B nr. 1 - 2009 - Beerenberg

Gunnar Berge| side 12Norske selskaper må ut for å overleveFra D&F Group til BeerenbergOm å ta ansvar| side 02| side 09No.12009

02 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 kodenavn busby03Fra D&F Group til BeerenbergSom en del av identitetsprosessenhar vi fått en helt ny grafisk profil.Nye hjemmesider er lansert ogMagasinet du nå holder i håndener en del av vår nye identitet.D&F Group har blitt til Beerenberg, men det er ikke bare navnet somer endret. Gjennom en omfattende identitetsprosess har vi hamretut et nytt grunnfjell som tufter virksomheten på.- D&F Group har alltid vært et selskap med ambisjoner,men vi trengte nå en profil som i sterkeregrad signaliserte dette. Vi er sikre på at navneskiftetog den omfattende prosessen vi nå har vært gjennom,gjør oss bedre rustet til å nå våre mål, sier salgs- ogmarkedsdirektør i Beerenberg, Roger Kjeilen.Kartet stemte ikke med terrengetDet nye navnet er imidlertid bare toppen av isfjellet.Identitetsprosessen som vi har vært gjennom detsiste halve året har vært en grundig selvransakelse.Resultatet er et nytt grunnfjell som vi tuftervirksomheten på.Prosessen kom i gang som en følge av en spørreundersøkelsesom ble sendte ut til kunder, leverandør,samarbeidspartnere og ansatte. Konklusjonen avundersøkelsen var at assosiasjonene som fulgtenavnet D&F Group ikke lenger representerte detselskapet egentlig sto for. Kartet og terrenget stemterett og slett ikke overens.- Vi har de siste årene utviklet oss til å bli etinternasjonalt teknologiselskap, men mangeassosierte oss fortsatt nesten bare med overflatebehandling.Vi ble sett på som trauste og konservative.Det var derfor nødvendig å gjøre noe for å fremståmer i tråd med virkeligheten, sier Kjeilen.Beerenberg er verdens nordligstevulkan og D&F Groups nye navn.foto: lars grepstadTar merkevaren på alvorEn ny identitet skapes imidlertid ikke over natten.Prosessen fikk navnet ”Prosjekt Busby”. Gjennomen serie med workshops og spørreundersøkelserhar konsernledergruppen, men også representanterfra de ansatte, kranglet, ledd og diskutert. Hvem ervi egentlig og hvem vi ønsker å være, er spørsmålsom har blitt drøftet. Til å bistå oss i denne prosessenhar vi fått hjelp av kommunikasjonsbyrået Nor PRog merkevarehuset Orangeriet.- For at vi skal kunne gjennomføre merkestrategierog profilendringer i den skala vi her har gjort, er dethelt avgjørende at kunden selv deltar aktivt ogeier prosessen. Beerenberg har vært fantastiskeå jobbe med i så måte. Ledelsen har vært krystallklarpå hvor viktig det har vært å inkludere ulikeområder i virksomheten i strategiprosessen, ogarbeidet har blitt prioritert svært høyt. Kort sagtvil jeg si at Beerenberg har tatt på alvor at merkevarenselskapet forvalter er dets mest verdifulle ressurs,sier daglig leder i Orangeriet, Tarje Iversen Wanvik.3000 post-it-lapperEt eksempel på hvor krevende dette har vært, varda vi skulle bestemme oss for navn. 3000 navneforslagkom inn og ble klistret opp på post-it-lapperpå veggen. Etter mange runder frem og tilbake varvi enige om ett forslag – Beerenberg.- Konsernledergruppen til Beerenberg, medRoger Kjeilen og Morten Walde i spissen, harbidratt meget godt i identitetsprosessen. Deltakelsenhar vært jevnt bra gjennom hele høsten 2008, ogdiskusjonene har vært gode, humørfylte og pregetav et felles ønske om å drive selskapet fremover,sier partner i Nor PR, Trond Albert Skjelbred.Det manglet ikke på forslag da vi skullebestemme oss for nytt navn. Over 3000post-it-lapper med navneforslag bleklistret opp på veggen.”Prosjekt Busby”Navnet på den prosessen vi har vært gjennomdet siste halve året har vært ”Prosjekt Busby”.Sir Matt Busby var en legendarisk manager forManchester United på 1940-, 1950- og 1960-tallet.Han var en stor suksess, med fem ligamesterskap(1952, 1956, 1957, 1965 og i 1967) og to FA-cup-seire(1948 og 1963). I 1968 førte Busby klubben til toppsi den gjeveste klubbturneringen – Serievinnercupen– som første engelske klubb. Busby regnes fortsattsom Uniteds største manager noensinne, sammenmed Sir Alex Ferguson. Grunnen til at dette navnetble valg var et håp om at det skulle gi inspirasjon,og det gjorde det.Sir Matt Busby er den legendariskeManchester United-treneren somblant annet ledet laget frem tilfem ligamesterskap.Hva er nytt?Endringene som følger av identitetsprosessener mange. Vi har fått nye verdier; Inkluderende,Nyskapende og Ansvarlig – INA. Vår nye visjoner at alt vi gjør skal være Beyond Expectations.Vi skal altså gi kundene våre mer enn de forventer.Det forplikter. Det mest synlige resultatet er kanskjeat vi har fått en ny grafisk profil som baserer segpå verdier og visjon. Vi har dessuten fått nye interogintranettsider, samt et nytt magasin.- Vi er stolte over det vi har fått til. Vi har nåfått en profil som er i tråd med det selskapetrepresenterer. Dette vil bidra til en større stolthethos de som jobber hos oss, og vi vil fremstå som enenda mer attraktiv arbeidsgiver både for nåværendeog fremtidige ansatte. Dette er et viktig bidrag på veienmot å nå de mål vi har satt oss, sier Roger Kjeilen.Hvorfor Beerenberg?Bak navnevalget ligger det en omfattende prosess,og mer enn 3000 mulige navn har blitt diskutert.Beerenberg ligger på Jan Mayen og er Norges enesteog verdens nordligste vulkan. Vi falt pladask fordette navnet fordi det sier noe om hvem vi er.Det utstråler noe robust, stødig og ekte, noe vi kanassosiere oss med.- Det er ganske enkelt et navn som representereralt det vi står for, sier Roger Kjeilen.foto: paul bernhardFoto: Graham Wood/Getty ImagesNytt skilt som skal prydehovedinngangen.

