Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

Evaluering av Øvre Romerike 

Innkjøpssamarbeid 

15. desember 2011

Innhold 

1 Innledning 1 

2 Mandat og avgrensning 2 

3 Anbefaling 3 

3.1 Kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 3 

3.2 Kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 3 

3.3 Organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet 3 

4 Metode 5 

4.1 Metode for gjennomføring av kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 

(Forbruksanalyse) 5 

4.2 Metode for gjennomføring av kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet (GAP-analyse) 6 

4.3 Metode for gjennomføring av organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet 9 

5 Forbruksanalyse 10 

5.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 10 

5.2 Medlemskommunene – enkeltvis 14 

6 Organisatorisk analyse 32 

6.1 Organisering – teoretisk tilnærming 32 

6.2 Organisering – praktisk tilnærming 33 

6.3 Forretningsmodellen 34 

7 GAP-analyse 35 

7.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 35 

7.2 Oppsummering kommuner 44 

8 Tiltak 50 

9 Vedlegg 51 

9.1 Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter 51 

9.2 Vedlegg 2 – Oversikt over ”vet ikke”-andel 52 

9.3 Vedlegg 3 – Forbruksanalyse 52 

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with 

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

1 Innledning 

Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid (ØRIK) er et forpliktende samarbeid mellom kommunene Eidsvoll, 

Gjerdrum, Hurdal, Nannestad, Nes og Ullensaker. Gjennom ØRIK skal disse kommunene så langt det 

er praktisk mulig søke samarbeid ved inngåelse av avtaler for varer, tjenester, bygg og anlegg. 

Kommunene som inngår i ØRIK kjøper på årsbasis varer, tjenester, bygg og anlegg for ca. 1250 

millioner kroner. 

Anskaffelsene omfatter tjenesteproduksjonsleveranser, strukturelle investeringer og innsatsfaktorer 

til egen tjenesteproduksjon. De operative anskaffelsene er i stor grad desentralisert til virksomhetene 

i den enkelte kommune. De sentrale rammekontraktene, gjennom ØRIK, er gjensidig bindende og 

skal sikre at aktørene gjennomgår anskaffelsesaktivitetene på en profesjonell måte. 

Forretningsmessige og anskaffelsesfaglige prinsipper, likebehandling, konkurranse og åpenhet skal 

prege ØRIKs anskaffelsesarbeid. Hovedformålet med ØRIK er å bidra til kostnadsmessige og 

administrative besparelser innen anskaffelsesområdet, samt å tilrettelegge for og bistå til en 

profesjonalisering av kommunenes anskaffelsesfunksjon. 

Det er fattet en politisk beslutning av eierkommunene at det skal gjennomføres en evaluering av 

ØRIK. 

KPMG har gjennomført evalueringen og leverer en rapport som viser anbefalte tiltak for å 

videreutvikle ØRIK i tråd med samarbeidskommunenes målsettinger. 


KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved. 

1

2 Mandat og avgrensning 

Det skal gjennomføres en organisatorisk, kvalitativ og økonomisk evaluering av innkjøpsordningen, 

inkludert kommunenes etterlevelse av det felles innkjøpsreglement og inngåtte innkjøps- 

/rammeavtaler. 



2

3 Anbefaling 

I dette kapitlet oppsummeres anbefalinger basert på evalueringen og de ulike analysene. 

3.1 Kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 

KPMG vurderer at det ligger et stort potensial i forhold til avtaledekning innenfor ØRIK. Det anbefales 

et større fokus på de viktigste (største) kategoriene. Gjennom tydeligere kommunikasjon av hvilke 

avtaler som finnes og hva de dekker, kan dette føre til store gevinster for kommunesamarbeidet. 

Med gevinster menes ikke nødvendigvis besparelser i kroner, men å få mer ut av hver krone. 

KPMG anbefaler tiltak for å redusere antall leverandører. Per i dag er det et større antall mindre 

leverandører som står for en vesentlig andel av forbruket. 

KPMG anbefaler en kategoristyringsmodell for å få fokus på de store kategoriene, konsolidere behov 

og redusere antall leverandører. 

KPMG anbefaler økt fokus på datakvalitet i forhold til unik leverandør- og avtale-id blant alle 

medlemskommunene. Måling og sammenligning av resultater er viktig ved fokus på forbedringer 

innen innkjøpssamarbeidet. 

3.2 Kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 

KPMG anbefaler at en reviderer eksisterende innkjøpsstrategi med fokus på å ytterligere sikre at 

stategien støtter medlemskommunenes mål og planer. 

KPMG anbefaler at det utarbeides og klargjøres strategier innenfor de ulike kategorier av innkjøp. På 

områder hvor det gjøres større investeringsanskaffelser (direkte anskaffelser) kan det etableres 

anskaffelsesstrategier som understøtter kommunens overordnede mål og planer. 

KPMG anbefaler at det etableres måleparametre for rapportering og styring. Dette bør omfatte 

generelle parametre for å måle innkjøpsfunksjonen og spesifikke parametre for å måle 

gjennomføringen av innkjøpsprosessene. 

KPMG anbefaler også at det bør etableres rutiner for systematisk oppfølging av leverandørenes 

prestasjoner, herunder også kontrollere at leverandørene oppfyller lover og regler. 

KPMG anbefaler at det etableres et system for elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing), 

som bidrar til gjenbruk av informasjon og effektivisering av konkurransene. KPMG anbefaler at det 

implementeres elektronisk handel (fra bestilling til betaling), og at ØRIK samtidig etablerer en rutine i 

Agresso som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt. 

KPMG oppfatter at ansatte som har innkjøpsansvar har dette ansvaret som tillegg til sine 

hovedarbeidsoppgaver. KPMG anbefaler å etablere dedikerte innkjøpsstillinger og plan for 

videreutvikling og vedlikehold av innkjøpskompetanse. Det bør også vurderes å bygge opp spesifikk 

kategorikompetanse for de største kategoriene. 

3.3 Organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet 

KPMG anbefaler at dagens forretningsmodell opprettholdes. 



3

KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og 

medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG anbefaler likevel at ØRIK klargjør dette 

ytterligere, gjennom å etablere en strukturert kategorimodell for forbruket i alle 

medlemskommunene. Videre at det besluttes hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for, og hvilke 

kategorier medlemskommunene skal ha ansvaret for. 

KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha én sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene, 

evt. at Nannestad kommune ivaretar denne funksjonen for de mindre kommunene Hurdal og 

Gjerdrum. KPMG anbefaler at innkjøpsorganiseringen gjennomgås. Gjennom en etablering av en 

kategorimodell/innkjøpsorganisasjon i flere nivåer, bør blant annet antallet produktansvarlige 

revurderes. Som et utgangspunkt kan det etableres en produktansvarlig i kommunene for hver av de 

overordnede kategoriene. 

KPMG anbefaler at ØRIK ved innføringen av elektronisk handel utøver rollen som innholdsleverandør 

og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen, og at vedlikehold av 

fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll legges hos Digitale Gardermoen IKS (DGI). 

KPMG anbefaler at ØRIK videreutvikler og vedlikeholder innkjøpskompetanse og kompetanse på 

kommunenes kjernevirksomhet for å levere best mulig merverdi. En av de ansatte i ØRIK bør ha 

dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en reaktiv rolle. 



4

4 Metode 

I dette kapitlet gjøres det rede for metodene som er benyttet i evalueringen av ØRIK. Evalueringen 

har blitt gjennomført i følgende faser: 

■ Oppstart, planlegging og forankring i ØRUs styre 

■ Innledende intervjuer med ØRIK og innkjøpsansvarlig i medlemskommunene 

■ Forbruksanalyse med uttrekk av regnskapsdata og modellering 

■ GAP-analyse med intervjuer og spørreundersøkelse 

■ Evaluering av organisering 

■ Sammenstilling av funn, analyse og utarbeidelse av rapport med anbefalinger 

4.1 Metode for gjennomføring av kvantitativ evaluering av 

innkjøpssamarbeidet (Forbruksanalyse) 

Transaksjonsdata og leverandørregister er samlet inn for årene 2009, 2010 og de 7 første månedene i 

2011 for medlemskommunene Eidsvoll, Gjerdrum, Hurdal, Nannestad, Nes og Ullensaker, samt 

kontoplan fra hver kommune. Videre er det utarbeidet et avtaleregister med referanse til 

kommunenes leverandørregister (leverandør ID) etter følgende prosessteg: 

■ Det er tatt utgangspunkt i bonusberegninger fra 1. halvår 2009 til 1. halvår 2011, samt informasjon 

om felles rammeavtaler fra ØRIKs hjemmesider 

■ Alle leverandørene er manuelt supplert med leverandør ID 

■ Det er gjennomført analyse av forbruk innenfor avtale 

■ Det er definert en liste over leverandører utenfor avtale som har solgt for over kr 1 million til 

medlemskommunene (ca. 75 stk.) 

■ Listen over leverandører utenfor avtale er oversendt til ØRIK for gjennomgang og innspill 

■ Analyse av forbruk innenfor avtale er oppdatert 

For et mest mulig korrekt bilde av forbruket per kommune er det foretatt en gjennomgang av 

kontoplanen for kommuner med fagkonsulent økonomi i Ullensaker kommune. Basert på denne 

gjennomgangen er et utvalg av kontoer plukket ut av analysen. Disse er spesifisert i vedlegg 3 til 

rapporten. Videre er forbruket kategorisert basert på kontoplanen til den enkelte kommune. 

Kategoriseringsarbeidet er ytterligere forklart i vedlegg 3. 

Leverandør ID er brukt som nøkkel for å aggregere forbruket per leverandør og for å knytte 

informasjon mellom transaksjonsdata, avtaleregister og leverandørregister. Det har vært en 

utfordring at leverandør ID ikke er unike, verken på tvers av kommuner eller innad i en kommune. 

Dette kan representere en negativ effekt på kvaliteten av forbruksanalysen i form av dobbelttelling av 

leverandører, manglede treffsikkerhet i forhold til avtaler etc. Likevel er metoden bygd opp på den 

måten at slike feilkilder blir minimert. Gjennom kontinuerlige tilbakemeldinger fra ØRIKs 

ressurspersoner og fokus på 80/20 regelen, vil eventuelle feilkilder ha minimal påvirkning på bildet 

som blir tegnet gjennom forbruksanalysen. 

I denne rapporten vil det bli presentert forbruk per kommune og på totalt nivå innenfor følgende 

områder. På totalnivå vil følgende bli presentert: 

■ Totalt forbruk 

■ Forbruk per kategori 

■ Kjøp utenfor og innenfor innkjøpssamarbeidet (ØRIK) 



5

For hver enkelt kommune vil det i tillegg bli presentert: 

■ Forbruk per leverandør 

I alle grafer som er sammenstillinger mellom år, er 2009 og 2010 hele år med forbruksdata, mens for 

2011 er det de 7 første månedene med forbruk som er tatt med. I alle andre oversikter nedenfor er 

det år 2010 som er presentert, siden dette er det seneste fulle regnskapsåret for 

medlemskommunene. I fremviste totaltall er kategoriene interne kjøp, kjøp fra kommuner, kjøp fra 

fylkeskommuner, kjøp fra staten og kjøp fra IKS ekskludert (IKS= interkommunale selskap). 

4.2 Metode for gjennomføring av kvalitativ evaluering av 

innkjøpssamarbeidet (GAP-analyse) 

KPMG har gjennomført en GAP-analyse ved hjelp av en 360-graders evaluering av Øvre Romerike 

Innkjøpssamarbeid. Evalueringen har vært rettet mot ØRIK, medlemskommunene, leverandører og 

Øvre Romerike revisjonsdistrikt. Øvre Romerike revisjonsdistrikt har valgt å ikke svare på invitasjonen 

til å delta i evalueringen. 

Tilgjengeliggjort informasjon om ØRIKs innkjøpsstrategier, anskaffelsesprosesser og kompetanse er 

supplert med informasjon fra innledende intervjuer. Samlet har dette dannet grunnlag for 

gjennomføring av spørreundersøkelse og verifiseringsintervjuer. Evalueringen er bygd opp basert på 

KPMGs 7 innkjøpsdimensjoner som illustrert i figur 1 nedenfor. 

Figur 1: Oppbygning av spørreundersøkelsen 

4.2.1 Innledende intervjuer 

For å få kjennskap til medlemskommunene og Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid er det gjennomført 

innledende intervjuer med to ansatte i ØRIK og seks innkjøpsansvarlige fra medlemskommunene. 



6

4.2.2 Spørreundersøkelse 

Spørreundersøkelse er gjennomført, og det er foretatt en systematisering av de ulike 

respondentgruppers oppfatninger av virkeligheten. Funnene representerer ikke KPMGs oppfatning, 

men oppfatningen til personene fra de ulike respondentgruppene. 

Alle respondenter og grupperinger er plukket ut i samarbeid med oppdragsgiver i ØRU. Under følger 

en forklaring av hver enkelt respondentgruppe. Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter 

gir en ytterligere spesifisering av deltakerne i spørreundersøkelsen. 

■ ØRIK og sentrale innkjøpere. Respondentgruppen består av ansatte i ØRIK og de sentrale 

innkjøperne i de seks medlemskommunene. 

■ Økonomi og virksomhetsledere. Respondentgruppen består økonomileder og utvalgte 

virksomhetsledere i medlemskommunene. 

■ Produktansvarlige og interne kunder. Respondentgruppen består av produktansvarlige og utvalgte 

interne kunder i medlemskommunene.. 

■ Leverandørene. Respondentgruppen består av leverandører som har avtale med ØRIK 

Det er utfordrende å sette sammen en spørreundersøkelse som favner respondenter fra ledere til 

interne kunder ute i kommunene, og som både skal ivareta meningene fra interne produktansvarlige 

til eksterne leverandører. Dette er grupper av respondenter med totalt ulike forutsetninger og drivere 

i forhold til innkjøp. I samarbeid med oppdragsgiver er spørreundersøkelsen tilpasset til hver av de fire 

respondentgruppene listet foran. Eksempelvis ble ikke respondentgruppen “produktansvarlige og 

interne” bedt om å ta standpunkt til påstander vedrørende strategi osv. 

