de servicekosten 50% hoger dan
het oorspronkelijke doel en zijn
beschadigingen met 20% teruggebracht.
De klanttevredenheid is enorm
toegenomen met als gevolg aanzienlijk
lagere servicekosten voor Bruynzeel.
Het enthousiasme om dit traject tot een
blijvend succes te maken is dan ook
groot.
Alweer een verbeterproces?
”Ons bedrijf startte al vaker met
verbeterprojecten, maar op de lange
duur zagen we dat de processen in oude
patronen verzandden. We misten de
structuur in de organisatie en kwamen
na verloop van tijd onze afspraken niet
na”, vertelt Koen Witjes. Als voorzitter
van de ondernemingsraad bij Bruynzeel
Keukens zit hij in de stuurgroep, het
team dat sturing geeft aan de gewenste
ontwikkelingen. Vanaf het begin is
hij betrokken bij het traject. “Dat de
Het verbeterbord in de Lakkerij
4
Als je aan een Bruynzeel keuken denkt, zie je het door Piet Zwart ontworpen
keukenblok met granieten blad en ruitjes wasbak voor je. Een van die
oorspronkelijke modellen staat tussen de super de luxe keukens in de showroom
bij de ingang van het fabrieksterrein van Bruynzeel Keukens in Bergen op Zoom.
Behalve met projectkeukens, houdt Bruynzeel zich bezig met de particuliere markt.
Ontwerpers als Pierre Cardin, Jan des Bouvrie en Gerard van den Berg wisten
stuk voor stuk het imago van de ‘standaard’ keuken te verbeteren tot innovatief
gebruiksmeubel. De fabricage van de keukens bleef niet achter. Ook in de productie,
de retail en de kantoren wordt volop verbeterd en vernieuwd. Van de zeshonderd
werknemers zijn er honderd direct betrokken bij dit traject.
processen in de fabriek veel beter zouden
kunnen lopen, werd eerst nog niet erg
geloofd. We accepteerden te veel fouten.
Met een frisse kijk op het geheel kon
onze (ad interim) directeur de mensen
binnen Bruynzeel duidelijk maken wat
het bedrijf nodig had. Hij initieerde
ruim een half jaar geleden het traject
‘Voortdurend Verbeteren’. De mensen
hadden zoiets van ‘Wat, nu alwéér een
verbeterproces?’. Maar zij zagen ook
iets nieuws, iets wat zij daarvoor nog
niet gezien hadden. En dat was structuur.
Een verbeterstructuur waardoor het
veel duidelijker werd waarom dingen
moesten verbeteren en dat ook het
gevoel gaf geboekte resultaten vast te
kunnen houden. Ook een groot verschil
is de manier van ondersteuning van de
directie. Door de mensen in de teams
te helpen, ook in details waar nodig,
kweekt de directie enorm veel goodwill.
Enthousiast waren onze mensen al, en
toch maakt dit een groot verschil.
Hogere productie, betere
kwaliteit
Voor het team dat als eerste startte,
Werkplekorganisatie (5S), maakte
Bruynzeel vijftien mensen vrij. De
eerste training vond in februari plaats.
Koen Witjes hierover: ”Door met het
Mumbo Jumbo spel, een buitengewoon
verhelderende en confronterende
bedrijfssimulatie, te spelen, kregen
wij een redelijk inzicht in onze eigen
verliezen en in de globale oorzaken
daarvan. Daarna weet je beter hoe
en waar je moet zoeken om je
verbeterpotentieel op te sporen.” En
over het spel zelf vervolgt hij: “Het
begon als één chaos. Er bleek totaal geen
structuur te zijn en er was een veelvoud
aan overbodige spullen. Werkafspraken
ontbraken en de informatie was
minimaal. Het productieproces werd
pas helderder door het opvragen van
uitgebreide informatie en het maken
van een productomschrijving. Op
de ‘tweede productiedag’ kregen we
drie Mumbo Jumbo’s klaar. Maar de
maatvoering was niet goed, de producten
werden afgekeurd. Weer een verspilde
productiedag. Echt structuur in het
‘bedrijf’ kwam er pas nadat we de juiste

Koen Witjes (l) en Kristel Maas (r) in een showroom keuken
maatvoering en meetmiddelen hadden.