04 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 LEDERNR. 1 ÅRG. 1B-magasinet05Innhold02 Fra D&F Group til Beerenberg06 FMC Technologies08 What it takes to be a Beerenberger09 Om å ta ansvar10 Green Turtle – Cutting Edge12 Gunnar Berge16 Bedriftskultur20 Tjeneste i fokus21 Smånytt22 Fra visjon til virkelighet24 Børge OuslandVår eksistens er basertpå endringa n s v a r l i g u t g i v e rBeerenberg Corp. ASa d r e s s ePostboks 273 Slåtthaug5851 Bergent e l e f o n55 52 66 00e-p o s tredaksjonen@beerenberg.comr e d a k t ø rEinar Sandalr e d a k s j o nEinar SandalRoger KjeilenGro HatleskogTorgeir Hågøy (Nor PR)Bente Souter (Nor PR)d e s i g n o g p r o d u k s j o nOrangeriet ASf o r s i d e- o g p r o f i l f o t oFred Jonnyt r y k kHavel Trykkeri ASBeerenberg konsernet har hatt en bemerkelsesverdigutvikling de siste årene. Selskapet har i form avå være et av Norges største selskaper innen oljerelatertserviceindustri i dag innflytelse både påutviklingen av industrien spesielt, og ikke minstutviklingen av det norske samfunnet generelt.Makt og innflytelse er for meg synonymt medansvarlighet. Jeg ser utviklingen av Beerenbergi et større perspektiv og hver dag spør jeg meg selvhvilket samfunn vi egentlig ønsker for våre barni det fremtidige Norge.Norge blir i FN-regi regelmessig kåret til detbeste landet i verden å bo i. Dernest viser jevnligespørreundersøkelser utført av eksterne ogprofesjonelle aktører at trivselen til medarbeidernei Beerenberg er meget høy. Faktisk scoret vi 5 av 6mulige poeng i den forrige undersøkelsen. Er detda slik at Beerenberg er et av verdens beste selskaperå tilbringe den yrkesaktive karrieren i? Nå er detikke alltid slik at to og to er fire, og slutninger somdet ville være både forhastet og selvforherligende.Men det er i alle fall grunn til å tro at mye gjøresrett og at konsernet har funnet sin rettmessigekurs og plassering som en viktig del av det norskesosialdemokratiet.Som konsernsjef i Beerenberg er jeg opptattav endringsledelse. Hele Beerenbergs eksistenser avhengig av at vi får til en dynamisk og fleksibelstruktur i konsernet. I lys av det jeg sa innledningsviskan dette virke selvmotsigende. Det er det altsåikke. Konsernet er som del av det norske oginternasjonale samfunnet, gjenstand for ytrepåvirkninger som skjerpede myndighetskrav oglovendringer. Forventninger til konsernets leveranserbåde fra markedet og våre medarbeidereblir stadig større, og vil vi alltid være en funksjonav de moraletiske strømninger som til enhver tidsetter sitt preg på samtiden. Vi vil derfor fortsattvære inkluderende overfor alle vi samhandlermed, vi vil være nyskapende innen teknologi såvel som selskapsform. Vi skal også i aller høyestegrad fortsatt vise en ansvarlighet som gjør at våremedarbeidere også i fremtiden vet at de er del av etspennende og moderne konsern. Det er altså, ettermitt syn, slik at barrieren mellom nyskapning ogkontinuitet er kunstig konstruert. En forutsetningfor kontinuitet er å alltid være i endring. Det er tosider av samme sak.Fasiten på hva som er rett og galt vil alltid værepreget av samtiden. I tillegg vil det alltid være etsnev av objektivitet inne i vurderingen. Men harman tidligere blitt skadelidende på grunn av feilvurderinger,er det viktig å benytte erfaringentil å høste lærdom. Husk Albert Einsteins ord;”Galskap er å gjøre de samme tingene om igjen ogforvente et nytt resultat.” Takhøyden i Beerenbergvil fortsatt være velutviklet. Det er lov å gjøre feil.Hver dag. Det som ikke er akseptabelt er å gjørede samme feilene opp igjen. En slik tankegang erhva jeg vil kalle kontinuerlig utvikling og ansvarligopptreden. Begge deler er like viktig og enforutsetning for videreutvikling av et moderneselskap som Beerenberg.”Do you have what it takes to be a Beerenberger”er et selvransakende spørsmål alle bør stille segmed jevne mellomrom. Det gjør i alle fall jeg. Jeghåper også at svaret er et unisont og rungende ja foralle våre 2000 medarbeidere. Da er vi på rett vei.God Påske!Morten WaldeKonsernsjef

06 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 kundecase07Ingen under, ingen ved sidenForholdene på havbunnen er ekstreme og kravene som stillestil utstyr det samme. FMC Technologies er verdens ledendesubseaselskap – de er havets kardinal.Stadig mer av verdens oljeproduksjon finner stedunder havoverflaten. Mindre, men også bedre ogmer effektive produksjonsenheter gjør det muligå utvinne felt som tidligere ikke var verd å realisere.De som trodde at oljeproduksjon på havbunnenvar en enkel affære bør imidlertid tenke om igjen.- Det vi holder på med er veldig krevendeprosesser. Det er som om man skulle produserten bil som skulle fungert på 1000 mesters dyp såå si uten vedlikehold i mellom 20 og 30 år. Detteer romforskning på havbunnen, sier DeliveryManager i FMC Technologies, Øistein Thoresen.Følsomme systemerFMC Technologies er verdens ledende subseaselskapmed en markedsandel på rundt 40 prosent. De haraktiviteter over hele verden. Utvinnes det olje undervann et sted, så er FMC der. Selskapet utviklerog produserer produksjonsenheter og tilhørendeutstyr for olje- og gassproduksjon på havbunnen.Installasjonene er godkjent for dyp helt ned til3000 meter. Utfordringene på store dyp er mange.En av dem er å holde riktig temperatur på gassensom kommer opp fra reservoaret.- Når gassen kommer opp så holder den en høytemperatur, men på grunn av temperaturen i sjøen,blir den avkjølt. Det kan føre til kondensering i rørene,og det vil vi ikke ha, sier Thoresen.Kondensering betyr at det skjer en fortetningi rørene, gjerne ved at gassen på grunn av temperaturfall,omgjøres til væske som igjen kan fryse til is.For å unngå dette må rørene isoleres.- Dette er imidlertid veldig følsomme systemer.Isolasjonen må derfor håndtere gassens høyetemperatur når den kommer opp, men også holdetemperaturen på et nøyaktig nivå, sier Thoresen.FMC Technologies samarbeider tett medBeerenberg på Pluto-prosjektet utenfor kystenav Australia. Øistein Thoresen (bildet) er densom har ledet prosjektet fra FMC sin side.Samarbeider med BeerenbergFMC Technologies har derfor utviklet Novolastic,et isoleringsprodukt som har alle de egenskapenesom kreves til dette formålet. Produktet er blantannet tatt i bruk på verdens raskest utbygdeLNG-prosjekt, Pluto-feltet utenfor Australia. Fraoppdagelsen av feltet i 2005 til gassen blir leverttar det bare fem år.- Novolastic er utviklet ved vårt hovedkontori Houston. Vi ønsket å ta dette produktet i bruk herhjemme, men vi kunne ikke påføre det selv. Derfortrengte vi en samarbeidspartner med kompetansepå dette området. Etter testing av ulike aktørerfalt valget på Beerenberg, og sammen med demhar vi utviklet et applikasjonsverktøy for påføringav materialet, sier Thoresen.Strenge kravIsolasjonene blir påført i Beerenbergs lokaler i Bergen,før produktene blir sendt til Australia for så å blisendt ned i dypet. Kravene til selve påføringsjobbener strenge.- Vi har for eksempel nulltolleranse for boblereller luftlommer i isolasjonen. Tar man en beholdermed luft i ned på 1000 meters dyp vil den kollapse.Det samme skjer med isolasjonen, den vil ikkefungere slik den skal, noe som igjen kan føre tilkondensering i rørsystemene. Vi sjekker derfornøye at slike luftlommer ikke forekommer.Isolasjonen skal være fri for luft og helt homogen,sier Thoresen.Mesteparten av isoleringsjobben er nå gjennomførtog installasjonene gjennomgår i disse dagerde siste testene.- Vi er godt fornøyd med den jobben somBeerenberg har gjort for oss. Vi har hele tidennye prosjekter på gang, og det vil helt klartvært interessant å fortsette samarbeidet medBeerenberg, sier Thoresen.FMC TechnologiesIngen er bedre enn FMC Technologies påhavbunnen. Denne 3D-tegningen gir etgodt bilde av selskapets aktiviteter.illustrasjon: FMC TechnologiesFMC Technologies er et verdensledende amerikanskmultinasjonalt selskap som tilbyr tekniske løsninger tilolje- og gassindustrien. I Norge har selskapet tre datterselskaper,FMC Kongsberg Subsea, FMC ProductionServices og FMC Kongsberg Metering, alle med hovedkontori Kongsberg. Selskapet designer, produsererog vedlikeholder teknisk sofistikerte systemer. Noeneksempler er subsea-produksjonsenheter, prosessystemer,”surface wellhead systems” og ”high pressure fluid controlequipment”. Selskapet har 10.000 ansatte og haraktiviteter i 19 ulike land over hele verden.

