Kitchen Heaven - vqv.com.br

Estudo de Caso — Projeto da Nova Loja da Kitchen Heaven – Parte I<br />
Como acontece na vida real, nem todos os detalhes de cada processo são seguidos ao<br />
longo de todo o projeto. Lembre-se de que os processos do Guide to the PMBOK são<br />
apenas diretrizes para o gerenciamento de projetos; com freqüência acabamos<br />
combinando processos, o que nos permite dar conta de várias etapas de uma só vez.<br />
Você é gerente de projeto da Kitchen Heaven, uma cadeia de lojas do varejo especializada em<br />
utensílios de cozinha, apetrechos para cozinhar, pratos, pequenos eletrodomésticos e artigos para<br />
gourmets, tais como molhos e condimentos. Você é novo no cargo, tendo sido contratado para<br />
substituir um gerente de projeto que se aposentou há pouco tempo.<br />
No momento, a rede Kitchen Heaven é composta por 49 lojas, espalhadas por 34 estados<br />
americanos e Canadá. A matriz mundial fica em Denver, Colorado. Contando os funcionários em<br />
meio-período e em tempo integral, a companhia emprega 1.500 pessoas, 200 delas no escritório<br />
central.<br />
A empresa fatura anualmente US$200 milhões, com lucro médio de US$30 milhões, e é negociada<br />
em bolsa sob o ticker KHVN. Suas ações estão cotadas atualmente em US$1 7,50/ação, com índice<br />
preço-lucro de 15,8.<br />
A declaração de missão é: “Os melhores utensílios para os amantes da boa mesa”.<br />
Um dia, você é procurado pelo vice-presidente de marketing, Dirk Perrier — um homem muito<br />
agradável e elegante, com aquele ar formal que você sempre achou que uma pessoa daquele<br />
gabarito deveria ter. Ele lhe dá um aperto de mão e abre um sorriso largo e limpo.<br />
— Talvez você ainda não saiba, mas resolvemos inaugurar a nossa qüinquagésima loja l As vendas<br />
aumentaram e nossa linha de utensílios culinários de cerâmica é quentíssima, sem trocadiIbos Como<br />
não sei se você conhece a filosofia de nossas lojas, vou explicar. Preferimos abrir lo- ias em bairros<br />
de certo nível financeiro. Não buscamos compradores ricos, nem instalamos lojas em áreas<br />
freqüentadas somente por eles, mas a verdade é que a maioria de nossos clientes tem receitas<br />
anuais acima de US$150 mil — e procuramos colocar nossas lojas nas áreas em que eles Costumam<br />
fazer compras.<br />
— Preferimos atingir quem não é gourmet, aqueles que gostam de cozinha mas não vão fazer um<br />
pato de Pequim. Sendo assim, as lojas são alegres e têm uma ambientação meio campestre — uma<br />
sensação de rede na varanda, por assim dizer.<br />
— Nossa próxima loja será bem aqui na nossa área, em Cobrado Springs. Temos uma loja em<br />
Boulder e outra em Denver, mas nenhuma mais para o sul. Como será nossa qüinquagésima loja,<br />
pretendemos fazer uma comemoração em grande estilo, com aquelas surpresas e atividades que<br />
todo mundo espera ver num evento badalado.<br />
— Em geral, nossas lojas têm de 18Cm2 a 36Cm2 de espaço de varejo; costumamos contratar mãode-obra<br />
local para as obras, que demoram em média 120 dias, desde a aquisição do imóvel até a<br />
abertura das portas para o público. Posso lhe passar o plano do nosso projeto mais recente desse<br />
gênero, para você ter uma idéia melhor do que acontece. Sua tarefa será encontrar a propriedade,<br />
negociar o aluguel, adquirir as prateleiras e demais mobiliários, contratar uma empreiteira para o<br />
serviço e preparar as festividades da inauguração. Meu pessoal de marketing vai ajudar nessa<br />
última parte.<br />
— Você tem seis meses para finalizar o projeto. Alguma pergunta?<br />
Você respira fundo e procura organizar as idéias. Dirk acaba de despejar sobre você uma saraivada<br />
de informações. Alguns pensamentos atravessam sua cabeça enquanto você pega seu notebook.<br />
Você trabalha em uma organização funcional, com um departamento à parte, orientado por<br />
projetos, que é responsável pela execução de projetos dessa natureza. Você já está ali há tempo<br />
suficiente para saber que Dirk é um alto executivo, com autoridade e poder de sobra para fazer as<br />
coisas acontecerem — o que faz dele um candidato ideal a patrocinador do pro jeto.<br />
Você abre o notebook e começa a anotar alguns dos pontos mencionados, esclarecendo certas<br />
informações à medida que digita:<br />
. O objetivo do projeto é abrir uma nova loja em Cobrado Springs, daqui a seis meses.<br />
. A loja deve ser localizada em uma área abastada.<br />
• A loja vai vender a linha completa de produtos, desde utensílios até itens alimentícios para<br />
gourmets.<br />
• A grande inauguração será bem espalhafatosa, já que estamos falando da qüinquagésima<br />
loja.<br />
Você tem uma ou duas perguntas a fazer.<br />
— Existe algum motivo especial para abrirmos exatamente daqui a seis meses?

