Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

oru.no

Evaluering av Innkjøpssamarbeidet desember 2011

Evaluering av Øvre Romerike

Innkjøpssamarbeid

15. desember 2011


Innhold

1 Innledning 1

2 Mandat og avgrensning 2

3 Anbefaling 3

3.1 Kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 3

3.2 Kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet 3

3.3 Organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet 3

4 Metode 5

4.1 Metode for gjennomføring av kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet

(Forbruksanalyse) 5

4.2 Metode for gjennomføring av kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet (GAP-analyse) 6

4.3 Metode for gjennomføring av organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet 9

5 Forbruksanalyse 10

5.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 10

5.2 Medlemskommunene – enkeltvis 14

6 Organisatorisk analyse 32

6.1 Organisering – teoretisk tilnærming 32

6.2 Organisering – praktisk tilnærming 33

6.3 Forretningsmodellen 34

7 GAP-analyse 35

7.1 ØRIK – medlemskommunene samlet 35

7.2 Oppsummering kommuner 44

8 Tiltak 50

9 Vedlegg 51

9.1 Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter 51

9.2 Vedlegg 2 – Oversikt over ”vet ikke”-andel 52

9.3 Vedlegg 3 – Forbruksanalyse 52

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.


1 Innledning

Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid (ØRIK) er et forpliktende samarbeid mellom kommunene Eidsvoll,

Gjerdrum, Hurdal, Nannestad, Nes og Ullensaker. Gjennom ØRIK skal disse kommunene så langt det

er praktisk mulig søke samarbeid ved inngåelse av avtaler for varer, tjenester, bygg og anlegg.

Kommunene som inngår i ØRIK kjøper på årsbasis varer, tjenester, bygg og anlegg for ca. 1250

millioner kroner.

Anskaffelsene omfatter tjenesteproduksjonsleveranser, strukturelle investeringer og innsatsfaktorer

til egen tjenesteproduksjon. De operative anskaffelsene er i stor grad desentralisert til virksomhetene

i den enkelte kommune. De sentrale rammekontraktene, gjennom ØRIK, er gjensidig bindende og

skal sikre at aktørene gjennomgår anskaffelsesaktivitetene på en profesjonell måte.

Forretningsmessige og anskaffelsesfaglige prinsipper, likebehandling, konkurranse og åpenhet skal

prege ØRIKs anskaffelsesarbeid. Hovedformålet med ØRIK er å bidra til kostnadsmessige og

administrative besparelser innen anskaffelsesområdet, samt å tilrettelegge for og bistå til en

profesjonalisering av kommunenes anskaffelsesfunksjon.

Det er fattet en politisk beslutning av eierkommunene at det skal gjennomføres en evaluering av

ØRIK.

KPMG har gjennomført evalueringen og leverer en rapport som viser anbefalte tiltak for å

videreutvikle ØRIK i tråd med samarbeidskommunenes målsettinger.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

1


2 Mandat og avgrensning

Det skal gjennomføres en organisatorisk, kvalitativ og økonomisk evaluering av innkjøpsordningen,

inkludert kommunenes etterlevelse av det felles innkjøpsreglement og inngåtte innkjøps-

/rammeavtaler.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

2


3 Anbefaling

I dette kapitlet oppsummeres anbefalinger basert på evalueringen og de ulike analysene.

3.1 Kvantitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet

KPMG vurderer at det ligger et stort potensial i forhold til avtaledekning innenfor ØRIK. Det anbefales

et større fokus på de viktigste (største) kategoriene. Gjennom tydeligere kommunikasjon av hvilke

avtaler som finnes og hva de dekker, kan dette føre til store gevinster for kommunesamarbeidet.

Med gevinster menes ikke nødvendigvis besparelser i kroner, men å få mer ut av hver krone.

KPMG anbefaler tiltak for å redusere antall leverandører. Per i dag er det et større antall mindre

leverandører som står for en vesentlig andel av forbruket.

KPMG anbefaler en kategoristyringsmodell for å få fokus på de store kategoriene, konsolidere behov

og redusere antall leverandører.

KPMG anbefaler økt fokus på datakvalitet i forhold til unik leverandør- og avtale-id blant alle

medlemskommunene. Måling og sammenligning av resultater er viktig ved fokus på forbedringer

innen innkjøpssamarbeidet.

3.2 Kvalitativ evaluering av innkjøpssamarbeidet

KPMG anbefaler at en reviderer eksisterende innkjøpsstrategi med fokus på å ytterligere sikre at

stategien støtter medlemskommunenes mål og planer.

KPMG anbefaler at det utarbeides og klargjøres strategier innenfor de ulike kategorier av innkjøp. På

områder hvor det gjøres større investeringsanskaffelser (direkte anskaffelser) kan det etableres

anskaffelsesstrategier som understøtter kommunens overordnede mål og planer.

KPMG anbefaler at det etableres måleparametre for rapportering og styring. Dette bør omfatte

generelle parametre for å måle innkjøpsfunksjonen og spesifikke parametre for å måle

gjennomføringen av innkjøpsprosessene.

KPMG anbefaler også at det bør etableres rutiner for systematisk oppfølging av leverandørenes

prestasjoner, herunder også kontrollere at leverandørene oppfyller lover og regler.

KPMG anbefaler at det etableres et system for elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing),

som bidrar til gjenbruk av informasjon og effektivisering av konkurransene. KPMG anbefaler at det

implementeres elektronisk handel (fra bestilling til betaling), og at ØRIK samtidig etablerer en rutine i

Agresso som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt.

KPMG oppfatter at ansatte som har innkjøpsansvar har dette ansvaret som tillegg til sine

hovedarbeidsoppgaver. KPMG anbefaler å etablere dedikerte innkjøpsstillinger og plan for

videreutvikling og vedlikehold av innkjøpskompetanse. Det bør også vurderes å bygge opp spesifikk

kategorikompetanse for de største kategoriene.

3.3 Organisatorisk evaluering av innkjøpssamarbeidet

KPMG anbefaler at dagens forretningsmodell opprettholdes.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3


KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og

medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG anbefaler likevel at ØRIK klargjør dette

ytterligere, gjennom å etablere en strukturert kategorimodell for forbruket i alle

medlemskommunene. Videre at det besluttes hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for, og hvilke

kategorier medlemskommunene skal ha ansvaret for.

KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha én sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene,

evt. at Nannestad kommune ivaretar denne funksjonen for de mindre kommunene Hurdal og

Gjerdrum. KPMG anbefaler at innkjøpsorganiseringen gjennomgås. Gjennom en etablering av en

kategorimodell/innkjøpsorganisasjon i flere nivåer, bør blant annet antallet produktansvarlige

revurderes. Som et utgangspunkt kan det etableres en produktansvarlig i kommunene for hver av de

overordnede kategoriene.

KPMG anbefaler at ØRIK ved innføringen av elektronisk handel utøver rollen som innholdsleverandør

og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen, og at vedlikehold av

fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll legges hos Digitale Gardermoen IKS (DGI).

KPMG anbefaler at ØRIK videreutvikler og vedlikeholder innkjøpskompetanse og kompetanse på

kommunenes kjernevirksomhet for å levere best mulig merverdi. En av de ansatte i ØRIK bør ha

dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en reaktiv rolle.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

4


4 Metode

I dette kapitlet gjøres det rede for metodene som er benyttet i evalueringen av ØRIK. Evalueringen

har blitt gjennomført i følgende faser:

■ Oppstart, planlegging og forankring i ØRUs styre

■ Innledende intervjuer med ØRIK og innkjøpsansvarlig i medlemskommunene

■ Forbruksanalyse med uttrekk av regnskapsdata og modellering

■ GAP-analyse med intervjuer og spørreundersøkelse

Evaluering av organisering

■ Sammenstilling av funn, analyse og utarbeidelse av rapport med anbefalinger

4.1 Metode for gjennomføring av kvantitativ evaluering av

innkjøpssamarbeidet (Forbruksanalyse)

Transaksjonsdata og leverandørregister er samlet inn for årene 2009, 2010 og de 7 første månedene i

2011 for medlemskommunene Eidsvoll, Gjerdrum, Hurdal, Nannestad, Nes og Ullensaker, samt

kontoplan fra hver kommune. Videre er det utarbeidet et avtaleregister med referanse til

kommunenes leverandørregister (leverandør ID) etter følgende prosessteg:

■ Det er tatt utgangspunkt i bonusberegninger fra 1. halvår 2009 til 1. halvår 2011, samt informasjon

om felles rammeavtaler fra ØRIKs hjemmesider

■ Alle leverandørene er manuelt supplert med leverandør ID

■ Det er gjennomført analyse av forbruk innenfor avtale

■ Det er definert en liste over leverandører utenfor avtale som har solgt for over kr 1 million til

medlemskommunene (ca. 75 stk.)

■ Listen over leverandører utenfor avtale er oversendt til ØRIK for gjennomgang og innspill

■ Analyse av forbruk innenfor avtale er oppdatert

For et mest mulig korrekt bilde av forbruket per kommune er det foretatt en gjennomgang av

kontoplanen for kommuner med fagkonsulent økonomi i Ullensaker kommune. Basert på denne

gjennomgangen er et utvalg av kontoer plukket ut av analysen. Disse er spesifisert i vedlegg 3 til

rapporten. Videre er forbruket kategorisert basert på kontoplanen til den enkelte kommune.

Kategoriseringsarbeidet er ytterligere forklart i vedlegg 3.

Leverandør ID er brukt som nøkkel for å aggregere forbruket per leverandør og for å knytte

informasjon mellom transaksjonsdata, avtaleregister og leverandørregister. Det har vært en

utfordring at leverandør ID ikke er unike, verken på tvers av kommuner eller innad i en kommune.

Dette kan representere en negativ effekt på kvaliteten av forbruksanalysen i form av dobbelttelling av

leverandører, manglede treffsikkerhet i forhold til avtaler etc. Likevel er metoden bygd opp på den

måten at slike feilkilder blir minimert. Gjennom kontinuerlige tilbakemeldinger fra ØRIKs

ressurspersoner og fokus på 80/20 regelen, vil eventuelle feilkilder ha minimal påvirkning på bildet

som blir tegnet gjennom forbruksanalysen.

I denne rapporten vil det bli presentert forbruk per kommune og på totalt nivå innenfor følgende

områder. På totalnivå vil følgende bli presentert:

■ Totalt forbruk

■ Forbruk per kategori

■ Kjøp utenfor og innenfor innkjøpssamarbeidet (ØRIK)

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

5


For hver enkelt kommune vil det i tillegg bli presentert:

■ Forbruk per leverandør

I alle grafer som er sammenstillinger mellom år, er 2009 og 2010 hele år med forbruksdata, mens for

2011 er det de 7 første månedene med forbruk som er tatt med. I alle andre oversikter nedenfor er

det år 2010 som er presentert, siden dette er det seneste fulle regnskapsåret for

medlemskommunene. I fremviste totaltall er kategoriene interne kjøp, kjøp fra kommuner, kjøp fra

fylkeskommuner, kjøp fra staten og kjøp fra IKS ekskludert (IKS= interkommunale selskap).

4.2 Metode for gjennomføring av kvalitativ evaluering av

innkjøpssamarbeidet (GAP-analyse)

KPMG har gjennomført en GAP-analyse ved hjelp av en 360-graders evaluering av Øvre Romerike

Innkjøpssamarbeid. Evalueringen har vært rettet mot ØRIK, medlemskommunene, leverandører og

Øvre Romerike revisjonsdistrikt. Øvre Romerike revisjonsdistrikt har valgt å ikke svare på invitasjonen

til å delta i evalueringen.

Tilgjengeliggjort informasjon om ØRIKs innkjøpsstrategier, anskaffelsesprosesser og kompetanse er

supplert med informasjon fra innledende intervjuer. Samlet har dette dannet grunnlag for

gjennomføring av spørreundersøkelse og verifiseringsintervjuer. Evalueringen er bygd opp basert på

KPMGs 7 innkjøpsdimensjoner som illustrert i figur 1 nedenfor.

Figur 1: Oppbygning av spørreundersøkelsen

4.2.1 Innledende intervjuer

For å få kjennskap til medlemskommunene og Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid er det gjennomført

innledende intervjuer med to ansatte i ØRIK og seks innkjøpsansvarlige fra medlemskommunene.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

6


4.2.2 Spørreundersøkelse

Spørreundersøkelse er gjennomført, og det er foretatt en systematisering av de ulike

respondentgruppers oppfatninger av virkeligheten. Funnene representerer ikke KPMGs oppfatning,

men oppfatningen til personene fra de ulike respondentgruppene.

Alle respondenter og grupperinger er plukket ut i samarbeid med oppdragsgiver i ØRU. Under følger

en forklaring av hver enkelt respondentgruppe. Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter

gir en ytterligere spesifisering av deltakerne i spørreundersøkelsen.

■ ØRIK og sentrale innkjøpere. Respondentgruppen består av ansatte i ØRIK og de sentrale

innkjøperne i de seks medlemskommunene.

■ Økonomi og virksomhetsledere. Respondentgruppen består økonomileder og utvalgte

virksomhetsledere i medlemskommunene.

■ Produktansvarlige og interne kunder. Respondentgruppen består av produktansvarlige og utvalgte

interne kunder i medlemskommunene..

■ Leverandørene. Respondentgruppen består av leverandører som har avtale med ØRIK

Det er utfordrende å sette sammen en spørreundersøkelse som favner respondenter fra ledere til

interne kunder ute i kommunene, og som både skal ivareta meningene fra interne produktansvarlige

til eksterne leverandører. Dette er grupper av respondenter med totalt ulike forutsetninger og drivere

i forhold til innkjøp. I samarbeid med oppdragsgiver er spørreundersøkelsen tilpasset til hver av de fire

respondentgruppene listet foran. Eksempelvis ble ikke respondentgruppen “produktansvarlige og

interne” bedt om å ta standpunkt til påstander vedrørende strategi osv.

Spørreundersøkelsen søker ikke å etablere noen absolutte sannheter ut i fra oppfatninger som per

definisjon er subjektive, men rapportere på følelser og bredere oppfatninger blant viktige aktører

innen innkjøp av varer, tjenester, bygg og anlegg til medlemskommunene.