Dit was tot stand gekomen door de
technische informatie zoveel mogelijk te
visualiseren.”
Zelf oplossingen vinden
Binnen Bruynzeel worden veel foto’s
gemaakt van de situatie voor én na
de verbeterinitiatieven. Verbeteringen
worden hierdoor zichtbaar en dat werkt
zeer stimulerend. Een goed voorbeeld
is de spuitcabine. De foto maakte
duidelijk dat deze veel ruimte bood voor
verbetering. Het team werkte ontzettend
hard om de cabine in orde te maken.
Het resultaat was verbluffend. Toch gaat
verbeteren niet altijd gemakkelijk. Zeker
als het gaat om afdelingsoverstijgende
problemen. Witjes: “Mensen moeten
zoveel mogelijk zelf oplossingen zien
te vinden. Vaak moet het wél eerst pijn
doen wil je tot een resultaat komen. Dat
zien we in dat voorbeeld op de Lakkerij.
Na de analyse van het probleem, bleek
dat de bronoorzaken niet enkel en alleen
in het eigen team lagen. Ga dat dan maar
eens verkopen aan de medewerkers
van een afdeling die zelf nog geen
training hebben gehad . En zeker voor de
eerste keer is het een krachttoer om dat
verschil te overbruggen. In dit geval is
uiteindelijk de hulp ingeroepen van het
meer ervaren 5S-team en dat heeft tot
een oplossing geleid.”
Kan dat niet sneller?
Binnen Bruynzeel begint de
cultuuromslag zichtbaar te worden in
een verandering van de mentaliteit.
Niet alleen in de fabriek maar ook op
kantoor. Mensen willen plezier hebben
in het werk en raken, na aanvankelijke
aarzeling, steeds enthousiaster. En dat
heeft zo ook zijn keerzijde. “Mensen
vragen letterlijk of het sneller kan”, vertelt
Kristel Maas, marketing coördinator
en voorzitter van het verbeterteam
‘Medewerkerstevredenheid’. Zij heeft
met verschillende afdelingen te maken:
“Voor mij is het allemaal heel nieuw.
Ons team startte enkele maanden geleden
als een van de laatste. Wij zijn mensen
met vooruitstrevende karakters en zijn
gewend om te doen in plaats van er eerst
over na te denken. Tijdens de training
werden wij al afgeremd in onze drang
om direct oplossingen te bedenken.
Toch blijkt achteraf dat we het prettiger
vinden om eerst te denken en dan pas
te doen. Het is ook veel effectiever.”
Dat zie je volgens Witjes bij alle teams.
“Voortdurend Verbeteren is gebaseerd op
stap voor stap en goed doordacht werken.
Alleen als het werk goed gestructureerd
is, en dat is helemaal belangrijk als het
werk geautomatiseerd is, kunnen de
bedrijfsprocessen pas goed gaan lopen.”
Mensen die wél willen
Door de intensieve samenwerking over
de afdelingen heen krijgt het traject
een groot draagvlak. Maas: “Je ziet dat
verschillende partijen steeds meer bij
elkaar in de keuken kijken. We werken
steeds meer samen. Hierdoor krijg je
vanzelf handgrepen om anderen van
informatie te voorzien.” Voortdurend
Verbeteren is volgens Witjes meer
dan een project. Het is een proces dat
doorwerkt binnen het hele bedrijf. Niet
iedereen is meteen vanaf het begin
enthousiast. “Ik heb geleerd enorm
veel energie te steken in mensen die
wél willen vernieuwen. De anderen
volgen uiteindelijk toch wel. Je ziet
dat de mensen erdoor veranderen. Er
wordt door henzelf nagedacht, ze nemen
initiatieven en hebben een veel minder
afwachtende houding. Het leerproces
kost tijd, maar het levert toch meer en
sneller resultaat op dan verwacht. Zeker
als je er samen in slaagt ook je geduld
te bewaren. Iedereen ziet dat meer
medewerkers de verandering willen
en dat ze zelf aan de slag gaan. Er zijn
veel meer onderwerpen bespreekbaar
geworden.”
