+ Last ned pdf - Institutt for samfunnsforskning

More documents

Recommendations

Info

[ RESULTATSTYRING: RASJONELL TEKNIKK ELLER DISKURSIV MEKANISME? ] mot hverandre og ses som deler av en styringsmessig helhet, skrives de inn i en styringsmessig diskurs forankret i spørsmål og stadige diskusjoner om hvordan og med hvilke grep en kan og bør styre. Innenfor denne diskursen framstår resultatstyringen som både egenartet og kontroversiell, men da gjerne slik at motstand kan tilskrives politiske interesser i å beholde for eksempel «en blanding av regelstyring hvor lærerorganisasjonene har stor innflytelse sentralt gjennom organisasjonstilpasning, og fagstyring hvor pedagogene har stor grad av selvstyre lokalt» (s. 291). Slike grensedragninger mot andre styringsformer gjør resultatstyringens teknikker og effekter mer tydelig. Samtidig skal vi være forsiktige med å fokusere for mye på slike distinksjoner, fordi de kan lede oss til å oppfatte «resultatstyring» som et entydig konsept. Åge Johnsen modifiserer dette ved å splitte styringsformen i tre forskjellige varianter: målstyring, overvåkning og sammenligning: Målstyring bygger på et hierarkisk styringssystem hvor målformuleringer på overordnet nivå bestemmer resultatindikatorene på lavere nivå i et forholdsvis tett integrert system. Overvåkningssystemer måler produksjonsprosessen, gjerne som en verdikjede, fritt koblet til de til enhver tid regjerende koalisjoner i organisasjonen med deres tilhørende målformuleringer. Sammenligninger bygger til forskjell fra målstyringen på at det kan være løse koplinger mellom målsettingene i organisasjonen og resultatindikatorene i informasjons- og beslutningssystemene (s. 132–33). Denne distinksjonen framstår som empirisk viktig, ikke minst fordi mange praktikere og forskere tenderer til å se resultatstyring som tilnærmet det samme som 93 målstyring. Bokens budskap er at det noen ganger kan være slik, men ikke alltid. For mens målstyring krever en tett kobling mellom målsettinger og indikatorer – som oftest definert gjennom ovenfra og ned-prosesser der en framtidig ønskverdig tilstand er i fokus, og der poenget er å utvikle et strategisk verktøy for ledelsens styring og kontroll – finnes det hele tiden en alternativ mulighet, der resultatfokuset og det tilhørende arbeidet med å velge ut og anvende indikatorer skjer uten noen kobling til målformuleringene. Drøftingene knyttet til denne tematikken underbygger samspillet mellom styringens konkrete og abstrakte aspekter, samtidig som vi her også ser konturene av den andre analytiske dimensjonen skissert ovenfor: mellom det vertikale og det horisontale. For eksempel vises det til hvordan styringskonseptet balansert målstyring bygger på en idé om «å oversette en organisasjons formål og strategi til et helhetlig sett av resultatindikatorer som danner et rammeverk for et strategisk måle- og styringssystem» (s. 143). Selv om denne oppskriften kan sies å være i hvert fall delvis nyskapende, er den likevel klart forankret innenfor målstyringens mer allmenne rasjonalitet, «en praktisk utformet modell av klassisk rasjonell beslutningstaking» (s. 134) – der målene uttrykker ledelsens preferanser, fungerer som rettesnor for medarbeiderne, brukes som basis for målinger og evalueringer, og dermed gir et grunnlag for mer målrettede beslutninger. Utsagn om tett kopling mellom mål og indikatorer framkommer ifølge Johnsen (s. 195) gjerne i relasjon til både hierarkisk styringskultur (ledelsen vet best, kan formulere klare og entydige mål, som til sammen uttrykker en vilje som skal og vil følges, men som må kontrolleres gjen-
nom målinger) og det økonomiske mennesket (en aktør som på den ene siden avdekker alternativer, vurderer muligheter og gjør sine valg, og på den andre siden måler resultatene av valgene, evaluerer måloppnåelsen og iverksetter forbedringsarbeid): Poenget er at målsettingene blir klart formulert før resultatindikatorene, at resultatindikatorene er koblet til målsettingene, og at målsettingene påvirker den faktiske atferden for å skape resultater (s. 195). Dette står i kontrast til mer løse former for resultatstyring, det vil si opplegg der innsamling, behandling og evaluering av informasjon relateres til det som foregår her og nå – med den følge at resultatindikatorene velges og formes uavhengig av framtidsmål. Slik løse koplinger mellom mål og indikatorer kan ifølge Åge Johnsen (s. 196) bidra til mer åpne, søkende, forhandlingspregede og dermed gjerne lærende prosesser enn ved tette koblinger. Dette har blant annet noe med at både organisasjonens mål og ledelsens beslutninger ofte er mer tvetydige enn antatt. Dersom en likevel forsøker å operasjonalisere disse målene og beslutningene til entydige og målbare indikatorer, kan det medføre målforskyvninger, utdefinering og/eller symbolsk bruk av indikatorene. Slike problem kan unngås gjennom at arbeidet med resultatindikatorer frigjøres fra målene og desentraliseres i organisasjonen. Samtidig vil et slik grep antagelig gjøre det enklere å implementere og ta systemet i bruk, noe som paradoksalt nok kan gi mer rasjonelle effekter enn i mer lukkede systemer. Denne argumentasjonen antyder en utpreget pragmatisk posisjon, der vekten legges på hvordan et dynamisk