På et grunnleggende nivå gir resultatene fra spørreundersøkelsene en indikasjon på gap mellom hvor

ØRIK ønsker å være og hvor respondentgruppene oppfatter at ØRIK faktisk er innenfor dimensjonene

strategi, styring, prosesser, verktøy, organisasjon, kompetanse og kapasitet, interne og eksterne

regler og retningslinjer. Videre gir resultatene informasjon om gap i oppfatningen mellom ulike

respondentgrupper.

Påstandene i spørreundersøkelsen er utledet av hoveddimensjonene i figur 1 ”Oppbygning av

evaluering” vist foran. Påstandene er gjennomgått av oppdragsgiver før spørreundersøkelsen ble

sendt ut til respondentene.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7


Inndeling i innkjøpsdimensjoner

Generelt er den kvalitative evalueringen gjort med utgangspunkt i de 7 innkjøpsdimensjonene med

mulighet for å supplere med fritekst informasjon til slutt. Innkjøpsdimensjonene er brutt ned i

analysedimensjoner og konkrete påstander respondentene må ta stilling til. Figur 1 foran illustrerer

hvordan dimensjonene er bygd opp.

Under strategi kartlegges det om virksomhetene har utarbeidet konkrete målsettinger og strategier

for innkjøpsfunksjonen, om virksomhetene har målsettinger og strategier som henger sammen med

virksomhetens øvrige mål og strategier, om virksomhetene har kommunisert og gjort strategiene

kjent i hele organisasjonen. Til slutt er det kartlagt om innkjøpsfunksjonen deltar i virksomhetenes

tjenesteinnovasjon.

Under styring kartlegges det i hvilken grad innkjøpsfunksjonen inngår som en del av den løpende

virksomhetsstyringen, i hvilken grad innkjøpsporteføljene eller innkjøpskategoriene styres, og om det

gjennomføres internkontroll av innkjøp.

Under prosess kartlegges innkjøpsprosesser fra strategisk til operativt nivå, herunder om disse er

godt tilrettelagt for å innfri grunnleggende krav i Lov og forskrift om offentlige anskaffelser, jfr. LOA

§§ 1 og 5 kravene til forutberegnlighet, gjennomsiktighet, konkurranse, likebehandling, ikkediskriminering

på bakgrunn av nasjonalitet, forretningsmessighet og etterprøvbarhet med fokus på å

forbedre prosessene.

Under verktøy kartlegges det i hvilken grad virksomheten benytter støtteverktøy i

innkjøpsprosessene. Dette kan være verktøy for å gjennomføre forbruksanalyser, konkurranser i

henhold til LOA/FOA, for å arkivere og styre kontrakter, og verktøy for bestilling og betaling (ehandel).

Videre kartlegges det i hvilken grad virksomheten tar ut styringsinformasjon fra verktøyene,

og benytter dette aktivt i planlegging, gjennomføring og oppfølging av anskaffelser.

Under organisering kartlegges organisering av innkjøpsfunksjonen, herunder om den er organisert

på en hensiktsmessig måte i forhold til type innkjøp, i hvilke markeder innkjøpene foretas, samt hvilke

interne kunder som skal betjenes av innkjøpsfunksjonen. Fordeling av roller og ansvar innen innkjøp,

herunder hvorvidt fordelingen er kommunisert internt i virksomheten, og i relasjonen mellom kunde

og leverandør.

Under kompetanse og kapasitet kartlegges virksomhetens nå-situasjon innenfor

kompetansekartlegging, rekruttering, kompetansebygging og karriereutvikling.

Under interne og eksterne retningslinjer kartlegges det om anskaffelsene i virksomheten

gjennomføres i henhold til interne og eksterne regler og retningslinjer. Eksempel på eksterne regler

og retningslinjer er lov og forskrift om offentlige anskaffelse m.v.

4.2.3 Verifiseringsintervju

Etter spørreundersøkelsene har KPMG har foretatt intervjuer med utvalgte respondenter for å

verifisere og oppklare funn. Respondentgruppene har blitt plukket ut til verifiseringsintervjuer i

samarbeid med oppdragsgiver. Leverandørene har ikke respondert på henvendelsen om å bli

intervjuet.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

8


4.3 Metode for gjennomføring av organisatorisk evaluering av

innkjøpssamarbeidet

I forbindelse med evaluering av den organisatoriske dimensjonen av innkjøpsarbeidet har vi tatt

utgangspunkt i fire hovedformer for organisering av innkjøpsfunksjonen. Disse er: sentral

organisering, sentralt koordinert organisering, utførende kompetansesenter (shared service senter) og

rådgivende kompetansesenter (center of excellence).

Disse utgangspunktene er teoretiske modeller, og det finnes ingen fasit for hvordan en virksomhet

organiserer sin innkjøpsfunksjon. I modellene varierer den anbefalte organiseringen i forhold til hvilke

type produkter det handles mest av, hvilke markeder det handles i, og hvordan organisasjonen det

skal handles til er organisert i forhold til forsyning, herunder hvor ensartet eller uensartet disse

elementene er. I praksis vil også kulturen, organisering av kjernevirksomheten og

individuelle/gruppers kapasiteter spille inn i forhold til hva som vil være den mest hensiktsmessige

organiseringen av innkjøpsfunksjonen.

Sentral organisering av innkjøpsfunksjonen vil være hensiktsmessig hvor produktene som skal

handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles i er ensartet, og hvor organisasjonen

det skal handles til er ensartet mht. forsyning.

Sentral koordinert organisering av innkjøpsfunksjonen vil være hensiktsmessig hvor produktene

som skal handles inn er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles inn i er uensartet, og

hvor organisasjonen det handles til er ensartet mht. forsyning.

Shared service Center (utførende kompetansesenter) er en organisering som er hensiktsmessig

hvor produktene som skal handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handles inn i er

ensartet, og hvor organisasjonen det handles til er uensartet mht. forsyning.

Center of excellence (rådgivende kompetansesenter) er en organisering som er hensiktsmessig hvor

produktene som skal handles er ensartet eller uensartet, hvor markedet det handels inn i er

uensartet, og hvor organisasjonen det handles til er uensartet mht. forsyning

Figur 2 nedenfor illustrerer fire teoretiske modeller for organisering av innkjøpsfunksjonen basert på

vurdering av produktets uensartethet, markedets uensartethet og forsyningens uensartet.

Figur 2: Teoretiske modeller for organisering av innkjøpsfunksjonen

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

9


5 Forbruksanalyse

I dette kapitlet fremstilles og analyseres oversikter over medlemskommunenes forbruk samlet og

enkeltvis.

5.1 ØRIK – medlemskommunene samlet

5.1.1 Totalt forbruk

Totalt forbruk for medlemskommunene i innkjøpssamarbeidet har vokst fra 2009 til 2010. Nes, Hurdal

og Gjerdrum har hatt en nedgang i totalt forbruk fra 2009 til 2010, mens Ullensaker, Nannestad og

Eidsvoll har hatt en oppgang i totalt forbruk i samme periode. Antall leverandører til kommunene har

totalt steget fra 2009 til 2010. Nes kommune er den som har hatt størst økning i antall leverandører

fra 2009 til 2010. Økningen har vært størst innenfor kategorien kjøp fra private.

5.1.2 Kategorier

Forbruket ble delt inn i to hovedkategorier; investeringer og driftsutgifter. Driftsutgifter ble igjen delt

inn i 18 underkategorier. Investeringer er oppdelt, og vil i det følgende bli behandlet som en

underkategori. Forbruket fordelte seg med en gjennomsnittlig fordeling på 70/30 mellom driftsutgifter

og investeringer. Kommunen som hadde den mest avvikende fordeling i forhold til gjennomsnittet,

var Gjerdrum som i 2009 hadde en fordeling på 35/65, dvs. høyere investeringer enn driftsutgifter.

Av underkategoriene var det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og energi som

var de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer i gjennomsnitt ca. 80 % av forbruket i

de 6 kommunene. Hvis en tar med de ekskluderte kategoriene representerte kategorien: kjøp fra IKS,

i gjennomsnitt den 3. største kategorien.

5.1.3 Leverandører

For alle kommunene var den største leverandøren enten Hafslund fakturaservice AS, Agathon Borgen

AS eller Ø.M. Fjeld AS i 2010. Videre representerte de 10 største leverandørene i kommunene

mellom 35 og 50 % av forbruket og mellom 5 og 9 % av de største leverandørene representerte

80 % av forbruket.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

10


5.1.4 Utvikling i innkjøp innenfor avtale

I tabell 1 nedenfor er det en detaljert oversikt over utviklingen innenfor enkeltkategorier og innenfor

den enkelte kommune. Grønn celle betyr en positiv utvikling (mer innkjøp innenfor avtale) fra året før.

En rød celle betyr en negativ utvikling (mindre innkjøp innenfor avtale) fra året før. I tabellen nedenfor

betyr forkortelsen IR interkommunale rammeavtaler og AA andre avtaler som inneholder

enkeltkommuners rammeavtaler og enkeltanskaffelser.

Vektet gjennomsnitt

Kategori

2009 2010 2011

IR AA IR AA IR AA

Andre tjenester 33 % 22 % 31 % 24 % 29 % 25 %

Driftsmidler 28 % 18 % 24 % 19 % 28 % 22 %

Eiendom 36 % 27 % 35 % 24 % 31 % 18 %

Energi 83 % 7 % 83 % 10 % 88 % 8 %

Forbruksmateriell 47 % 3 % 51 % 2 % 51 % 3 %

Forsikringer 1 % 18 % 0 % 74 % 0 % 81 %

IKT 19 % 5 % 38 % 5 % 42 % 8 %

Inventar 29 % 12 % 35 % 16 % 34 % 16 %

Investeringer 56 % 21 % 68 % 19 % 53 % 19 %

Kjøp fra private 16 % 4 % 13 % 3 % 11 % 1 %

Markedsføring 30 % 5 % 24 % 2 % 30 % 0 %

Opplæring 9 % 2 % 5 % 6 % 2 % 2 %

Post banktjenester, telefon 32 % 2 % 31 % 0 % 31 % 1 %

Transport/Reise 38 % 35 % 42 % 34 % 39 % 36 %

Vektet Totalt gjennomsnitt

30 % 28 % 27 % 34 % 25 % 26 %

Tabell 1. Oversikt over utviklingen av forbruk under avtaler

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

11


5.1.5 Totaloversikt

Totalt forbruk

Forbruket totalt i innkjøpssamarbeidet har vokst med 13 % fra 2009 til 2010. Denne økningen

skyldes hovedsakelig en økning i de 3 største kategoriene; investeringer, kjøp fra private og

forbruksmateriell. I 2011 er forbruket på 722 millioner de 7 første månedene av året.

Den røde grafen illustrerer at antall leverandører vokste fra ca. 7975 i 2009 til 8123 i 2010. Fra år

2010 til 2011 har antall leverandører holdt seg tilnærmet konstant, basert på en sammenlikning av de

7 første månedene.

De ekskluderte kategoriene representerer 184 MNOK i 2009, 241 MNOK i 2010 og 168 MNOK de 7

første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 80 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 70/30, en fordeling som er tilnærmet

lik den vi finner i år 2009 og 2011. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 5800 og

for kategorien investeringer er det ca. 400 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

12


Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 80 % av forbruket i de 6

kommunene.

Som illustrert ved den røde linjen er de kategoriene som har størst antall leverandører

forbruksmateriell, Eiendom, Opplæring, Inventar og Driftsmidler. Disse kategoriene står for 25 % av

forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra IKS representere den 3. største

kategorien.

Innkjøp innenfor avtaler (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 27,7 % i

2009, 27,4 % i 2010 og 25,1 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 29,9 % i 2009, 33,6 % i 2010 og 26,3 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

13


Medlemskommunene – enkeltvis

5.1.6 Ullensaker

Totalt forbruk

Forbruket totalt i Ullensaker har vokst med ca. 5 % fra 2009 til 2010. Økningen skyldes hovedsakelig

en økning i de to største kategoriene; investeringer og kjøp fra private. I 2011 er forbruket på 223

MNOK de 7 første månedene av året.

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 2420 i 2009 til 2317 i 2010. Fra

2010 til 2011 har antall leverandører holdt seg tilnærmet konstant, basert på en sammenlikning av de

7 første månedene av året.

De ekskluderte kategoriene representerer 72 MNOK i 2009, 89 MNOK i 2010 og 54 MNOK de 7

første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 85 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 65/35. En fordeling som er tilnærmet

lik den vi finner i 2009 og 2011.

Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 2250 og for kategorien investeringer er det

ca. 200 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

14


De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, forbruksmateriell, energi og

eiendom som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 85 % av forbruket.

Som illustrert ved den røde grafen er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

eiendom, opplæring, inventar og driftsmidler. Disse kategoriene står for 25 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra IKS representere den 3. største

kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde grafen viser akkumulert

forbruk i %.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

15


Den største leverandøren i Ullensaker kommune i 2010 er Fjeld Ø.M. AS.

De 10 største leverandørene til Ullensaker kommune representerer ca. 35 % av forbruket.

9 % (200 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler som representerer 28,0 % i

2009, 26,8 % i 2010 og 28,6 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 26,3 % i 2009, 31,0 % i 2010 og 21,5 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

16


5.1.7 Nes kommune

Totalt forbruk

Totalt forbruk i Nes kommune er redusert med ca. 10 % fra 2009 til 2010. Denne nedgangen skyldes

hovedsakelig reduksjonen av forbruket i de to største kategoriene; investeringer og kjøp fra private.

Forbruket i 2011 er på ca. 122,5 MNOK.

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er økt fra ca. 1265 i 2009 til 1713 i 2010. Antall

leverandører i 2011 har sunket i forhold til 2010, basert på en sammenlikning av de 7 første

månedene av året.

De ekskluderte kategoriene representerer 26 MNOK i 2009, 41 MNOK i 2010 og 29 MNOK de 7

første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 60 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 80/20. Fordelingen i 2009 og 2011 er

75/25. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 2000 og for kategorien investeringer

er det ca. 90 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

17


Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, eiendom, forbruksmateriell og

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 75 % av forbruket.