De spuitcabine voor verbetering
De spuitcabine na verbetering
Bij vorige verbeterprojecten verzandde men in de oude patronen. Nu zijn de mensen
bij Bruynzeel Keukens vastbesloten te blijven verbeteren. Hiervoor heeft Bruynzeel
een facilitator aangesteld en is er een stuurgroep met mensen uit verschillende
geledingen actief. Daarnaast nemen de voorzitters van de verbeterteams en
een afgevaardigde van de stuurgroep zitting in de zogeheten Paraplugroep.
Er zijn teams actief op Productkwaliteit, Leverbetrouwbaarheid, Kennis
medewerkers en werkinstructies, Machineprestatie (OEE), Werkplekorganisatie
(5S), Voorraadnauwkeurigheid, Orderkwaliteit, Keukenplaatsing, Retouren,
Medewerkerstevredenheid en Communicatie.
5

Column
Nederland,
O Nederland
“Jij-ij bent de kampioe-oe-oen”, zong André
Hazes in een tijd dat wij internationaal iets
beter uit de verf kwamen dan dat deze zomer
het geval is. En dat geldt niet alleen voor ons
voetbal. Want zeg nu zelf. Politiek verdienen
wij de internationale hoofdprijs ook niet
en ons bedrijfsleven is een van de langst
kwakkelende uit de Noord Europese regio. Wij
zijn momenteel dus alles behalve de kampioeoe-oen.
En dat vind ik geen lekker gevoel.
Integendeel, ik heb er behoorlijk de balen
van. Met name van onze laatste zeperds uit
Neurenberg en Den Haag. Het wordt tijd dat
dit weer eens gaat veranderen. Want zonder
kampioensgevoel zak je binnen de kortste keren
af naar een niveau van bedenkelijke matigheid.
Maar hoe gaan wij dat voor elkaar krijgen?
Hoe krijgen wij dat kampioensgevoel van 1988
weer terug? En hoe komt onze politiek weer op
het respectabele niveau van Joseph Luns, Max
van der Stoel en Sicco Mansholt? En hoe komt
ons bedrijfsleven, en vooral onze industrie,
weer op het niveau van internationaal respect,
zoals dat ooit het geval geweest is met Fokker,
DAF en vele andere bedrijven van naam en
faam? Hoe kunnen wij hier weer trots op gaan
worden?
Zo pratende bekruipt mij het gevoel dat je dan
vooral afhankelijk bent van de kwaliteit van
de leiders. Marco moet het doen, of Jan Peter,
of Anthony en meneer Hub. Maar is het niet
net zo waar dat die leiders op hun beurt weer
o zo afhankelijk zijn van de prestaties van hun
ondergeschikten? Van meneer Van Nistelrooij,
mevrouw Verdonk of van u en van mij? Dus
waar ligt nu eigenlijk de echte macht? Zijn wij
wel zo afhankelijk van onze leiding? Moeten
wij niet gewoon zelf beginnen met kampioen
worden? Nu, vandaag. En vervolgens kijken
wie er ook al begonnen is, waar wij ons bij
kunnen aansluiten. En dan zien wij vanzelf wel
wanneer wij een leider nodig hebben en wat
die voor ons moet gaan betekenen.
Een interview met de schrijver van “De Input- Outputmanager”
en “Leidinggeven zonder bevelen”.
Autoritair gedrag:
vloek of zegen?
Op de eerste dag van juni tref ik professor Filip Vandendriessche in het Golden
Tulip hotel te Zaandam, direct gelegen aan het plaatselijke NS-station op de
lijn Amsterdam – Uitgeest. Dit WCU-nummer staat geheel in het teken van de
inhoudelijke bijdragen die hij aan ons vakgebied heeft toegevoegd. De redactie is
daarom van mening dat dit nummer niet kan zonder de persoonlijke inbreng van
deze Belgische consultant en hoogleraar, die naast zijn managementmodel ook
nog veel weet te melden over het omgaan met conflicten.