Spørreundersøkelsen søker ikke å etablere noen absolutte sannheter ut i fra oppfatninger som per 

definisjon er subjektive, men rapportere på følelser og bredere oppfatninger blant viktige aktører 

innen innkjøp av varer, tjenester, bygg og anlegg til medlemskommunene. 

På et grunnleggende nivå gir resultatene fra spørreundersøkelsene en indikasjon på gap mellom hvor 

ØRIK ønsker å være og hvor respondentgruppene oppfatter at ØRIK faktisk er innenfor dimensjonene 

strategi, styring, prosesser, verktøy, organisasjon, kompetanse og kapasitet, interne og eksterne 

regler og retningslinjer. Videre gir resultatene informasjon om gap i oppfatningen mellom ulike 

respondentgrupper. 

Påstandene i spørreundersøkelsen er utledet av hoveddimensjonene i figur 1 ”Oppbygning av 

evaluering” vist foran. Påstandene er gjennomgått av oppdragsgiver før spørreundersøkelsen ble 

sendt ut til respondentene. 



7

Inndeling i innkjøpsdimensjoner 

Generelt er den kvalitative evalueringen gjort med utgangspunkt i de 7 innkjøpsdimensjonene med 

mulighet for å supplere med fritekst informasjon til slutt. Innkjøpsdimensjonene er brutt ned i 

analysedimensjoner og konkrete påstander respondentene må ta stilling til. Figur 1 foran illustrerer 

hvordan dimensjonene er bygd opp. 

Under strategi kartlegges det om virksomhetene har utarbeidet konkrete målsettinger og strategier 

for innkjøpsfunksjonen, om virksomhetene har målsettinger og strategier som henger sammen med 

virksomhetens øvrige mål og strategier, om virksomhetene har kommunisert og gjort strategiene 

kjent i hele organisasjonen. Til slutt er det kartlagt om innkjøpsfunksjonen deltar i virksomhetenes 

tjenesteinnovasjon. 

Under styring kartlegges det i hvilken grad innkjøpsfunksjonen inngår som en del av den løpende 

virksomhetsstyringen, i hvilken grad innkjøpsporteføljene eller innkjøpskategoriene styres, og om det 

gjennomføres internkontroll av innkjøp. 

Under prosess kartlegges innkjøpsprosesser fra strategisk til operativt nivå, herunder om disse er 

godt tilrettelagt for å innfri grunnleggende krav i Lov og forskrift om offentlige anskaffelser, jfr. LOA 

§§ 1 og 5 kravene til forutberegnlighet, gjennomsiktighet, konkurranse, likebehandling, ikkediskriminering 

på bakgrunn av nasjonalitet, forretningsmessighet og etterprøvbarhet med fokus på å 

forbedre prosessene. 

Under verktøy kartlegges det i hvilken grad virksomheten benytter støtteverktøy i 

innkjøpsprosessene. Dette kan være verktøy for å gjennomføre forbruksanalyser, konkurranser i 

henhold til LOA/FOA, for å arkivere og styre kontrakter, og verktøy for bestilling og betaling (ehandel). 

Videre kartlegges det i hvilken grad virksomheten tar ut styringsinformasjon fra verktøyene, 

og benytter dette aktivt i planlegging, gjennomføring og oppfølging av anskaffelser. 

Under organisering kartlegges organisering av innkjøpsfunksjonen, herunder om den er organisert 

på en hensiktsmessig måte i forhold til type innkjøp, i hvilke markeder innkjøpene foretas, samt hvilke 

interne kunder som skal betjenes av innkjøpsfunksjonen. Fordeling av roller og ansvar innen innkjøp, 

herunder hvorvidt fordelingen er kommunisert internt i virksomheten, og i relasjonen mellom kunde 

og leverandør. 

Under kompetanse og kapasitet kartlegges virksomhetens nå-situasjon innenfor 

kompetansekartlegging, rekruttering, kompetansebygging og karriereutvikling. 

Under interne og eksterne retningslinjer kartlegges det om anskaffelsene i virksomheten 

gjennomføres i henhold til interne og eksterne regler og retningslinjer. Eksempel på eksterne regler 

og retningslinjer er lov og forskrift om offentlige anskaffelse m.v. 

4.2.3 Verifiseringsintervju 

Etter spørreundersøkelsene har KPMG har foretatt intervjuer med utvalgte respondenter for å 

verifisere og oppklare funn. Respondentgruppene har blitt plukket ut til verifiseringsintervjuer i 

samarbeid med oppdragsgiver. Leverandørene har ikke respondert på henvendelsen om å bli 

intervjuet. 



8

4.3 Metode for gjennomføring av organisatorisk evaluering av 

innkjøpssamarbeidet 

I forbindelse med evaluering av den organisatoriske dimensjonen av innkjøpsarbeidet har vi tatt 

utgangspunkt i fire hovedformer for organisering av innkjøpsfunksjonen. Disse er: sentral 

organisering, sentralt koordinert organisering, utførende kompetansesenter (shared service senter) og 

rådgivende kompetansesenter (center of excellence). 

Disse utgangspunktene er teoretiske modeller, og det finnes ingen fasit for hvordan en virksomhet 

organiserer sin innkjøpsfunksjon. I modellene varierer den anbefalte organiseringen i forhold til hvilke 

type produkter det handles mest av, hvilke markeder det handles i, og hvordan organisasjonen det 

skal handles til er organisert i forhold til forsyning, herunder hvor ensartet eller uensartet disse 

elementene er. I praksis vil også kulturen, organisering av kjernevirksomheten og 

individuelle/gruppers kapasiteter spille inn i forhold til hva som vil være den mest hensiktsmessige 

organiseringen av innkjøpsfunksjonen. 

Sentral organisering av innkjøpsfunksjonen vil være hensiktsmessig hvor produktene som skal 

handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles i er ensartet, og hvor organisasjonen 

det skal handles til er ensartet mht. forsyning. 

Sentral koordinert organisering av innkjøpsfunksjonen vil være hensiktsmessig hvor produktene 

som skal handles inn er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles inn i er uensartet, og 

hvor organisasjonen det handles til er ensartet mht. forsyning. 

Shared service Center (utførende kompetansesenter) er en organisering som er hensiktsmessig 

hvor produktene som skal handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles inn i er 

ensartet, og hvor organisasjonen det handles til er uensartet mht. forsyning. 

Center of excellence (rådgivende kompetansesenter) er en organisering som er hensiktsmessig hvor 

produktene som skal handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handels inn i er 

uensartet, og hvor organisasjonen det handles til er uensartet mht. forsyning 

Figur 2 nedenfor illustrerer fire teoretiske modeller for organisering av innkjøpsfunksjonen basert på 

vurdering av produktets uensartethet, markedets uensartethet og forsyningens uensartet. 

Figur 2: Teoretiske modeller for organisering av innkjøpsfunksjonen 



9

5 Forbruksanalyse 

I dette kapitlet fremstilles og analyseres oversikter over medlemskommunenes forbruk samlet og 

enkeltvis. 

5.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 

5.1.1 Totalt forbruk 

Totalt forbruk for medlemskommunene i innkjøpssamarbeidet har vokst fra 2009 til 2010. Nes, Hurdal 

og Gjerdrum har hatt en nedgang i totalt forbruk fra 2009 til 2010, mens Ullensaker, Nannestad og 

Eidsvoll har hatt en oppgang i totalt forbruk i samme periode. Antall leverandører til kommunene har 

totalt steget fra 2009 til 2010. Nes kommune er den som har hatt størst økning i antall leverandører 

fra 2009 til 2010. Økningen har vært størst innenfor kategorien kjøp fra private. 

5.1.2 Kategorier 

Forbruket ble delt inn i to hovedkategorier; investeringer og driftsutgifter. Driftsutgifter ble igjen delt 

inn i 18 underkategorier. Investeringer er oppdelt, og vil i det følgende bli behandlet som en 

underkategori. Forbruket fordelte seg med en gjennomsnittlig fordeling på 70/30 mellom driftsutgifter 

og investeringer. Kommunen som hadde den mest avvikende fordeling i forhold til gjennomsnittet, 

var Gjerdrum som i 2009 hadde en fordeling på 35/65, dvs. høyere investeringer enn driftsutgifter. 

Av underkategoriene var det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og energi som 

var de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer i gjennomsnitt ca. 80 % av forbruket i 

de 6 kommunene. Hvis en tar med de ekskluderte kategoriene representerte kategorien: kjøp fra IKS, 

i gjennomsnitt den 3. største kategorien. 

5.1.3 Leverandører 

For alle kommunene var den største leverandøren enten Hafslund fakturaservice AS, Agathon Borgen 

AS eller Ø.M. Fjeld AS i 2010. Videre representerte de 10 største leverandørene i kommunene 

mellom 35 og 50 % av forbruket og mellom 5 og 9 % av de største leverandørene representerte 

80 % av forbruket. 



10

5.1.4 Utvikling i innkjøp innenfor avtale 

I tabell 1 nedenfor er det en detaljert oversikt over utviklingen innenfor enkeltkategorier og innenfor 

den enkelte kommune. Grønn celle betyr en positiv utvikling (mer innkjøp innenfor avtale) fra året før. 

En rød celle betyr en negativ utvikling (mindre innkjøp innenfor avtale) fra året før. I tabellen nedenfor 

betyr forkortelsen IR interkommunale rammeavtaler og AA andre avtaler som inneholder 

enkeltkommuners rammeavtaler og enkeltanskaffelser. 

Vektet gjennomsnitt 

Kategori 

2009 2010 2011 

IR AA IR AA IR AA 

Andre tjenester 33 % 22 % 31 % 24 % 29 % 25 % 

Driftsmidler 28 % 18 % 24 % 19 % 28 % 22 % 

Eiendom 36 % 27 % 35 % 24 % 31 % 18 % 

Energi 83 % 7 % 83 % 10 % 88 % 8 % 

Forbruksmateriell 47 % 3 % 51 % 2 % 51 % 3 % 

Forsikringer 1 % 18 % 0 % 74 % 0 % 81 % 

IKT 19 % 5 % 38 % 5 % 42 % 8 % 

Inventar 29 % 12 % 35 % 16 % 34 % 16 % 

Investeringer 56 % 21 % 68 % 19 % 53 % 19 % 

Kjøp fra private 16 % 4 % 13 % 3 % 11 % 1 % 

Markedsføring 30 % 5 % 24 % 2 % 30 % 0 % 

Opplæring 9 % 2 % 5 % 6 % 2 % 2 % 

Post banktjenester, telefon 32 % 2 % 31 % 0 % 31 % 1 % 

Transport/Reise 38 % 35 % 42 % 34 % 39 % 36 % 

Vektet Totalt gjennomsnitt 

30 % 28 % 27 % 34 % 25 % 26 % 

Tabell 1. Oversikt over utviklingen av forbruk under avtaler 



11

5.1.5 Totaloversikt 

Totalt forbruk 

Forbruket totalt i innkjøpssamarbeidet har vokst med 13 % fra 2009 til 2010. Denne økningen 

skyldes hovedsakelig en økning i de 3 største kategoriene; investeringer, kjøp fra private og 

forbruksmateriell. I 2011 er forbruket på 722 millioner de 7 første månedene av året. 

Den røde grafen illustrerer at antall leverandører vokste fra ca. 7975 i 2009 til 8123 i 2010. Fra år 

2010 til 2011 har antall leverandører holdt seg tilnærmet konstant, basert på en sammenlikning av de 

7 første månedene. 

De ekskluderte kategoriene representerer 184 MNOK i 2009, 241 MNOK i 2010 og 168 MNOK de 7 

første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 80 % av dette forbruket. 

Forbruk per hovedkategori (2010) 

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 70/30, en fordeling som er tilnærmet 

lik den vi finner i år 2009 og 2011. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 5800 og 

for kategorien investeringer er det ca. 400 i 2010. 



7 

mnd 

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien 

investeringer. 

12

Forbruk per underkategori (2010) 

Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og 

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 80 % av forbruket i de 6 

kommunene. 

Som illustrert ved den røde linjen er de kategoriene som har størst antall leverandører 

forbruksmateriell, Eiendom, Opplæring, Inventar og Driftsmidler. Disse kategoriene står for 25 % av 

forbruket. 

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra IKS representere den 3. største 

kategorien. 

Innkjøp innenfor avtaler (2010) 

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 27,7 % i 

2009, 27,4 % i 2010 og 25,1 % i 2011. 

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og 

anskaffelser uten bonus representerer 29,9 % i 2009, 33,6 % i 2010 og 26,3 % i 2011. 



13

Medlemskommunene – enkeltvis 

5.1.6 Ullensaker 


Forbruket totalt i Ullensaker har vokst med ca. 5 % fra 2009 til 2010. Økningen skyldes hovedsakelig 

en økning i de to største kategoriene; investeringer og kjøp fra private. I 2011 er forbruket på 223 

MNOK de 7 første månedene av året. 

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 2420 i 2009 til 2317 i 2010. Fra 

2010 til 2011 har antall leverandører holdt seg tilnærmet konstant, basert på en sammenlikning av de 

7 første månedene av året. 




I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 65/35. En fordeling som er tilnærmet 

lik den vi finner i 2009 og 2011. 

Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 2250 og for kategorien investeringer er det 

ca. 200 i 2010. 



7 

mnd 

14




Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, energi og 

eiendom som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 85 % av forbruket. 

Som illustrert ved den røde grafen er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell, 

eiendom, opplæring, inventar og driftsmidler. Disse kategoriene står for 25 % av forbruket. 


kategorien. 

10 største leverandører (2010) 

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde grafen viser akkumulert 

forbruk i %. 