Som illustrert ved den røde grafen er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

eiendom, opplæring, inventar og driftsmidler. Disse kategoriene står for 32 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra kommuner representere den 4.

største kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde streken viser akkumulert

forbruk i %. Den største leverandøren i Nes kommune i 2010 er Hafslund Fakturaservice AS.

De 10 største leverandørene til Nes kommune representerer ca. 36 % av forbruket.

6 % (100 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

18


Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 31,6 % i

2009, 33,6 % i 2010 og 31,5 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 24,4 % i 2009, 26,5 % i 2010 og 26,1 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

19


5.1.8 Nannestad kommune

Totalt forbruk

Forbruket i Nannestad kommune har vokst med ca. 56 % fra 2009 til 2010. Økningen fra 2009 til

2010 skyldes en kraftig økning i investeringer fra 2009 til 2010. Denne økningen forklarer ca. 40

MNOK av økningen fra 2009 til 2010. Forbruket de 7 første månedene i 2011 ligger på ca. 89 MNOK.

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 995 i 2009 til 962 i 2010. I 2011

er leverandørantallet på 713 de 7 første månedene av året.

De ekskluderte kategoriene representerer 26,5 MNOK i 2009, 28 MNOK i 2010 og 23,5 MNOK de 7

første månedene av hvert år. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 100 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 60/40. Fordelingen i 2009 var 85/15 og

i 2011 75/25. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 930 og for kategorien

investeringer er det ca. 70 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

20


investeringer.

Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer, kjøp fra private, eiendom, forbruksmateriell og

energi som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 87 % av forbruket.

Som den røde grafen illustrerer er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

eiendom, opplæring, inventar og driftsmidler. Disse kategoriene står for 33 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien Kjøp fra IKS representere den 2. største

kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde streken viser akkumulert

forbruk i %.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

21


Den største leverandøren i Nannestad kommune i 2010 er Agathon Borgen AS.

De 10 største leverandørene til Nannestad kommune representerer ca. 50 % av forbruket.

5 % (50 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 26,1 % i

2009, 21 % i 2010 og 18,2 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 15,4 % i 2009, 41,9 % i 2010 og 24 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

22


5.1.9 Hurdal Kommune

Totalt forbruk

Forbruket i Hurdal kommune er redusert med ca. 13 % fra 2009 til 2010. I de 7 første månedene i

2011 har forbruket et nivå på ca. 24,5 MNOK. Denne reduksjonen skyldes hovedsakelig en reduksjon

i investeringer fra 2009 til 2010.

Den røde grafen illustrer antall leverandører og er redusert fra ca. 553 i 2009 til 520 i 2010. I 2011 er

antall leverandører 398 de 7 første månedene av året.

De ekskluderte kategoriene representerer 6,8 MNOK i 2009, 9,6 MNOK i 2010 og 6,6 MNOK de 7

første månedene i 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 80 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 85/25. Fordelingen i 2009 var 60/40

og i 2011 65/35. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 390 og for kategorien

investeringer er det ca. 25 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

23


Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det Kjøp fra private, andre tjenester, investeringer, energi og eiendom

som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 74 % av forbruket.

Som den røde grafen illustrerer er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

inventar, andre tjenester, eiendom og opplæring. Disse kategoriene står for 42 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien kjøp fra IKS representere den 2. største

kategorien og kjøp fra kommuner den 5. største kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde grafen viser akkumulert

forbruk i %.

Den største leverandøren i Hurdal kommune i 2010 er Hafslund Fakturaservice AS.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

24


De 10 største leverandørene til Hurdal kommune representerer ca. 47 % av forbruket.

8 % (41 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 30,9 % i

2009, 43,92 % i 2010 og 37,1 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 30,8 % i 2009, 15,3 % i 2010 og 14 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

25


5.1.10 Gjerdrum kommune

Totalt forbruk

Forbruket i Gjerdrum kommune har blitt redusert med ca. 31 % fra 2009 til 2010. Denne reduksjonen

skyldes hovedsakelig reduksjonen i investeringer fra 2009 til 2010. I 2011 er forbruket 63,3 MNOK

de 7 første månedene av året.

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra ca. 892 i 2009 til 861 i 2010. Fra

2010 til 2011 er antall leverandører 672.

De ekskluderte kategoriene representerer 22,3 MNOK i 2009, 22,2 MNOK i 2010 og 16,5 MNOK de

7 første månedene av 2011. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 73 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 60/40. Fordelingen i 2009 var 35/65 og

i 2011 80/20. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 650 og for kategorien

investeringer er det ca. 50 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

26


Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer kjøp fra private, andre tjenester, eiendom og

forbruksmateriell som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 85 % av

forbruket.

Som den røde grafen illustrerer er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

opplæring, andre tjenester, eiendom og inventar. Disse kategoriene står for 29 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien kjøp fra IKS representere den 3. største

kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde grafen viser akkumulert

forbruk i %.

Den største leverandøren i Gjerdrum kommune i 2010 er Agathon Borgen AS.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

27


De 10 største leverandørene til Gjerdrum kommune representerer ca. 47 % av forbruket.

5 % (46 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 16,3 % i

2009, 19,4 % i 2010 og 18,6 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 53,9 % i 2009, 45,5 % i 2010 og 27,5 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

28


Eidsvoll kommune

Totalt forbruk

Forbruket i Eidsvoll kommune har økt med ca. 13 % fra 2009 til 2010. I 2011 ligger forbruket på 228,8

MNOK de første 7 månedene av året. Økningen på 13 % forklares i all hovedsak av de 2 største

kategoriene kjøp fra private og investeringer.

Den røde grafen illustrerer antall leverandører og er redusert fra 1838 i 2009 til 1733 i 2010. I 2011 er

antall leverandører 1264 de 7 første månedene av året.

De ekskluderte kategoriene representerer 37,7 MNOK i 2009, 46,6 MNOK i 2010 og 35,4 MNOK de 7

første månedene av året. Kategorien kjøp fra IKS står for ca. 83 % av dette forbruket.

Forbruk per hovedkategori (2010)

I 2010 er fordelingen mellom driftsutgifter og investeringer ca. 70/30. Fordelingen i 2009 og 2011 var

80/20. Antall leverandører innen kategoriene driftsutgifter er ca. 1230 og for kategorien investeringer

er det ca. 80 i 2010.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

7

mnd

De ekskluderte kategoriene tilhører driftsutgifter og har dermed ingen påvirkning på kategorien

investeringer.

29


Forbruk per underkategori (2010)

Som man ser av oversikten er det investeringer kjøp fra private, forbruksmateriell, eiendom og energi

som er de 5 største kategoriene. Disse kategoriene representerer ca. 83 % av forbruket.

Som den røde grafen illustrerer er kategoriene med størst antall leverandører forbruksmateriell,

opplæring, andre tjenester, eiendom og inventar. Disse kategoriene står for 19 % av forbruket.

Om man inkluderer de ekskluderte kategoriene vil kategorien kjøp fra IKS representere den 3. største

kategorien.

10 største leverandører (2010)

I denne oversikten viser de blå søylene størrelsen på forbruket og den røde grafen viser akkumulert

forbruk i %.

Den største leverandøren i Eidsvoll kommune i 2010 er Ø.M. Fjeld AS.

De 10 største leverandørene til Eidsvoll kommune representerer ca. 38 % av forbruket.

7 % (114 stk.) av de største leverandørene står for ca. 80 % av forbruket.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

30


Innkjøp innenfor avtale (2010)

Innkjøp som er gjort med leverandører ØRIK har interkommunale avtaler med representerer 30,5 % i

2009, 26,4 % i 2010 og 18,3 % i 2011.

Innkjøp som er gjort gjennom ØRIK med rammeavtaler for enkeltkommuner, enkeltanskaffelser og

anskaffelser uten bonus representerer 27,5 % i 2009, 35,6 % i 2010 og 29,8 % i 2011.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

31


6 Organisatorisk analyse

I dette avsnittet analyseres organisering av ØRIK med utgangspunkt i fire teoretiske modeller og

resultater fra den kvalitative og kvantitative analysen.

6.1 Organisering – teoretisk tilnærming

Som utgangspunkt for den organisatoriske analysen er den teoretiske modellen omtalt under

metodekapittelet pkt. 4.3, og Tabell 1 oversikt over utviklingen av forbruk under avtaler i

forbruksanalysekapittelet pkt. 5.1 benyttet for å gruppere den overordnede kategoriseringen inn i den

teoretiske modellen. Nedenfor i tabell 2 er det illustrert hvordan kategorier av innkjøp kan plasseres i

modellen. For kategoriene andre driftstjenester, driftsmidler, IKT og kjøp fra private er innholdet så

lite kjent at det disse kategoriene ikke er plassert i modellen.

Uensartethet

Produkt

Uensartethet

Marked

Tabell 2 – teoretisk tilnærming til organisering av innkjøp av ulike kategorier

Uensartethet

Forsyning

Øvelsen gir en pekepinn på hvordan en slik tilnærming kan gjøres når en kjenner innholdet i

kategoriene på et mer detaljert nivå. Etter en slik plassering av kategoriene kan en bruke resultatet

som et innspill i beslutningsprosessen om hvilke typer organisasjonsmodell som dekker mest av

forbruket, og som dermed er mest hensiktsmessige.

Som nevnt i metodekapittelet pkt 4.3 finnes ingen fasit for hvordan en organiserer en

innkjøpsfunksjon. I praksis vil kulturen, organisering av kjernevirksomheten og individuelle/gruppers

kapasiteter spille inn i forhold til hva som vil være den mest hensiktsmessige organiseringen av

innkjøpsfunksjonen.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Organisering

Andre driftstjenster

Driftsmidler

Eiendom Høy Høy Høy Center of Excellence

Energi Lav Lav Lav Sentralisert

Forbruksmateriell Lav Lav Lav Sentralisert

Forsikringer Lav Lav Lav Sentralisert

IKT

Inventar Lav Lav Høy Shared Service Center

Investeringer Høy Høy Høy Center of Excellence

Kjøp fra private

Markedsføring Høy Lav Høy Shared Service Center

Opplæring Høy Høy Lav Sentralt koordinert

Post, banktjeneste, telefon Lav Lav Lav Sentralisert

Transport/Reise Lav Lav Høy Shared Service Center

32


6.2 Organisering – praktisk tilnærming

Gjennom evalueringen opplever vi gjennomgående positive tilbakemeldinger på ØRIK og tilslutning til

videreutvikling av ØRIK. Ingen som har deltatt i evalueringen har uttalt seg negativt om ØRIKs

nåværende organisering.

Medlemskommunene har gjennom etableringen av ØRIK valgt å legge inngåelsene av betydelige

deler av kommunenes avtaleportefølje utenfor sine linjeorganisasjoner. ØRIK jobber etter en hybrid

mellom de ulike teoretiske organisasjonsformene. Gjennom spørreundersøkelsen er eksempelvis

respondentene delt i forhold til om ØRIK skal ta rollen som et rådgivende eller utførende

kompetansesenter, med en liten overvekt på utførende kompetansesenter (Shared Service Center).

ØRIK utøver verken budsjettdisponeringsmyndighet (anvisning) eller attestasjonsmyndighet på vegne

av noen av medlemskommunene.

KPMG oppfatter at det eksisterer retningslinjer for fordelingen mellom ØRIKs rolle og

medlemskommunenes rolle på et overordnet nivå. KPMG vurderer at det er hensiktsmessig at ØRIK

etablerer en mer strukturert kategorimodell for forbruket i alle medlemskommunene, samt klargjør

hvilke kategorier ØRIK skal ha ansvaret for. Dette vil kunne tjene som utgangspunkt for å etablere

mål, strategier og styringsmodell for de ulike overordnede kategoriene. For deretter å designe

hvordan innkjøp av de overordnede kategorier og underkategorier skal foregå – innkjøpsprosesser

tilknyttet de enkelte kategoriene, og hvilke elektroniske støtteverktøy som skal benyttes for å

understøtte prosessene. Når dette er på plass bør ØRIK ta stilling til organisering av innkjøpene

innenfor de enkelte hovedkategoriene og hvilken kompetanse/kapasitet som må etableres i

henholdsvis ØRIK og medlemskommunene for å gjennomføre innkjøpene på best mulig måte.

I GAP-analysekapittelet nedenfor pkt 7.1 fremkommer det at ØRIK scorer dårligst på kompetanse og

kapasitet. Gjennom intervju påpeker både medlemskommunene og ØRIKs ansatte at de har

kapasitetsproblemer. Dette gir seg utslag i at avtaler må prolongeres i stedet for at det kunngjøres

nye konkurranser og at det går ut over oppfølgingen av leverandørene i avtaleperioden. Innenfor

kompetansedimensjonen påpekes det at ØRIK mangler kompetanse innenfor blant annet

eiendomskategorien. KPMG vurderer det av avgjørende betydning for å håndtere både kapasitets og

kompetanseutfordringene at ØRIK etablerer en god oversikt over det totale forbruket i

medlemskommunene, og at dette kan gjøres enklest og mest oversiktlig i en strukturert

kategorimodell.

Når mål, strategier, styringsmodell og prosesser er bestemt for de overordnede kategoriene vil dette

danne et godt grunnlag for å gjennomføre implementering av elektronisk handel gjennom tilknytning

til markedsplassen Ehandel.no. Det neste steget vil være å organisere ØRIK i forhold til å styre

avtaleinngåelse og oppfølging av de kategoriene de skal ha ansvaret for. Dette gjøres ved å innføre

kategoriansvarlige/kategorisjefer. Videre må en gå gjennom organiseringen i medlemskommunene.

KPMG vurderer at det er hensiktsmessig å ha en sentral innkjøpsfunksjon i medlemskommunene,

evt. ivaretatt av Nannestad kommune for Hurdal og Gjerdrum. KPMG vurderer dagens organisering av

produktansvarlig som mindre hensiktsmessig. Gjennom etablering av en kategorimodell i flere nivåer

bør en revurdere antallet produktansvarlige. Produktansvarlige i kommunene bør vurderes etablert for

de overordnede kategoriene. Innføringen av elektronisk handel er anledningen til å legge inn en

struktur av roller/personer med bestillingsfullmakt i medlemskommunene, og koble disse til

roller/personer med budsjettdisponeringsmyndighet. ØRIK bør utøve rollen som innholdsleverandør

og kvalitetssikrer av hva som tilbys gjennom den elektroniske markedsplassen. Vedlikehold av

fullmaktsstrukturer og tilgangskontroll bør ligge hos DGI.

