management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

More documents

Recommendations

Info

De KM2 bestaat uit een natlijn, een droogsectie, een plaklijn en snijmachines. Deze wordt in vijf ploegen bemand door zes operators. In het voortraject wordt van oud papier pulp gemaakt. Deze wordt tot een kartonbaan gevormd en gaat naar de KM2. Aan de natlijn wordt overtollig water uit de kartonbanen geperst. Vervolgens wordt in de droogsectie water uit de banen verdampt. In het derde deel van de lijn wordt de kartonbaan aan beide zijden voorzien van een laag papier om uiteindelijk in vellen te worden gesneden. zeefpartij brachten we de problemen in kaart. Daarbij kwam vanzelf een groot aantal verbeterideeën naar voren. Ik stelde de ploegen voor om onderwerpen te bepalen voor de verbeteringen aan de natpartij. Deze zouden we dan volgens de Small Group Activity (SGA) methode uitvoeren.” De machines en materialen waren al tijdens eerdere verbeterprocessen aangepakt. Nu zou per ploeg één onderzoekspunt worden opgepakt. Randvoorwaarde voor elke opdracht was wel dat de ploegen elkaar nodig hadden om het gestelde doel te bereiken. Dit bleek de grootste zet in het creëren van eigenaarschap bij de KM2. Voordeel uit procedures In overleg met de ploegen werden de onderwerpen bepaald. “Om het doel te bereiken is samenwerking noodzakelijk. Door de ene ploeg aan een onderwerp van een andere te laten werken, konden we dat stimuleren. Zonder het delen van kennis, vastleggen van procedures en werkinstructies en standaardiseren is dat niet mogelijk. Voor mezelf had ik in gedachte welke ploeg het beste welk probleem zou kunnen aanpakken, rekening houdend met hun voorkeur.” De teams stonden welwillend tegenover het voorstel. De ploegen moesten over andere zaken nadenken dan zij gewend waren en hadden elkaar nodig om de opdracht te kunnen realiseren. Ploegmedewerkers Klaas Jan (l) en Frans (r) bekijken de EPL bij een machine 2 De reiniging van de sproeikoppen, de automatische opstart, de standaardisatie van de instelling van de rondzeven, het schoonhouden van de zeefpartij en het standaardiseren van de controlerondes werden aangepakt. Elke ploeg maakte een projectbrief en een tijdsplanning. Naarmate het achtstappenplan volgens de SGA-cirkel doorlopen werd, kregen de mensen inzicht in de werkzaamheden van de andere ploegen én werd duidelijk hoe zij voordeel konden halen uit de vastgelegde procedures. Profijt voor alle ploegen Nog niet alle onderwerpen zijn helemaal afgerond, maar door doelgericht verbeteren zijn al veel methodes in kaart gebracht. Hiervan hebben de ploegen veel profijt. Een van de voorbeelden is de aanpak van de automatische opstart. Deze werd voorheen grotendeels handmatig uitgevoerd. Door de samenwerking met de afdeling automatisering is het opstarten van de machine teruggebracht van vijftig naar vijftien minuten. Een enorme besparing in tijd en dus van geld, maar vooral veel minder ergernis. Niet alleen de werkmethodes zijn door standaardisatie verbeterd, de operators weten beter wat ze doen, omdat de meetbaarheid is verhoogd. Volgens Douwe is het inzicht in de machine groter geworden: ”De KM2 is al twintig jaar oud. Een aantal van ons heeft nog geholpen deze machine op te bouwen. Het is een technologisch ingewikkeld apparaat, waarvan we zelf eigenlijk niet goed alle onderdelen en mogelijkheden benutten. Het is belangrijk dat we de machine veel beter leren kennen. Want de concurrentie is groot en de kwaliteitseisen en de snelheid van productie worden steeds hoger. Door af en toe een uitstapje te maken naar andere delen van de machine weten we dat er nog veel meer kan worden aangepakt. Nu laten we daar analyses op los. Daardoor krijgen we meer inzicht in de machine.” Fingerspitzengefühl mét structuur De mensen aan de KM2 hebben al behoorlijk wat stappen gemaakt in het doelgericht verbeteren. “Wat we al gedaan hebben en waarmee we bezig zijn, houden we wel vast. Lastiger is het om het verbeterwiel draaiende te houden. Ik verwacht wel eens te veel van de mensen, maar sóms gebeurt er iets wat je niet verwacht!” Het effect van de processen en de intentie om continu te verbeteren is groot. Operators Om het doel te bereiken is samenwerking noodzakelijk. gaan op eigen initiatief aan de slag met het uitwerken van bijvoorbeeld controleschema’s. In plaats van direct naar oplossingen te zoeken, wordt eerst geanalyseerd. De communicatie en samenwerking zijn veel beter dan voorheen en de sfeer is goed. “Als bedrijf zijn we minder