15

Den største leverandøren i Ullensaker kommune i 2010 er Fjeld Ø.M. AS. 

De 10 største leverandørene til Ullensaker kommune representerer ca. 35 % av forbruket. 

9 % (200 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket. 

Innkjøp innenfor avtale (2010) 

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler som representerer 28,0 % i 






16

5.1.7 Nes kommune 


Totalt forbruk i Nes kommune er redusert med ca. 10 % fra 2009 til 2010. Denne nedgangen skyldes 

hovedsakelig reduksjonen av forbruket i de to største kategoriene; investeringer og kjøp fra private. 

Forbruket i 2011 er på ca. 122,5 MNOK. 

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er økt fra ca. 1265 i 2009 til 1713 i 2010. Antall 

leverandører i 2011 har sunket i forhold til 2010, basert på en sammenlikning av de 7 første 

månedene av året. 




I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 80/20. Fordelingen i 2009 og 2011 er 

75/25. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 2000 og for kategorien investeringer 

er det ca. 90 i 2010. 



7 

mnd 



17


Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, eiendom, forbruksmateriell og 

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 75 % av forbruket. 

Som illustrert ved den røde grafen er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell, 


Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra kommuner representere den 4. 

største kategorien. 


I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde streken viser akkumulert 

forbruk i %. Den største leverandøren i Nes kommune i 2010 er Hafslund Fakturaservice AS. 

De 10 største leverandørene til Nes kommune representerer ca. 36 % av forbruket. 




18








19

5.1.8 Nannestad kommune 


Forbruket i Nannestad kommune har vokst med ca. 56 % fra 2009 til 2010. Økningen fra 2009 til 

2010 skyldes en kraftig økning i investeringer fra 2009 til 2010. Denne økningen forklarer ca. 40 

MNOK av økningen fra 2009 til 2010. Forbruket de 7 første månedene i 2011 ligger på ca. 89 MNOK. 

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 995 i 2009 til 962 i 2010. I 2011 

er leverandørantallet på 713 de 7 første månedene av året. 

De ekskluderte kategoriene representerer 26,5 MNOK i 2009, 28 MNOK i 2010 og 23,5 MNOK de 7 

første månedene av hvert år. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 100 % av dette forbruket. 


I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 60/40. Fordelingen i 2009 var 85/15 og 

i 2011 75/25. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 930 og for kategorien 

investeringer er det ca. 70 i 2010. 



7 

mnd 


20



Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, eiendom, forbruksmateriell og 

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 87 % av forbruket. 

Som den røde grafen illustrerer er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell, 



kategorien. 


I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde streken viser akkumulert 

forbruk i %. 



21

Den største leverandøren i Nannestad kommune i 2010 er Agathon Borgen AS. 

De 10 største leverandørene til Nannestad kommune representerer ca. 50 % av forbruket. 




2009, 21 % i 2010 og 18,2 % i 2011. 


anskaffelser uten bonus representerer 15,4 % i 2009, 41,9 % i 2010 og 24 % i 2011. 



22

5.1.9 Hurdal Kommune 


Forbruket i Hurdal kommune er redusert med ca. 13 % fra 2009 til 2010. I de 7 første månedene i 

2011 har forbruket et nivå på ca. 24,5 MNOK. Denne reduksjonen skyldes hovedsakelig en reduksjon 

i investeringer fra 2009 til 2010. 

Den røde grafen illustrer antall leverandører og er redusert fra ca. 553 i 2009 til 520 i 2010. I 2011 er 

antall leverandører 398 de 7 første månedene av året. 

De ekskluderte kategoriene representerer 6,8 MNOK i 2009, 9,6 MNOK i 2010 og 6,6 MNOK de 7 

første månedene i 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 80 % av dette forbruket. 


I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 85/25. Fordelingen i 2009 var 60/40 

og i 2011 65/35. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 390 og for kategorien 




7 

mnd 



23


Som man ser av oversikten er det Kjøp fra private, andre tjenester, investeringer, energi og eiendom 

som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 74 % av forbruket. 


inventar, andre tjenester, eiendom og opplæring. Disse kategoriene står for 42 % av forbruket. 

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien kjøp fra IKS representere den 2. største 

kategorien og kjøp fra kommuner den 5. største kategorien. 



forbruk i %. 

Den største leverandøren i Hurdal kommune i 2010 er Hafslund Fakturaservice AS. 



24

De 10 største leverandørene til Hurdal kommune representerer ca. 47 % av forbruket. 






anskaffelser uten bonus representerer 30,8 % i 2009, 15,3 % i 2010 og 14 % i 2011. 



25

5.1.10 Gjerdrum kommune 


Forbruket i Gjerdrum kommune har blitt redusert med ca. 31 % fra 2009 til 2010. Denne reduksjonen 

skyldes hovedsakelig reduksjonen i investeringer fra 2009 til 2010. I 2011 er forbruket 63,3 MNOK 

de 7 første månedene av året. 

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 892 i 2009 til 861 i 2010. Fra 

2010 til 2011 er antall leverandører 672. 

De ekskluderte kategoriene representerer 22,3 MNOK i 2009, 22,2 MNOK i 2010 og 16,5 MNOK de 

7 første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 73 % av dette forbruket. 


I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 60/40. Fordelingen i 2009 var 35/65 og 

i 2011 80/20. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 650 og for kategorien 




7 

mnd 



26


Som man ser av oversikten er det investeringer kjøp fra private, andre tjenester, eiendom og 

forbruksmateriell som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 85 % av 

forbruket. 


opplæring, andre tjenester, eiendom og inventar. Disse kategoriene står for 29 % av forbruket. 


kategorien. 



forbruk i %. 

Den største leverandøren i Gjerdrum kommune i 2010 er Agathon Borgen AS. 



27

De 10 største leverandørene til Gjerdrum kommune representerer ca. 47 % av forbruket. 









28

Eidsvoll kommune 


Forbruket i Eidsvoll kommune har økt med ca. 13 % fra 2009 til 2010. I 2011 ligger forbruket på 228,8 

MNOK de første 7 månedene av året. Økningen på 13 % forklares i all hovedsak av de 2 største 

kategoriene kjøp fra private og investeringer. 

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra 1838 i 2009 til 1733 i 2010. I 2011 er 

antall leverandører 1264 de 7 første månedene av året. 

De ekskluderte kategoriene representerer 37,7 MNOK i 2009, 46,6 MNOK i 2010 og 35,4 MNOK de 7 

første månedene av året. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 83 % av dette forbruket. 


I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 70/30. Fordelingen i 2009 og 2011 var 

80/20. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 1230 og for kategorien investeringer 

er det ca. 80 i 2010. 



7 

mnd 



29


Som man ser av oversikten er det investeringer kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og energi 

som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 83 % av forbruket. 


opplæring, andre tjenester, eiendom og inventar. Disse kategoriene står for 19 % av forbruket. 


kategorien. 



forbruk i %. 

Den største leverandøren i Eidsvoll kommune i 2010 er Ø.M. Fjeld AS. 

De 10 største leverandørene til Eidsvoll kommune representerer ca. 38 % av forbruket. 




30








31

6 Organisatorisk analyse 

I dette avsnittet analyseres organisering av ØRIK med utgangspunkt i fire teoretiske modeller og 

resultater fra den kvalitative og kvantitative analysen. 

6.1 Organisering – teoretisk tilnærming 

Som utgangspunkt for den organisatoriske analysen er den teoretiske modellen omtalt under 

metodekapittelet pkt. 4.3, og Tabell 1 oversikt over utviklingen av forbruk under avtaler i 

forbruksanalysekapittelet pkt. 5.1 benyttet for å gruppere den overordnede kategoriseringen inn i den 

teoretiske modellen. Nedenfor i tabell 2 er det illustrert hvordan kategorier av innkjøp kan plasseres i 

modellen. For kategoriene andre driftstjenester, driftsmidler, IKT og kjøp fra private er innholdet så 

lite kjent at det disse kategoriene ikke er plassert i modellen. 

Uensartethet 

Produkt 

Uensartethet 

Marked 

Tabell 2 – teoretisk tilnærming til organisering av innkjøp av ulike kategorier 

Uensartethet 

Forsyning 

Øvelsen gir en pekepinn på hvordan en slik tilnærming kan gjøres når en kjenner innholdet i 

kategoriene på et mer detaljert nivå. Etter en slik plassering av kategoriene kan en bruke resultatet 

som et innspill i beslutningsprosessen om hvilke typer organisasjonsmodell som dekker mest av 

forbruket, og som dermed er mest hensiktsmessige. 

Som nevnt i metodekapittelet pkt 4.3 finnes ingen fasit for hvordan en organiserer en 

innkjøpsfunksjon. I praksis vil kulturen, organisering av kjernevirksomheten og individuelle/gruppers 

kapasiteter spille inn i forhold til hva som vil være den mest hensiktsmessige organiseringen av 

innkjøpsfunksjonen. 



Organisering 

Andre driftstjenster 

Driftsmidler 

Eiendom Høy Høy Høy Center of Excellence 

Energi Lav Lav Lav Sentralisert 

Forbruksmateriell Lav Lav Lav Sentralisert 

Forsikringer Lav Lav Lav Sentralisert 

IKT 

Inventar Lav Lav Høy Shared Service Center 

Investeringer Høy Høy Høy Center of Excellence 

Kjøp fra private 

Markedsføring Høy Lav Høy Shared Service Center 

Opplæring Høy Høy Lav Sentralt koordinert 

Post, banktjeneste, telefon Lav Lav Lav Sentralisert 

Transport/Reise Lav Lav Høy Shared Service Center 

32

6.2 Organisering – praktisk tilnærming 

Gjennom evalueringen opplever vi gjennomgående positive tilbakemeldinger på ØRIK og tilslutning til 

videreutvikling av ØRIK. Ingen som har deltatt i evalueringen har uttalt seg negativt om ØRIKs 

nåværende organisering. 

Medlemskommunene har gjennom etableringen av ØRIK valgt å legge inngåelsene av betydelige 

deler av kommunenes avtaleportefølje utenfor sine linjeorganisasjoner. ØRIK jobber etter en hybrid 

mellom de ulike teoretiske organisasjonsformene. Gjennom spørreundersøkelsen er eksempelvis 

respondentene delt i forhold til om ØRIK skal ta rollen som et rådgivende eller utførende 

kompetansesenter, med en liten overvekt på utførende kompetansesenter (Shared Service Center). 

ØRIK utøver verken budsjettdisponeringsmyndighet (anvisning) eller attestasjonsmyndighet på vegne 

av noen av medlemskommunene. 

KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og 

medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG vurderer at det er hensiktsmessig at ØRIK 

etablerer en mer strukturert kategorimodell for forbruket i alle medlemskommunene, samt klargjør 

hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for. Dette vil kunne tjene som utgangspunkt for å etablere 

mål, strategier og styringsmodell for de ulike overordnede kategoriene. For deretter å designe 

hvordan innkjøp av de overordnede kategorier og underkategorier skal foregå – innkjøpsprosesser 

tilknyttet de enkelte kategoriene, og hvilke elektroniske støtteverktøy som skal benyttes for å 

understøtte prosessene. Når dette er på plass bør ØRIK ta stilling til organisering av innkjøpene 

innenfor de enkelte hovedkategoriene og hvilken kompetanse/kapasitet som må etableres i 

henholdsvis ØRIK og medlemskommunene for å gjennomføre innkjøpene på best mulig måte. 

I GAP-analysekapittelet nedenfor pkt 7.1 fremkommer det at ØRIK scorer dårligst på kompetanse og 

kapasitet. Gjennom intervju påpeker både medlemskommunene og ØRIKs ansatte at de har 

kapasitetsproblemer. Dette gir seg utslag i at avtaler må prolongeres i stedet for at det kunngjøres 

nye konkurranser og at det går ut over oppfølgingen av leverandørene i avtaleperioden. Innenfor 

kompetansedimensjonen påpekes det at ØRIK mangler kompetanse innenfor blant annet 

eiendomskategorien. KPMG vurderer det av avgjørende betydning for å håndtere både kapasitets og 

kompetanseutfordringene at ØRIK etablerer en god oversikt over det totale forbruket i 

medlemskommunene, og at dette kan gjøres enklest og mest oversiktlig i en strukturert 

kategorimodell. 

Når mål, strategier, styringsmodell og prosesser er bestemt for de overordnede kategoriene vil dette 

danne et godt grunnlag for å gjennomføre implementering av elektronisk handel gjennom tilknytning 

til markedsplassen Ehandel.no. Det neste steget vil være å organisere ØRIK i forhold til å styre 

avtaleinngåelse og oppfølging av de kategoriene de skal ha ansvaret for. Dette gjøres ved å innføre 

kategoriansvarlige/kategorisjefer. Videre må en gå gjennom organiseringen i medlemskommunene. 

KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha en sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene, 

evt. ivaretatt av Nannestad kommune for Hurdal og Gjerdrum. KPMG vurderer dagens organisering av 

produktansvarlig som mindre hensiktsmessig. Gjennom etablering av en kategorimodell i flere nivåer 

bør en revurdere antallet produktansvarlige. Produktansvarlige i kommunene bør vurderes etablert for 

de overordnede kategoriene. Innføringen av elektronisk handel er anledningen til å legge inn en 

struktur av roller/personer med bestillingsfullmakt i medlemskommunene, og koble disse til 

roller/personer med budsjettdisponeringsmyndighet. ØRIK bør utøve rollen som innholdsleverandør 

og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen. Vedlikehold av 

fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll bør ligge hos DGI. 

For at ØRIK skal levere best mulig verdi til medlemskommunene, må de vedlikeholde 

innkjøpskompetanse og god kompetanse på kommunenes kjernevirksomhet. En av de ansatte i ØRIK 

bør ha dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en 

reaktiv rolle. 