system må kunne brukes på ulike måter, av ulike [ HAMMER ] 94 aktører i forskjellige situasjoner og med forskjellige formål – eller mer konkret må «passe overens med behovene til profesjonsutøvere i deres fagstyring, økonomipersonell i deres økonomistyring og ledere i deres strategiske styring» (s. 111). Slik ser vi hvordan boken gjennom en rekke forsøk på å både avklare og avgrense et bestemt styringskonsept, skriver seg inn i en pågående prosess innrettet mot å få offentlig sektor til å fungere effektivt og oppnå kvalitativt gode resultater. De argumentene som fremmes framstår som både saklige og fornuftige; det kan imidlertid være grunn til å spørre om dette ganske enkelt skyldes at de spiller på lag med en for tiden kraftfull diskurs, der både de vertikale grepene og forventningene om aktiv deltagelse nedenfra-og-opp framstår som mer nøytrale og effektfrie enn det er grunn til? RASJONELL TEKNIKK ELLER DISKURSIV MEKANISME? Åge Johnsens bok kan leses som en grundig og konstruktiv gjennomgang av en distinkt styringsform – der både problemer og muligheter drøftes inngående, og der siktemålet helt klart er å bidra til en bedre og mer gjennomtenkt bruk av resultatstyring i offentlig sektor. I ontologisk forstand er det en rasjonell og håndfast virkelighet vi presenteres for: Styring er et nødvendig og avgrensbart fenomen som kan deles i en rekke underformer. Resultatstyring innebærer å vri fokus mot høyresiden av virksomheters input/ prosess/produkt/resultat-kjede, noe som oppnås gjennom en definerbar rekke aktiviteter og grep. Disse aktivitetene og grepene kan studeres, vurderes og forklares, og derigjennom også behandles, justeres og forbedres. Den epistemologiske posisjonen i møtet med denne virkeligheten preges av en blanding av metodolo-
Page 1 and 2:
Denne digitale versjonen av TfS er
Page 3 and 4:
TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSFORSKNING Ut
Page 5 and 6:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN I Norge h
Page 7 and 8:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] kurset
Page 9 and 10:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] cault 2
Page 11 and 12:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] handler
Page 13 and 14:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] samliv
Page 15 and 16:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] verdset
Page 17 and 18:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] eller
Page 19 and 20:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] Seksual
Page 21 and 22:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] tig) kj
Page 23 and 24:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] politis
Page 25 and 26:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] Referan
Page 27 and 28:
[ DANIELSEN OG MÜHLEISEN ] Rose, N
Page 29 and 30:
[ WEIGÅRD ] Det har ofte vært på
Page 31 and 32:
[ WEIGÅRD ] for lik behandling ikk
Page 33 and 34:
[ WEIGÅRD ] mer og mer troen på a
Page 35 and 36:
[ WEIGÅRD ] vært mest satset på
Page 37 and 38:
[ WEIGÅRD ] typiske immigrantstate
Page 39 and 40:
[ WEIGÅRD ] pel fått gjennomslag
Page 41 and 42:
[ WEIGÅRD ] det demokratiske grunn
Page 43 and 44: [ WEIGÅRD ] FORVALTNING AV LAND OG
Page 45 and 46: [ WEIGÅRD ] Sametinget, Troms fylk
Page 47 and 48: [ WEIGÅRD ] samiske innflytelsen k
Page 49 and 50: [ WEIGÅRD ] tinget oppnår på vik
Page 51 and 52: [ WEIGÅRD ] AVSLUTNING Første del
Page 53 and 54: [ WEIGÅRD ] 7. Belgia er et eksemp
Page 55 and 56: [ WEIGÅRD ] Kymlicka, Will (2007),
Page 57 and 58: ger dreier seg om å påvise tilste
Page 59 and 60: • Feilmarginer. Det presiseres at
Page 61 and 62: 1980). Det er da også et paradoks
Page 63 and 64: faktisk oppgis handler det om telef
Page 65 and 66: dersom RV faktisk fikk 4,5 prosent
Page 67 and 68: meningsmålingene i liten grad er t
Page 69 and 70: [ BEYER OG WALDAHL ] Noter 1. Vi fi
Page 71 and 72: skapliga institutionen, Göteborgs
Page 73 and 74: nylig påbegynte kulturforskningspr
Page 75 and 76: toriserende. Ellers har det empiris
Page 77 and 78: logi». KULFO-planen sa litt om «e
Page 79 and 80: passere faglig sterkere, men mer ut
Page 81 and 82: plekse meningsstrukturer interessan
Page 83 and 84: Jeg har ikke funnet mye modellbyggi
Page 85 and 86: Referanser Barth, Erling, Karl Ove
Page 87 and 88: lemstillingene. Likevel blir histor
Page 89 and 90: 1600-tallet oppstår en helt ny ref
Page 91 and 92: effektivitet og fordeling og lærin
Page 93: Med andre ord: når en styringstekn
Page 97 and 98: sering med økt vekt på resultatst
Page 99 and 100: Referanser Foucault, Michel (1993),
Page 101 and 102: misk) styring i form av egenkontrol
Page 103 and 104: ukes av noen til å forsøke å gj
Page 105 and 106: «resultatstyring» (som ikke nødv
Page 107 and 108: posisjonen ikke er sosiologisk i tr
Page 109 and 110: Referanser Hammer, Svein (2004), «
Page 111 and 112: [ TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSFORSKNING
Page 123 and 124: SAMMENDRAG STATENS PARKURS GODT SAM
Page 125 and 126: CONTENTS Articles HILDE DANIELSEN &
Page 127 and 128: KONSULENTER 2008 Her følger en lis
Page 129: [ TIDSSKRIFT FOR SAMFUNNSFORSKNING
show all

+ Last ned pdf - Institutt for samfunnsforskning

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?