management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

More documents

Recommendations

Info

Column Nederland, O Nederland “Jij-ij bent de kampioe-oe-oen”, zong André Hazes in een tijd dat wij internationaal iets beter uit de verf kwamen dan dat deze zomer het geval is. En dat geldt niet alleen voor ons voetbal. Want zeg nu zelf. Politiek verdienen wij de internationale hoofdprijs ook niet en ons bedrijfsleven is een van de langst kwakkelende uit de Noord Europese regio. Wij zijn momenteel dus alles behalve de kampioeoe-oen. En dat vind ik geen lekker gevoel. Integendeel, ik heb er behoorlijk de balen van. Met name van onze laatste zeperds uit Neurenberg en Den Haag. Het wordt tijd dat dit weer eens gaat veranderen. Want zonder kampioensgevoel zak je binnen de kortste keren af naar een niveau van bedenkelijke matigheid. Maar hoe gaan wij dat voor elkaar krijgen? Hoe krijgen wij dat kampioensgevoel van 1988 weer terug? En hoe komt onze politiek weer op het respectabele niveau van Joseph Luns, Max van der Stoel en Sicco Mansholt? En hoe komt ons bedrijfsleven, en vooral onze industrie, weer op het niveau van internationaal respect, zoals dat ooit het geval geweest is met Fokker, DAF en vele andere bedrijven van naam en faam? Hoe kunnen wij hier weer trots op gaan worden? Zo pratende bekruipt mij het gevoel dat je dan vooral afhankelijk bent van de kwaliteit van de leiders. Marco moet het doen, of Jan Peter, of Anthony en meneer Hub. Maar is het niet net zo waar dat die leiders op hun beurt weer o zo afhankelijk zijn van de prestaties van hun ondergeschikten? Van meneer Van Nistelrooij, mevrouw Verdonk of van u en van mij? Dus waar ligt nu eigenlijk de echte macht? Zijn wij wel zo afhankelijk van onze leiding? Moeten wij niet gewoon zelf beginnen met kampioen worden? Nu, vandaag. En vervolgens kijken wie er ook al begonnen is, waar wij ons bij kunnen aansluiten. En dan zien wij vanzelf wel wanneer wij een leider nodig hebben en wat die voor ons moet gaan betekenen. Een interview met de schrijver van “De Input- Outputmanager” en “Leidinggeven zonder bevelen”. Autoritair gedrag: vloek of zegen? Op de eerste dag van juni tref ik professor Filip Vandendriessche in het Golden Tulip hotel te Zaandam, direct gelegen aan het plaatselijke NS-station op de lijn Amsterdam – Uitgeest. Dit WCU-nummer staat geheel in het teken van de inhoudelijke bijdragen die hij aan ons vakgebied heeft toegevoegd. De redactie is daarom van mening dat dit nummer niet kan zonder de persoonlijke inbreng van deze Belgische consultant en hoogleraar, die naast zijn managementmodel ook nog veel weet te melden over het omgaan met conflicten. Filip Vandendriessche Ik heb wel eens iets opgevangen over het feit dat u afkomstig bent uit de conflicthantering? Wel, dan hebben ze u goed voorgelicht, want het is waar dat ik daar eigenlijk in ben groot geworden. En dat is best bijzonder, omdat ik vroeger thuis, als kleine jongen, nooit ruzie of zoiets heb meegemaakt. Daar werd alles met de mantel der liefde toegedekt. Maar inmiddels is wijd en zijd bekend dat die mantel ook heel verstikkend werkt. Belangrijke zaken krijgen dan domweg geen ruimte en het leven wordt saai en oppervlakkig. En daar ligt een belangrijke parallel met conflicten tussen groepen mensen. Blijkbaar zijn de grenzen van één of meer partijen bereikt of al overschreden en de emotie heeft het allang gewonnen van de rede. En op het moment dat een oplossing verder weg lijkt dan ooit, is het belangrijk die rede ook weer zijn plaats in het proces te geven. Want anders ontstaan er chronische conflicten zoals op de Balkan, in Noord-Ierland en in het Midden-Oosten. Dan wordt het belangrijk dat de conflicterende partijen klip en klaar aangeven waar het hen om te doen is en waarom het zo belangrijk voor ze is. Wat beschouwt u als het hoogtepunt uit dit deel van uw werkzame leven? Wel, my finest hour, so to speak, heb ik beleefd tijdens de voorbereiding van een bisschoppensynode met Europese (blanke) en Afrikaanse (donkere) bisschoppen. Deze voorbereiding vond plaats in 1994 in Port Elisabeth in Zuid Afrika en was geheel vastgelopen op de culturele verschillen. Men had problemen gekregen over zaken die in de eigen cultuur in het taboegebied lagen. Om er twee met name te noemen, de Europeanen wilden het een en ander De productie eiste dat men in een seconde een gefundeerde beslissing kon nemen. vastleggen over condoomgebruik en de Afrikanen over animistische riten. In dat stadium werd ik te hulp geroepen via de familie Brenninckmeijer. Ik werkte in die tijd onder andere voor C&A en een lid van de familie Brenninckmeijer was een van de conflicterende bisschoppen.