33

KPMG gjennomførte i 2011 en global benchmark 1 

av innkjøpsfunksjonen i en rekke bransjer, deriblant 

kommuner. I denne undersøkelsen viste det seg at de sentrale innkjøpsorganisasjonene for 

kommunene i undersøkelsen var bemannet slik at innkjøperne i snitt hadde ansvaret for en 

kontraktsportefølje tilsvarende 125 millioner årlig. 

6.3 Forretningsmodellen 

Fra GAP-analysen pkt. 7.1.5 nedenfor uttrykker respondentene at de er enige om at 

forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å oppnå målet med innkjøpssamarbeidet. 

Fordelene med forretningsmodellen er at den skaper incentiver for ØRIK til å jobbe aktivt for å få 

stadig mer forbruk under interkommunale avtaler. Dette vil øke inntektene til ØRIK. Økte inntekter 

legger grunnlaget for å øke ØRIKs kapasitet ved ansettelse flere innkjøpere. Så fremt ØRIK forhandler 

frem gode avtaler som implementeres i medlemskommunene, er dette en positiv spiral. 

En annen fordel med den eksisterende forretningsmodellen er at ØRIKs økonomi holdes utenfor de 

kommunale budsjettene. Dette gir ØRIK muligheten for å utvikle seg over tid, uten å være avhengig 

av årlige budsjettbevilgninger. En ulempe som har vært trukket frem i evalueringen er at kommunene 

betaler påslag til ØRIK når de bruker avtalene. Dette vurderer KPMG som en pedagogisk utfordring 

hvor ØRIK ovenfor kommunene på en oversiktlig måte bør kommunisere fordelene ved å benytte 

avtalene med ØRIKs påslag. Fordelene vil være betydelige i forhold til om den enkelte kommune 

alene skal fremforhandle og forvalte avtalene. En må vise konkrete og lettfattelige eksempler på 

hvilke prosessuelle besparelser medlemskommunene har ved å overlate inngåelse og oppfølging av 

avtalene til ØRIK. Samtidig understreker dette også betydningen av at ØRIK utnytter sitt 

storkundepotensial, og at betingelsene på avtalene ØRIK inngår på vegne av medlemskommunene 

alltid må være svært gode. 

1 Procurement Functional Excellence Benchmark 2011 



34

7 GAP-analyse 

I dette kapitlet fremstilles resultatene fra den kvalitative analysen basert på innledende intervjuer, 

spørreundersøkelse og verifiseringsintervjuer. 

7.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 

Illustrert i figur 2 nedenfor vises respondentenes samlede vurdering av Øvre Romerike 

Innkjøpsamarbeid, fordelt på syv underdimensjoner. 

STRATEGI 

STYRING 

PROSESSER 

VERKTØY 

ORGANISERING 

KOMPETANSE OG KAPASITET 

INTERNE OG EKSTERNE 

RETNINGSLINJER 

1 2 3 4 5 6 

Helt uenig Helt enig 

Figur 2: Samlet vurdering av Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid fordelt på syv innkjøpsdimensjoner. 

Strategi: Respondentene er delvis enige i at det eksisterer strategier for Øvre Romerike 

Innkjøpssamarbeid. KPMG opplever at det eksisterer strategier innenfor innkjøp. Disse strategiene er 

knyttet til å oppnå stordriftsfordeler, samt å gjøre gode innkjøp iht. lover og forskrifter om offentlige 

anskaffelser. KPMG ser derimot at innkjøpsstrategier i den enkelte kommune i liten grad inngår i 

kommunenes overordnede planer. Innkjøp har ingen strategisk og proaktiv rolle i kommunene, men 

mer en reaktiv rolle hvor det bestilles når behovet oppstår. 

Styring: Respondentene er samstemte og delvis uenige om at det er en hensiktsmessig styring av 

innkjøp i Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid. KPMG oppfatter at det er potensial innenfor 

styringsdimensjonen. Det er stor grad av reaktiv styring, herunder at det gjennomføres oppdrag som 

blir pålagt, man møter behovet når det oppstår, og planlegging skjer ved at det opprettes/ fornyes 

avtaler først ved utløp. KPMG anbefaler at det etableres måleparametre for rapportering og styring. 

Dette bør omfatte generelle parametre for å måle innkjøpsfunksjonen, og spesifikke parametre for å 

måle gjennomføringen av innkjøpsprosessene. 

Prosesser: Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger prosesser som er 

veiledende for innkjøpssamarbeidet. KPMG oppfatter at innkjøpsprosessene er kjent og forstått i 

ØRIK-universet, men har samtidig et potensial til forbedring. Det anbefales at ledelsen ytterligere 

klargjør og kommuniserer rutiner for bestilling og oppfølging. Arbeidet med å etablere mer 

hensiktsmessige bestillingsprosesser bør skje i forkant av eller som en del av 

implementeringsprosjektet for e-handel. KPMG anbefaler også at det bør etableres rutiner for 

systematisk oppfølging av leverandørenes prestasjoner, herunder også kontrollere at leverandørene 

oppfyller lover og regler. 



3,27 

3,49 

3,61 

3,88 

4,19 

4,33 

4,42 

35

Verktøy: Respondentgruppene er samstemte og verken enige eller uenige i at det foreligger verktøy 

som er veiledende for innkjøpssamarbeidet. KPMG anbefaler at det etableres et system for 

elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing), som bidrar til gjenbruk av informasjon og 

effektivisering av konkurransene. ØRIK bør også vurdere å etablere en rutine i Agresso som muliggjør 

kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt. Eksempelvis ved etablering av unik leverandør-ID 

for alle kommunene, som hver enkelt faktura må knyttes opp mot før utbetaling skjer. 

Organisering: Respondentene ser ut til å være positive til hvordan innkjøpssamarbeidet er 

organisert, men det er også et forbedringspotensial innenfor denne dimensjonen. Dette gjelder i 

forhold til ØRIK som et rådgivende og et utførende kompetansesenter, herunder også 

rollefordelingen mellom ØRIK og kommunene. Med utgangspunkt i innkjøpskategoriene til 

samarbeidskommunene må ØRIK beslutte hvorvidt de skal ta ansvar for alle kategorier. For det 

tilfellet at de tar ansvaret for alle kategoriene, må ØRIK for enkelte kategorier opptre som et 

gjennomførende kompetansesenter (shared service Center), mens de for andre kategorier vil være et 

rådgivende kompetansesenter (center of excellence). De typiske shared service center kategoriene 

omfatter indirekte anskaffelser. Bestilling og betaling for disse kategoriene bør gjennomføres med 

elektroniske verktøy, og vurderes operativt støttet av Digitale Gardermoen IKS. 

Kompetanse og kapasitet: Respondentene er samstemte og delvis uenig i at kompetanse og 

kapasitet er tilstrekkelig. KPMG oppfatter at den formelle kompetansen rundt LOA/FOA eksisterer i 

ØRIK, men at det er mangel på kapasitet til å inngå nye kontrakter og følge opp eksisterende. 

Årsaken til at denne dimensjonen scorer lavt kan også ses i sammenheng med at enkelte påstander 

omhandlet rekruttering og karriereutvikling. KPMG oppfatter at det i liten grad foregår rekruttering av 

dedikerte innkjøpsstillinger. Ansatte som har innkjøpsansvar har som regel dette ansvaret som et 

tillegg til hovedarbeidsoppgavene. KPMG anbefaler å etablere en plan for kompetanseheving og 

vedlikehold av kompetanse. Det bør også vurderes å bygge opp kategorikompetanse for de største 

kategoriene. 

Interne retningslinjer og rammer: Interne og eksterne regler og retningslinjer er en av 

dimensjonene hvor respondentene er mest fornøyd med ØRIK. KPMG oppfatter at ØRIK har god 

kjennskap til LOA/FOA. 



36

7.1.1 Strategi 

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen strategi er illustrert i figur 3. 

STRATEGI 

Figur 3: Strategi. 

KPMGs observasjoner og vurderinger 

■ Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger strategier som er veiledende 

for innkjøpssamarbeidet. 

■ Det oppfattes at det i liten grad er en sammenheng mellom innkjøpsstrategi, kjernevirksomhet og 

kommunenes planer. 

KPMGs anbefalinger 

Leverandører 

Økonomi og Virksomhetsledere 

ØRIK og Sentrale innkjøpere 

1 2 3 4 5 6 


■ Utarbeide og klargjøre strategier innenfor de ulike kategorier av innkjøp. Kommunisere strategien. 

■ På områder hvor det gjøres større investeringsanskaffelser (direkte anskaffelser) kan det etableres 

anskaffelsesstrategier som understøtter kommunens overordnede mål og planer 

Eksempler på påstander under strategidimensjonen i spørreundersøkelsen: 

■ Det eksisterer mål som innkjøpsamarbeidet i ØRIK styrer etter 

■ Det er sammenheng mellom målene som er satt innenfor innkjøp i kommunen og ØRIKs mål 

■ Det foreligger en innkjøpsstrategi for ØRIK som er veiledende for innkjøpsarbeidet 

■ Innkjøpsstrategien understøtter kommunens overordnede målsettinger og strategier 

■ Ressurser fra innkjøpsfunksjonen deltar i kommunens produkt-/tjenesteutvikling 



3,85 

3,98 

3,80 

• Dimensjoner innen strategi: 

- Mål 

- Strategi 

- Innovasjon 

• Produktansvarlige og interne 

kunder har ikke besvart 

påstander innen 

strategidimensjonen 

• Leverandører har besvart 

påstander tilpasset et eksternt 

perspektiv 

37

7.1.2 Styring 

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen styring er illustrert i figur 4. 

STYRING 


Figur 4: Styring. 



■ Respondentene er samstemte og delvis uenige om at det er en hensiktsmessig styring av innkjøp 

i Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid. 

■ Virksomhetslederne foruten medlemskommunnenes rådmenn er ikke direkte involvert i styring av 

ØRIKs virksomhet. 


■ Etablere en kategoristyringsmodell for innkjøpene i ØRIK. 

■ Etablere måleparametre for rapportering og styring. Dette bør omfatte generelle parametre for å 

måle innkjøpsfunksjonen og spesifikke parametre for å måle gjennomføringen av 

innkjøpsprosessene. 

■ Forbedre internkontrollen for innkjøp i kommunen, herunder medvirke til at alle innkjøp uten 

avtale over terskelverdi blir kunngjort i kommunen. 

Eksempler på påstander under styringsdimensjonen i spørreundersøkelsen: 

3,41 

1 2 3 4 5 6 


■ Det er satt konkrete mål med måleparametre for innkjøpssamarbeidet i ØRIK 

■ Det måles og rapporteres om leverandørene leverer i henhold til avtaler og rammeavtaler 

■ Innkjøpene er delt opp i innkjøpskategorier som forenkler synliggjøring av behov for vare- og 

tjenester 

■ Innkjøpene er delt opp i porteføljer (grupper) for å styring av avtaler 

■ Det eksisterer et system for internkontroll innen innkjøp i kommunen 

■ Det kontrolleres at anskaffelser uten avtale i kommunen blir kunngjort 



3,56 

• Dimensjoner innen styring: 

- Virksomhetsstyring 

- Kategoristyring 

- Internkontroll 

• Produktansvarlige og interne 

kunder har ikke besvart 

påstander innen 

styringsdimensjonen 

• Leverandører har har ikke 

besvart påstander innen 

styringsdimensjonen 

38

7.1.3 Prosesser 

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen prosesser er illustrert i figur 5. 

PROSESSER 

Figur 5: Prosesser 


■ Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger prosesser som er veiledende 

for innkjøpssamarbeidet. 

■ Produktansvarlige og interne kunder avviker noe negativt fra de andre respondentgruppene. For 

denne gruppen påpekes utfordringer knyttet til bestilling og systematisk oppfølging av 

leverandører. 

■ Når det gjelder underdimensjonene scores det høyere på overordnet styring og planlegging/ 

gjennomføring. Bestilling/ oppfølging scorer lavere, og trekker ned gjennomsnittet. 


Leverandører 

Produktansvarlige og Kunder (interne) 



■ Klargjøre og kommunisere rutiner for bestilling og oppfølging. Arbeidet med å etablere bedre 

bestillingsprosesser bør skje i forkant av eller som en del av implementeringsprosjektet for ehandel. 

■ Etablere rutiner for systematisk oppfølging av leverandørenes prestasjoner, herunder også 

kontrollere og følge opp at leverandørene oppfyller lover og regler. 

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen 

1 2 3 4 5 6 


■ Prosesser og prosedyrer er dokumentert og implementert for hvordan innkjøpsarbeidet skal 

utføres i ØRIK 

■ Det er etablert og kommunisert standardiserte prosedyrer for inngåelse av kontrakter i ØRIK 

■ Det er hensiktsmessig at alle anskaffelser over kr 200 000 ivaretas av ØRIK 

■ Avtalene ØRIK inngår er dekkende for min virksomhets behov 

■ Det foreligger rutiner for at man kun betaler det som er avtalt, og at en faktura ikke betales flere 

ganger 

■ Det operative innkjøpsarbeidet (bestilling, varemottak, betaling) gjennomføres som en enhetlig 

prosess 

■ Det gjennomføres systematisk evaluering av leverandørenes prestasjoner 



3,88 

4,29 

4,22 

4,35 

• Dimensjoner innen 

prosesser: 

- Overordnet styring 

- Planlegging/ gjennomføring 

- Bestilling/ oppfølging 

• Samtlige respondentgrupper 

har besvart påstander innen 

prosessdimensjonen. 

39

7.1.4 Verktøy 

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen verktøy er illustrert i figur 6. 

VERKTØY 

Produktansvarlige og Kunder 

(interne) 



Figur 6: Verktøy 


■ Respondentgruppene er samstemte og delvis uenig i at det foreligger verktøy som er veiledende 

for innkjøpssamarbeidet 


3,46 

3,66 

1 2 3 4 5 6 


■ Etablere et system for elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing) for gjenbruk av 

informasjon og effektiv gjennomføring av konkurransene. 