08 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 5 i beerenberg KRONIKK NR. 1 ÅRG. 1B-magasinet09What it takes to bea beerenbergerTom LyngdalAvdelingslederSveisolatOm å ta ansvarBjarte SollesnesProsjektingeniørPlanleggingJeg holder på med planleggingen av et kommendeprosjekt på Polar Pioneer for Transocean.Jobben min går ut på å lage plan for selveutførelsen av arbeidet, for å sikre at det blirutført raskt og sikkert, samt å legge til rette forat utførelsen blir best mulig.nye løsningerStatoilHydro forbereder innføring av habitatløsningerogså på sine landannlegg, som et alternativtil å stenge ned anlegget for visse typer varmtarbeid. Våre Sveisolat-løsninger er perfekte fordette formålet, og vi prøver å posisjonere oss bestmulig for å vinne disse kontraktene.I tillegg er vi travelt opptatt med videreutviklingav løsningene våre. Det vil komme heltnye løsninger fra vår side, samtidig som vi utviklernye bruksområder for eksisterende utstyr. Det eri det hele tatt spennende å være ansvarlig forSveisolat for tiden.Det er ikke uvanlig at få kjenner til arbeidsgivers visjon ellerhvilke kjerneverdier man står for. Da kan man heller ikke forventeat representanter fra selskapet skal fremstå på noenlunde lik måteeller at man jobber mot samme mål, skriver partner i Nor PR,Trond Albert Skjelbred i denne kronikken.Leif Helge EriksenViseadministrerendeDirektørsamkjøringJeg fokuserer mye på best mulig samkjøring mellomavdelingene i Stavanger og Bergen.I forbindelse med ISO-sertifisering av bedriftenmå en få prosesser til å løpe mest mulig smertefritt,eksempelvis på områder som bemanning, lønn osv.Akkurat nå avventer jeg at flere brikker skalfalle på plass med tanke på å få en felles systemplattform,slik at denne samhandlingen kansmelte sammen til en enhet.Hanne LillegårdProsjektingeniørSubseakundeoppfølgingFor tiden er det mye møtevirksomhet med vårekunder, både som en oppfølging av eksisterendekontrakter, og som en del av oppstarten avnye prosjekter.I tillegg er det mye arbeid rundt kvalifiseringav selskapet for påføring av ulike typer isoleringsmateralerfor Subsea. Vi er allerede kvalifisertsom en av to påførere av FMC`s isoleringsmaterialeNovolastic, men i tillegg må vi også gjennom enkvalifisering for de konkrete prosjektene vi skaljobbe på. Her jobber vi opp mot både nasjonaleog internasjonale kunder.Vi har også høyt tempo på salg av våre tjenesterinnen Subsea isolering, og jeg deltar også på alt fraselve tilbudsarbeidet til kundeoppfølging i etterkant.George OehmeSenior ControllersystemforbedringAkkurat nå er jeg opptatt av hvordan kontrollogbeslutningsstøtte kan forbedres.Alle input-tall fra ulike datakilder og systemer,skal inn i et datavarehus på en mest muligstrukturert måte, slik at det kommer ut goderapporter som sluttprodukt.Dette henger også sammen med det vi kaller“smart closing”, som går ut på å kunne lukkeregnskapsbøkene tidligere, med bedre kvalitetog kontroll på tallene som resultat.Trond Albert SkjelbredPartner Nor PRFOTO: PAUL BERNHARDKineserne har samme tegn for krise og mulighet.Av dette kan man tolke at enhver krise også kanvære en mulighet. Man får en mikrofon opp i ansiktetog dersom man takler denne situasjonen bra kanman komme styrket ut av det hele.Det er fremdeles mange som husker ArnePran, sjefen for brigaden i Nord-Norge, og hansforbilledlige håndtering av Vassdalen-ulykkeni 1986. Som øverstkommanderende tok han pådirektesendt TV det fulle ansvaret for ulykken,hvor 16 ingeniørsoldater mistet livet i et snøskred.Obersten gråt og det gjorde særdeles sterkt inntrykk.Mange mener hans håndtering av tragedien,preget av menneskelighet og omtanke for de etterlatte,førte til at kritikken som i ettertid ble reistmot Forsvaret ikke ble sterkere. Pran avsluttet sinmilitære karriere etter ulykken, og gikk over tildet private næringsliv som viseadministrerendedirektør i Christiania Bank og Kredittkasse.Hva kan vi lære av dette i dag? Ansvarligheter stikkordet, men hva betyr det å ta ansvar oghvordan gjør man det?For et selskap kan det å ta ansvar blant annetbety å bygge en trygg og felles plattform, en klarvisjon, en langsiktig posisjon og et sett kjerneverdier,som selskapets ansatte gjenkjenner, strekker segetter og utstråler. De skal være veivisere for selskapetshandlinger og avgjørelser, på samme måte somForsvarets kjerneverdier forhåpentligvis bidro tilArne Prans gode prioriteringer i en presset situasjon.Det er også mulig at obersten kun handlet ut fraegne tanker og verdisett, men det ideelle er atsituasjonene takles noenlunde likt uanhengigav hvem i selskapet, eller Forsvaret som i dettetilfellet, som er involvert.Det er dessverre ikke uvanlig at svært få kjennertil arbeidsgivers visjon eller hvilke kjerneverdierman står for. Da kan man heller ikke forventeat representanter fra selskapet skal fremståpå noenlunde lik måte eller at man jobber motsamme mål.Tenk deg følgende situasjon for en nyansatt i ethvilket som helst selskap – la oss kalle det Beerenberg:Jeg tenker meg Beerenberg som et bygg.Min situasjon er at jeg er ny i bygningen. Jeg kjennerikke Beerenbergs nåværende visjon. Jeg vet ikkehvor Beerenbergs medarbeidere får arbeidsgledenfra. Jeg vet ikke hvilke initiativ som belønnes,av ledere eller kolleger, eller hva som skapergjenkjennelse hos Beerenbergs kunder. Jeg vetikke hvor Beerenberg står eller går. Men jeg vet littom kravene til et godt byggverk. Mange bygningergår i bakken når de utsettes for rystelser. Andrebygg er bare luftspeilinger, luftslott som fordampernår de settes i søkelyset. Beerenbergs bygning børvære laget av ekte materialer, med en fasade sominviterer til besøk og trivsel.I bunnen bør det være lagt en solid grunnmur,basert på et sett av verdier. Deretter bør den ha tykkebærebjelker, forretningsideer, for å være solid.Bærebjelkene settes på plass av dyktige håndverkere,høykompetente mennesker. En gjennomtenktarkitektur, eller strategi, må til for at de forskjelligedelene skal passe sammen. Konstruksjonen måogså vedlikeholdes underveis, slik at man unngår atbygningen på lang sikt forvitrer av materiell tretthet.Og, selvfølgelig: Taket må peke mot himmelen!Målet med identitetsprosesser er å etableredenne grunnmuren og rydde bort uklarheter i forholdtil hvor selskapet skal gå.Selv har jeg sansen for selskaper som fremstårpå samme måte som Henning Berg fremstodi sin karriere som profesjonell fotballspilleri Manchester United – i følge legenden Roy Keane:No bullshit defender.Berg fokuserte på det han var god til ogtok ansvar.Trond Albert SkjelbredPartner Nor PR