For at ØRIK skal levere best mulig verdi til medlemskommunene, må de vedlikeholde

innkjøpskompetanse og god kompetanse på kommunenes kjernevirksomhet. En av de ansatte i ØRIK

bør ha dette som sitt hovedansvar. Det er nødvendig for å kunne ta en proaktiv rolle fremfor en

reaktiv rolle.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

33


KPMG gjennomførte i 2011 en global benchmark 1

av innkjøpsfunksjonen i en rekke bransjer, deriblant

kommuner. I denne undersøkelsen viste det seg at de sentrale innkjøpsorganisasjonene for

kommunene i undersøkelsen var bemannet slik at innkjøperne i snitt hadde ansvaret for en

kontraktsportefølje tilsvarende 125 millioner årlig.

6.3 Forretningsmodellen

Fra GAP-analysen pkt. 7.1.5 nedenfor uttrykker respondentene at de er enige om at

forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å oppnå målet med innkjøpssamarbeidet.

Fordelene med forretningsmodellen er at den skaper incentiver for ØRIK til å jobbe aktivt for å få

stadig mer forbruk under interkommunale avtaler. Dette vil øke inntektene til ØRIK. Økte inntekter

legger grunnlaget for å øke ØRIKs kapasitet ved ansettelse flere innkjøpere. Så fremt ØRIK forhandler

frem gode avtaler som implementeres i medlemskommunene, er dette en positiv spiral.

En annen fordel med den eksisterende forretningsmodellen er at ØRIKs økonomi holdes utenfor de

kommunale budsjettene. Dette gir ØRIK muligheten for å utvikle seg over tid, uten å være avhengig

av årlige budsjettbevilgninger. En ulempe som har vært trukket frem i evalueringen er at kommunene

betaler påslag til ØRIK når de bruker avtalene. Dette vurderer KPMG som en pedagogisk utfordring

hvor ØRIK ovenfor kommunene på en oversiktlig måte bør kommunisere fordelene ved å benytte

avtalene med ØRIKs påslag. Fordelene vil være betydelige i forhold til om den enkelte kommune

alene skal fremforhandle og forvalte avtalene. En må vise konkrete og lettfattelige eksempler på

hvilke prosessuelle besparelser medlemskommunene har ved å overlate inngåelse og oppfølging av

avtalene til ØRIK. Samtidig understreker dette også betydningen av at ØRIK utnytter sitt

storkundepotensial, og at betingelsene på avtalene ØRIK inngår på vegne av medlemskommunene

alltid må være svært gode.

1 Procurement Functional Excellence Benchmark 2011

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

34


7 GAP-analyse

I dette kapitlet fremstilles resultatene fra den kvalitative analysen basert på innledende intervjuer,

spørreundersøkelse og verifiseringsintervjuer.

7.1 ØRIK – medlemskommunene samlet

Illustrert i figur 2 nedenfor vises respondentenes samlede vurdering av Øvre Romerike

Innkjøpsamarbeid, fordelt på syv underdimensjoner.

STRATEGI

STYRING

PROSESSER

VERKTØY

ORGANISERING

KOMPETANSE OG KAPASITET

INTERNE OG EKSTERNE

RETNINGSLINJER

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Figur 2: Samlet vurdering av Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid fordelt på syv innkjøpsdimensjoner.

Strategi: Respondentene er delvis enige i at det eksisterer strategier for Øvre Romerike

Innkjøpssamarbeid. KPMG opplever at det eksisterer strategier innenfor innkjøp. Disse strategiene er

knyttet til å oppnå stordriftsfordeler, samt å gjøre gode innkjøp iht. lover og forskrifter om offentlige

anskaffelser. KPMG ser derimot at innkjøpsstrategier i den enkelte kommune i liten grad inngår i

kommunenes overordnede planer. Innkjøp har ingen strategisk og proaktiv rolle i kommunene, men

mer en reaktiv rolle hvor det bestilles når behovet oppstår.

Styring: Respondentene er samstemte og delvis uenige om at det er en hensiktsmessig styring av

innkjøp i Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid. KPMG oppfatter at det er potensial innenfor

styringsdimensjonen. Det er stor grad av reaktiv styring, herunder at det gjennomføres oppdrag som

blir pålagt, man møter behovet når det oppstår, og planlegging skjer ved at det opprettes/ fornyes

avtaler først ved utløp. KPMG anbefaler at det etableres måleparametre for rapportering og styring.

Dette bør omfatte generelle parametre for å måle innkjøpsfunksjonen, og spesifikke parametre for å

måle gjennomføringen av innkjøpsprosessene.

Prosesser: Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger prosesser som er

veiledende for innkjøpssamarbeidet. KPMG oppfatter at innkjøpsprosessene er kjent og forstått i

ØRIK-universet, men har samtidig et potensial til forbedring. Det anbefales at ledelsen ytterligere

klargjør og kommuniserer rutiner for bestilling og oppfølging. Arbeidet med å etablere mer

hensiktsmessige bestillingsprosesser bør skje i forkant av eller som en del av

implementeringsprosjektet for e-handel. KPMG anbefaler også at det bør etableres rutiner for

systematisk oppfølging av leverandørenes prestasjoner, herunder også kontrollere at leverandørene

oppfyller lover og regler.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,27

3,49

3,61

3,88

4,19

4,33

4,42

35


Verktøy: Respondentgruppene er samstemte og verken enige eller uenige i at det foreligger verktøy

som er veiledende for innkjøpssamarbeidet. KPMG anbefaler at det etableres et system for

elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing), som bidrar til gjenbruk av informasjon og

effektivisering av konkurransene. ØRIK bør også vurdere å etablere en rutine i Agresso som muliggjør

kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt. Eksempelvis ved etablering av unik leverandør-ID

for alle kommunene, som hver enkelt faktura må knyttes opp mot før utbetaling skjer.

Organisering: Respondentene ser ut til å være positive til hvordan innkjøpssamarbeidet er

organisert, men det er også et forbedringspotensial innenfor denne dimensjonen. Dette gjelder i

forhold til ØRIK som et rådgivende og et utførende kompetansesenter, herunder også

rollefordelingen mellom ØRIK og kommunene. Med utgangspunkt i innkjøpskategoriene til

samarbeidskommunene må ØRIK beslutte hvorvidt de skal ta ansvar for alle kategorier. For det

tilfellet at de tar ansvaret for alle kategoriene, må ØRIK for enkelte kategorier opptre som et

gjennomførende kompetansesenter (shared service Center), mens de for andre kategorier vil være et

rådgivende kompetansesenter (center of excellence). De typiske shared service center kategoriene

omfatter indirekte anskaffelser. Bestilling og betaling for disse kategoriene bør gjennomføres med

elektroniske verktøy, og vurderes operativt støttet av Digitale Gardermoen IKS.

Kompetanse og kapasitet: Respondentene er samstemte og delvis uenig i at kompetanse og

kapasitet er tilstrekkelig. KPMG oppfatter at den formelle kompetansen rundt LOA/FOA eksisterer i

ØRIK, men at det er mangel på kapasitet til å inngå nye kontrakter og følge opp eksisterende.

Årsaken til at denne dimensjonen scorer lavt kan også ses i sammenheng med at enkelte påstander

omhandlet rekruttering og karriereutvikling. KPMG oppfatter at det i liten grad foregår rekruttering av

dedikerte innkjøpsstillinger. Ansatte som har innkjøpsansvar har som regel dette ansvaret som et

tillegg til hovedarbeidsoppgavene. KPMG anbefaler å etablere en plan for kompetanseheving og

vedlikehold av kompetanse. Det bør også vurderes å bygge opp kategorikompetanse for de største

kategoriene.

Interne retningslinjer og rammer: Interne og eksterne regler og retningslinjer er en av

dimensjonene hvor respondentene er mest fornøyd med ØRIK. KPMG oppfatter at ØRIK har god

kjennskap til LOA/FOA.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

36


7.1.1 Strategi

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen strategi er illustrert i figur 3.

STRATEGI

Figur 3: Strategi.

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger strategier som er veiledende

for innkjøpssamarbeidet.

■ Det oppfattes at det i liten grad er en sammenheng mellom innkjøpsstrategi, kjernevirksomhet og

kommunenes planer.

KPMGs anbefalinger

Leverandører

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ Utarbeide og klargjøre strategier innenfor de ulike kategorier av innkjøp. Kommunisere strategien.

■ På områder hvor det gjøres større investeringsanskaffelser (direkte anskaffelser) kan det etableres

anskaffelsesstrategier som understøtter kommunens overordnede mål og planer

Eksempler på påstander under strategidimensjonen i spørreundersøkelsen:

■ Det eksisterer mål som innkjøpsamarbeidet i ØRIK styrer etter

■ Det er sammenheng mellom målene som er satt innenfor innkjøp i kommunen og ØRIKs mål

■ Det foreligger en innkjøpsstrategi for ØRIK som er veiledende for innkjøpsarbeidet

■ Innkjøpsstrategien understøtter kommunens overordnede målsettinger og strategier

■ Ressurser fra innkjøpsfunksjonen deltar i kommunens produkt-/tjenesteutvikling

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,85

3,98

3,80

• Dimensjoner innen strategi:

- Mål

- Strategi

- Innovasjon

• Produktansvarlige og interne

kunder har ikke besvart

påstander innen

strategidimensjonen

• Leverandører har besvart

påstander tilpasset et eksternt

perspektiv

37


7.1.2 Styring

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen styring er illustrert i figur 4.

STYRING

Økonomi og Virksomhetsledere

Figur 4: Styring.

ØRIK og Sentrale innkjøpere

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentene er samstemte og delvis uenige om at det er en hensiktsmessig styring av innkjøp

i Øvre Romerike Innkjøpssamarbeid.

■ Virksomhetslederne foruten medlemskommunnenes rådmenn er ikke direkte involvert i styring av

ØRIKs virksomhet.

KPMGs anbefalinger

■ Etablere en kategoristyringsmodell for innkjøpene i ØRIK.

■ Etablere måleparametre for rapportering og styring. Dette bør omfatte generelle parametre for å

måle innkjøpsfunksjonen og spesifikke parametre for å måle gjennomføringen av

innkjøpsprosessene.

■ Forbedre internkontrollen for innkjøp i kommunen, herunder medvirke til at alle innkjøp uten

avtale over terskelverdi blir kunngjort i kommunen.

Eksempler på påstander under styringsdimensjonen i spørreundersøkelsen:

3,41

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ Det er satt konkrete mål med måleparametre for innkjøpssamarbeidet i ØRIK

■ Det måles og rapporteres om leverandørene leverer i henhold til avtaler og rammeavtaler

■ Innkjøpene er delt opp i innkjøpskategorier som forenkler synliggjøring av behov for vare- og

tjenester

■ Innkjøpene er delt opp i porteføljer (grupper) for å styring av avtaler

■ Det eksisterer et system for internkontroll innen innkjøp i kommunen

■ Det kontrolleres at anskaffelser uten avtale i kommunen blir kunngjort

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,56

• Dimensjoner innen styring:

- Virksomhetsstyring

- Kategoristyring

- Internkontroll

• Produktansvarlige og interne

kunder har ikke besvart

påstander innen

styringsdimensjonen

• Leverandører har har ikke

besvart påstander innen

styringsdimensjonen

38


7.1.3 Prosesser

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen prosesser er illustrert i figur 5.

PROSESSER

Figur 5: Prosesser

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentgruppene er samstemte og delvis enig i at det foreligger prosesser som er veiledende

for innkjøpssamarbeidet.

■ Produktansvarlige og interne kunder avviker noe negativt fra de andre respondentgruppene. For

denne gruppen påpekes utfordringer knyttet til bestilling og systematisk oppfølging av

leverandører.

■ Når det gjelder underdimensjonene scores det høyere på overordnet styring og planlegging/

gjennomføring. Bestilling/ oppfølging scorer lavere, og trekker ned gjennomsnittet.

KPMGs anbefalinger

Leverandører

Produktansvarlige og Kunder (interne)

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

■ Klargjøre og kommunisere rutiner for bestilling og oppfølging. Arbeidet med å etablere bedre

bestillingsprosesser bør skje i forkant av eller som en del av implementeringsprosjektet for ehandel.

■ Etablere rutiner for systematisk oppfølging av leverandørenes prestasjoner, herunder også

kontrollere og følge opp at leverandørene oppfyller lover og regler.

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ Prosesser og prosedyrer er dokumentert og implementert for hvordan innkjøpsarbeidet skal

utføres i ØRIK

■ Det er etablert og kommunisert standardiserte prosedyrer for inngåelse av kontrakter i ØRIK

■ Det er hensiktsmessig at alle anskaffelser over kr 200 000 ivaretas av ØRIK

■ Avtalene ØRIK inngår er dekkende for min virksomhets behov

■ Det foreligger rutiner for at man kun betaler det som er avtalt, og at en faktura ikke betales flere

ganger

■ Det operative innkjøpsarbeidet (bestilling, varemottak, betaling) gjennomføres som en enhetlig

prosess

■ Det gjennomføres systematisk evaluering av leverandørenes prestasjoner

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,88

4,29

4,22

4,35

• Dimensjoner innen

prosesser:

- Overordnet styring

- Planlegging/ gjennomføring

- Bestilling/ oppfølging

• Samtlige respondentgrupper

har besvart påstander innen

prosessdimensjonen.

39


7.1.4 Verktøy

Resultater fra spørreundersøkelse innenfor dimensjonen verktøy er illustrert i figur 6.

VERKTØY

Produktansvarlige og Kunder

(interne)

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

Figur 6: Verktøy

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentgruppene er samstemte og delvis uenig i at det foreligger verktøy som er veiledende

for innkjøpssamarbeidet

KPMGs anbefalinger

3,46

3,66

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ Etablere et system for elektronisk konkurransegjennomføring (eSourcing) for gjenbruk av

informasjon og effektiv gjennomføring av konkurransene.