■ Etablere elektronisk handel 

■ Etablere et system for kontraktsstyring som også støtter distribusjon av kontrakter ut til 

medlemskommunenene 

■ Etablere en rutine i Agresso som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt. 

Eksempelvis ved etablering av unik leverandør-ID for alle kommunene som hver enkelt faktura må 

knyttes opp mot før utbetaling skjer. 

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen: 

■ ØRIK har et malsystem som tilfredsstiller kommunenes behov 

■ ØRIK benytter et system for elektronisk konkurransegjennomføring/ eSourcing 

■ ØRIK har et system som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt 

■ Avtaler er tilgjengelige elektronisk for brukere i kommunen/ØRIK (på intranett) 

■ Intranettet benyttes aktivt for å orientere seg om eksisterende og nye avtaler 

■ Kommunen har et elektronisk verktøy hvor faktura avstemmes mot, mottakskontroll, bestilling og 

kontrakt 



3,72 

• Dimensjoner innen verktøy: 

- Styringsinformasjon 



• Leverandørene har ikke 


dimensjonen. 

40

7.1.5 Organisering 

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen organisering er illustrert i figur 7. 

ORGANISERING 

Figur 7: Organisering 


■ Organisering er en av dimensjonene hvor respondentene er mest fornøyd med ØRIK. 

■ Respondentgruppene er samstemte og enig i at ØRIK er hensiktsmessig organisert. 

■ Produktansvarlige og interne kunder (brukere) er marginalt mer negative til organiseringen enn de 

andre respondentgruppene. 

■ ØRIK og sentrale innkjøpere mener at ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter 

fremfor et rådgivende kompetansesenter. 

■ Respondentene uttrykker at de er enige i at forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å 

oppnå målet med innkjøpssamarbeidet. 


Leverandører 




■ KPMG anbefaler at ØRIK opprettholder dagens forretningsmodell/ finansieringsmodell. 

■ Når ØRIK innfører en kategoristyringmodell bør det samtidig klargjøres hvilke kategorier ØRIK skal 

ta ansvaret for og hvilke kategorier kommunene selv skal ha ansvaret for. For kategoriene ØRIK 

tar ansvar for bør de ta rollen som et gjennomførende kompetansesenter (shared service senter) . 

For kategoriene som omfatter tekniske anskaffelser innenfor bygg, anlegg, IKT osv. bør ØRIK ta 

rollen som et rådgivende kompetansesenter (center of excellence). 

De typiske shared service center kategoriene omfatter indirekte anskaffelser. Bestilling og 

betaling for disse kategoriene bør gjennomføres med elektroniske verktøy, og vurderes operativt 

støttet av Digitale Gardermoen IKS med hensyn til vedlikehold av fullmaktsstrukturer, 

tilgangsstyring osv. 

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen: 

1 2 3 4 5 6 


■ ØRIK vil fungere best som et rådgivende kompetansesenter (center of excellence) 

■ ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter (shared service center) 

■ Forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å oppnå målet med innkjøpssamarbeidet 

■ ØRIK styrer innkjøpssamarbeidet mellom kommunene på en hensiktsmessig måte 

■ Det er en innkjøpsansvarlig for hver innkjøpskategori (vare- og tjenestegruppe) 

■ ØRIK ivaretar innspill og behov fra desentrale enheter i kommunene 

■ Roller og ansvar i ØRIK er avklart 

■ Rolle og ansvar mellom ØRIK, innkjøpsfunksjonen i kommunen og brukere av avtaler i kommunen er avklart 



3,96 

4,55 

4,32 

4,47 


organisering: 

- Organisering innkjøp 

- Sentralt/ desentralt 

- Roller og ansvar 

• Samtlige respondentgrupper 

har besvart påstander innen 

dimensjonen. 

41

7.1.6 Kompetanse og kapasitet 

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen kompetanse og kapasitet er illustrert i figur 8. 

KOMPETANSE OG KAPASITET 




Figur 8: Kompetanse og kapasitet 


■ Respondentene er samstemte og delvis uenige i at kompetanse og kapasitet er tilstrekkelig. 

■ ØRIK og sentrale innkjøpere som scorer seg selv noe høyere på kompetanse og kapasitet. 

■ Respondentene er enig i at tverrfaglig kompetanse benyttes ved større anskaffelser. 

■ Respondenten er uenig i at innkjøp er definert som en av karriereveiene i kommunen. 


■ De større kommunene Ullensaker, Eidsvoll og Nes bør vurdere å etablere dedikerte 

fulltidsstillinger innen innkjøp. 

■ Etablere en plan for kompetanseheving og vedlikehold av kompetanse. 

■ Bygge opp kategorikompetanse for de største kategoriene. (mer utfyllende etter forbruksanalysen 

er klar) 

Noen påstander fra spørreundersøkelsen: 

2,98 

1 2 3 4 5 6 


■ ØRIKs innkjøpskompetanse er kartlagt i en kompetansematrise 

■ ØRIK har en overordnet plan for å tiltrekke og beholde kvalifiserte fagpersoner innenfor innkjøp 

■ Innkjøp er definert som en av karriereveiene i kommunen 

■ Det gjennomføres kontinuerlig og målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsfunksjonen i 

ØRIK 

■ Det jobbes målrettet og planmessig med kompetanseoverføring mellom innkjøpspersonell i ØRIK 

■ Innkjøpere har god kjennskap til leverandørmarkedet for de innkjøp de er ansvarlige for 

■ Virksomhetens tverrfaglige kompetanse benyttes i større anskaffelser 



3,21 

3,62 


kompetanse og kapasitet: 

- Rekruttering 

- Kompetansebygging 

- Karriereutvikling 

• Leverandørene har ikke 


dimensjonen. 

42

7.1.7 Interne og eksterne regler og retningslinjer 

Resultater fra spørreundersøkelsen innen interne og eksterne regler og retningslinjer er illustrert i 

figur 9. 

INTERNE OG EKSTERNE REGLER OG RETNINGSLINJER 

Leverandører 




Figur 9: Interne og eksterne regler og retningslinjer 


■ Respondentene er samstemte og enig i at interne og eksterne regler og retningslinjer følges. 

■ Interne og eksterne regler og retningslinjer er en av dimensjonene hvor respondentene er mest 

fornøyd med ØRIK. 

■ ØRIK og sentrale innkjøpere scorer seg enda høyere. 

■ Det er positivt at leverandørene scorer ØRIK høyt på denne dimensjonen. 

■ Respondentene mener at det bestilles varer og tjenester fra leverandører som ikke omfattes av 

rammeavtalene. 


■ Som følge at det scores relativt lav på påstandene om at det bestilles varer og tjenester som ikke 

omfattes av rammeavtalen, bør ØRIK vurdere å legge mer vekt på avtaleimplementering og 

opplæring av brukere. Videre bør ØRIK vurdere å etablere en løpende stikkprøvekontroll for å 

avdekke evt. kjøp av varer og tjenester som ikke dekkes av rammeavtalene. 

■ Det anbefales å etablere en god dialog med leverandører for at de skal være aktive i forhold til 

riktig bruk av rammeavtale og at det ikke handles på utløpte rammeavtaler. 

Noen påstander fra spørreundersøkelsen: 

Helt uenig 

1 2 3 4 5 

Helt 

6 

enig 

■ Konkurranser kunngjøres bredt i markedet ved hjelp av Doffin og TED 

■ Det legges vekt på å oppnå konkurranse mellom leverandører ved alle anskaffelser 

■ Det bestilles ikke fra rammeavtaler som er utløpt 

■ Det bestilles ikke varer eller tjenester fra leverandør som ikke omfattes av rammeavtalen 

■ Vår virksomhet har god kjennskap til Lov og forskrift om offentlige anskaffelser. 

■ Det tas miljøhensyn i det enkelte innkjøp 

■ Det tas hensyn til etikk i utviklingen av innkjøpsstrategier 



4,21 

4,37 

4,24 

4,85 

• Dimensjoner innen interne og 

eksterne regler og retningslinjer: 

- Konkurranse 

- Interne/ eksterne 

- Miljø, etikk og samfunnsansvar 

• Samtlige respondentgrupper har 


dimensjonen. 

43

7.2 Oppsummering kommuner 

I Kapittel 7.1 analyserte KPMG resultater fra spørreundersøkelsen basert på inndeling i 

respondentgrupper (stilling- og ansvarsnivå). I det følgende kapittel har KPMG analysert resultatene 

basert på inndeling i kommuner. Fremstillingen i figur 10 under gir uttrykk for hvor fornøyde de ulike 

kommunene er med ØRIK, samlet for alle innkjøpsdimensjonene skissert på side 10. Svar fra 

leverandørene inngår ikke da denne fremstillingen skal belyse kommunenes oppfatning av Øvre 

Romerike Innkjøpssamarbeid. 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

3,22 

3,30 

3,59 

3,76 

4,07 

1 2 3 4 5 6 


Figur 10: Gjennomsnittlig vurdering fra kommunene som inngår i ØRIK 


4,29 

■ Strategi, styring, kompetanse og kapasitet er innkjøpsdimensjonene hvor kommunene har scoret 

lavest. 

■ For de øvrige innkjøpsdimensjonene har kommunene scoret innkjøpssamarbeidet til å være godt 

■ Hurdal og Nannestad, to av de minste kommunene i innkjøpssamarbeidet scorer høyest i 

undersøkelsen. 

■ Ullensaker og Eidsvoll, to av de største kommunene i innkjøpssamarbeidet scorer lavest i 

undersøkelsen. 

■ De små vil ha større utbytte av et slikt samarbeid enn de større kommunene. 


■ Innenfor dimensjonene strategi og styring anbefales det at ØRIK kartlegger nærmere med 

Ullensaker og Eidsvoll hvilke konkrete tiltak som bør iverksettes for at disse kommunene skal 

bedre oppfatningen av hvordan disse innkjøpsdimensjonene håndteres i ØRIK. 

■ KPMG anbefaler at det foretas en kompetansekartlegging i ØRIK og medlemskommunene, samt 

at det etableres en plan for videreutvikling og vedlikehold av kompetanse. 



Innkjøpsdimensjonene som 

inngår i spørreundersøkelsen: 

- Strategi 

- Styring 

- Prosesser 

- Verktøy 

- Organisering 

- Kompetanse og kapasitet 

- Interne og eksterne 

retningslinjer 

44

7.2.1 Kommunenes vurdering av strategi og styring 

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av strategi og styring er henholdvis 

illustrert i figur 11 og 12. 

Strategi 

Figur 11: Kommunenes vurdering av strategi. 

Styring 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

Ullensaker 

Figur 12: Kommunenes vurdering av styring. 

KPMGs kommentarer: 

1 2 3 4 5 6 


Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

2,61 

3,00 

2,49 

3,11 

3,30 

3,25 

3,81 

3,73 

4,27 

3,73 

■ Nannestad scorer seg selv bra innenfor strategi og styring. Dette kan forklares ut fra at de har 

jobbet systematisk med anskaffelser. Det fremgår av intervjuer. 

■ Ullensaker scorer seg selv lavt på både strategi og styring. De har vedtatt å opprette en egen 

controllerstilling for å følge opp innkjøp i kommunen. Det fremgår av intervjuer. De mener at en 

slik stilling vil kunne forsvare seg. 

■ Ser man på underdimensjonene under strategi så scorer kommunene over gjennomsnittet på mål 

og under på strategi og innovasjon. KPMG oppfatter gjennom intervjuer at man ikke deltar i 

innovative prosesser, og at det ikke finnes innkjøpsstrategier som er tilknyttet kommunale planer. 

■ Ser man på underdimensjonene under styring så scorer kommunene over gjennomsnittet på 

internkontroll og under på kategoristyring. Det er etablert overordnede kategorier, og det finnes 

produktansvarlige. KPMG oppfatter ikke at det er etablert en gjennomgående og hensiktsmessig 

kategorimodell fra ØRIK og ned til produktansvarlige. 



4,45 

4,19 

1 2 3 4 5 6 


Dimensjoner innen 

strategi: 

- Mål 

- Strategi 

- Innovasjon 

Dimensjoner innen 

styring: 

- Virksomhetsstyring 

- Kategoristyring 

- Internkontroll 

45

7.2.2 Kommunenes vurdering av prosesser og verktøy 

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av prosesser og verktøy er 

henholdvis illustrert i figur 13 og 14. 

Kommunenes vurdering av underdimensjonene 

Prosesser 

Figur 13: Kommunenes vurdering av prosesser. 

Verktøy 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

Ullensaker 

1 2 3 4 5 6 


Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

3,18 

4,06 

3,14 

3,16 

Figur 14: Kommunenes vurdering av verktøy. 

3,90 

3,84 

3,91 

3,65 

3,50 

4,26 

4,44 

4,09 

1 2 3 4 5 6 



■ Kommunene har et felles reglement for innkjøp utarbeidet av ØRIK. De har også utarbeidet 

instrukser for produkt- og innkjøpsansvarlige. Nannestad har i tillegg utviklet egne 

prosessbeskrivelser for innkjøp. 

■ Når det gjelder prosesser så er de fleste kommuner delvis enig. 

■ For underdimensjonene innen prosesser scorer kommunene høyere på overordnet styring og 

planlegging/ gjennomføring. Bestilling/ oppfølging scorer lavere og trekker ned gjennomsnittet. Fra 

intervjuer har KPMG fått konstatert at innkjøpsansvarlige har utfordringer med å følge opp alle 

innkjøp i kommunene da det er veldig mange bestillere. Intervjuobjektene har også gitt uttrykk for 

at det foregår lite oppfølging av kvalitet og leveranse fra leverandørene. Kommunene etterlyser 

også mer løpende oppfølging fra ØRIK. Kommunene er imidlertid fornøyd med støtte fra ØRIK ved 

tilfeller av vesentlige avvik i leveranse. 