Filip Vandendriessche
Ik heb wel eens iets opgevangen over
het feit dat u afkomstig bent uit de
conflicthantering?
Wel, dan hebben ze u goed voorgelicht,
want het is waar dat ik daar eigenlijk
in ben groot geworden. En dat is best
bijzonder, omdat ik vroeger thuis, als
kleine jongen, nooit ruzie of zoiets
heb meegemaakt. Daar werd alles met
de mantel der liefde toegedekt. Maar
inmiddels is wijd en zijd bekend dat
die mantel ook heel verstikkend werkt.
Belangrijke zaken krijgen dan domweg
geen ruimte en het leven wordt saai
en oppervlakkig. En daar ligt een
belangrijke parallel met conflicten
tussen groepen mensen. Blijkbaar zijn
de grenzen van één of meer partijen
bereikt of al overschreden en de
emotie heeft het allang gewonnen van
de rede. En op het moment dat een
oplossing verder weg lijkt dan ooit, is
het belangrijk die rede ook weer zijn
plaats in het proces te geven. Want
anders ontstaan er chronische conflicten
zoals op de Balkan, in Noord-Ierland en
in het Midden-Oosten. Dan wordt het
belangrijk dat de conflicterende partijen
klip en klaar aangeven waar het hen om
te doen is en waarom het zo belangrijk
voor ze is.
Wat beschouwt u als het hoogtepunt
uit dit deel van uw werkzame leven?
Wel, my finest hour, so to speak, heb
ik beleefd tijdens de voorbereiding van
een bisschoppensynode met Europese
(blanke) en Afrikaanse (donkere)
bisschoppen. Deze voorbereiding vond
plaats in 1994 in Port Elisabeth in
Zuid Afrika en was geheel vastgelopen
op de culturele verschillen. Men had
problemen gekregen over zaken die
in de eigen cultuur in het taboegebied
lagen. Om er twee met name te noemen,
de Europeanen wilden het een en ander
De productie eiste dat men in een seconde een
gefundeerde beslissing kon nemen.
vastleggen over condoomgebruik en de
Afrikanen over animistische riten. In dat
stadium werd ik te hulp geroepen via de
familie Brenninckmeijer. Ik werkte in
die tijd onder andere voor C&A en een
lid van de familie Brenninckmeijer was
een van de conflicterende bisschoppen.

Toen mij bleek hoe diep het conflict
wortelde, in wezen in de culturele
identiteit van beide samenlevingen, ben
ik overgegaan tot het verzinnen van
een list. Uiteindelijk formuleerden de
Afrikaanse bisschoppen de volgende
vraag: “Accepteert de kerk van Rome
de Afrikaanse cultuur?” Daarop konden
de Europeanen natuurlijk onmogelijk
‘nee’ zeggen, want dan kun je net zo
goed meteen je biezen pakken. “Maar
dan kunnen wij over zaken waarin onze
culturen fundamenteel verschillen dus
nooit overeenstemming bereiken”, was
de gemeenschappelijke conclusie. So we
did agree to disagree en zo is het toch
nog een vruchtbaar concilie geworden.
Bovendien is toen, voor het eerst in de
geschiedenis, een Afrikaanse ritus in de
Sint Pieter in Rome opgevoerd.
Hoe hebben deze ervaringen geleid tot
uw managementmodel?