Toen mij bleek hoe diep het conflict wortelde, in wezen in de culturele identiteit van beide samenlevingen, ben ik overgegaan tot het verzinnen van een list. Uiteindelijk formuleerden de Afrikaanse bisschoppen de volgende vraag: “Accepteert de kerk van Rome de Afrikaanse cultuur?” Daarop konden de Europeanen natuurlijk onmogelijk ‘nee’ zeggen, want dan kun je net zo goed meteen je biezen pakken. “Maar dan kunnen wij over zaken waarin onze culturen fundamenteel verschillen dus nooit overeenstemming bereiken”, was de gemeenschappelijke conclusie. So we did agree to disagree en zo is het toch nog een vruchtbaar concilie geworden. Bovendien is toen, voor het eerst in de geschiedenis, een Afrikaanse ritus in de Sint Pieter in Rome opgevoerd. Hoe hebben deze ervaringen geleid tot uw managementmodel? Cruciaal hierin is mijn bemiddeling geweest in een conflict tussen Engineering en Productie van de fotorolletjesfabriek van Gevaert. Dat soort productielijnen loopt zo snel dat tussen het constateren van een procesafwijking en het tot stilstand brengen van de lijn zo’n halve ton zilver verloren gaat. De productie eiste daarom dat men in een seconde de gefundeerde beslissing kon nemen: stoppen of doordraaien. “Belachelijke eis!”, luidde het empathische oordeel van Engineering. “Maar waarom precies in 1 seconde?” vroeg ik. “Is 1,1 seconde te traag? En 0,9 seconde te snel?” “Het kan niet snel genoeg zijn”, antwoordde de productiemanager, “want ik moet namelijk twee parameters tegelijk beoordelen en ik kan er op mijn monitor maar één tegelijk zien. Het liefst zag ik ze beide in één oogopslag.” “O, maar dan zet ik er wel een monitor naast”, zei zijn Engineering-collega. “Dan kun je ze allebei doorlopend zien.” En hoe verbindt deze ervaring zich met uw model? Wel, door deze ervaring kwam ik er eens te meer achter dat doelstellingen kwalitatief verifieerbaar moeten zijn. Een cijfer is geen visie. Je kunt geen constructieve samenwerking krijgen als de onderlinge discussies gaan over een procentje meer of minder. Je mag cijfers slechts gebruiken onder één voorwaarde: dat je kunt zeggen De productie eiste dat men in één seconde een gefundeerde beslissing kon nemen. waarom! Alleen dan kun je er namelijk autoritair over zijn en voor cruciale doelstellingen is dat van levensbelang. Anders haal je ze nooit. Daarom moet een eindverantwoordelijke kunnen zeggen wat er gerealiseerd moet worden, aan welke criteria het moet voldoen en wanneer het gereed moet zijn en vooral waarom dat van het allerhoogste belang is. Dat is genoeg. Vervolgens moet hij de mensen die verantwoordelijk zijn voor de realisatie de ruimte laten. En goed in de gaten houden of hij ze een echt probleem gegeven heeft. Want zonder probleem veranderen mensen niet, is er geen uitdaging in het werk en kunnen de medewerkers hun creativiteit niet tonen. Dan blijven dingen gaan zoals ze gingen. WAT HOE MANAGEMENT TRECHTER PROBLEEM DOEL CRITERIA OPLOSSINGEN Dus dat bedoelt u met “De manager moet autoritair zijn over het probleem en het doel”? Precies. En dat puzzelt mij met name in Nederland en Zweden. Vooral in deze landen zijn leidinggevenden als de dood om autoritair te zijn. Alsof de organisatie in één klap onbestuurbaar wordt als ze de grens aangeven; als ze ergens het oordeel ‘onacceptabel’ over uitspreken. Maar denk maar niet dat je dan goed leiding geeft. Wat vind je bijvoorbeeld van het volgende tweegesprek? “Jansen, ik wil je graag even spreken over je functioneren.” “O, functioneer ik dan niet goed?” “Jawel, maar er zijn toch een paar punten waar het zo mogelijk nog beter zou kunnen.” “Ah, dus ik functioneer goed. Nou, ik ben zeer benieuwd waar u het dan met mij over wilt hebben.” Ik ben zeer benieuwd hoe de geachte manager hier nog chocola van gaat maken. En daarom vraag ik mij meer en meer af: “Omtrent wat mag of moet of kan een manager autoritair zijn, zonder dat hij zich in een conflict verstrikt?” Kunnen jullie bij Blom daar niet eens een passend antwoord op geven? CONFLICT PIRAMIDE �� 7
Page 1 and 2: Natuurlijk streven wij ernaar deze
Page 3 and 4: World Class Netwerken Het World Cla
Page 5: Koen Witjes (l) en Kristel Maas (r)

management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?