Dimensjoner innen prosesser: 

- Overordnet styring 



Dimensjoner innen verktøy: 

- Styringsinformasjon 



46

■ Når det gjelder verktøy er kommunene delvis uenig. Dette kan skyldes at det i liten grad eksisterer 

elektroniske verktøy i kommunene. Det benyttes ingen elektroniske verktøy utover at faktura 

registreres og posteres i regnskapssystemet. 

7.2.3 Kommunenes vurdering av organisering og etterlevelse av interne og 

eksterne rammebetingelser 

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av organisering og interne og 

eksterne retningslnjer er henholdvis illustrert i figur 15 og 16. 

Organisering 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

3,91 

3,64 

1 2 3 4 5 6 

Figur 15: Kommunenes vurdering av organisering. 

3,96 

3,80 

4,40 

4,72 


Interne og eksterne retningslinjer 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

3,52 

4,27 

3,93 

3,90 

4,40 

4,37 

1 2 3 4 5 6 


Figur 16: Kommunenes vurdering av interne og eksterne retningslinjer 


■ Kommunene er delvis enige i at ØRIK er organisert hensiktsmessig. De mindre kommunene som 

Hurdal og Nannestad skiller seg ut positivt, hvor de øvrige kommunene er relativt samstemte og 

delvis enige. 

■ Samlet sett mener kommunene at ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter 

(shared service center). 



Dimensjoner innen organisering: 

- Organisering innkjøp 

- Sentralt/ desentralt 

- Roller og ansvar 

Dimensjoner innen interne og 

eksterne retningslinjer: 

- Konkurranse 

- Interne/ eksterne 

- Miljø, etikk og samfunnsansvar 

47

■ Samlet sett er kommunene positive til eksisterende forretningsmodell hvor ØRIK finansieres 

gjennom et bidrag ift bruk på rammeavtale. Positiv dynamikk i modellen. Forbruksanalysen viser at 

ca 40 % av innkjøpene ikke kan knyttes til avtale. Dette indikerer et stort forebedringspotensial og 

muligheter for vekst i ØRIK gjennom å etablere flere avtaler. 

■ Kommunene er delvis enige i at det finnes hensiktsmessige interne og eksterne retningslinjer i 

ØRIK og kommunene. 

■ For underdimensjonene under interne og eksterne retningslinjer scorer kommunene over 

gjennomsnittet på konkurransedimensjonen, og lavere på interne/ eksterne. Kommunene svarer i 

undersøkelsen at det bestilles produkter og tjenester utenfor avtale, noe som også bekreftes av 

intervjuer med innkjøpsansvarlige i kommunene. Kommunene svarere imidlertid mer positivt til at 

det ikke bestilles fra utløpte avtaler. 

7.2.4 Kommunenes vurdering av kompetanse og kapasitet 

Kompetanse og kapasitet – ØRIK og kommunene 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

2,19 

1 2 3 4 5 6 

Figur 17: Kommunenes vurdering av kompetanse og kapasitet 

KPMGs kommentar: 

3,18 

2,69 

3,10 

3,29 

4,07 


■ Kompetanse og kapasitet er en av innkjøpsdimensjonene hvor kommunene generelt sett har gitt 

en lav score. 

■ Påstandene som inngår i denne dimensjonen gjelder rekruttering, kompetansebygging og 

karriereutvikling. Påstandene er imidlertid rettet forskjellig, da noen går direkte mot kompetanse i 

ØRIK og noen går mot kommunenes vurdering av seg selv. Vi ser det derfor hensiktsmessig å 

skille påstandene mellom ØRIK og kommunen for å det mest riktige bildet. 

■ Når det gjelder dimensjonen Kompetanse og kapasitet er det ikke påstander som går direkte på 

kunnskap om LOA/ FOA mv. 

■ For underdimensjonene scorer kommunene over gjennomsnittet på kompetansebygging, og 

under på rekruttering og karriereutvikling. Det oppleves ikke at det eksisterer noen 

karrieremuligheter og liten grad av rekruttering til dedikerte innkjøpsstillinger i kommunene. Det 

foregår i dag kun rekruttering ifm. opprettelse av evt. ny stilling og avgang. 



Dimensjoner innen kompetanse 

og kapasitet: 

- Rekruttering 

- Karriereutvikling 

- Kompetansebygging 

48

Påstander rettet mot ØRIKs kompetanse og kapasitet 

Figur 18: Kommunenes vurdering av ØRIKs kompetanse og kapasitet 

Figur 19: Kommunenes vurdering av egen kompetanse og kapasiet 

KPMGs kommentar: 

■ For underdimensjonene scorer kommunene over gjennomsnittet på kompetansebygging, og 

under på rekruttering og karriereutvikling. Det oppleves ikke at det eksisterer noen 

karrieremuligheter og liten grad av rekruttering til dedikerte innkjøpsstillinger i kommunene. Det 

foregår i dag kun rekruttering ifm. opprettelse av evt. ny stilling og avgang. 

ØRIK 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

■ Kommunene uttrykker at ØRIK mangler kapasitet. KPMG oppfatter fra intervjuer at rammeavtaler 

automatisk blir prolongert, uavhengig av om de burde vært reforhandlet eller fornyet. Det 

oppfattes også at ØRIK mangler kapasitet ift. oppfølging av kontrakter etter avtaleinngåelse. 

Kommunene oppfatter at ØRIK har god kompetanse ift. gjennomføring av anskaffelsene, men 

mangler kompetanse innenfor kategorien bygg- og anlegg. 

Kommunene 

1,82 

2,47 

2,51 

2,50 

3,07 

3,83 

1 2 3 4 5 6 


Påstander rettet mot kommunenes kompetanse og kapasitet 

Ullensaker 

Nes 

Nannestad 

Hurdal 

Gjerdrum 

Eidsvoll 

2,67 

2,94 

3,29 

3,56 

3,15 

4,39 

1 2 3 4 5 6 


■ Kommunene scorer seg selv lavt på kapasitet. Dette kommer av at de fleste kommuner ikke har 

dedikerte innkjøpsstillinger, men at innkjøp ofte kommer i tillegg til hovedarbeidsoppgaver. 



Kommunene er delvis 

uenig i påstanden. Hvor 

spesielt Nes kommune 

scorer ØRIK lavt. 

Kommunene er er delvis 

uenig, men rater seg selv 

noe høyere enn hva de 

rater ØRIK. 

49

8 Tiltak 

I dette kapitlet fremlegges et forslag til en overordnet tiltaksplan over to år for ØRIK. Tiltaksplanen er 

strukturert i forhold til innkjøpsdimensjonene skissert i pkt. 4.2 og baserer seg på anbefalingene fra 

den kvantiative-, kvalitative- og organisatoriske analysen. 

År 1 År 2 

Innkjøpsdimensjon Tiltak 

Revidere innkjøpsstrategi for ØRIK (som understøtter 

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 

Strategi 

medlemskommunenes mål og planer) 

Strategi Utvikle og kommunisere kategoristrategier 

Styring Etablere måle- og styringssystem for innkjøpsfunksjon 

Styring Etablere måle- og styringssystem for innkjøpsprosessene 

Styring Etablere måle- og styringssystem for leverandøroppfølging 

Prosess Redusere antall leverandører 

Etablere en unik leverandør ID i økonomisystemet til bruk i 

Prosess 

alle medlemskommunene 

Prosess Designe nye prosesser fra bestilling til betaling 

Verktøy Implementere elektronisk konkurransegjennomføringsverktøy 

Verktøy Implementere elektronisk handel (fra bestilling til betaling) 

Organisering Etablere kategoristyringsmodell 

Klargjøre rollene mellom ØRIK og medlemskommunene 

Organisering 

basert på kategorimodell 

Organisering Designe en ny innkjøpsorganisasjon i medlemskommunene 

Organisering Implementere en ny innkjøpsorganisasjon 

Organisere støtte til fullmakstrukturer og tilgangsforvaltning 

Organisering 

for e-handel til DGI 

Kompetanse/ kapasitet Etablere et plan for vedlikehold av innkjøpskompetanse 

Kompetanse/ kapasitet Videreutvikle og vedlikeholde innkjøpskompetanse 

Kompetanse/ kapasitet Rekruttere til ny kategori- og innkjøpsorganisasjon 

Tabell 3 – Forslag til overordnet tiltaksplan 



50

9 Vedlegg 

9.1 Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter 


Ja Nei Sum Prosent 

ØRIK 4 0 4 100 % 

Eidsvoll 1 0 1 100 % 

Gjerdrum 1 0 1 100 % 

Hurdal 1 0 1 100 % 

Nannestad 1 0 1 100 % 

Nes 1 0 1 100 % 

Ullensaker 1 0 1 100 % 

Sum 10 0 10 100 % 

Økonomi og virksomhetsledere 


ORRD 0 2 2 0 % 

Eidsvoll 1 0 1 100 % 

Gjerdrum 0 1 1 0 % 

Hurdal 1 1 2 50 % 

Nannestad 2 0 2 100 % 

Nes 2 0 2 100 % 


Sum 8 4 12 67 % 

Produktansvarlige og kunder (interne) 


Eidsvoll 3 1 4 75 % 

Gjerdrum 8 15 23 35 % 

Hurdal 3 9 12 25 % 

Nannestad 10 12 22 45 % 

Nes 12 15 27 44 % 


Sum 56 64 120 47 % 

Leverandører 


9 6 15 60 % 

Kommunene samlet 


Eidsvoll 5 1 6 83 % 

Gjerdrum 9 16 25 36 % 

Hurdal 5 10 15 33 % 

Nannestad 13 12 26 50 % 

Nes 15 15 30 50 % 


Sum 70 66 136 51 % 

Oversikt svarprosenter fra 

spørreundersøkelsen, hvor ”Ja” betyr 

besvart og ”Nei” betyr ikke besvart. 



51

9.2 Vedlegg 2 – Oversikt over ”vet ikke”-andel 

Leverandører 

Strategi 

Vet ikke 

16 % 

Styring 11 % 

Prosesser 20 % 

Verktøy 22 % 

Organisering 36 % 

Kompetanse og kapasitet 11 % 

Interne og eksterne regler og retningslinjer 14 % 

Produktansvarlig og kunder (interne) 

9.3 Vedlegg 3 – Forbruksanalyse 



Oversikt over andel som har svart 

”vet ikke” innenfor hver dimensjon. 

Eidsvoll Gjerdrum Hurdal Nannestad Nes Ullensaker Sam let 

Prosesser 29 % 18 % 27 % 4 % 20 % 14 % 19 % 

Verktøy 11 % 18 % 49 % 12 % 29 % 18 % 23 % 

Organisering 6 % 3 % 9 % 3 % 7 % 4 % 5 % 

Kompetanse og kapasitet 29 % 11 % 57 % 16 % 35 % 29 % 30 % 

Interne og eksterne regler 

og retningslinjer 0 % 2 % 3 % 1 % 6 % 3 % 3 % 

Kontonavn 

X = Inkludert i 

analyse Hovedkategori Underkategori 

Kontormateriell x Investeringer Investeringer 

Undervisningsmateriell x Investeringer Investeringer 

Bevertning og representasjon x Investeringer Investeringer 

Matvarer x Investeringer Investeringer 

Bevertning x Investeringer Investeringer 

Annet forbruksmateriell / råvarer og tjenester x Investeringer Investeringer 

Utgiftsdekning x Investeringer Investeringer 

Post, banktjenester, telefon x Investeringer Investeringer 

Annonse, reklame, informasjon x Investeringer Investeringer 

Kopiering / intern trykking x Investeringer Investeringer 

Ekstern trykking x Investeringer Investeringer 

Informasjon x Investeringer Investeringer 

Markedsføring x Investeringer Investeringer 

Opplæring, kurs x Investeringer Investeringer 

Transport / drift av egne transportmidler x Investeringer Investeringer 

Energi, strøm x Investeringer Investeringer 

Strøm x Investeringer Investeringer 

Forsikringer og utgifter til vakthold og sikring x Investeringer Investeringer 

Leie av lokaler og grunn x Investeringer Investeringer 

Innleie av andre lokaler x Investeringer Investeringer 

52




Kommunale avgifter x Investeringer Investeringer 

Inventar og utstyr x Investeringer Investeringer 

IT maskiner og programvare x Investeringer Investeringer 

Øvrig utstyr x Investeringer Investeringer 

Datautstyr x Investeringer Investeringer 

Redskaper og verktøy x Investeringer Investeringer 

Registrerings- og måleutstyr x Investeringer Investeringer 

Kjøp av maskiner x Investeringer Investeringer 

Alarmutstyr x Investeringer Investeringer 

Medisinsk utstyr x Investeringer Investeringer 

Transportmidler x Investeringer Investeringer 

Lastebiler x Investeringer Investeringer 

Personbiler- og varebiler x Investeringer Investeringer 

Leie av driftsmidler x Investeringer Investeringer 

Leie av utstyr x Investeringer Investeringer 

Vedlikehold og byggetjenester x Investeringer Investeringer 

Påkostning og nyanlegg - veier x Investeringer Investeringer 

Entreprenør - elektro x Investeringer Investeringer 

Entreprenør - VVS x Investeringer Investeringer 

Maling av kirkerommet/renov.av benker - 

Nes kirke x Investeringer Investeringer 

Entreprenør - rør x Investeringer Investeringer 

Entreprenør - ventilasjon x Investeringer Investeringer 

Grunnarbeider x Investeringer Investeringer 

Rep tak/rullestolrampe Udnes x Investeringer Investeringer 

Glassmalerier til Årnes krk x Investeringer Investeringer 

Byggetj., vedlikehold og nybygg x Investeringer Investeringer 

Byggentreprise x Investeringer Investeringer 

Ventilasjon-/luftbehandl. Enterprise x Investeringer Investeringer 

Elektroenterprise x Investeringer Investeringer 

Sanitærenterprise x Investeringer Investeringer 

Andre entrepriser x Investeringer Investeringer 

Varmepumper x Investeringer Investeringer 

Serviceavtaler og reparasjoner x Investeringer Investeringer 

Materialer til vedlikehold x Investeringer Investeringer 

Materialer til anlegg x Investeringer Investeringer 

Rør og andre VVS-deler x Investeringer Investeringer 

Heller og kantsteiner x Investeringer Investeringer 

Materialer til påkostning x Investeringer Investeringer 

Renhold- og vaskeritjenester x Investeringer Investeringer 

Konsulenttjenester x Investeringer Investeringer 

Konsulenttj. varmepumper x Investeringer Investeringer 

Andre konsulenttjenester x Investeringer Investeringer 



53




Prosjektering x Investeringer Investeringer 

Arkitekttjenester x Investeringer Investeringer 

VVS-teknisk prosjektering x Investeringer Investeringer 

Byggeteknisk vurdering/prosjektering x Investeringer Investeringer 

Grunnerverv x Investeringer Investeringer 

Andre utgifter grunnerverv x Investeringer Investeringer 

Kjøp av eksisterende bygg / anlegg x Investeringer Investeringer 

Kjøp fra kommuner x Investeringer Investeringer 

Fra andre (private) x Investeringer Investeringer 

Privat renovatør/vannverk x Investeringer Investeringer 

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker x Investeringer Investeringer 