Cruciaal hierin is mijn bemiddeling
geweest in een conflict tussen
Engineering en Productie van de
fotorolletjesfabriek van Gevaert. Dat
soort productielijnen loopt zo snel
dat tussen het constateren van een
procesafwijking en het tot stilstand
brengen van de lijn zo’n halve ton
zilver verloren gaat. De productie
eiste daarom dat men in een seconde
de gefundeerde beslissing kon nemen:
stoppen of doordraaien. “Belachelijke
eis!”, luidde het empathische oordeel
van Engineering. “Maar waarom precies
in 1 seconde?” vroeg ik. “Is 1,1 seconde
te traag? En 0,9 seconde te snel?” “Het
kan niet snel genoeg zijn”, antwoordde
de productiemanager, “want ik moet
namelijk twee parameters tegelijk
beoordelen en ik kan er op mijn monitor
maar één tegelijk zien. Het liefst zag ik
ze beide in één oogopslag.” “O, maar
dan zet ik er wel een monitor naast”, zei
zijn Engineering-collega. “Dan kun je ze
allebei doorlopend zien.”
En hoe verbindt deze ervaring zich
met uw model?
Wel, door deze ervaring kwam ik er
eens te meer achter dat doelstellingen
kwalitatief verifieerbaar moeten zijn.
Een cijfer is geen visie. Je kunt geen
constructieve samenwerking krijgen
als de onderlinge discussies gaan
over een procentje meer of minder. Je
mag cijfers slechts gebruiken onder
één voorwaarde: dat je kunt zeggen
De productie eiste dat men in één seconde een
gefundeerde beslissing kon nemen.
waarom! Alleen dan kun je er namelijk
autoritair over zijn en voor cruciale
doelstellingen is dat van levensbelang.
Anders haal je ze nooit. Daarom moet
een eindverantwoordelijke kunnen
zeggen wat er gerealiseerd moet worden,
aan welke criteria het moet voldoen en
wanneer het gereed moet zijn en vooral
waarom dat van het allerhoogste belang
is. Dat is genoeg. Vervolgens moet hij de
mensen die verantwoordelijk zijn voor
de realisatie de ruimte laten. En goed
in de gaten houden of hij ze een echt
probleem gegeven heeft. Want zonder
probleem veranderen mensen niet, is er
geen uitdaging in het werk en kunnen de
medewerkers hun creativiteit niet tonen.
Dan blijven dingen gaan zoals ze gingen.
WAT
HOE
MANAGEMENT TRECHTER
PROBLEEM
DOEL
CRITERIA
OPLOSSINGEN
Dus dat bedoelt u met “De manager
moet autoritair zijn over het probleem
en het doel”?
Precies. En dat puzzelt mij met name in
Nederland en Zweden. Vooral in deze
landen zijn leidinggevenden als de dood
om autoritair te zijn. Alsof de organisatie
in één klap onbestuurbaar wordt als ze de
grens aangeven; als ze ergens het oordeel
‘onacceptabel’ over uitspreken. Maar
denk maar niet dat je dan goed leiding
geeft. Wat vind je bijvoorbeeld van het
volgende tweegesprek?
“Jansen, ik wil je graag even spreken
over je functioneren.”
“O, functioneer ik dan niet goed?”
“Jawel, maar er zijn toch een paar punten
waar het zo mogelijk nog beter zou
kunnen.”
“Ah, dus ik functioneer goed. Nou, ik
ben zeer benieuwd waar u het dan met
mij over wilt hebben.”
Ik ben zeer benieuwd hoe de geachte
manager hier nog chocola van gaat
maken. En daarom vraag ik mij meer en
meer af: “Omtrent wat mag of moet of
kan een manager autoritair zijn, zonder
dat hij zich in een conflict verstrikt?”
Kunnen jullie bij Blom daar niet eens een
passend antwoord op geven?
CONFLICT PIRAMIDE
����������� �������� ������������
7

Colofon
Agenda
Overzicht workshops en congressen
12+13 september
SGA Leadertraining
Blom Consultancy bv
(Carla Latijnhouwers: 0499 42 79 79)
14 september
Open Workshop OEE
Blom Consultancy bv
(Suzanne Weenink: 0499 42 79 79)
21 september
Lean in Kantoor
Blom Consultancy bv
(Corrie van den Hoek: 0499 42 79 79)
World Class Update is een uitgave van:
Blom Consultancy bv
Heuvel 11
5737 BX Lieshout (NL)
Tel. +31 (0)499 – 42 79 79
Fax +31 (0)499 – 42 79 78
E-mail: Info@BlomConsultancy.nl
Homepage: www.BlomConsultancy.nl
Niets uit deze uitgave mag verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt
worden door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan
ook zonder voorafgaande toestemming van Blom Consultancy bv.