■ Etablere elektronisk handel

■ Etablere et system for kontraktsstyring som også støtter distribusjon av kontrakter ut til

medlemskommunenene

■ Etablere en rutine i Agresso som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt.

Eksempelvis ved etablering av unik leverandør-ID for alle kommunene som hver enkelt faktura må

knyttes opp mot før utbetaling skjer.

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen:

■ ØRIK har et malsystem som tilfredsstiller kommunenes behov

■ ØRIK benytter et system for elektronisk konkurransegjennomføring/ eSourcing

■ ØRIK har et system som muliggjør kontroll av bestilling og leveranse opp mot kontrakt

■ Avtaler er tilgjengelige elektronisk for brukere i kommunen/ØRIK (på intranett)

■ Intranettet benyttes aktivt for å orientere seg om eksisterende og nye avtaler

■ Kommunen har et elektronisk verktøy hvor faktura avstemmes mot, mottakskontroll, bestilling og

kontrakt

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,72

• Dimensjoner innen verktøy:

- Styringsinformasjon

- Planlegging/ gjennomføring

- Bestilling/ oppfølging

• Leverandørene har ikke

besvart påstander innen

dimensjonen.

40


7.1.5 Organisering

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen organisering er illustrert i figur 7.

ORGANISERING

Figur 7: Organisering

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Organisering er en av dimensjonene hvor respondentene er mest fornøyd med ØRIK.

■ Respondentgruppene er samstemte og enig i at ØRIK er hensiktsmessig organisert.

■ Produktansvarlige og interne kunder (brukere) er marginalt mer negative til organiseringen enn de

andre respondentgruppene.

■ ØRIK og sentrale innkjøpere mener at ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter

fremfor et rådgivende kompetansesenter.

■ Respondentene uttrykker at de er enige i at forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å

oppnå målet med innkjøpssamarbeidet.

KPMGs anbefalinger

Leverandører

Produktansvarlige og Kunder (interne)

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

■ KPMG anbefaler at ØRIK opprettholder dagens forretningsmodell/ finansieringsmodell.

■ Når ØRIK innfører en kategoristyringmodell bør det samtidig klargjøres hvilke kategorier ØRIK skal

ta ansvaret for og hvilke kategorier kommunene selv skal ha ansvaret for. For kategoriene ØRIK

tar ansvar for bør de ta rollen som et gjennomførende kompetansesenter (shared service senter) .

For kategoriene som omfatter tekniske anskaffelser innenfor bygg, anlegg, IKT osv. bør ØRIK ta

rollen som et rådgivende kompetansesenter (center of excellence).

De typiske shared service center kategoriene omfatter indirekte anskaffelser. Bestilling og

betaling for disse kategoriene bør gjennomføres med elektroniske verktøy, og vurderes operativt

støttet av Digitale Gardermoen IKS med hensyn til vedlikehold av fullmaktsstrukturer,

tilgangsstyring osv.

Eksempler på påstander i spørreundersøkelsen:

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ ØRIK vil fungere best som et rådgivende kompetansesenter (center of excellence)

■ ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter (shared service center)

■ Forretningsmodellen til ØRIK er hensiktsmessig for å oppnå målet med innkjøpssamarbeidet

■ ØRIK styrer innkjøpssamarbeidet mellom kommunene på en hensiktsmessig måte

■ Det er en innkjøpsansvarlig for hver innkjøpskategori (vare- og tjenestegruppe)

■ ØRIK ivaretar innspill og behov fra desentrale enheter i kommunene

■ Roller og ansvar i ØRIK er avklart

■ Rolle og ansvar mellom ØRIK, innkjøpsfunksjonen i kommunen og brukere av avtaler i kommunen er avklart

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,96

4,55

4,32

4,47

• Dimensjoner innen

organisering:

- Organisering innkjøp

- Sentralt/ desentralt

- Roller og ansvar

• Samtlige respondentgrupper

har besvart påstander innen

dimensjonen.

41


7.1.6 Kompetanse og kapasitet

Resultater fra spørreundersøkelse innen dimensjonen kompetanse og kapasitet er illustrert i figur 8.

KOMPETANSE OG KAPASITET

Produktansvarlige og Kunder (interne)

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

Figur 8: Kompetanse og kapasitet

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentene er samstemte og delvis uenige i at kompetanse og kapasitet er tilstrekkelig.

■ ØRIK og sentrale innkjøpere som scorer seg selv noe høyere på kompetanse og kapasitet.

■ Respondentene er enig i at tverrfaglig kompetanse benyttes ved større anskaffelser.

■ Respondenten er uenig i at innkjøp er definert som en av karriereveiene i kommunen.

KPMGs anbefalinger

■ De større kommunene Ullensaker, Eidsvoll og Nes bør vurdere å etablere dedikerte

fulltidsstillinger innen innkjøp.

■ Etablere en plan for kompetanseheving og vedlikehold av kompetanse.

■ Bygge opp kategorikompetanse for de største kategoriene. (mer utfyllende etter forbruksanalysen

er klar)

Noen påstander fra spørreundersøkelsen:

2,98

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ ØRIKs innkjøpskompetanse er kartlagt i en kompetansematrise

■ ØRIK har en overordnet plan for å tiltrekke og beholde kvalifiserte fagpersoner innenfor innkjøp

■ Innkjøp er definert som en av karriereveiene i kommunen

■ Det gjennomføres kontinuerlig og målrettet utvikling av kompetanse innenfor innkjøpsfunksjonen i

ØRIK

■ Det jobbes målrettet og planmessig med kompetanseoverføring mellom innkjøpspersonell i ØRIK

■ Innkjøpere har god kjennskap til leverandørmarkedet for de innkjøp de er ansvarlige for

■ Virksomhetens tverrfaglige kompetanse benyttes i større anskaffelser

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

3,21

3,62

• Dimensjoner innen

kompetanse og kapasitet:

- Rekruttering

- Kompetansebygging

- Karriereutvikling

• Leverandørene har ikke

besvart påstander innen

dimensjonen.

42


7.1.7 Interne og eksterne regler og retningslinjer

Resultater fra spørreundersøkelsen innen interne og eksterne regler og retningslinjer er illustrert i

figur 9.

INTERNE OG EKSTERNE REGLER OG RETNINGSLINJER

Leverandører

Produktansvarlige og Kunder (interne)

Økonomi og Virksomhetsledere

ØRIK og Sentrale innkjøpere

Figur 9: Interne og eksterne regler og retningslinjer

KPMGs observasjoner og vurderinger

■ Respondentene er samstemte og enig i at interne og eksterne regler og retningslinjer følges.

■ Interne og eksterne regler og retningslinjer er en av dimensjonene hvor respondentene er mest

fornøyd med ØRIK.

■ ØRIK og sentrale innkjøpere scorer seg enda høyere.

■ Det er positivt at leverandørene scorer ØRIK høyt på denne dimensjonen.

■ Respondentene mener at det bestilles varer og tjenester fra leverandører som ikke omfattes av

rammeavtalene.

KPMGs anbefalinger

■ Som følge at det scores relativt lav på påstandene om at det bestilles varer og tjenester som ikke

omfattes av rammeavtalen, bør ØRIK vurdere å legge mer vekt på avtaleimplementering og

opplæring av brukere. Videre bør ØRIK vurdere å etablere en løpende stikkprøvekontroll for å

avdekke evt. kjøp av varer og tjenester som ikke dekkes av rammeavtalene.

■ Det anbefales å etablere en god dialog med leverandører for at de skal være aktive i forhold til

riktig bruk av rammeavtale og at det ikke handles på utløpte rammeavtaler.

Noen påstander fra spørreundersøkelsen:

Helt uenig

1 2 3 4 5

Helt

6

enig

■ Konkurranser kunngjøres bredt i markedet ved hjelp av Doffin og TED

■ Det legges vekt på å oppnå konkurranse mellom leverandører ved alle anskaffelser

■ Det bestilles ikke fra rammeavtaler som er utløpt

■ Det bestilles ikke varer eller tjenester fra leverandør som ikke omfattes av rammeavtalen

■ Vår virksomhet har god kjennskap til Lov og forskrift om offentlige anskaffelser.

■ Det tas miljøhensyn i det enkelte innkjøp

■ Det tas hensyn til etikk i utviklingen av innkjøpsstrategier

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

4,21

4,37

4,24

4,85

• Dimensjoner innen interne og

eksterne regler og retningslinjer:

- Konkurranse

- Interne/ eksterne

- Miljø, etikk og samfunnsansvar

• Samtlige respondentgrupper har

besvart påstander innen

dimensjonen.

43


7.2 Oppsummering kommuner

I Kapittel 7.1 analyserte KPMG resultater fra spørreundersøkelsen basert på inndeling i

respondentgrupper (stilling- og ansvarsnivå). I det følgende kapittel har KPMG analysert resultatene

basert på inndeling i kommuner. Fremstillingen i figur 10 under gir uttrykk for hvor fornøyde de ulike

kommunene er med ØRIK, samlet for alle innkjøpsdimensjonene skissert på side 10. Svar fra

leverandørene inngår ikke da denne fremstillingen skal belyse kommunenes oppfatning av Øvre

Romerike Innkjøpssamarbeid.

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

3,22

3,30

3,59

3,76

4,07

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Figur 10: Gjennomsnittlig vurdering fra kommunene som inngår i ØRIK

KPMGs observasjoner og vurderinger

4,29

■ Strategi, styring, kompetanse og kapasitet er innkjøpsdimensjonene hvor kommunene har scoret

lavest.

■ For de øvrige innkjøpsdimensjonene har kommunene scoret innkjøpssamarbeidet til å være godt

■ Hurdal og Nannestad, to av de minste kommunene i innkjøpssamarbeidet scorer høyest i

undersøkelsen.

■ Ullensaker og Eidsvoll, to av de største kommunene i innkjøpssamarbeidet scorer lavest i

undersøkelsen.

■ De små vil ha større utbytte av et slikt samarbeid enn de større kommunene.

KPMGs anbefalinger

■ Innenfor dimensjonene strategi og styring anbefales det at ØRIK kartlegger nærmere med

Ullensaker og Eidsvoll hvilke konkrete tiltak som bør iverksettes for at disse kommunene skal

bedre oppfatningen av hvordan disse innkjøpsdimensjonene håndteres i ØRIK.

■ KPMG anbefaler at det foretas en kompetansekartlegging i ØRIK og medlemskommunene, samt

at det etableres en plan for videreutvikling og vedlikehold av kompetanse.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Innkjøpsdimensjonene som

inngår i spørreundersøkelsen:

- Strategi

- Styring

- Prosesser

- Verktøy

- Organisering

- Kompetanse og kapasitet

- Interne og eksterne

retningslinjer

44


7.2.1 Kommunenes vurdering av strategi og styring

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av strategi og styring er henholdvis

illustrert i figur 11 og 12.

Strategi

Figur 11: Kommunenes vurdering av strategi.

Styring

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

Ullensaker

Figur 12: Kommunenes vurdering av styring.

KPMGs kommentarer:

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

2,61

3,00

2,49

3,11

3,30

3,25

3,81

3,73

4,27

3,73

■ Nannestad scorer seg selv bra innenfor strategi og styring. Dette kan forklares ut fra at de har

jobbet systematisk med anskaffelser. Det fremgår av intervjuer.

■ Ullensaker scorer seg selv lavt på både strategi og styring. De har vedtatt å opprette en egen

controllerstilling for å følge opp innkjøp i kommunen. Det fremgår av intervjuer. De mener at en

slik stilling vil kunne forsvare seg.

■ Ser man på underdimensjonene under strategi så scorer kommunene over gjennomsnittet på mål

og under på strategi og innovasjon. KPMG oppfatter gjennom intervjuer at man ikke deltar i

innovative prosesser, og at det ikke finnes innkjøpsstrategier som er tilknyttet kommunale planer.

■ Ser man på underdimensjonene under styring så scorer kommunene over gjennomsnittet på

internkontroll og under på kategoristyring. Det er etablert overordnede kategorier, og det finnes

produktansvarlige. KPMG oppfatter ikke at det er etablert en gjennomgående og hensiktsmessig

kategorimodell fra ØRIK og ned til produktansvarlige.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

4,45

4,19

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Dimensjoner innen

strategi:

- Mål

- Strategi

- Innovasjon

Dimensjoner innen

styring:

- Virksomhetsstyring

- Kategoristyring

- Internkontroll

45


7.2.2 Kommunenes vurdering av prosesser og verktøy

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av prosesser og verktøy er

henholdvis illustrert i figur 13 og 14.

Kommunenes vurdering av underdimensjonene

Prosesser

Figur 13: Kommunenes vurdering av prosesser.

Verktøy

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

Ullensaker

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

3,18

4,06

3,14

3,16

Figur 14: Kommunenes vurdering av verktøy.

3,90

3,84

3,91

3,65

3,50

4,26

4,44

4,09

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

KPMGs kommentarer:

■ Kommunene har et felles reglement for innkjøp utarbeidet av ØRIK. De har også utarbeidet

instrukser for produkt- og innkjøpsansvarlige. Nannestad har i tillegg utviklet egne

prosessbeskrivelser for innkjøp.

■ Når det gjelder prosesser så er de fleste kommuner delvis enig.

■ For underdimensjonene innen prosesser scorer kommunene høyere på overordnet styring og

planlegging/ gjennomføring. Bestilling/ oppfølging scorer lavere og trekker ned gjennomsnittet. Fra

intervjuer har KPMG fått konstatert at innkjøpsansvarlige har utfordringer med å følge opp alle

innkjøp i kommunene da det er veldig mange bestillere. Intervjuobjektene har også gitt uttrykk for

at det foregår lite oppfølging av kvalitet og leveranse fra leverandørene. Kommunene etterlyser

også mer løpende oppfølging fra ØRIK. Kommunene er imidlertid fornøyd med støtte fra ØRIK ved

tilfeller av vesentlige avvik i leveranse.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Dimensjoner innen prosesser:

- Overordnet styring

- Planlegging/ gjennomføring

- Bestilling/ oppfølging

Dimensjoner innen verktøy:

- Styringsinformasjon

- Planlegging/ gjennomføring

- Bestilling/ oppfølging

46


■ Når det gjelder verktøy er kommunene delvis uenig. Dette kan skyldes at det i liten grad eksisterer

elektroniske verktøy i kommunene. Det benyttes ingen elektroniske verktøy utover at faktura

registreres og posteres i regnskapssystemet.