Sykevikarer x Driftsutgifter Andre tjenester 

Styrbare vikarer - lærere x Driftsutgifter Andre tjenester 

Lønn til ekstrahjelp x Driftsutgifter Andre tjenester 

Trekkpliktig avisabonnement x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kontormateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Aviser og tidsskrifter x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Faglitteratur x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Faglitteratur x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kartverk x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kopipapir x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Undervisningsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Skolebibliotek x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Skole- og barnehagemateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Lærebøker x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Annet undervisningsmaterill x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Arbeidsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Skolebibliotek x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Medisinsk forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Medisinsk utr (bruk 13700) x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Vaksiner x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Medikamenter x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Matvarer x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Bevertning x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Skolefrukt og grønt x Driftsutgifter Forbruksmateriell 


Annet forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Arbeidstøy og verneutstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Bleier x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Velferdstiltak x Driftsutgifter Forbruksmateriell 


Vernetøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Arbeidstøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell 



54




Velferdstiltak ansatte x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Rengjøringsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kjøp av forestillinger x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Papir plast x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Rengjøringsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kjemikalier, veisalt x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Tekstiler, sengetøy mm x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Driftsmateriell til drift av bygg x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Materialer til vedl.h. maskiner,utstyr,inventar x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kantinetjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Instruktørtjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Råvarer/materiell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Annet forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Post, banktjenester, telefon x Driftsutgifter 

Post, banktjenester, 

telefon 


Telefonutgifter x Driftsutgifter telefon 


Post- og bankgebyrer x Driftsutgifter telefon 


Kommunikasjon IT (Tele) x Driftsutgifter telefon 


Datakommunikasjon x Driftsutgifter telefon 


Banktjenester x Driftsutgifter telefon 


Teletjenester x Driftsutgifter telefon 

Annonse, reklame, informasjon x Driftsutgifter Markedsføring 

Gaver ved representasjon x Driftsutgifter Markedsføring 

Ekstern trykking x Driftsutgifter Markedsføring 

Informasjon x Driftsutgifter Markedsføring 

Markedsføring x Driftsutgifter Markedsføring 

Gaver ved representasjon x Driftsutgifter Markedsføring 

Opplæring, kurs x Driftsutgifter Opplæring 

Stipend/utdanningsstøtte x Driftsutgifter Opplæring 

Ekskursjoner/befaringer x Driftsutgifter Opplæring 

Reiseutgifter, opplæring (ikke oppg.pl.) x Driftsutgifter Transport/Reise 

Oppgavepliktig reiser, diett, bil x Driftsutgifter Transport/Reise 


Telefongodtgjørelse x Driftsutgifter telefon 

Avisabonnement oppgavepliktig x Driftsutgifter Transport/Reise 

Transport/drift av egne transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise 

Drift av egne/leide transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise 

Pasienttransport x Driftsutgifter Transport/Reise 

Skoleskyss x Driftsutgifter Transport/Reise 



55




Forsikring transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise 

Utstyr transp.midler m/mvakomp x Driftsutgifter Transport/Reise 

Utstyr transp.midler u/mvakomp x Driftsutgifter Transport/Reise 

Skyss beboer x Driftsutgifter Transport/Reise 

Annen transport/skyss x Driftsutgifter Transport/Reise 

Flyttetjenester x Driftsutgifter Transport/Reise 

Skyss med refusjon/brukerbetalinger x Driftsutgifter Transport/Reise 

Skyss for skoleelever x Driftsutgifter Transport/Reise 

Transporttjeneste x Driftsutgifter Transport/Reise 

Energi x Driftsutgifter Energi 

Energi, olje (ikke strøm) x Driftsutgifter Energi 

Fyringsolje x Driftsutgifter Energi 

Annet brensel x Driftsutgifter Energi 

Fjernvarme x Driftsutgifter Energi 

Nettleie strøm tilfeldig x Driftsutgifter Energi 

Bio-energi fastledd x Driftsutgifter Energi 

Forsikringer x Driftsutgifter Forsikringer 

Vakthold og vektertjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Yrkesskadeforsikring x Driftsutgifter Forsikringer 

Andre forsikringer x Driftsutgifter Forsikringer 

Kjøp av vakttjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Kjøp /vedlikehold av alarmsystemer x Driftsutgifter Andre tjenester 

Leie lokaler grunn x Driftsutgifter Eiendom 

Husleie - lokaler Kløfta x Driftsutgifter Eiendom 

Festeavgifter/leie av grunn x Driftsutgifter Eiendom 

Kopieringsavtaler x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Driftsavtaler IT x Driftsutgifter IKT 

Inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar 

IKT maskiner og programvare x Driftsutgifter IKT 

Bøker til folkebiblioteket x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Datautstyr x Driftsutgifter IKT 

Verktøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Registrerings- og måleutstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Innkjøp av bøker x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Programvare x Driftsutgifter IKT 

Kjøp av maskiner x Driftsutgifter Driftsmidler 

Medisinsk utstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell 

Kjøp, leie og leasing av transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise 

Leie/leasing av transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise 

Leie av driftsmidler x Driftsutgifter Driftsmidler 

Kjøp av kontormaskiner x Driftsutgifter Driftsmidler 

Leie av maskiner x Driftsutgifter Driftsmidler 

Leie av kontormaskiner x Driftsutgifter Driftsmidler 



56




Leie av øvrig utstyr x Driftsutgifter Driftsmidler 

Vedlikehold og byggetjenester x Driftsutgifter Eiendom 

Sommervedlikehold - veier x Driftsutgifter Eiendom 

Vintervedlikehold - veier x Driftsutgifter Eiendom 

Vedlikehold - andre utgifter x Driftsutgifter Eiendom 

Vedlikehold anlegg x Driftsutgifter Eiendom 

Bygningsutvikling x Driftsutgifter Eiendom 

Vedlikehold av inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar 

Snørydding, strøing, opprydding x Driftsutgifter Andre tjenester 

Serviceavtaler og reparasjoner x Driftsutgifter Driftsmidler 

Reparasjoner x Driftsutgifter Driftsmidler 

Serviceavtaler IKT x Driftsutgifter IKT 

Snørydding, strøing, opprydding x Driftsutgifter Andre tjenester 

Beredskapsavtale snøbrøyting x Driftsutgifter Andre tjenester 

Vedlikehold inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar 

Materialer til vedlikehold x Driftsutgifter Eiendom 

Materialer til rep. etter innbrudd/skade x Driftsutgifter Eiendom 

Materialer til vedlikehold av anlegg x Driftsutgifter Eiendom 

Materialer til bygningsutvikling x Driftsutgifter Eiendom 

renholds- og vaskeritjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Vask av tekstiler - eksternt x Driftsutgifter Andre tjenester 

Vakthold og vektertjenester, alarmsystemer x Driftsutgifter Andre tjenester 

Konsulenttjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Vikartjenester (konsulenttjenester) x Driftsutgifter Andre tjenester 

Revisjon x Driftsutgifter Andre tjenester 

Tolketjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Trykking og kopiering x Driftsutgifter Andre tjenester 

Privat renovatør/vannverk x Driftsutgifter Andre tjenester 

Andre kjøpte tjenester x Driftsutgifter Andre tjenester 

Grunnerverv x Driftsutgifter Eiendom 

Internkjøp x Driftsutgifter Internkjøp 

Kjøp fra staten x Driftsutgifter Kjøp fra staten 

Kjøp fra fylkeskommuner x Driftsutgifter Kjøp fra fylkeskommuner 

Kjøp fra kommuner x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner 

Kjøp fra kommuner, adm.kjøp av tjenester x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner 

Kjøp fra kommuner, adm.kjøp av tj. transport x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner 

Kjøp fra kommuner, revisjon x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner 

Kjøp fra kommuner, regnskap x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner 

Interkommunale tiltak x Driftsutgifter Kjøp fra IKS 

Kjøp fra andre (private) x Driftsutgifter Kjøp fra private 

Kjøp av barnehageplasser x Driftsutgifter Kjøp fra private 

Kjøp fra andre, renovasjon næring x Driftsutgifter Kjøp fra private 

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker x Driftsutgifter Kjøp fra IKS 