kwetsbaar, omdat alle processen inzichtelijk zijn gemaakt. We denken in mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Er wordt nog steeds gewerkt met ‘fingerspitzengefühl’, maar dan wel gerelateerd aan structuur.” Smurfit Kappa Triton produceert jaarlijks 250.000 ton karton. In de vestiging Nieuweschans wordt van oud papier verpakkingsmateriaal vervaardigd voor verse, diepgevroren en natte producten. In 2003 startte het kartonbedrijf met de eerste verbeterprocessen binnen het bedrijf. De OEE van een van de kartonlijnen in het productieproces, de KM2, groeide wel, maar niet genoeg om de concurrentie aan te kunnen. Reden voor initiator Henk Hoven, plantmanager Nieuweschans, om de focus te leggen op een klein gedeelte van deze kartonmachine.
World Class Netwerken Het World Class Café Aan het eind van zijn WCM-facilitatortraining kwam Jasper Boers van Leerdammer Kaas met het idee om de terugkomdag voor een grotere groep te organiseren om op deze manier een levend en actueel netwerk te creëren. Een netwerk dat je specifiek van nut is wanneer je met implementatieproblemen rond verbeterprojecten kampt. Bij collega’s van Armstrong, Bruynzeel Keukens, DMV, Heinz, Starbucks en Wegener, viel zijn idee direct in goede aarde. Het vormen van een pool van ervaren World Class Performance collega’s waarbij je terecht kunt met ad hoc vragen, waarbij je kunt gaan kijken hoe zij dingen hebben opgelost en waarbinnen je dus snel en effectief van elkaar kunt leren, was nog slechts een kwestie van tijd. Studiereis naar Japan: Go to Gemba! “…We zijn al een tijdje bezig met verbeteren en nu wil ik wel eens met eigen ogen zien hoe ze dit in Japan doen…” Continu verbeteren is een enerverende bezigheid die de hele organisatie raakt. Het behelst een verandering zonder einde en het is een proces van vallen en opstaan. Na verloop van tijd ontstaat de behoefte om eens te kijken bij anderen, om zo nieuwe ideeën en inspiratie op te doen. En wat is dan mooier dan een blik in de keuken bij bedrijven in het land van de oorsprong van TPM en Lean, Japan. Op 12 februari van dit jaar was hun eerste bijeenkomst in het kantoor van Blom Consultancy in Lieshout. Het netwerk heeft de naam “World Class Café” gekregen, omdat naast de nobele en nuttige doelstellingen die ik hiervoor verwoordde, plezier en gezelligheid natuurlijk ook belangrijk zijn. Dat bleek ook uit het entreekaartje: iedereen die mee wilde doen bracht een ‘ijsbreker’ voor de groep mee. (IJsbrekers zijn Blom Consultancy organiseert in de week van 26 november 2006 een studiereis naar Japan. Wij organiseren deze reis in samenwerking met het CETPM (Center of Excellence for TPM, onderdeel van de Universiteit Ansbach), JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en Unilever (heeft al meer dan 20 reizen naar Japan voor haar managers georganiseerd). Mede door deze samenwerking kan een uniek programma worden aangeboden. Wilt u meer informatie over deze reis, neem dan contact op met Mirjam ten Dam (06 10378800). korte intermezzo’s tijdens trainingen, die de spanning even breken. Zo kunnen trainingsdeelnemers ontspanning en energie opdoen voor het vervolg van de dag.) Op deze middag zijn verdere afspraken gemaakt over hoe het netwerk levend en actueel kan worden gehouden. Want alleen zo blijft het steeds laagdrempelig om elkaar bij ad hoc problemen te contacteren. Dit heeft geresulteerd in de afspraak om met deze vaste kleine groep vier keer per jaar bij elkaar op lokatie themadagen te organiseren. Op 8 juni jl. trof men elkaar bij Wegener in Apeldoorn. Het thema was het auditten van Wegener op alle zaken die al zichtbaar goed gaan. Dat was erg leuk, en ook het aangeven van goede punten ging de meeste prima af. Teruggekoppeld werd er aan de locatiemanager van deze vestiging. Ook de manager vertelde wat hem bezig hield, aangespoord door de feedback die hij kreeg. Dit is dus blijkbaar een effectieve methode om aan serieuze verbeterinformatie te komen, informatie waarmee je als facilitator aan het werk kunt. Boekentips Leidinggeven zonder bevelen Filip Vandendriessche & Jaap Clement Scriptum ISBN 90-559-4459-9 De dynamic van coaching Willem Verhoeven Uitgeverij H. Nelissen ISBN 90-244-1659-0 Verandermanagement W.F.G. Mastenbroek Holland Business Publications
Page 1: Natuurlijk streven wij ernaar deze
Page 5 and 6: Koen Witjes (l) en Kristel Maas (r)
Page 7 and 8: Toen mij bleek hoe diep het conflic

management trechter conflict piramide - Blom Consultancy

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?