10 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 teknologi11Cutting edgeSjelden har begrepet ”cutting edge” vært merpassende. Beerenberg Frontiers nye kutteverktøy,Green Turtle, er fullstappet av teknologi og kuttermed kirurgisk presisjon og forutsigbarhet.Green Turtle har fått navnet sitt etteren skilpadde som lever i Mexicogulfen.Det eneste den lille utrydningstruedeskilpadden imidlertid har til felles medsin 20 tonn større storebror, er at debegge to trives i vann. Etter over to årmed intens forskning, utvikling, testingog optimaliseringer begynner endeligBeerenberg Frontiers Green Turtle å bliklar for operativ drift.Green Turtle er fjernstyrt, noesom betyr økt sikkerhet for desom opererer verktøyet.Teknologien som blir brukt erverdensledende og den sammesom man finner i jagerflyetEurofighter.Rørene på utsiden sørgerfor at bunnmassene blirfjernet rundt verktøyet.Tryggere både for personell og miljøFordelene med Green Turtle er åpenbare.Den er raskt og effektivt, men viktigst av alter at den reduserer risikoen for både personellog miljø til et minimum.Verktøyet er hundre prosent fjernstyrt, noesom betyr at man ikke trenger noen menneskeri vannet for å utføre kuttejobben. Den tradisjonellemåten å kutte foringsrør på er at man graver etfem meter dypt krater rundt røret ved hjelp avdykkere. Deretter må dykkerne gjennomføreselve kuttejobben. Dette er et risikofylt arbeid,i og med at sterke havstrømmer ofte får de oppgravdevollene rundt røret til å rase ned igjeni krateret. Det har vært tilfeller hvor dykkere somhar jobbet på denne type oppdrag har omkommetfordi de har fått løse masser over seg. Det er ogsåvanlig å bruke dynamitt for å sprenge av rørene,noe som går hardt ut over dyrelivet i området.Dette har blant annet vært et stort problemi Mexicogulfen hvor skilpaddene, som GreenTurtle har fått navnet sitt etter, lever. Ved å brukeGreen Turtle til denne typen fjerningsoppdrager dette ikke lenger et problem.Green TurtleGreen Turtle eret skreddersyddog miljøvennligverktøy forfjerning av borerørog opprydding påhavbunnen.FAKTAKombinasjonsverktøyfor mudring og kuttingFjernstyrtKutter og fjerner borerør,inntil fem meterunder havbunnenElektrisk kraftforsyntMarkedets bestediamantteknologisom kuttemediumVekt: 20 tonnSpesialdesignet for bruki krevende omgivelserDiameter: 3,2 meter(versjon for Mexicogulfen)Høyde: 10,4 meterEurofighterteknologiGreen Turtle er i korte trekk et kutteverktøyspesialutviklet for å kutte foringsrør (conductors)for oljebrønner på havbunnen. En lignendeinnretning har aldri blitt utviklet tidligere.I fysiske mål er skilpadden på størrelse meden buss, 3,2 meter i diameter og 10,4 meter lang.I vekt er den imidlertid de fleste busser overlegen.20 tonn gjør den til intet mindre enn en koloss.Om de fysiske målene imponerer, er imidlertiddet som er på innsiden enda mer imponerende.”Skilpadden” er fullstappet av ”cutting edge”teknologi. Alt av datainformasjon, som blant annetbrukes til å lese kuttehastighet, hvor mye manhar kuttet og hvor stort trykk man har på kutteknivene,blir transportert trådløst til overflaten.Det betyr at man via dataskjermer i kontrollenheten,som befinner seg om bord på overflatefartøyet,har full kontroll over fremdriften på jobben.Informasjonen overføres i sanntid, slik at manumiddelbart kan optimalisere knivenes hastighetog mating.Teknologien er svært avansert, og den sammesom i dag bare brukes på jagerflyet Eurofighter.Beerenberg Frontier er de første som har tattdenne typen teknologi i bruk til styring av etsubsea-verktøy.Lukker på et fotoapparatFør selve kuttejobben kan begynne graver skilpaddenseg ned i sanden rundt foringsrøret ved hjelp avet mudringsverktøy som er plassert i enden/bunnenav verktøyet. Mudringsverktøyet kan sammenlignesmed en kombinert høytrykksspyler og støvsuger.Vann med 2000 bars trykk og luft spyles nedi havbunnen. Løsmassene løftes deretter bortvia fire ”airlifts” (rør) på sidene av verktøyet.Kombinasjonen av høyt vanntrykk og denneløfteegenskapen gjør at verktøyet graver seg nedi bakken av seg selv. Denne metoden er spesialutvikletfor Mexicogulfen, hvor bunnforholdeneer relativt myke. For hardere bunnforhold er detutviklet en borekrone som borer seg ned i grunnen.Etter hvert som verktøyet graver seg ned, senkerdet seg samtidig ned på foringsrøret. Når skilpaddener nede på fem meters dyp under sjøbunnen kankuttejobben begynne. Fire roterende diamantbesattekniver presses inn mot brønnrøret, som enlukker på et fotoapparat, og kutter det av, mye påsamme måten som når man kutter et rør i en dreiebenk.Diamantene er spesialutviklet i samarbeidmed en av verdens fremste leverandører av syntetiskediamanter. Å komme frem til de rette diamantenehar vært en omstendelig prosess. For harde eller formyke diamanter gir ikke optimal kutteeffekt. Ettermye prøving og feiling er imidlertid de diamantenesom kutter best og raskest i kombinasjonen stål ogbetong utviklet. Green Turtle kan kutte foringsrørmed diameter fra 2 til 36 tommer. Standard kuttetider 12 timer. Dette er meget raskt sammenlignetmed tradisjonelle metoder, som ofte baserer segpå dynamitt og dykkere, og gjerne tar mellom 2og 7 dager.Elektrisk styrtI dag er det vanlig at subsea-verktøy, som foreksempel ROV’er, baserer seg på hydrauliskesystemer når det kommer til styring av bevegeligedeler. Også på dette området har BeerenbergFrontier tenkt utradisjonelt. I stedet for hydraulikkhar man nemlig valgt elektriske styringssystemer.Årsaken til det er at elektrisk styring gir bedrekontroll og større nøyaktighet, samtidig somdet har en høy grad av pålitelighet. Dette erman avhengig av for å kunne kontrollere kutteenhetenmed den presisjonen og nøyaktighetensom man ønsker.En annen fordel er at man ikke er like sårbarfor lekkasjer. Lekkasjer fører til oljeutslipp, menogså til at man umiddelbart mister kontrollenover verktøyet. Begge disse faremomenteneer luket bort ved bruk av elektriske systemer.Beerenberg Frontier er blant de aller første sombruker elektrisk styring på denne måten.Verktøyet er også utstyrt med en nødløsning.Det betyr at dersom verktøyet skulle kjøre seg fast,så kan knivene kunne skytes av slik at man unngårskader på selve verktøyet, ved hevingen av dette.Oppsummert er Green Turtle et verktøy somganske enkelt vil sette en ny standard for kuttingunder vann.Selve kutteverktøyet består av firediamantbesatte kniver som skjærerseg gjennom røret.