7.2.3 Kommunenes vurdering av organisering og etterlevelse av interne og

eksterne rammebetingelser

Resultater fra spørreundersøkelsen om kommunenens vurdering av organisering og interne og

eksterne retningslnjer er henholdvis illustrert i figur 15 og 16.

Organisering

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

3,91

3,64

1 2 3 4 5 6

Figur 15: Kommunenes vurdering av organisering.

3,96

3,80

4,40

4,72

Helt uenig Helt enig

Interne og eksterne retningslinjer

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

3,52

4,27

3,93

3,90

4,40

4,37

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Figur 16: Kommunenes vurdering av interne og eksterne retningslinjer

KPMGs kommentarer:

■ Kommunene er delvis enige i at ØRIK er organisert hensiktsmessig. De mindre kommunene som

Hurdal og Nannestad skiller seg ut positivt, hvor de øvrige kommunene er relativt samstemte og

delvis enige.

■ Samlet sett mener kommunene at ØRIK vil fungere best som et utførende kompetansesenter

(shared service center).

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Dimensjoner innen organisering:

- Organisering innkjøp

- Sentralt/ desentralt

- Roller og ansvar

Dimensjoner innen interne og

eksterne retningslinjer:

- Konkurranse

- Interne/ eksterne

- Miljø, etikk og samfunnsansvar

47


■ Samlet sett er kommunene positive til eksisterende forretningsmodell hvor ØRIK finansieres

gjennom et bidrag ift bruk på rammeavtale. Positiv dynamikk i modellen. Forbruksanalysen viser at

ca 40 % av innkjøpene ikke kan knyttes til avtale. Dette indikerer et stort forebedringspotensial og

muligheter for vekst i ØRIK gjennom å etablere flere avtaler.

■ Kommunene er delvis enige i at det finnes hensiktsmessige interne og eksterne retningslinjer i

ØRIK og kommunene.

■ For underdimensjonene under interne og eksterne retningslinjer scorer kommunene over

gjennomsnittet på konkurransedimensjonen, og lavere på interne/ eksterne. Kommunene svarer i

undersøkelsen at det bestilles produkter og tjenester utenfor avtale, noe som også bekreftes av

intervjuer med innkjøpsansvarlige i kommunene. Kommunene svarere imidlertid mer positivt til at

det ikke bestilles fra utløpte avtaler.

7.2.4 Kommunenes vurdering av kompetanse og kapasitet

Kompetanse og kapasitet – ØRIK og kommunene

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

2,19

1 2 3 4 5 6

Figur 17: Kommunenes vurdering av kompetanse og kapasitet

KPMGs kommentar:

3,18

2,69

3,10

3,29

4,07

Helt uenig Helt enig

■ Kompetanse og kapasitet er en av innkjøpsdimensjonene hvor kommunene generelt sett har gitt

en lav score.

■ Påstandene som inngår i denne dimensjonen gjelder rekruttering, kompetansebygging og

karriereutvikling. Påstandene er imidlertid rettet forskjellig, da noen går direkte mot kompetanse i

ØRIK og noen går mot kommunenes vurdering av seg selv. Vi ser det derfor hensiktsmessig å

skille påstandene mellom ØRIK og kommunen for å det mest riktige bildet.

■ Når det gjelder dimensjonen Kompetanse og kapasitet er det ikke påstander som går direkte på

kunnskap om LOA/ FOA mv.

■ For underdimensjonene scorer kommunene over gjennomsnittet på kompetansebygging, og

under på rekruttering og karriereutvikling. Det oppleves ikke at det eksisterer noen

karrieremuligheter og liten grad av rekruttering til dedikerte innkjøpsstillinger i kommunene. Det

foregår i dag kun rekruttering ifm. opprettelse av evt. ny stilling og avgang.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Dimensjoner innen kompetanse

og kapasitet:

- Rekruttering

- Karriereutvikling

- Kompetansebygging

48


Påstander rettet mot ØRIKs kompetanse og kapasitet

Figur 18: Kommunenes vurdering av ØRIKs kompetanse og kapasitet

Figur 19: Kommunenes vurdering av egen kompetanse og kapasiet

KPMGs kommentar:

■ For underdimensjonene scorer kommunene over gjennomsnittet på kompetansebygging, og

under på rekruttering og karriereutvikling. Det oppleves ikke at det eksisterer noen

karrieremuligheter og liten grad av rekruttering til dedikerte innkjøpsstillinger i kommunene. Det

foregår i dag kun rekruttering ifm. opprettelse av evt. ny stilling og avgang.

ØRIK

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

■ Kommunene uttrykker at ØRIK mangler kapasitet. KPMG oppfatter fra intervjuer at rammeavtaler

automatisk blir prolongert, uavhengig av om de burde vært reforhandlet eller fornyet. Det

oppfattes også at ØRIK mangler kapasitet ift. oppfølging av kontrakter etter avtaleinngåelse.

Kommunene oppfatter at ØRIK har god kompetanse ift. gjennomføring av anskaffelsene, men

mangler kompetanse innenfor kategorien bygg- og anlegg.

Kommunene

1,82

2,47

2,51

2,50

3,07

3,83

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

Påstander rettet mot kommunenes kompetanse og kapasitet

Ullensaker

Nes

Nannestad

Hurdal

Gjerdrum

Eidsvoll

2,67

2,94

3,29

3,56

3,15

4,39

1 2 3 4 5 6

Helt uenig Helt enig

■ Kommunene scorer seg selv lavt på kapasitet. Dette kommer av at de fleste kommuner ikke har

dedikerte innkjøpsstillinger, men at innkjøp ofte kommer i tillegg til hovedarbeidsoppgaver.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Kommunene er delvis

uenig i påstanden. Hvor

spesielt Nes kommune

scorer ØRIK lavt.

Kommunene er er delvis

uenig, men rater seg selv

noe høyere enn hva de

rater ØRIK.

49


8 Tiltak

I dette kapitlet fremlegges et forslag til en overordnet tiltaksplan over to år for ØRIK. Tiltaksplanen er

strukturert i forhold til innkjøpsdimensjonene skissert i pkt. 4.2 og baserer seg på anbefalingene fra

den kvantiative-, kvalitative- og organisatoriske analysen.

År 1 År 2

Innkjøpsdimensjon Tiltak

Revidere innkjøpsstrategi for ØRIK (som understøtter

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Strategi

medlemskommunenes mål og planer)

Strategi Utvikle og kommunisere kategoristrategier

Styring Etablere måle- og styringssystem for innkjøpsfunksjon

Styring Etablere måle- og styringssystem for innkjøpsprosessene

Styring Etablere måle- og styringssystem for leverandøroppfølging

Prosess Redusere antall leverandører

Etablere en unik leverandør ID i økonomisystemet til bruk i

Prosess

alle medlemskommunene

Prosess Designe nye prosesser fra bestilling til betaling

Verktøy Implementere elektronisk konkurransegjennomføringsverktøy

Verktøy Implementere elektronisk handel (fra bestilling til betaling)

Organisering Etablere kategoristyringsmodell

Klargjøre rollene mellom ØRIK og medlemskommunene

Organisering

basert på kategorimodell

Organisering Designe en ny innkjøpsorganisasjon i medlemskommunene

Organisering Implementere en ny innkjøpsorganisasjon

Organisere støtte til fullmakstrukturer og tilgangsforvaltning

Organisering

for e-handel til DGI

Kompetanse/ kapasitet Etablere et plan for vedlikehold av innkjøpskompetanse

Kompetanse/ kapasitet Videreutvikle og vedlikeholde innkjøpskompetanse

Kompetanse/ kapasitet Rekruttere til ny kategori- og innkjøpsorganisasjon

Tabell 3 – Forslag til overordnet tiltaksplan

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

50


9 Vedlegg

9.1 Vedlegg 1 – QB antall respondenter og svarprosenter

ØRIK og Sentrale innkjøpere

Ja Nei Sum Prosent

ØRIK 4 0 4 100 %

Eidsvoll 1 0 1 100 %

Gjerdrum 1 0 1 100 %

Hurdal 1 0 1 100 %

Nannestad 1 0 1 100 %

Nes 1 0 1 100 %

Ullensaker 1 0 1 100 %

Sum 10 0 10 100 %

Økonomi og virksomhetsledere

Ja Nei Sum Prosent

ORRD 0 2 2 0 %

Eidsvoll 1 0 1 100 %

Gjerdrum 0 1 1 0 %

Hurdal 1 1 2 50 %

Nannestad 2 0 2 100 %

Nes 2 0 2 100 %

Ullensaker 2 0 2 100 %

Sum 8 4 12 67 %

Produktansvarlige og kunder (interne)

Ja Nei Sum Prosent

Eidsvoll 3 1 4 75 %

Gjerdrum 8 15 23 35 %

Hurdal 3 9 12 25 %

Nannestad 10 12 22 45 %

Nes 12 15 27 44 %

Ullensaker 20 12 32 63 %

Sum 56 64 120 47 %

Leverandører

Ja Nei Sum Prosent

9 6 15 60 %

Kommunene samlet

Ja Nei Sum Prosent

Eidsvoll 5 1 6 83 %

Gjerdrum 9 16 25 36 %

Hurdal 5 10 15 33 %

Nannestad 13 12 26 50 %

Nes 15 15 30 50 %

Ullensaker 23 12 35 66 %

Sum 70 66 136 51 %

Oversikt svarprosenter fra

spørreundersøkelsen, hvor ”Ja” betyr

besvart og ”Nei” betyr ikke besvart.

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

51


9.2 Vedlegg 2 – Oversikt over ”vet ikke”-andel

Leverandører

Strategi

Vet ikke

16 %

Styring 11 %

Prosesser 20 %

Verktøy 22 %

Organisering 36 %

Kompetanse og kapasitet 11 %

Interne og eksterne regler og retningslinjer 14 %

Produktansvarlig og kunder (interne)

9.3 Vedlegg 3 – Forbruksanalyse

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

Oversikt over andel som har svart

”vet ikke” innenfor hver dimensjon.

Eidsvoll Gjerdrum Hurdal Nannestad Nes Ullensaker Sam let

Prosesser 29 % 18 % 27 % 4 % 20 % 14 % 19 %

Verktøy 11 % 18 % 49 % 12 % 29 % 18 % 23 %

Organisering 6 % 3 % 9 % 3 % 7 % 4 % 5 %

Kompetanse og kapasitet 29 % 11 % 57 % 16 % 35 % 29 % 30 %

Interne og eksterne regler

og retningslinjer 0 % 2 % 3 % 1 % 6 % 3 % 3 %

Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Kontormateriell x Investeringer Investeringer

Undervisningsmateriell x Investeringer Investeringer

Bevertning og representasjon x Investeringer Investeringer

Matvarer x Investeringer Investeringer

Bevertning x Investeringer Investeringer

Annet forbruksmateriell / råvarer og tjenester x Investeringer Investeringer

Utgiftsdekning x Investeringer Investeringer

Post, banktjenester, telefon x Investeringer Investeringer

Annonse, reklame, informasjon x Investeringer Investeringer

Kopiering / intern trykking x Investeringer Investeringer

Ekstern trykking x Investeringer Investeringer

Informasjon x Investeringer Investeringer

Markedsføring x Investeringer Investeringer

Opplæring, kurs x Investeringer Investeringer

Transport / drift av egne transportmidler x Investeringer Investeringer

Energi, strøm x Investeringer Investeringer

Strøm x Investeringer Investeringer

Forsikringer og utgifter til vakthold og sikring x Investeringer Investeringer

Leie av lokaler og grunn x Investeringer Investeringer

Innleie av andre lokaler x Investeringer Investeringer

52


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Kommunale avgifter x Investeringer Investeringer

Inventar og utstyr x Investeringer Investeringer

IT maskiner og programvare x Investeringer Investeringer

Øvrig utstyr x Investeringer Investeringer

Datautstyr x Investeringer Investeringer

Redskaper og verktøy x Investeringer Investeringer

Registrerings- og måleutstyr x Investeringer Investeringer

Kjøp av maskiner x Investeringer Investeringer

Alarmutstyr x Investeringer Investeringer

Medisinsk utstyr x Investeringer Investeringer

Transportmidler x Investeringer Investeringer

Lastebiler x Investeringer Investeringer

Personbiler- og varebiler x Investeringer Investeringer

Leie av driftsmidler x Investeringer Investeringer

Leie av utstyr x Investeringer Investeringer

Vedlikehold og byggetjenester x Investeringer Investeringer

Påkostning og nyanlegg - veier x Investeringer Investeringer

Entreprenør - elektro x Investeringer Investeringer

Entreprenør - VVS x Investeringer Investeringer

Maling av kirkerommet/renov.av benker -

Nes kirke x Investeringer Investeringer

Entreprenør - rør x Investeringer Investeringer

Entreprenør - ventilasjon x Investeringer Investeringer

Grunnarbeider x Investeringer Investeringer

Rep tak/rullestolrampe Udnes x Investeringer Investeringer

Glassmalerier til Årnes krk x Investeringer Investeringer

Byggetj., vedlikehold og nybygg x Investeringer Investeringer

Byggentreprise x Investeringer Investeringer

Ventilasjon-/luftbehandl. Enterprise x Investeringer Investeringer

Elektroenterprise x Investeringer Investeringer

Sanitærenterprise x Investeringer Investeringer

Andre entrepriser x Investeringer Investeringer

Varmepumper x Investeringer Investeringer

Serviceavtaler og reparasjoner x Investeringer Investeringer

Materialer til vedlikehold x Investeringer Investeringer

Materialer til anlegg x Investeringer Investeringer

Rør og andre VVS-deler x Investeringer Investeringer

Heller og kantsteiner x Investeringer Investeringer

Materialer til påkostning x Investeringer Investeringer

Renhold- og vaskeritjenester x Investeringer Investeringer

Konsulenttjenester x Investeringer Investeringer

Konsulenttj. varmepumper x Investeringer Investeringer

Andre konsulenttjenester x Investeringer Investeringer

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

53


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Prosjektering x Investeringer Investeringer