57




Kjøp fra IKS husholdningsavtall x Driftsutgifter Kjøp fra IKS 

Kjøp fra IKS næringsavfall x Driftsutgifter Kjøp fra IKS 

Kjøp fra foretak/bedrifter i egen kommune som 

føre x Driftsutgifter Kjøp fra private 

Avgifter, gebyrer, lisenser og lignende - - 

Kommunale eiendomsgebyr - - 

Gebyrer - - 

Andre avgifter/gebyrer - - 

Tinglysn.gebyr/kjøps/salgkostn. grunnerverv - - 

Andre utgifter ved kjøp av bygg og anlegg - - 

Tinglysn.gebyr/omk kjøp/salg bygg/anl. - - 

Kjøp av tjenester internt - - 

komp mva - - 

Overføring til fylkeskommuner - - 

Til andre (private) - - 

Renteutgifter - - 

Forsinkelsesrente (morarenter) - - 

Forsinkelsesrenter/moraranter - - 

Avdragsutgifter - - 

Avdrag formidlingslån - - 

Ekstrord. avdrag formidlingslån - - 

Utlån - - 

Kjøp av aksjer og andeler - - 

Kjøp av andeler - - 

Salg av driftsmidler - - 

Kompensert mva. investering - - 

Bruk av ubundne investeringsfond - - 

Bruk av bundne fond - - 

Overføring fra driftsregnskapet - - 

Fastlønn - - 

Annen lønn og godtgjørelser - - 

Godtgjøring folkevalgte - - 

Godtgjørelse politiske råd og utvalg - - 

Pensjon - - 

Pensjoner utbetalt av komm. - - 

Egenandel pensjonsutbet. AFP - - 

Arbeidsgiveravgift - - 

Utgiftsdekning - - 

Utgiftsdekning - - 

Øreavrunding - - 

Andre oppgavepliktige godtgjørelser - - 

Festetomter og avgifter - - 

Avgifter, gebyrer, lisenser og lignende - - 



58




Avgifter, gebyrer, kremasjonsavgift - - 

Kontigenter - - 

Andre avgifter/gebyrer - - 

Egenandel ved forsikringsoppgjør - - 

Tinglysningsgebyr, dokumentavgift - - 

Søskenmoderasjon private bhg. - - 

Kommunalt driftstilskudd BHG - - 

Overføring til staten - - 

- - - 

Overføring til fylkeskommuner - - 

Overføring til kommuner - - 

Tilskudd - Furuset menighetsråd - - 

Tilskudd - Hovin menighetsråd - - 

Tilskudd - Mogreina menighetsråd - - 

Tilskudd trosopplæring menighetene - - 

Overføring til andre (private) - - 

Barnevernstiltak - - 

Boligetablering - - 

Andre formål - - 

Erstatninger - - 

Overføring til IKS - - 

Reserverte bevilgninger/avsetninger - - 

Til formannskapets disposisjon - - 

- - - 

- - - 

- - - 

E-verksmidler, tap / kostander - - 

Lånekostnader - - 

Andre renteutgifter - - 

Forsinkelsesrenter - - 

Rentekostnader startlån ( låne modul ) - - 

Avdragsutgifter - - 

Utlån, kjøp av aksjer og andeler - - 

- - - 

Overføring investeringsregnskapet - - 

Betaling fra deltakere - - 

- - - 

Abonnementsavgifter - - 

Salg av varer, manuell innbet. (etabl.gebyr) - - 

Bokerstatning - - 

Andre omkostninger - - 

Billettinntekter u/mva - - 

Billettinntekter via kassebilag - - 



59




Husleieinntekter, festeavgifter, utleie av lokaler - - 

Festeavgift - - 

Annet avgiftspl. salg av varer og tj. - - 

Avgiftspliktig salg kantine - - 

Fordelte utgifter - - 

Refusjon fra staten, manuell - - 

Andre refusjoner - - 

- - - 

Kompensasjon moms påløpt i 

investeringsregnskapet - - 

- - - 

Kompensasjon moms påløpt i driftsregnskapet - - 

AØR mva-komp påløpt i driftsregsk. AØR - - 

Refusjon fra fylkeskommuner - - 

Refusjon fra fellesråd - - 

Refusjon fra kommuner - - 

Refusjon fra andre (private) - - 

Andre refusjoner - - 

Refusjon skolemelk 

Refusjon fra IKS der kommunen selv er 

- - 

deltaker - - 

Tilskudd fra staten/statlige institusjoner - - 

Andre statlige overføringer - - 

Øremerkede statstilskudd - - 

Overføring fra fylkeskommuner - - 

Tilskudd fra menighetsråd - - 

Overf. fra andre (private inkl gaver) - - 

Utbytte fra selskaper - - 

Bruk av disposisjonsfond - - 

Bruk av bundne driftsfond - - 

Bruk av bundne driftsfond - - 

Pensjon - - 

Kontormateriell - - 

Aviser, tidsskrifter, faglitteratur - - 

Matvarer/Servering - - 

Annet forbruksmateriell, råvarer og tjenester - - 

Utgiftsdekning, ikke oppg pliktig - - 

Velferdstiltak / gaver - - 

Porto, banktjenester - - 

Telefonutgifter, ikke oppg pliktig - - 

Gebyrer - - 

Forsinkelsesrenter - - 

Øreavrunding - - 



60




Annonser - - 

Opplæring, kurs - - 

Arb.givers andel OU-fond - - 

Telefongodtgj. frie aviser m.v - - 

Konsulenttjenester - - 

Forsikringer (bygninger) - - 

Personalforsikringer - - 

Leie lokaler/grunn - - 

Kontingenter, lisenser m.v. - - 

Inventar/utstyr - - 

Edb utstyr, programvare - - 

Edb-avt., servic,vedl.avt.utstyr,heiser m.m. - - 

Renhold, vaskeri og vaktmestertjenester - - 

Kjøp av tjenester fra interkomm.bedrifter - - 

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker - - 

Merverdiavgift utenfor mva-loven - - 

Kompensasjon moms påløpt i driftsregnskapet - - 

Kjøp av aksjer og andeler - - 

Kontantkasse sentraladministrasjonen - - 

Foliokonto 6208.06.11000 - - 

Skogfond - - 

Deponiavgift Esval - Tollv. - - 

MVA.KOMP. DRIFT MIDDELS SATS - - 

MVA.KOMP. DRIFT LAV SATS - - 

- - - 

MVA.KOMP INVESTERING MIDDELS SATS - - 

- - - 

Inng. mva §11.1 høy sats - - 

Inng. mva §11.1 middels sats - - 

Inng. mva §11.1 lav sats - - 

Inng. mva §11.2 høy sats - - 

Inng. mva §11.2 middels sats - - 

OPPLYSNINGSVESENETS FOND - - 

Mvakomp drift høy sats - - 

Mvakomp drift middels sats - - 

Mvakomp drift lav sats - - 

Mvakomp invest høy sats - - 

Mvakomp invest lav sats - - 

INNGÅENDE MVA 25% TEKNISK - - 

INNGÅENDE MVA 14% KANTINA - - 

OPPGJØR MVA KANTINA - - 

Inngående mva - Esval gård - - 

Inngående mva - høy sats - - 



61




Grunnlag mva komp. 81-86 - - 

- - - 

- - - 

Inng. mva Kommuneskogen - 969535106 - - 

Inngående mva lav sats - - 

Inngående mva middels sats - - 

INNG. MVA (11,2) HØY SATS - - 

INNG. MVA (11,1) MIDDELS SATS - - 

INNG. MVA (11,2) MIDDELS SATS - - 

INNG. MVA (11,1) LAV SATS - - 

GRUPPELIV/ULYKKESFORSIKRING - - 

Kundefordringer - - 

Forskukdd lønn - - 

Kundefordringer -husholdninger - - 

Kundefordringer -kommunale avgifter - - 

Feilkonto lønn - - 

Mottatt ref. syke- fødselspenger - - 

Kundefordr. husholdn. - - 

Fordring forsikringer - - 

Lån Gjerdrum kulturhus - - 

Eidsvoll Tomteselskap - - 

Interimskonto - gjennomgangskonto - - 

Div utbetalinger som gjelder neste års 

regnskap - - 

Kulturetaten - - 

Teknisk etat - - 

- - - 

Brannbiler (20 år) - - 

Pensjonstrekk lærere SPK - - 

UTGÅENDE MVA 25% KANTINA - - 

UTGÅENDE MVA 14% KANTINA - - 

Utg. mva høy sats - kommunene - - 

Motkonto grunnlag mva komp.81-86 - - 

- - - 

LEV.GJELD FORRETN.- OG SPAREBANKER 

LEV.GJELD KREDITTFORETAK OG 

- - 

FINANSIERINGSSELSKAPER - - 

Pensjonstrekk - KLP - - 

KOMMUNENS ANDEL STP - - 

Gruppe-/ulykkesforsikring - - 

Oppgjørskonto KLP - - 

Oppgjørskonto SPK - - 

PENSJONSPREMIE - KLP - - 



62




OVERF. FRA PREMIEFOND - KLP - - 

PENSJONSPREMIE - SPK - - 

PREMIE YRKESSKADEFORSIKRING - - 

Oppgjørskonto VITAL - - 

PREMIE GRUPPELIV-/ULYKKESFORSIKRING - - 

INNBET. OU-FOND - KS - - 

LEV.GJELD SKADEFORSIKRING - - 

Dummykonto - - 

Trossamfunn - - 

Gjeld sentraladministrasjonen - - 

Oppgjørskonto fraværsrefusjon - - 

FELLESORGANISASJONEN - - 

HANDEL OG KONTOR - - 

PARAT - - 

SKOLENES LANDSFORBUND - - 

AKADEMIKERFORBUNDET - - 

NORSK SKOLELEDERFORBUND - - 

NORSK ERGOTERAPEUTFORBUND - - 

MUSIKERNES FELLESORG. (MFO) - - 

Gjeldsordningen - - 

Annen kortsiktig gjeld - - 

Diverse - - 

OU-FOND INTERIMSKONTO - - 

Utgifter-betalt etter 31/12 - - 

Innbet.mottatt før 31/12 - - 

I.kto vedr.bankavsemming - - 

TILSKUDD - TIL AVKLARING - - 

I.kto OU-Midler - - 

LEVERANDØRGJELD OPPGAVEPLIKTIGE - - 

LEVERANDØRGJELD, KOMMUNER, FYLKE - - 

LEVERANDØRGJELD, LÅN, KREDITT - - 

INTERIMSKTO BANK (05-00500) 01 - - 

Teknisk etat - - 

- - - 

BETALINGSDIFFERANSE - - 

Pensjonstrekk - KLP - - 

Pensj.tr./ford.utg. SPK - - 

Lån fra statl.låneinst. STARTLÅN - - 

HB 114966344 etabl 2004 fastr - - 

HB 114982325 etabl 2005 fastr - - 

HB 115058951 start 2008 fastr - - 

HB 11508906 start 2009 - - 

HB 11508906 start 2009 - - 



63




HB 11512978 Startlån - - 

Husbank vidreutlån 114913841 - - 

Husbank startlån 114.955.172 - - 

Husbank startlån 114980287 - - 



Husbank startlån 11503425/3/1 - - 

Husbank startlån 11506045/2/1 - - 



- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

KB LÅN NR. 2009 0155 - - 

KB LÅN NR. 2009 0747 - - 

KB LÅN NR. 2010 0978 - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

HB 11 512676 2 STARTLÅN 2010 - - 

- - - 

- - - 

Lån fra kredittforet./finansselsk. - - 

- - - 

- - - 

- - - 

- - - 

Kommunalbanken 20090685 - - 




64








Kommunalbanken 20090077 - refinansiering - - 



KOMM.KR. 6004 10 06886 - - 

KOMM.KR. 6004 10 07005 - - 

KOMM.KR. 6004 10 07006 - - 

KOMM.KR. 6004 10 07003 - - 

KOMM.KR. 6004 10 08394 - - 

KOMM.KR. 6004 10 09666 - - 

KOMM.KR. 10279/2005 - - 

KOMM.KR. 10641/2006 - - 

Lån fra forsikringsselskap - - 

Gjeldsbrevlån kr. 1120' nr. 119117513 Skoglun - - 

Gjeldsbrevlån kr. 900' nr. 119414258 Sand try - - 

Gjeldsbrevlån kr. 912' nr. 119313674 Sand try - - 

Gjeldsbrevlån kr. 540' nr. 11922693 Porten tr - - 

Husbanken - 1981 - - 




Gjeldsbrevlån kr. 915' nr. 119148450 Porten tr - - 

Gjeldsbrevlån kr. 620' nr. 119158657 Porten u - - 


Gjeldsbrevlån gnr. 142/18 nr. 119486587 

Porten - - 

Husbanken 11462072 7 - lån 10 - - 

Husbanken 114620727 lån 30 - - 

Gjeldsbrevlån kr. 3980' nr. 11405679 Pu-bol - - 

Husbank 114783236 Kjeld Stubsv. 5 - - 













65







Husbanken - 1992 - Alderspensjonat - - 

HUSBANKEN 114831068 2002 - - 

HUSBANKEN 114910201 2003 - - 

HUSBANKEN 114985351 2005 - - 

Husbanken - 1994 - gnr 201 / 253 - - 

HUSBANKEN 115062614 2008 - - 

Husbanken - 1994 - gnr 167 / 417 s13 - - 

Husbanken - 1994 - gnr 167 /417 s17 - - 


Husbanken - 1994 - gnr 195 / 244 - - 



Husbanken - 1995 - gnr 201 / 493 - - 



Husbanken - 1995 - gnr 169/ 200 s14 - - 


Husbanken - 1995 - gnr 195 / 245 - - 

Husbanken - 1996 - gnr 169 / 200 - - 




Husbanken - 1997 - gnr 168 / 261 - - 

Husbanken - 1998 - gnr 14 / 154 - - 

Husbanken - 1998 - gnr 168 / 276 - - 

Husbanken - 2000 - Runniteiet 6a - - 

Husbanken - 2000 - Polarisv 4A-6D - - 

Husbanken - 2000 - 7 leil.Neskollen - - 

- - - 

Husbanken - 2001 - Furuly - - 

Husbanken - 2004 - Einerv 1 a - - 

Husbank lån nr. 11 918665-8 type 016/94 Han - - 

Husbank lån nr. 11 918857-1 type 016/94 Han - - 

Husbank lån nr. 11 929220 9 f.f. 1/2 OG 1/8 - - 

Husbanken - 2001 - Etableringslån - - 

Husbank lån nr. 11 310861 9 f.f. 1/2 OG 1/8 - - 

Husbanken - 2002 - Etableringslån - - 

Husbanken - 2003 - Startlån - - 

Husbanklån nr. - - 




66








Husbanken - 2009 - Startlån pr 230709 - - 

Husbanken - 2009 - Startlån pr jan 2010 - - 


Husbanken - 2011 - Startlån - - 

Kommunekredit gjelsdbrevlån 100'' 

nr.6004100793 - - 

KLP lån 03.040058.1 - - 

KLP - 1999 - - 

KOMMUNALBANKEN 20090456 - - 




KLP Kreditt AS ( Postb. 1991 ) - - 

KLP Kommunekreditt - 2001 - - 

Opplysningsv. fond - Hellev 4 - - 

GAVER - HJEMMESYKEPLEIEN - - 

GAVER - SYKEHJEMMET - - 

PARTNERSKAP OM FOLKEHELSE (F.12 - - 

VANNOMRÅDET 

HURDALSVASSDRAGET/VORMA - - 

FOND TIL LÅNEAVDRAG - - 

Tiltakspakka - 2009 - - 

Skogfond - - 

Næringsfond - - 

PVT, Øremerkede midler - - 

Framtun skole - rovviltmidler - - 

- - - 

Ø stgård skole - fys.aktivitet og måltider - - 

Auli skole - kompetanseheving - - 

Framtun skole - kompetanseheving - - 

Udnes skole - kompetanseheving - - 

- - - 

Proaktiv skolestart - - 

- - - 

Familiens Hus - SLT - - 

Forebygging ungdomsmiljø - - 

Trivselstiltak - eldre - - 

Tilsk.idrettsanlegg (anl.plan) - - 

Turstier - - 



67




Nes Bibliotek - litteraturformidlingsprosjekt - - 

Selvkostfond - feiing - - 

Østgård skole - vedlikeh.fond - - 

Rehabilitering - komm.bygg 2006 - - 

Bundne investeringsfond formidlingslån - - 

Disposisjonsfond - - 

Driftsfond - - 

- - - 

Kapitalkonto - - 

AVDRAG EKSTERNE LÅN - - 

Kapitalkonto kjøp av aksjer og andeler - - 

- - - 

Kapitalkonto avdrag eksterne formidlingslån - - 

- - - 

Feilkonto - - 

Mva.komp drift. Høy sats - - 

Mva.komp drift Lav sats - - 

Interimskonto arbeidsgiverkontrollen - - 

Periodisering av fakturaer - - 

Lev gjeld stat- og trygdeforvaltning - - 

Lev gjeld forretnings- og sparebanker - - 

Pensjon/Trekk/Forsikringer - - 

Lev gjeld forsikringsselskap - - 

Lev gjeld skadeforsikring - - 

Lev gjeld egen og andre kommuner/fylker - - 

Lev gjeld statlig eide foretak - - 

Ou - trekk til KS - - 

Lev gjeld private foretak - - 

Lev gjeld husholdninger - - 

Påløpte kostnader - - 



68

Kontakt oss 

Svein-Egil Hoberg 

Business Effectiveness 

T +47 40 63 94 13 

E svein-egil.hoberg@kpmg.no 

Frank Mikkelsen 


T +47 40 63 92 54 

E frank.mikkelsen@kpmg.no 

Lars Wittrup 


T +47 40 63 94 55 

E lars.wittrup@kpmg.no 

Tormod Voje 


T +47 40 63 78 14 

E tormod.voje@kpmg.no 

kpmg.no 

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent 

member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a 

Swiss entity. All rights reserved. 

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the 

circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavour to provide 

accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is 

accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No 

one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough 

examination of the particular situation. 

The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or 

trademarks of KPMG International Cooperative (“KPMG International”).

Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?