12 B-INTERVJUETNR. 1 ÅRG. 1B-magasinet13NORSKESELSKAPERMÅ UT FOR ÅOVERLEVE“Klarer ikke selskapene å tilpasse seg,har de ingenting i dennebransjen å gjøre.”Gunnar Berge

14 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 b-intervjuet 15Norske olje- og gassrelaterte selskaper har i over30 år levd godt på det sorte gullet i Nordsjøen.Nå er vekstperioden over, og skal norske selskaperoverleve i fremtiden, må de ut av nordsjøbassenget.Økt behov for vedlikeholdTil tross for at bransjen nå kanskje er inne i sintøffeste krise noen gang, er ikke Berge spesieltbekymret. Han mener det er lite som tyder på atnorsk oljeserviceselskaper kommer til å bli veldighardt rammet av finanskrisen.- Ser man på de underliggende faktorene,så er det ikke grunn til veldig stor bekymring.Etterspørselen etter olje og gass er stor, og detkommer den til å være i svært mange år fremover.Alle prognoser tilsier at det kommer til å væreolje- og gassproduksjon i Norge i 100 år fremover.Det er svært få bransjer som kan vise til like godefremtidsperspektiv, sier Berge.Han tror også at vedlikeholds- og modifkasjonsbransjenkan være blant de som kommer til å klareseg veldig godt, både på kort og lang sikt. IfølgeBerge er det nemlig enda større behov for dennetypen tjenester i nedgangstider enn ellers.- Det er investert enorme summer i innretningenepå norsk sokkel. Disse innretningeneskal stå der i flere tiår fremover, og en forutsetningfor at det skal gå bra, er at de blir tatt godt vare på.I nedgangstider er det også ofte slik at man gjernetenker vedlikehold og modifikasjon i større gradenn nybygg, sier Berge.Prisene må nedOm han ikke er så bekymret for finanskrisen erhan mer bekymret for den prisveksten som harvært i oljeservicebransjen de siste årene. Prisenehar ifølge ham økt voldsomt over hele fjølen.- Det har vært en kostnadstsunami som harvært og er bekymringsfull. Her har mange værtsyndere, sier Berge.Konsekvensen mener han er at felt kanskjeikke blir utbygd fordi investerings- og driftskostnadeneer blitt for høye. Det er med andre ordikke lenger god nok butikk å sette i gang aktivitet.- Et helt konkret eksempel er dagratene tilboreselskapene. Boring er kanskje den faktorensom veier tyngst, og her har kostnadene eksplodert.Det må de selskapene som leverer slike tjenesterta inn over seg. Prisene må ganske enkelt nedskal aktiviteten holde seg på et bra nivå, sier Berge.- Bransjen har vært flink på svært mange områder,men når det gjelder internasjonal satsing harmange av bedriftene rett og slett vært for dårlige.Har de ambisjoner om å overleve i fremtiden måde imidlertid ta noen grep på dette området.De må satse internasjonalt, og de må gjøre det nå,sier styreformann i Petoro, Gunnar Berge.Må posisjonere segHan har vært med på oljeeventyret helt fra startenav og er det nærmeste man kommer en Mr. Olje heri landet. Fra midten av 50-tallet og frem til 1966jobbet han som platearbeider på Rosendal verfti Stavanger, hvor han blant annet var med på åbygge boreriggen Ocean Viking som fant oljenpå Ekofisk-feltet. Han var helt fra ungdomsårenepolitisk engasjert og i 1966 ble han politiker påheltid. I sin politiske karriere var han både finansministerog kommunal- og arbeidsminister, mendet er kanskje som direktør for Oljedirektoratethan er mest kjent, et direktorat han for øvrig varsterkt delaktig i opprettelsen av. Han satt i stillingensom oljedirektør fra 1997 til 2007. Nå har hantrappet ned som styreformann i Petoro, selskapetsom forvalter statens petroleumsandeler (SDØE)på norsk sokkel.Svært få har fulgt oljebransjen så tett og overså lang tid som Gunnar Berge. Han mener grunnentil at mange selskaper ikke har satset tyngre internasjonaltførst og fremst skyldes at de har hatt detgodt her hjemme.- De har hatt et kjempemarked, noe som hargjort dem mette. Nå er situasjonen i ferd medå endre seg. Aktiviteten i Nordsjøen er på veinedover, og for en del selskaper vil internasjonalsatsing på sikt faktisk være et være eller ikkevære. De må komme seg ut nå, om ikke annet såfor å posisjonere seg, sier BergeGode muligheterHan forteller at StatoilHydro i 2007 kjøpte varerog tjenester for til sammen 110 milliarder kroneri Norge. 86 prosent av dette ble dekket av norskeleveranser og bare 14 prosent av utenlandske.- Det forteller oss to ting. For det første ernorske selskaper konkurransedyktige på pris,viss ikke hadde de ikke fått disse oppdragene.På den annen side er det også en illustrasjon påhvor sårbare selskapene er dersom de legger alleeggene i en kurv, noe mange norske selskaper hargjort. Har de ikke aktivitet andre steder enn i pånorsk sokkel så sier det seg selv at de vil merke detnår aktiviteten trappes ned, sier Berge.Han mener imidlertid at mange norske selskaperhar svært gode forutsetninger for å lykkes i detinternasjonale olje- og gassmarkedet. Et krav sommå innfris for å overleve mener han er omstillingsevne.- Klarer ikke selskapene tilpass seg, har deingenting i denne bransjen å gjøre. Det gjelder bådeendringer i markedet, som for eksempel at demå gå internasjonalt, men også at man hele tidenmå komme opp med nye og bedre produkter somsvarer på et behov i markedet, sier Berge.Gunnar Berge mener at selskapersom ikke klarer å tilpasse seg etterendringer i markedet ikke har noei bransjen å gjøre.- Det har vært enkostnads-tsunamisom har vært og erbekymringsfull.Her har mangevært syndere,sier Berge.En av de bransjene som vil klare seggodt, ifølge Gunnar Berge, er vedlikeholds-og modifikasjonsbransjen.

16 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 Bedriftskultur17Målrettet kulturarbeid er ennøkkel til suksessAlle må drai samme retningHva trorvi på?Nøklene til suksess er mange. HR-direktør i Beerenberg,Gro Hatleskog, er imidlertid overbevist om at en av de viktigsteer et systematisk arbeid med selskapets kultur.- Alle bedrifter har sin måte å gjøre tingene på.Dette kalles selskapets organisasjonskultur,og det er noe man har om man vil eller ei, sierGro Hatleskog, som er HR-direktør i Beerenberg.For å nå målIngen kultur er i seg selv god eller dårlig, men godeller dårlig i forhold til noe. Med det mener Hatleskogat en kultur både kan bidra til å fremme og hemmeutvikling. Kulturen kan med andre ord ha endirekte effekt på selskapets måloppnåelse. Derforer det viktig for selskaper som vil utvikle seg å haet bevisst forhold til hvilken kultur de ønsker å ha.- En ”riktig” organisasjonskultur kan bidra tilå skape langsiktige prestasjoner. Tilsvarende kanen organisasjonskultur stå i veien for at selskapetnår disse prestasjonene, sier Hatleskog.I et slik perspektiv er ikke organisasjonskulturnoe man jobber med først og fremst for at de ansatteskal få det koseligere på jobb. På den annen side erdet jo selvfølgelig slik at ansatte som trives på jobb,som regel presterer bedre enn de som mistrives.- Derfor er trivsel alltid et sentralt element nårman skal bygge en god og ”riktig” organisasjonskultur,sier Hatleskog.gro hatleskoghr-direktør i beerenbergKan gjøre en blindOrganisasjonskultur er ikke bare noe som finnesi arbeidslivet. I sin enkleste form er også det somskjer innenfor hjemmets fire vegger organisasjonskultur.Alle familier har sin måte å gjøre ting på.Vanligvis defineres begrepet som de forventningeneog uskrevne reglene som danner seg nåren gruppe mennesker er samlet over en viss tid.Bedriftskultur er summen av disse felles virkelighetsoppfatningene.Holdninger, verdier og normer somover tid har fått utvikle seg, og som en i hverdagenofte tar for gitt. Populært beskrives ofte bedriftskultursom ”måten vi gjør tingene på her hos oss”.- I næringslivet snakker man gjerne om at manønsker å ha en prestasjonskultur hvor alle yter sittbeste for å nå de mål man har satt seg. Faren meden for sterk organisasjonskultur kan imidlertid væreat man kan bli blind. Man ser ikke de negative sideneved sin egen kultur. Alt som er nytt kan derforrisikere å ikke bli akseptert. I verste fall kan detteføre selskapet utenfor stupet. Man tviholder påkulturen og det som er, og klarer ikke å omstilleseg raskt nok, sier Hatleskog.Krevende prosessÅ endre eller justere en organisasjonskultur er enkrevende og langsiktig prosess. Det krever målrettetog bevisst jobbing over flere år.– Det viktigste når man går i gang med en slikprosess er at man mener det fullt og helt. Går manikke inn i det med kropp og sjel, så vil man stortsett mislykkes, sier hun.Det er spesielt ledelsen, og da på alle nivåer,som vil ha den mest krevende oppgaven.– Det stilles større krav til dem. Sier de noe, menikke lever etter det selv, så faller alt sammen. De mårett og slett handle som de sier, sier Hatleskog.– Går man ikke inn i detmed kropp og sjel, så vilman stort sett mislykkes.Gro Hatleskog er ansatt som HR-direktøri Beerenberg. Hennes viktigste arbeidsoppgaverer å sette organisasjonskultur på dagsorden, å drai gang tiltak som bygger opp under ønsket kulturog å bidra til at selskapet når sine mål.Hatleskog kom fra tilsvarende stilling i SparebankenVest og har jobbet med organisasjonskultur i snartti år både lokalt, men også på tvers av landegrenser.De første månedene i jobben har hun brukt til å blikjent med Beerenberg. Selv om organisasjonskulturikke har stått aktivt på timeplanen til selskapettidligere, ser hun mange positive sider ved denkulturen som er i bedriften.– Her er en sterk og løsningsorientert gründerånd.Man er fremoverlent, handler raskt og oppstår detproblemer, så løser man dem. Dette er svært positivekvaliteter som man må ta vare på også i fremtiden,sier Hatleskog.Hun er ikke i Beerenberg for å skape en heltny organisasjonskultur, men for å være med på åbidra til å bevege kulturen i en retning som byggeropp under selskapets strategi.– Det er veldig mye bra i Beerenberg som deter viktig å ta vare på. Derfor er det ikke snakk omdyptgripende endringer, men justeringer av enallerede god kultur. Det må ikke være et for stortgap mellom ønsket kultur og den man har i dag.Få, men konsistente tiltak som tydelig understøtterden retningen bedriften ønsker å gå i, er derforviktig, sier hun.- Det må altså være en rød tråd mellom alt detvi gjør på ulike områder. En av de viktigste tingenevi gjør for å bygge en konsistent kultur i den bransjenvi er i, er å dokumentere og standardisere rutinerog arbeidsprosesser, samt å gi de ansatte en grundigopplæring i hvordan vi gjør det hos oss, sier Hatleskog.Andre typiske kulturtiltak kan være å sette verdienetydelig på dagsorden og følge opp at de blir etterlevdgjennom konkret atferd. Kommunikasjon, bådeinternt og eksternt, er også svært viktige elementer.Det samme er lederutvikling og hvordan vi ønskerat våre ledere skal fremstå, samt opplæring i hvordanvi gjør tingene i Beerenberg. Hvem vi rekruttererog forfremmer kan også ses i et slikt perspektiv.- I praksis betyr dette at alt man foretar segskal være gjennomsyret av verdiene, og det viønsker å stå for både internt og eksternt. Etterleverman dette, så gir det langsiktige og gode resultater,sier Hatleskog.–Det må altså være enrød tråd mellom alt detvi gjør på ulike områder.Hvordanutøver viledelse?Hva erriktig/galt?Hvordanskal vioppføre oss?Hvordanskaper viresultater?Hvordanforholdervi oss tilhver andre?Hvordanforholdervi oss tilomverdenen?