Arkitekttjenester x Investeringer Investeringer

VVS-teknisk prosjektering x Investeringer Investeringer

Byggeteknisk vurdering/prosjektering x Investeringer Investeringer

Grunnerverv x Investeringer Investeringer

Andre utgifter grunnerverv x Investeringer Investeringer

Kjøp av eksisterende bygg / anlegg x Investeringer Investeringer

Kjøp fra kommuner x Investeringer Investeringer

Fra andre (private) x Investeringer Investeringer

Privat renovatør/vannverk x Investeringer Investeringer

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker x Investeringer Investeringer

Sykevikarer x Driftsutgifter Andre tjenester

Styrbare vikarer - lærere x Driftsutgifter Andre tjenester

Lønn til ekstrahjelp x Driftsutgifter Andre tjenester

Trekkpliktig avisabonnement x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kontormateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Aviser og tidsskrifter x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Faglitteratur x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Faglitteratur x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kartverk x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kopipapir x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Undervisningsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Skolebibliotek x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Skole- og barnehagemateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Lærebøker x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Annet undervisningsmaterill x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Arbeidsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Skolebibliotek x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Medisinsk forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Medisinsk utr (bruk 13700) x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Vaksiner x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Medikamenter x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Matvarer x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Bevertning x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Skolefrukt og grønt x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Bevertning x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Annet forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Arbeidstøy og verneutstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Bleier x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Velferdstiltak x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Bevertning x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Vernetøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Arbeidstøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

54


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Velferdstiltak ansatte x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Rengjøringsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kjøp av forestillinger x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Papir plast x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Rengjøringsmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kjemikalier, veisalt x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Tekstiler, sengetøy mm x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Driftsmateriell til drift av bygg x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Materialer til vedl.h. maskiner,utstyr,inventar x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kantinetjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Instruktørtjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Råvarer/materiell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Annet forbruksmateriell x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Post, banktjenester, telefon x Driftsutgifter

Post, banktjenester,

telefon

Post, banktjenester,

Telefonutgifter x Driftsutgifter telefon

Post, banktjenester,

Post- og bankgebyrer x Driftsutgifter telefon

Post, banktjenester,

Kommunikasjon IT (Tele) x Driftsutgifter telefon

Post, banktjenester,

Datakommunikasjon x Driftsutgifter telefon

Post, banktjenester,

Banktjenester x Driftsutgifter telefon

Post, banktjenester,

Teletjenester x Driftsutgifter telefon

Annonse, reklame, informasjon x Driftsutgifter Markedsføring

Gaver ved representasjon x Driftsutgifter Markedsføring

Ekstern trykking x Driftsutgifter Markedsføring

Informasjon x Driftsutgifter Markedsføring

Markedsføring x Driftsutgifter Markedsføring

Gaver ved representasjon x Driftsutgifter Markedsføring

Opplæring, kurs x Driftsutgifter Opplæring

Stipend/utdanningsstøtte x Driftsutgifter Opplæring

Ekskursjoner/befaringer x Driftsutgifter Opplæring

Reiseutgifter, opplæring (ikke oppg.pl.) x Driftsutgifter Transport/Reise

Oppgavepliktig reiser, diett, bil x Driftsutgifter Transport/Reise

Post, banktjenester,

Telefongodtgjørelse x Driftsutgifter telefon

Avisabonnement oppgavepliktig x Driftsutgifter Transport/Reise

Transport/drift av egne transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise

Drift av egne/leide transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise

Pasienttransport x Driftsutgifter Transport/Reise

Skoleskyss x Driftsutgifter Transport/Reise

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

55


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Forsikring transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise

Utstyr transp.midler m/mvakomp x Driftsutgifter Transport/Reise

Utstyr transp.midler u/mvakomp x Driftsutgifter Transport/Reise

Skyss beboer x Driftsutgifter Transport/Reise

Annen transport/skyss x Driftsutgifter Transport/Reise

Flyttetjenester x Driftsutgifter Transport/Reise

Skyss med refusjon/brukerbetalinger x Driftsutgifter Transport/Reise

Skyss for skoleelever x Driftsutgifter Transport/Reise

Transporttjeneste x Driftsutgifter Transport/Reise

Energi x Driftsutgifter Energi

Energi, olje (ikke strøm) x Driftsutgifter Energi

Fyringsolje x Driftsutgifter Energi

Annet brensel x Driftsutgifter Energi

Fjernvarme x Driftsutgifter Energi

Nettleie strøm tilfeldig x Driftsutgifter Energi

Bio-energi fastledd x Driftsutgifter Energi

Forsikringer x Driftsutgifter Forsikringer

Vakthold og vektertjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Yrkesskadeforsikring x Driftsutgifter Forsikringer

Andre forsikringer x Driftsutgifter Forsikringer

Kjøp av vakttjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Kjøp /vedlikehold av alarmsystemer x Driftsutgifter Andre tjenester

Leie lokaler grunn x Driftsutgifter Eiendom

Husleie - lokaler Kløfta x Driftsutgifter Eiendom

Festeavgifter/leie av grunn x Driftsutgifter Eiendom

Kopieringsavtaler x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Driftsavtaler IT x Driftsutgifter IKT

Inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar

IKT maskiner og programvare x Driftsutgifter IKT

Bøker til folkebiblioteket x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Datautstyr x Driftsutgifter IKT

Verktøy x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Registrerings- og måleutstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Innkjøp av bøker x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Programvare x Driftsutgifter IKT

Kjøp av maskiner x Driftsutgifter Driftsmidler

Medisinsk utstyr x Driftsutgifter Forbruksmateriell

Kjøp, leie og leasing av transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise

Leie/leasing av transportmidler x Driftsutgifter Transport/Reise

Leie av driftsmidler x Driftsutgifter Driftsmidler

Kjøp av kontormaskiner x Driftsutgifter Driftsmidler

Leie av maskiner x Driftsutgifter Driftsmidler

Leie av kontormaskiner x Driftsutgifter Driftsmidler

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

56


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Leie av øvrig utstyr x Driftsutgifter Driftsmidler

Vedlikehold og byggetjenester x Driftsutgifter Eiendom

Sommervedlikehold - veier x Driftsutgifter Eiendom

Vintervedlikehold - veier x Driftsutgifter Eiendom

Vedlikehold - andre utgifter x Driftsutgifter Eiendom

Vedlikehold anlegg x Driftsutgifter Eiendom

Bygningsutvikling x Driftsutgifter Eiendom

Vedlikehold av inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar

Snørydding, strøing, opprydding x Driftsutgifter Andre tjenester

Serviceavtaler og reparasjoner x Driftsutgifter Driftsmidler

Reparasjoner x Driftsutgifter Driftsmidler

Serviceavtaler IKT x Driftsutgifter IKT

Snørydding, strøing, opprydding x Driftsutgifter Andre tjenester

Beredskapsavtale snøbrøyting x Driftsutgifter Andre tjenester

Vedlikehold inventar og utstyr x Driftsutgifter Inventar

Materialer til vedlikehold x Driftsutgifter Eiendom

Materialer til rep. etter innbrudd/skade x Driftsutgifter Eiendom

Materialer til vedlikehold av anlegg x Driftsutgifter Eiendom

Materialer til bygningsutvikling x Driftsutgifter Eiendom

renholds- og vaskeritjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Vask av tekstiler - eksternt x Driftsutgifter Andre tjenester

Vakthold og vektertjenester, alarmsystemer x Driftsutgifter Andre tjenester

Konsulenttjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Vikartjenester (konsulenttjenester) x Driftsutgifter Andre tjenester

Revisjon x Driftsutgifter Andre tjenester

Tolketjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Trykking og kopiering x Driftsutgifter Andre tjenester

Privat renovatør/vannverk x Driftsutgifter Andre tjenester

Andre kjøpte tjenester x Driftsutgifter Andre tjenester

Grunnerverv x Driftsutgifter Eiendom

Internkjøp x Driftsutgifter Internkjøp

Kjøp fra staten x Driftsutgifter Kjøp fra staten

Kjøp fra fylkeskommuner x Driftsutgifter Kjøp fra fylkeskommuner

Kjøp fra kommuner x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner

Kjøp fra kommuner, adm.kjøp av tjenester x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner

Kjøp fra kommuner, adm.kjøp av tj. transport x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner

Kjøp fra kommuner, revisjon x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner

Kjøp fra kommuner, regnskap x Driftsutgifter Kjøp fra kommuner

Interkommunale tiltak x Driftsutgifter Kjøp fra IKS

Kjøp fra andre (private) x Driftsutgifter Kjøp fra private

Kjøp av barnehageplasser x Driftsutgifter Kjøp fra private

Kjøp fra andre, renovasjon næring x Driftsutgifter Kjøp fra private

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker x Driftsutgifter Kjøp fra IKS

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

57


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Kjøp fra IKS husholdningsavtall x Driftsutgifter Kjøp fra IKS

Kjøp fra IKS næringsavfall x Driftsutgifter Kjøp fra IKS

Kjøp fra foretak/bedrifter i egen kommune som

føre x Driftsutgifter Kjøp fra private

Avgifter, gebyrer, lisenser og lignende - -

Kommunale eiendomsgebyr - -

Gebyrer - -

Andre avgifter/gebyrer - -

Tinglysn.gebyr/kjøps/salgkostn. grunnerverv - -

Andre utgifter ved kjøp av bygg og anlegg - -

Tinglysn.gebyr/omk kjøp/salg bygg/anl. - -

Kjøp av tjenester internt - -

komp mva - -

Overføring til fylkeskommuner - -

Til andre (private) - -

Renteutgifter - -

Forsinkelsesrente (morarenter) - -

Forsinkelsesrenter/moraranter - -

Avdragsutgifter - -

Avdrag formidlingslån - -

Ekstrord. avdrag formidlingslån - -

Utlån - -

Kjøp av aksjer og andeler - -

Kjøp av andeler - -

Salg av driftsmidler - -

Kompensert mva. investering - -

Bruk av ubundne investeringsfond - -

Bruk av bundne fond - -

Overføring fra driftsregnskapet - -

Fastlønn - -

Annen lønn og godtgjørelser - -

Godtgjøring folkevalgte - -

Godtgjørelse politiske råd og utvalg - -

Pensjon - -

Pensjoner utbetalt av komm. - -

Egenandel pensjonsutbet. AFP - -

Arbeidsgiveravgift - -

Utgiftsdekning - -

Utgiftsdekning - -

Øreavrunding - -

Andre oppgavepliktige godtgjørelser - -

Festetomter og avgifter - -

Avgifter, gebyrer, lisenser og lignende - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

58


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Avgifter, gebyrer, kremasjonsavgift - -

Kontigenter - -

Andre avgifter/gebyrer - -

Egenandel ved forsikringsoppgjør - -

Tinglysningsgebyr, dokumentavgift - -

Søskenmoderasjon private bhg. - -

Kommunalt driftstilskudd BHG - -

Overføring til staten - -

- - -

Overføring til fylkeskommuner - -

Overføring til kommuner - -

Tilskudd - Furuset menighetsråd - -

Tilskudd - Hovin menighetsråd - -

Tilskudd - Mogreina menighetsråd - -

Tilskudd trosopplæring menighetene - -

Overføring til andre (private) - -

Barnevernstiltak - -

Boligetablering - -

Andre formål - -

Erstatninger - -

Overføring til IKS - -

Reserverte bevilgninger/avsetninger - -

Til formannskapets disposisjon - -

- - -

- - -

- - -

E-verksmidler, tap / kostander - -

Lånekostnader - -

Andre renteutgifter - -

Forsinkelsesrenter - -

Rentekostnader startlån ( låne modul ) - -

Avdragsutgifter - -

Utlån, kjøp av aksjer og andeler - -

- - -

Overføring investeringsregnskapet - -

Betaling fra deltakere - -

- - -

Abonnementsavgifter - -

Salg av varer, manuell innbet. (etabl.gebyr) - -

Bokerstatning - -

Andre omkostninger - -

Billettinntekter u/mva - -

Billettinntekter via kassebilag - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

59


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Husleieinntekter, festeavgifter, utleie av lokaler - -

Festeavgift - -

Annet avgiftspl. salg av varer og tj. - -

Avgiftspliktig salg kantine - -

Fordelte utgifter - -

Refusjon fra staten, manuell - -

Andre refusjoner - -

- - -

Kompensasjon moms påløpt i

investeringsregnskapet - -

- - -

Kompensasjon moms påløpt i driftsregnskapet - -

AØR mva-komp påløpt i driftsregsk. AØR - -

Refusjon fra fylkeskommuner - -

Refusjon fra fellesråd - -

Refusjon fra kommuner - -

Refusjon fra andre (private) - -

Andre refusjoner - -

Refusjon skolemelk

Refusjon fra IKS der kommunen selv er

- -

deltaker - -

Tilskudd fra staten/statlige institusjoner - -

Andre statlige overføringer - -

Øremerkede statstilskudd - -

Overføring fra fylkeskommuner - -

Tilskudd fra menighetsråd - -

Overf. fra andre (private inkl gaver) - -

Utbytte fra selskaper - -

Bruk av disposisjonsfond - -

Bruk av bundne driftsfond - -

Bruk av bundne driftsfond - -

Pensjon - -

Kontormateriell - -

Aviser, tidsskrifter, faglitteratur - -

Matvarer/Servering - -

Annet forbruksmateriell, råvarer og tjenester - -

Utgiftsdekning, ikke oppg pliktig - -

Velferdstiltak / gaver - -

Porto, banktjenester - -

Telefonutgifter, ikke oppg pliktig - -

Gebyrer - -

Forsinkelsesrenter - -

Øreavrunding - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

60


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Annonser - -

Opplæring, kurs - -

Arb.givers andel OU-fond - -

Telefongodtgj. frie aviser m.v - -

Konsulenttjenester - -

Forsikringer (bygninger) - -

Personalforsikringer - -

Leie lokaler/grunn - -

Kontingenter, lisenser m.v. - -

Inventar/utstyr - -

Edb utstyr, programvare - -

Edb-avt., servic,vedl.avt.utstyr,heiser m.m. - -

Renhold, vaskeri og vaktmestertjenester - -

Kjøp av tjenester fra interkomm.bedrifter - -

Kjøp fra IKS der kommunen selv er deltaker - -

Merverdiavgift utenfor mva-loven - -

Kompensasjon moms påløpt i driftsregnskapet - -

Kjøp av aksjer og andeler - -

Kontantkasse sentraladministrasjonen - -

Foliokonto 6208.06.11000 - -

Skogfond - -

Deponiavgift Esval - Tollv. - -

MVA.KOMP. DRIFT MIDDELS SATS - -

MVA.KOMP. DRIFT LAV SATS - -

- - -

MVA.KOMP INVESTERING MIDDELS SATS - -

- - -

Inng. mva §11.1 høy sats - -

Inng. mva §11.1 middels sats - -

Inng. mva §11.1 lav sats - -

Inng. mva §11.2 høy sats - -

Inng. mva §11.2 middels sats - -

OPPLYSNINGSVESENETS FOND - -

Mvakomp drift høy sats - -

Mvakomp drift middels sats - -

Mvakomp drift lav sats - -

Mvakomp invest høy sats - -

Mvakomp invest lav sats - -

INNGÅENDE MVA 25% TEKNISK - -

INNGÅENDE MVA 14% KANTINA - -

OPPGJØR MVA KANTINA - -

Inngående mva - Esval gård - -

Inngående mva - høy sats - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

61


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Grunnlag mva komp. 81-86 - -

