management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

De KM2 bestaat uit een natlijn, een droogsectie, een plaklijn en snijmachines. Deze
wordt in vijf ploegen bemand door zes operators. In het voortraject wordt van oud
papier pulp gemaakt. Deze wordt tot een kartonbaan gevormd en gaat naar de KM2.
Aan de natlijn wordt overtollig water uit de kartonbanen geperst. Vervolgens wordt
in de droogsectie water uit de banen verdampt. In het derde deel van de lijn wordt de
kartonbaan aan beide zijden voorzien van een laag papier om uiteindelijk in vellen te
worden gesneden.
zeefpartij brachten we de problemen in
kaart. Daarbij kwam vanzelf een groot
aantal verbeterideeën naar voren. Ik
stelde de ploegen voor om onderwerpen
te bepalen voor de verbeteringen aan
de natpartij. Deze zouden we dan
volgens de Small Group Activity (SGA)
methode uitvoeren.” De machines en
materialen waren al tijdens eerdere
verbeterprocessen aangepakt. Nu zou
per ploeg één onderzoekspunt worden
opgepakt. Randvoorwaarde voor elke
opdracht was wel dat de ploegen elkaar
nodig hadden om het gestelde doel te
bereiken. Dit bleek de grootste zet in het
creëren van eigenaarschap bij de KM2.
Voordeel uit procedures
In overleg met de ploegen werden de
onderwerpen bepaald. “Om het doel te
bereiken is samenwerking noodzakelijk.
Door de ene ploeg aan een onderwerp
van een andere te laten werken, konden
we dat stimuleren. Zonder het delen
van kennis, vastleggen van procedures
en werkinstructies en standaardiseren
is dat niet mogelijk. Voor mezelf had
ik in gedachte welke ploeg het beste
welk probleem zou kunnen aanpakken,
rekening houdend met hun voorkeur.”
De teams stonden welwillend tegenover
het voorstel. De ploegen moesten
over andere zaken nadenken dan zij
gewend waren en hadden elkaar nodig
om de opdracht te kunnen realiseren.
Ploegmedewerkers Klaas Jan (l) en Frans (r)
bekijken de EPL bij een machine
2
De reiniging van de sproeikoppen, de
automatische opstart, de standaardisatie
van de instelling van de rondzeven, het
schoonhouden van de zeefpartij en het
standaardiseren van de controlerondes
werden aangepakt. Elke ploeg maakte
een projectbrief en een tijdsplanning.
Naarmate het achtstappenplan volgens
de SGA-cirkel doorlopen werd, kregen
de mensen inzicht in de werkzaamheden
van de andere ploegen én werd duidelijk
hoe zij voordeel konden halen uit de
vastgelegde procedures.
Profijt voor alle ploegen
Nog niet alle onderwerpen zijn helemaal
afgerond, maar door doelgericht
verbeteren zijn al veel methodes in kaart
gebracht. Hiervan hebben de ploegen
veel profijt. Een van de voorbeelden
is de aanpak van de automatische
opstart. Deze werd voorheen
grotendeels handmatig uitgevoerd.
Door de samenwerking met de afdeling
automatisering is het opstarten van de
machine teruggebracht van vijftig naar
vijftien minuten. Een enorme besparing
in tijd en dus van geld, maar vooral
veel minder ergernis. Niet alleen de
werkmethodes zijn door standaardisatie
verbeterd, de operators weten beter
wat ze doen, omdat de meetbaarheid
is verhoogd. Volgens Douwe is het
inzicht in de machine groter geworden:
”De KM2 is al twintig jaar oud. Een
aantal van ons heeft nog geholpen
deze machine op te bouwen. Het is een
technologisch ingewikkeld apparaat,
waarvan we zelf eigenlijk niet goed alle
onderdelen en mogelijkheden benutten.
Het is belangrijk dat we de machine veel
beter leren kennen. Want de concurrentie
is groot en de kwaliteitseisen en de
snelheid van productie worden steeds
hoger. Door af en toe een uitstapje te
maken naar andere delen van de machine
weten we dat er nog veel meer kan
worden aangepakt. Nu laten we daar
analyses op los. Daardoor krijgen we
meer inzicht in de machine.”
Fingerspitzengefühl mét
structuur
De mensen aan de KM2 hebben al
behoorlijk wat stappen gemaakt in het
doelgericht verbeteren. “Wat we al
gedaan hebben en waarmee we bezig
zijn, houden we wel vast. Lastiger is
het om het verbeterwiel draaiende te
houden. Ik verwacht wel eens te veel
van de mensen, maar sóms gebeurt er
iets wat je niet verwacht!” Het effect
van de processen en de intentie om
continu te verbeteren is groot. Operators
Om het doel te bereiken is
samenwerking noodzakelijk.
gaan op eigen initiatief aan de slag
met het uitwerken van bijvoorbeeld
controleschema’s. In plaats van direct
naar oplossingen te zoeken, wordt
eerst geanalyseerd. De communicatie
en samenwerking zijn veel beter dan
voorheen en de sfeer is goed. “Als bedrijf
zijn we minder kwetsbaar, omdat alle
processen inzichtelijk zijn gemaakt. We
denken in mogelijkheden in plaats van
onmogelijkheden. Er wordt nog steeds
gewerkt met ‘fingerspitzengefühl’, maar
dan wel gerelateerd aan structuur.”
Smurfit Kappa Triton produceert
jaarlijks 250.000 ton karton. In de
vestiging Nieuweschans wordt van
oud papier verpakkingsmateriaal
vervaardigd voor verse, diepgevroren
en natte producten. In 2003 startte
het kartonbedrijf met de eerste
verbeterprocessen binnen het bedrijf.
De OEE van een van de kartonlijnen
in het productieproces, de KM2,
groeide wel, maar niet genoeg om
de concurrentie aan te kunnen.
Reden voor initiator Henk Hoven,
plantmanager Nieuweschans, om de
focus te leggen op een klein gedeelte
van deze kartonmachine.