18 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 Bedriftskultur19 17Organisasjonskultur skapesikke gjennom festtaler ellerglossy brosjyrer- Å fokusere på kulturhandler om å ta bedriftensmisjon (oppgave) oglederoppgaven på alvor.b-quizfoto: lars grepstadVirkeligheten er ikke alltid slik den beskrives i styrerom, festtalerog glossy magasiner. Noen virksomheter gjennomsyres imidlertidav det de sier de står for.Bjørn W. HennestaProfessor ved institutt foledelse og organisasjon pDisse bedriftene, eller deres ledere, har forståttat denne evnen ikke skapes gjennom dokumentereller dugnader, men gjennom vedvarende bevissthetom hvordan og hvorfor en skal gjøre ting. De harikke nødvendigvis brukt ”kultur”, men har likevelframelsket den gjennom konsekvente prioriteringerog klargjørende ledelse og væremåter.”Kultur er den levende historien”Når vi reiser eller omgås mennesker fra andresamfunn erfarer vi variasjonene i hvordan folkinnretter sine liv, hvordan de omgås, hvordan deser på hva som er viktig og hva de legger vekt på.Fransk, norsk, indisk, kinesisk kultur er forskjellig,men også nordnorsk, østlandsk og sunnmørsk.Slike variasjoner er det også mellom bedrifter.Men mindre grunnleggende.Kultur handler om det sosialt skapte vedgrupper og samfunn. Språkhistorisk vokste detfram for å betegne det at menneskene bruktenaturen, dyrket jorden, tok til å holde husdyr, ogdet ble etter hvert brukt for å betegne variasjonerved samfunnsformene. Grupper og samfunnsulike erfaringer ved å takle og utnytte naturennedfelte seg i tanke- og handlemønster. Nettoppav denne grunn er det at Malinowski, en av deklassiske antropologer, sier at ”kultur er denlevende historien”. Kultur er de felles erfaringersom nedfeller seg i tanke og handlemønstre somlever videre blant og med oss. Poenget er at sliker det også i bedrifter.- Kulturen tenker foross når vi ikke tenkeross om.Bjørn W. HennestadProfessor ved institutt forledelse og organisasjon på BISuksesser overleverEn kjent organisasjonsforsker – Edgar Schein– viser at valg og framgangsmåter grupper ogorganisasjoner lykkes med overlever som tenkeoghandlemønstre. Slik sett kan vi si at det er entendens til at gruppen lærer av ”suksesser” hellerenn feil. Vi ønsker å fortsette med måten som”virket” og bygger derfor opp systemer rundt det,honorer den som gjør det på rett vis og ikke de somgjør det annerledes, velger medarbeidere sompasser inn, etc.Etter hvert blir dette slik vi gjør tingene.Det blir tatt for gitt. Det er blitt sagt at ”kulturentenker for oss når vi ikke tenker oss om”.Sosialantropologen Geertz sa at kulturen er vår”automatpilot”. Husk imidlertid at det som erfaressom suksess ikke nødvendigvis er det som erbra for virksomheten. Om en leder eller ledelsenhonorerer kortsiktighet (heller enn langsiktighet)og opportunisme (framfor eksempelvis ærlighet),så blir nettopp erfaringen at suksess knyttet tilkortsiktighet og opportunisme.Ledelsen er kulturbærereOrganisasjonskulturen formes av og former hverdagsvirkelighetensløpende erfaringer. Det hjelperikke om verdidokumentet og lederne sier at bedriftenverdsetter og står for lojalitet og ærlighet ommedarbeiderne erfarer noe helt annet. Svaret påspørsmålet om ledelsen av bedrift bør satse påbedriftskulturen ligger delvis i det poeng at de ersterke påvirkere på danningen av kulturen entende vil det eller ikke, enten de vet det eller ikke.Kultur skapes ikke ved jippoer, kulturdugnadereller gjennom festtaler og magasiner som den dunå leser. Ulike prosesser og virkemidler av nevntetype kan naturligvis være nyttige verktøy for å skapeklarhet om hvordan vi vil at vår organisasjonskulturskal være. De kan hjelpe oss sette retningfor hvordan den skal utvikles, men om de ansatteskulle erfare en hverdagsvirkelighet hvor ledelsesatferd,belønningssystemer og andre erfaringskilderviser at dette ikke er spillereglene, er detgrovt sett to muligheter. Om de ikke kan si i fra omdette vil det føre til frustrasjon og demoralisering.Om de kan si i fra og ledelsen deres ser dette somen kilde til å rette feil og å skape klarhet, så er vi pårett vei til å utvikle den ønskede kultur som så kanutvikle oss.Handler om å ta bedriftensmisjon på alvorKultur – det er kanskje riktigere å si kulturelleforhold siden det er flere subkulturer som variasjonerover et tema – er således ikke en spesiell ”del” avorganisasjonen, eller noe en kan stelle med når enikke steller med det andre. Kulturen dannes når vigjør det vi gjør for ”å drive butikken”; leder møter,prioriterer budsjettbruk, velger informasjon/informasjonssystemer, driver budsjettprosessen,gir ris og ros. Og den virker tilbake på hvordan vigjør nettopp dette.Å fokusere på kultur handler om å ta bedriftensmisjon (oppgave) og lederoppgaven på alvor.Som andre sider ved ledelse en det en kontinuerligoppgave, men gjennomsyrer alt vi gjør. Som toorganisasjonsforskere (Pacanowski og O’Donnel-Trujillo) sa om organisasjonskultur; ”It is notanother piece of the puzzle, it is the puzzle”.Oppsiden er at kulturen etter hvert styrer målorientertpå vegne av bedriftens verdier. Nedsidener litt vanskelig å få øye på om en har bedriftensog kundenes beste for øye.Professor ved institutt for ledelse og organisasjonpå BI, Bjørn W. Hennestad1. Hva heter norges eneste aktive vulkan?2. Hva er største bølgehøyde som er målt i Nordsjøen?3. Hvor mye veier Green Turtle?4. Hva har Børge Ousland jobbet med i Nordsjøen?5. Hva var Gunnar Berges første yrke?6. Hva ligger lengst nord, Beerenberg eller Hammerfest?7. Hva heter hovedstaden i Kasakhstan?8. Hvem var Sir. Matt Busby?9. Hva er den laveste temperaturen som er målt i Norge?10. Når ble Oljemuseet i Stavanger åpnet?Delta i vår Quiz og vinn 5000 kroner til et godt formål som du velger.Kanskje idrettslaget ditt trenger nye drakter, eller kanskje er detinstrumentene til korpset som er modne for utskifting? Hva oghvem du ønsker å bruke pengene på er opp til deg, alt vi krever erat de blir gitt til noen som trenger dem.Svarene på Quizen sender du til:redaksjonen@beerenberg.com innen 30. april 2009.