- - -

- - -

Inng. mva Kommuneskogen - 969535106 - -

Inngående mva lav sats - -

Inngående mva middels sats - -

INNG. MVA (11,2) HØY SATS - -

INNG. MVA (11,1) MIDDELS SATS - -

INNG. MVA (11,2) MIDDELS SATS - -

INNG. MVA (11,1) LAV SATS - -

GRUPPELIV/ULYKKESFORSIKRING - -

Kundefordringer - -

Forskukdd lønn - -

Kundefordringer -husholdninger - -

Kundefordringer -kommunale avgifter - -

Feilkonto lønn - -

Mottatt ref. syke- fødselspenger - -

Kundefordr. husholdn. - -

Fordring forsikringer - -

Lån Gjerdrum kulturhus - -

Eidsvoll Tomteselskap - -

Interimskonto - gjennomgangskonto - -

Div utbetalinger som gjelder neste års

regnskap - -

Kulturetaten - -

Teknisk etat - -

- - -

Brannbiler (20 år) - -

Pensjonstrekk lærere SPK - -

UTGÅENDE MVA 25% KANTINA - -

UTGÅENDE MVA 14% KANTINA - -

Utg. mva høy sats - kommunene - -

Motkonto grunnlag mva komp.81-86 - -

- - -

LEV.GJELD FORRETN.- OG SPAREBANKER

LEV.GJELD KREDITTFORETAK OG

- -

FINANSIERINGSSELSKAPER - -

Pensjonstrekk - KLP - -

KOMMUNENS ANDEL STP - -

Gruppe-/ulykkesforsikring - -

Oppgjørskonto KLP - -

Oppgjørskonto SPK - -

PENSJONSPREMIE - KLP - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

62


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

OVERF. FRA PREMIEFOND - KLP - -

PENSJONSPREMIE - SPK - -

PREMIE YRKESSKADEFORSIKRING - -

Oppgjørskonto VITAL - -

PREMIE GRUPPELIV-/ULYKKESFORSIKRING - -

INNBET. OU-FOND - KS - -

LEV.GJELD SKADEFORSIKRING - -

Dummykonto - -

Trossamfunn - -

Gjeld sentraladministrasjonen - -

Oppgjørskonto fraværsrefusjon - -

FELLESORGANISASJONEN - -

HANDEL OG KONTOR - -

PARAT - -

SKOLENES LANDSFORBUND - -

AKADEMIKERFORBUNDET - -

NORSK SKOLELEDERFORBUND - -

NORSK ERGOTERAPEUTFORBUND - -

MUSIKERNES FELLESORG. (MFO) - -

Gjeldsordningen - -

Annen kortsiktig gjeld - -

Diverse - -

OU-FOND INTERIMSKONTO - -

Utgifter-betalt etter 31/12 - -

Innbet.mottatt før 31/12 - -

I.kto vedr.bankavsemming - -

TILSKUDD - TIL AVKLARING - -

I.kto OU-Midler - -

LEVERANDØRGJELD OPPGAVEPLIKTIGE - -

LEVERANDØRGJELD, KOMMUNER, FYLKE - -

LEVERANDØRGJELD, LÅN, KREDITT - -

INTERIMSKTO BANK (05-00500) 01 - -

Teknisk etat - -

- - -

BETALINGSDIFFERANSE - -

Pensjonstrekk - KLP - -

Pensj.tr./ford.utg. SPK - -

Lån fra statl.låneinst. STARTLÅN - -

HB 114966344 etabl 2004 fastr - -

HB 114982325 etabl 2005 fastr - -

HB 115058951 start 2008 fastr - -

HB 11508906 start 2009 - -

HB 11508906 start 2009 - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

63


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

HB 11512978 Startlån - -

Husbank vidreutlån 114913841 - -

Husbank startlån 114.955.172 - -

Husbank startlån 114980287 - -

Husbank startlån 115000549 - -

Husbank startlån 115008013 - -

Husbank startlån 11503425/3/1 - -

Husbank startlån 11506045/2/1 - -

Husbank startlån 11513025 - -

Husbank startlån 11516458 - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

KB LÅN NR. 2009 0155 - -

KB LÅN NR. 2009 0747 - -

KB LÅN NR. 2010 0978 - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

- - -

HB 11 512676 2 STARTLÅN 2010 - -

- - -

- - -

Lån fra kredittforet./finansselsk. - -

- - -

- - -

- - -

- - -

Kommunalbanken 20090685 - -

Kommunalbanken 2003 - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

64


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Kommunalbanken 20060519 - -

Kommunalbanken 20070417 - -

Kommunalbanken 20080344 - -

Kommunalbanken 20080503 - -

Kommunalbanken 20090077 - refinansiering - -

Kommunalbanken 20090164 - -

Kommunalbanken 20100122 - -

KOMM.KR. 6004 10 06886 - -

KOMM.KR. 6004 10 07005 - -

KOMM.KR. 6004 10 07006 - -

KOMM.KR. 6004 10 07003 - -

KOMM.KR. 6004 10 08394 - -

KOMM.KR. 6004 10 09666 - -

KOMM.KR. 10279/2005 - -

KOMM.KR. 10641/2006 - -

Lån fra forsikringsselskap - -

Gjeldsbrevlån kr. 1120' nr. 119117513 Skoglun - -

Gjeldsbrevlån kr. 900' nr. 119414258 Sand try - -

Gjeldsbrevlån kr. 912' nr. 119313674 Sand try - -

Gjeldsbrevlån kr. 540' nr. 11922693 Porten tr - -

Husbanken - 1981 - -

Husbanken - 1981 - -

Husbanken - 1981 - -

Husbanken - 1981 - -

Gjeldsbrevlån kr. 915' nr. 119148450 Porten tr - -

Gjeldsbrevlån kr. 620' nr. 119158657 Porten u - -

Husbanken - 1982 - -

Gjeldsbrevlån gnr. 142/18 nr. 119486587

Porten - -

Husbanken 11462072 7 - lån 10 - -

Husbanken 114620727 lån 30 - -

Gjeldsbrevlån kr. 3980' nr. 11405679 Pu-bol - -

Husbank 114783236 Kjeld Stubsv. 5 - -

Husbanken - 1986 - -

Husbanken - 1987 - -

Husbanken - 1988 - -

Husbanken - 1988 - -

Husbanken - 1988 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

65


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1989 - -

Husbanken - 1992 - Alderspensjonat - -

HUSBANKEN 114831068 2002 - -

HUSBANKEN 114910201 2003 - -

HUSBANKEN 114985351 2005 - -

Husbanken - 1994 - gnr 201 / 253 - -

HUSBANKEN 115062614 2008 - -

Husbanken - 1994 - gnr 167 / 417 s13 - -

Husbanken - 1994 - gnr 167 /417 s17 - -

Husbanken - 1994 - gnr 167 / 417 s31 - -

Husbanken - 1994 - gnr 195 / 244 - -

Husbanken - 1994 - gnr 167 / 417 s25 - -

Husbanken - 1994 - gnr 167 / 417 s28 - -

Husbanken - 1995 - gnr 201 / 493 - -

Husbanken - 1995 - gnr 169 / 200 s13 - -

Husbanken - 1995 - gnr 169 / 200 s13 - -

Husbanken - 1995 - gnr 169/ 200 s14 - -

Husbanken - 1995 - gnr 169 /200 s14 - -

Husbanken - 1995 - gnr 195 / 245 - -

Husbanken - 1996 - gnr 169 / 200 - -

Husbanken - 1996 - gnr 167 / 417 s1 - -

Husbanken - 1996 - gnr 169 /200 s29 - -

Husbanken - 1996 - gnr 169 / 200 s30 - -

Husbanken - 1997 - gnr 168 / 261 - -

Husbanken - 1998 - gnr 14 / 154 - -

Husbanken - 1998 - gnr 168 / 276 - -

Husbanken - 2000 - Runniteiet 6a - -

Husbanken - 2000 - Polarisv 4A-6D - -

Husbanken - 2000 - 7 leil.Neskollen - -

- - -

Husbanken - 2001 - Furuly - -

Husbanken - 2004 - Einerv 1 a - -

Husbank lån nr. 11 918665-8 type 016/94 Han - -

Husbank lån nr. 11 918857-1 type 016/94 Han - -

Husbank lån nr. 11 929220 9 f.f. 1/2 OG 1/8 - -

Husbanken - 2001 - Etableringslån - -

Husbank lån nr. 11 310861 9 f.f. 1/2 OG 1/8 - -

Husbanken - 2002 - Etableringslån - -

Husbanken - 2003 - Startlån - -

Husbanklån nr. - -

Husbanken - 2005 - Startlån - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

66


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Husbanken - 2006 - Startlån - -

Husbanken - 2007 - Startlån - -

Husbanken - 2008 - Startlån - -

Husbanken - 2009 - Startlån - -

Husbanken - 2009 - Startlån pr 230709 - -

Husbanken - 2009 - Startlån pr jan 2010 - -

Husbanken - 2010 - Startlån - -

Husbanken - 2011 - Startlån - -

Kommunekredit gjelsdbrevlån 100''

nr.6004100793 - -

KLP lån 03.040058.1 - -

KLP - 1999 - -

KOMMUNALBANKEN 20090456 - -

KOMMUNALBANKEN 20100883 - -

KOMMUNALBANKEN 20090455 - -

KOMMUNALBANKEN 20100881 - -

KLP Kreditt AS ( Postb. 1991 ) - -

KLP Kommunekreditt - 2001 - -

Opplysningsv. fond - Hellev 4 - -

GAVER - HJEMMESYKEPLEIEN - -

GAVER - SYKEHJEMMET - -

PARTNERSKAP OM FOLKEHELSE (F.12 - -

VANNOMRÅDET

HURDALSVASSDRAGET/VORMA - -

FOND TIL LÅNEAVDRAG - -

Tiltakspakka - 2009 - -

Skogfond - -

Næringsfond - -

PVT, Øremerkede midler - -

Framtun skole - rovviltmidler - -

- - -

Ø stgård skole - fys.aktivitet og måltider - -

Auli skole - kompetanseheving - -

Framtun skole - kompetanseheving - -

Udnes skole - kompetanseheving - -

- - -

Proaktiv skolestart - -

- - -

Familiens Hus - SLT - -

Forebygging ungdomsmiljø - -

Trivselstiltak - eldre - -

Tilsk.idrettsanlegg (anl.plan) - -

Turstier - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

67


Kontonavn

X = Inkludert i

analyse Hovedkategori Underkategori

Nes Bibliotek - litteraturformidlingsprosjekt - -

Selvkostfond - feiing - -

Østgård skole - vedlikeh.fond - -

Rehabilitering - komm.bygg 2006 - -

Bundne investeringsfond formidlingslån - -

Disposisjonsfond - -

Driftsfond - -

- - -

Kapitalkonto - -

AVDRAG EKSTERNE LÅN - -

Kapitalkonto kjøp av aksjer og andeler - -

- - -

Kapitalkonto avdrag eksterne formidlingslån - -

- - -

Feilkonto - -

Mva.komp drift. Høy sats - -

Mva.komp drift Lav sats - -

Interimskonto arbeidsgiverkontrollen - -

Periodisering av fakturaer - -

Lev gjeld stat- og trygdeforvaltning - -

Lev gjeld forretnings- og sparebanker - -

Pensjon/Trekk/Forsikringer - -

Lev gjeld forsikringsselskap - -

Lev gjeld skadeforsikring - -

Lev gjeld egen og andre kommuner/fylker - -

Lev gjeld statlig eide foretak - -

Ou - trekk til KS - -

Lev gjeld private foretak - -

Lev gjeld husholdninger - -

Påløpte kostnader - -

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with

KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss entity. All rights reserved.

68


Kontakt oss

Svein-Egil Hoberg

Business Effectiveness

T +47 40 63 94 13

E svein-egil.hoberg@kpmg.no

Frank Mikkelsen

Business Effectiveness

T +47 40 63 92 54

E frank.mikkelsen@kpmg.no

Lars Wittrup

Business Effectiveness

T +47 40 63 94 55

E lars.wittrup@kpmg.no

Tormod Voje

Business Effectiveness

T +47 40 63 78 14

E tormod.voje@kpmg.no

kpmg.no

© 2011 KPMG AS, a Norwegian member firm of the KPMG network of independent

member firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a

Swiss entity. All rights reserved.

The information contained herein is of a general nature and is not intended to address the

circumstances of any particular individual or entity. Although we endeavour to provide

accurate and timely information, there can be no guarantee that such information is

accurate as of the date it is received or that it will continue to be accurate in the future. No

one should act on such information without appropriate professional advice after a thorough

examination of the particular situation.

The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks or

trademarks of KPMG International Cooperative (“KPMG International”).

More magazines by this user
Similar magazines