Aan deze uitgave werkten mee :
Frank Agricola, Eef Oom, Susanne Slenders, Debbie van der Heijden,
Suzanne Weenink, Marijke Brouwers, Carla Latijnhouwers, Marco
Tielemans, Filip Vandendriessche, Smurfit Kappa, Bruynzeel Keukens
Uw vragen en suggesties met betrekking tot deze nieuwsbrief
zijn welkom bij Redactie@BlomConsultancy.nl.
Zijn uw naam- en adresgegevens niet juist,
laat het ons dan even weten.
Indien u World Class Update voortaan via de e-mail wilt
ontvangen, kunt u dit kenbaar maken door een mailtje
te sturen naar Redactie@BlomConsultancy.nl
Medewerkers
Mario Marchena
(per 1 juni in dienst in de functie van senior consultant) is
afgestudeerd werktuigbouwkundige aan de Technische Universiteit
in Eindhoven. Na zijn afstuderen heeft hij drie jaar bij Exxon
Aruba gewerkt en vervolgens 21 jaar bij Unilever, waar hij functies
bekleedde als project manager, maintenance manager en operations
manager in voedingsmiddelenfabrieken. De afgelopen tien jaar
was Mario, als TPM coördinator Supply Chain bij Unilever Foods
Europe, verantwoordelijk voor TPM-implementatie en
-ontwikkeling.
Jacob van der Wal
(per 1 augustus in dienst in de functie van consultant) heeft een
achtergrond in Weg- en Waterbouwkunde en Bedrijfskunde. Hij
startte internationaal bij aannemingsbedrijf Ballast Nedam en
ingenieursbureau Euroconsult. Jacob studeerde af in Bestuurskunde,
op de toepasbaarheid van nieuwe vormen van werkorganisatie in
Amerikaanse publieke sector-organisaties. Hij heeft een passie
voor teams en het faciliteren van verbetertrajecten en heeft hierin
jarenlange advieservaring bij diverse opdrachtgevers. Meest
recentelijk werkte hij als adviseur organisatie en procesontwikkeling
bij SNS Reaal.
Hubert Adriaans
(per 14 augustus in dienst in de functie van consultant) is na zijn
studie Technische Bedrijfskunde bij DAF gaan werken waar hij
in tien jaar diverse functies heeft vervuld. Hij is begonnen als
Quality Engineer op de afdeling Supplier Quality Assurance.
Vervolgens heeft Hubert zijn Six Sigma Black Belt certificaat
behaald binnen de afdeling Methoden en Technieken waar hij
diverse verbeteringsprojecten heeft doorgevoerd. Op de afdeling
Business Processes heeft hij als Black Belt deelgenomen aan het
Re-engineering project van Marketing & Sales. De laatste tweeënhalf
jaar heeft Hubert gewerkt als kwaliteitsmanager binnen de Sheet
Metal Components Plant.
Richard Ummels
(per 1 augustus in dienst in de functie van consultant) is na de
opleiding MTS Werktuigbouwkunde negen jaar werkzaam geweest
bij Thomas Regout in Maastricht, waar hij verschillende, met name
leidinggevende, functies heeft vervuld. Vervolgens heeft Richard
twee jaar als productiemanager gewerkt bij Océ kopieerapparaten in
Venlo. De afgelopen negen jaar werkte hij bij snackfabrikant Mora,
waarvan hij de laatste zeven jaar als TPM Manager verantwoordelijk
was voor de implementatie van TPM bij zowel de vestiging in
Maastricht als die in het Belgische Mol.
Bert Teeuwen
is per 1 mei uit dienst getreden van Blom Consultancy. Hij werkt nu
bij adviesbureau WagenaarHoes in Driebergen.