20 B-magasinet NR. 1 ÅRG. 1 tjeneste i fokus21 17Ser mange muligheterFinanskrise og lav oljepris har ført til at oljeselskapenesinvesteringsvilje har tørket inn. Administrerende direktøri Aker Solutions på Stord, Jan-Tore Elverhaug, ser likevelpositivt på fremtiden.Foto: GasscoAker Solutions på Stord har fått i oppdragå oppgradere prosessanlegget på Kollsnes.Beerenberg samarbeider tett med AkerSolutions om dette oppdraget.- Alle er enige om atoljeprisen skal opp igjen,det er bare et spørsmålom når.”- Situasjonen er blitt svartmalt. Realiteten erat porteføljen av prosjekter på norsk sokkel deneste seks til åtte årene er på mellom 60 og 80milliarder kroner. Dette er konkrete prosjektersom i praksis bare ligger og venter på å bli realisert,sier administrerende direktør i Aker Solutions påStord, Jan-Tore Elverhaug.Oljeselskapene er imidlertid avventende.En rekke prosjekter har de siste månedene i bestefall blitt lagt på is.- Alle er enige om at oljeprisen skal opp igjen,det er bare et spørsmål om når. Utfordringen foross, som for mange andre aktører i bransjen, er åopprettholde kontinuiteten i arbeidet. Hjulene tilnorsk industri må holdes i gang, og her har bådeoljeselskapene og myndighetene et ansvar. De måsørge for aktivitet, sier Elverhaug.Hanket inn kjempekontrakterIndustriselskapet på Stord har imidlertid en delå henge fingrene i fremdeles. Deres to viktigste jobberer for øyeblikket arbeidet med å ferdigstille tre plattformer,Aker Drillings to Aker H-6e-rigger og den halvtnedsenkbare Gjøa-plattformen for StatoilHydro.Men også de har fått erfare krisen på kroppen. To størreprosjekter som selskapet hadde store forventningertil, Ekofisk 2/4L og Goliat, ble nylig utsatt i tid. Enstund så det derfor noe mørkt ut for aktivitetsnivåeti selskapet. Derfor var gleden desto større da de nyligvant kontrakten på to andre prosjekter på henholdsvisMongstad og Kollsnes. Kontraktene har en samletverdi på rundt 2 milliarder kroner.- Vi skal bygge et testanlegg for CO2-fangst påMongstad, samt at vi skal oppgradere prosessanleggetpå Kollsnes. På sistnevnte har vi et tett samarbeidmed Beerenberg, sier Elverhaug, som legger til atAker Stord er meget tilfreds med at de sikret segdisse prosjektene.- Og det tror jeg resten av norsk industri villevært også, sier han.Tøffere konkurranseHan har lang fartstid i bransjen og mener atkonkurransebildet i forbindelse med kampenom å sikre seg nye prosjekter har blitt noe endretde senere årene. Det er nemlig ikke lenger barenorske selskaper som er med og konkurrererom kontraktene.- Vi møter stadig flere utenlandske konkurrenterpå utbygginger til norsk sokkel. Det er bådeselskaper fra Korea, Singapore og etter hvert ogsåKina som er med og konkurrerer om kontraktene,sier Elverhaug.Et sentralt element i forhold til dette er prisnivåeti norsk oljeservicebransje. Det har vært enkraftig prisstigning de siste årene, og dette menerhan det er viktig at bransjen tar inn over seg.- Vi samarbeider derfor tett med alle våreleverandører for å kunne tilby bedre priser på våreprosjekter, sier direktøren.Gode samarbeidspartnere gjør oss bedreAker Solutions samarbeider tett med en rekkeunderleverandører. Dette samarbeidet er i følgeElverhaug avgjørende for at de skal kunne tilbyet komplett tjenestespekter.- Vi er avhengig av gode samarbeidspartnere,de gjør oss bedre, sier han.Selskapet bruker derfor underleverandørerinnenfor de disiplinene hvor de selv ikke harnødvendig kompetanse.- Vi har en del kriterier som må innfris førvi går inn i et samarbeid. Selskapet må væreleveringsdyktig, og de må levere gode folk og godledelse. Gode HMS-holdninger og resultater eret must for dem vi skal ha et godt samarbeid med.Vi har svært liten toleranse for folk som brytersikkerhetsreglene våre. Dessuten må de selvfølgeligvære konkurransedyktige på pris, sier han,og legger til:- Noe av det viktigste er imidlertid at visamarbeider godt og at vi har felles preferansei forhold til kvalitet, sier Elverhaug.- Vi møter stadig flereutenlandske konkurrenterpå utbygginger til norsksokkel.”Brannbeskyttelsei DanmarkBeerenberg har fått et nytt oppdrag medbrann-beskyttelse i Danmark.Oppstart blir rett etter påske.Isolerer for FramoEngineeringBeerenberg skal Subsea-isolere Pipe Spoolsog Pumper for Framo Engineering, til bruk påPazflor-feltet. Isoleringsmateriale er Novolastic,og arbeidet utføres på Kokstad.SubseaisolererforPazflor-feltetBeerenberg skal Subsea-isolere en stk HousingMixer for Frank Mohn til bruk på Pazflor-feltet.Materiale blir Novolastic.Ny jobb påSakhalinBeerenberg skal Subsea-isolere Pipestacksfor Frank Mohn, til bruk på Sakhalin.Materiale blir TyMar 10K, og jobben skalutføres på Kokstad.Vi flytteri HoustonBeerenberg sitt kontor i Houston flytter.Ny adresse er:P.O.Box 1067801 Seaco AveDeer Park TX 77536HoustonUSABygger ny vognfor tilkomstEn helt ny vogn for tilkomst bygges i forbindelsemed et stillasoppdrag Beerenberg har fått forTransocean på Polar Pioneer.

22 kodenavn busbyNR. 1 ÅRG. 1B-magasinet23Fra visjon til virkelighetÅ gi konsernet ett nytt navn, dét å skape en framtidsrettet og bestandigvisjon samt et sett med godt forankrede kjerneverdier er den enkle jobben.Den ultimate utfordringen begynner nå som den nye profilen skalmaterialiseres og virkelig prege konsernet og dets medarbeidere.– Parallelt med utarbeidelsen av ny profil og nytt navn,verdier og visjon, har det også blitt gjennomført enrekke andre prosesser. Vi har nå ytterligere spissetvåre retningslinjer for hva som oppfattes som godforretningsskikk på konsernnivå, men også for denenkelte medarbeider (Code of conduct). Dette i trådmed den øvrige samfunnsutviklingen. Vi har i tilleggrevidert våre retningslinjer som for øvrig skal sikreat alt vi gjør er i tråd med de til enhver tid gjeldeneregler og lovverk i de landene vi har aktiviteter(Compliance - program), sier konsernsjef iBeerenberg, Morten Walde.Alt vi har utarbeidet og som nå er prosedyrefastlagtgjennom prosessen skal gjenspeile konsernetog alle dets medarbeidere med samarbeidspartnere.– Det er altså alle våre medarbeidere, samarbeidspartnereog underleverandører som får den delenav jobben, sier Walde.Do you have what it takes to bea Beerenberger?Verdiene og visjonen som vi kom frem til i Busbyprosessener ikke ment for svulstige festtaler ellerbrosjyrer. De er en rettesnor som samtlige ansattei Beerenberg skal leve etter. Uansett hvor vi er, såer vi Beerenbergs ansikt utad.– Det er noe vi skal være stolte av, men samtidigkrever det disiplin. Vi må derfor kjenne våre nyeverdier, vi må ta de inn over oss og vi må leve etterdem, 24 timer i døgnet. Spørsmålet alle må stille seger, Do you have what it takes to be aBeerenberger?,sier Walde.Våre nye verdier er Inkluderende, Nyskapendeog Ansvarlig – INA. Hva betyr det for oss og ikkeminst, hva betyr det for kundene våre? I klartekstbetyr det at vi skal leve som visjonen vår– ”Beyond Expectations”.KommunikasjonBeerenberg består av 2000 medarbeidere. Leggervi til familie og venner av våre medarbeidere betyrdette at 50.000 mennesker er direkte knyttet tilBeerenberg. Legger vi til Investorer, kunder ogleverandører er det kanskje så mye som 100.000mennesker som har et forhold til oss. Alle dissehar forventninger til Beerenberg og alle disse skalha et riktig inntrykk av oss.Hvordan får vi til det i praksis? Kontinuerligutvikling og forbedring av kommunikasjon er i såhenseende et stikkord. Da på alle nivåer i konsernet,og internt så vel som eksternt. Dette erprosesser som allerede er igangsatt.– Månedlig distribuerer undertegnede etManagement Letter hvor en oppdatering påsituasjonen i selskapet kommuniseres. Våre nyeinter- og intranettsider vil også i større grad enntidligere aktivt brukes som et kommunikasjonsmedium,og dermed også være inkluderende.I tillegg vil konsernet være med på å prege offentligedebatter i mediene. Blant annet blir mitt”Management Letter” allerede også distribuerttil en rekke journalister i inn- og utland hvermåned. ”Intern kommunikasjon er lik eksternkommunikasjon” er vårt mantra. Rett og slettfordi vi ikke har noe å skjule. Det er pr definisjoninkluderende overfor alle våre medarbeidere,-kunder, -investorer, -samarbeidspartnere samt detøvrige samfunnet vi befinner oss i. Og dermed helti tråd med konsernets første kjerneverdi sier Walde.Beerenberg gjør det muligOlje- og gassbransjen er avhengig av nytenkningfor å skape fortsatt vekst og videreutvikling.Beerenbergs andre verdi er nettopp nyskapende.Dette er en verdi som allerede har en sterk forankringi selskapet. Våre egenutviklede løsninger gjør oljeoggassproduksjon mulig i røffe omgivelser.- Vi er et teknologiselskap som de seinereårene har utviklet og patentert 13 ulike produktogservice-løsninger world wide. Å løse utfordringerfor våre kunder er noe som alltid har lagt i ryggmargenhos Beerenberg. Det vil det gjøre i fremtiden også.Vi kommer derfor til å bruke enda mer ressurserpå forskning og utvikling i årene som kommer.Og vi vil også i framtiden kontinuerlig presenterenye løsninger på morgendagens utfordringer forvåre kunder, sier Walde.Kommersiell vekst er et samfunnsansvarDen tredje verdien er minst like viktig som de toforegående. Vi skal være ansvarlige i all vår gjørenog laden! Det vil si i alt fra konkret arbeidsutførelsepå byggeplassen og til behandling av kollegaer ogøvrige medmennesker. Samt i alt fra å etterlevemyndighetskrav og lover til å ta moderne og klaremoraletiske standpunkter.- Det betyr at vi skal utføre våre oppdrag påen trygg og sikker måte slik at det ikke er fare forskader eller uhell verken på mennesker, maskinereller miljø. Det betyr også at vi vil utvise et genereltsamfunns-ansvar som overgår de forventningeromverdenen stiller til oss. Dette er et fokus vi harhatt lenge, men vi skal sammen styrke oss ytterligere,sier Walde.Han mener også at det er både nødvendig ogansvarlig å gjennomføre den identitetsprosessensom selskapet nå har vært gjennom.-Hovedmålet til ett hvert kommersielt foretakbør være vekst og bedret inntjening. Så også medBeerenberg. Det er ingen konflikt mellom målsetningenom vekst på ene siden, og det å utvisesamfunnsansvar på andre siden. Snarere tvertimot. Vekst og inntjening er grunnlaget fornyinvesteringer. Noe som igjen trygger eksisterendearbeidsplasser,skaper nye arbeidsplasser og ikkeminsk trygger omgivelsene og skaper langsiktighet.-Målet med prosessen vi har gjennomført erå styrke konsernet og dets posisjon i markedet slik atvi sammen skaper utvikling og vekst, avslutter Walde.

-sidenEventyret startetpå bunnen av NordsjøenHan er den eneste som har gått alene til bådeNord- og Sydpolen og over Polhavet fra Sibirtil Canada. For Børge Ousland (47) begynteimidlertid eventyret på bunnen av Nordsjøen.Fra 1984 til 1993 jobbet eventyreren og polfarerenBørge Ousland som nordsjødykker. Han jobbetpå felt som Frigg, Gullfaks og Statfjord, samt flereengelske. Han har med andre ord sett mer av bunnenpå norsk og engelsk sokkel enn de fleste andre av oss.- Det er en fascinerende verden og helt annerledesenn alt annet. Det er en verden som er ukjent formange, sier Ousland.På en knivseggI dag er han kjent som vår tids kanskje mest ekstremeeventyrer og kan vise til et imponerende rulleblad nårdet gjelder turer til svært ugjestmilde områder.Han er den enste som noen gang har gått alene tilNord- og Sydpolen. Sammen med andre har hanogså gått på tvers over Grønnland og Frans JosefsLand. Hans tøffeste tur gjennomførte han da hangikk til Nordpolen på vinterstid. Kombinasjonenav konstant mørke, bitende kulde og vind, gjordeat denne ekspedisjonen, frem til den ble gjennomførtav Ousland, ble sett på som nærmest umulig.- Man balanserer på en knivsegg av hva somer ansvarlig. Det verste jeg har opplevd av kulde er56 minus, og da er luften så kald at man risikerer åbli nedkjølt innenfra, sier polfareren.- Man balanserer på enknivsegg av hva som eransvarlig.Børge Ouslands opplevelses-CV2007 - Frans Josef Land2006 - Vinter til Nordpolen2003 - Patagonia traversen2003 - Mount Everest2002 - Patagonia2001 - Krysset Nordpolen1998 - Cho Oyo og Huano Potosi1996 - Krysset Antarktis1995 - Sydpolen1994 - Nordpolen1993 - Frans Josef land1990 - Nordpolen1986 - Grønland1984 - 1993 NordsjødykkerÅ gå til Nord- eller Sydpolen eringen ”tur i parken”. Børge Ouslander tøffere enn de fleste av oss.foto: Thomas UlrichMange parallellerTil tross for at han nå har for vane å ferdes i demest ugjestmilde forholdene man kan tenke seg,mener han at forholdene på bunnen av Nordsjøener like ekstreme.- På samme måte som på polene, er forholdenepå havbunnen ekstreme både når det gjeldertemperaturer, trykk og strømmer, sier eventyreren.Han mener at erfaringen han fikk som nordsjødykkeri dag gjør ham bedre i stand til å gjennomføreekspedisjonene han legger ut på, på en trygg ogforsvarlig måte.- Kravene til sikkerhet var strenge. Hver enkeltble lært opp til å ta egne vurderinger på hva somvar forsvarlig og ikke og hva som eventuelt kunnebli utfallet dersom noe gikk galt. Det handlet i bunnog grunn om å minimere risikoen. Dette har jeg tattmed meg videre, og jeg tror det er mye av grunnentil at jeg har klart meg så bra på mine ekspedisjoner.Jeg er ikke interessert i å ta for store sjanser. Jobbenskal gjøres, men jeg må hele tiden finne løsningersom ikke innebærer for stor fare, sier Ousland.