— Sim. Queremos que a loja seja inaugurada na primeira semana de fevereiro, que é quando a<br />
conferência Garden and Home Show chega à área de Springs. Vamos ter um estande lá e, pela<br />
nossa experiência em outras áreas, sabemos que as lojas experimentam uma explosão nas vendas<br />
nesse mês como resultado da exposição. É uma ótima maneira de fazer propaganda e informar onde<br />
estamos localizados.<br />
— E já foi estipulado um orçamento para o projeto?<br />
— Ainda não fixamos um valor, mas sabemos, também por experiência anterior, que será<br />
necessário algo em torno de US$1,5 milhão a US$2 milhóes. E não podemos esquecer a grande<br />
festa da inauguração.<br />
— Obrigado, Dirk. Vou começar a redigir o termo de abertura agora mesmo e vou colocar o seu<br />
nome no documento, já que é o patrocinador do projeto.<br />
— Fique à vontade para me trazer suas dúvidas ou preocupações a qualquer momento — ele lhe<br />
assegura.<br />
Uma semana mais tarde.<br />
Você relê suas anotações e o termo de abertura preparado para a nova loja da Kitchen Heaven uma<br />
última vez antes de procurar Dirk. Você finalmente encontra Dirk, em um corredor perto do<br />
banheiro dos executivos.<br />
— Dirk, que bom que te encontrei. Gostaria de discutir o termo de abertura antes da reunião de<br />
amanhã. Você tem alguns minutos?<br />
— Claro, vamos lá.<br />
— O termo de abertura define a meta do projeto, que, evidentemente, é abrir a qüinquagésima loja<br />
da Kitchen Heaven, em Cobrado Springs. Também documentei alguns dos requisitos gerais sobre os<br />
quais conversamos da última vez. Mesmo sabendo que vamos voltar a elas quando criar a<br />
declaração de escopo, documentei também as premissas e restrições que você me deu. Incluí uma<br />
seção que descreve o cronograma preliminar de marcos e alguns cálculos iniciais sobre o retorno de<br />
investimentos. Com base na sua estimativa de US$2 milhões como nosso orçamento inicial e<br />
baseado nos influxos projetados que você me deu na semana passada, calculei em 16 meses o<br />
período de payback, com uma TIR de 22%.<br />
— Impressionante — comenta Dirk. — Melhor do que a nossa loja de Phoenix. Se bem me lembro, o<br />
período de retorno era de apenas 2 anos. Vamos esperar que esses números se confirmem.<br />
—Acho que são números confiáveis. Pesquisei alguns dados com base em inaugurações recentes de<br />
lobas, em cidades de porte semelhante, e computei as condições econômicas da região de Cobrado<br />
Springs. Como estão em expansão, acredito que a época seja perfeita.<br />
— Como você sabe, o início do projeto está marcado para amanhã. Vou precisar, então, que você<br />
fale sobre o projeto e as metas, o compromisso da equipe gerencial para apoiá-lo e que você me<br />
apresente como gerente de projeto. Já enviei uma cópia do termo de abertura aos participantes da<br />
reunião, para que possam examiná-la com antecedência. E incluí uma lista das premissas feitas até<br />
agora como um apêndice do documento. Por último, preciso que você peça que todos assinem uma<br />
cópia do termo.<br />
— Parece que você cuidou de tudo. Acho que não teremos problemas amanhã, porque todos estão<br />
ansiosos pela inauguração dessa loja.<br />
Lista de Verificação do Estudo de Caso<br />
Objetivo do projeto: Abrir uma nova loja em Cobrado Springs daqui a seis meses.<br />
Demanda ou necessidade de negócio: Os dados da empresa concluem que os clientes da Kitchen<br />
Heaven têm uma receita acima de US$150 mil anuais. A região de Cobrado Springs concentra um<br />
grande número de pessoas com essa receita. Não existe ainda uma loja da Kitchen Heaven nessa<br />
área, mas parece haver demanda local.<br />
Patrocinador do projeto: Dirk Perrier, VP de marketing.<br />
Estrutura organizacional: Organização funcional com um departamento à parte orientado por<br />
projetos.<br />
Métodos de seleção: Período de payback estimado em 16 meses e TIA calculada em 22%. Termo de<br />
abertura: Criado o termo de abertura, que contém:<br />
• Visão geral do projeto<br />
• Lista dos requisitos que irão satisfazer as expectativas do patrocinador do projeto<br />
• Oportunidade de negócio e justificativa para o projeto<br />
• Cronograma preliminar de marcos com data de conclusão prevista, a princípio, para i2 de fevereiro<br />
• Orçamento inicial de US$2 milhóes<br />
• Definição das funçóes do patrocinador e gerente do projeto<br />
Reunião de início agendada para a discussão do termo e obtenção da sua aprovação.

A reunião inicial do termo de abertura aconteceu e foi um sucesso. Você está pronto para começar a<br />
redigir a declaração de escopo do projeto e tem algumas perguntas para Dirk. Você bate a sua porta<br />
e ele lhe convida a entrar.<br />
— Diga.<br />
— Estou pronto para definir as entregas e os requisitos do projeto e quero ter certeza de que vou<br />
convidar as pessoas certas para a reunião. Com quais stakeholders você acha que eu devo<br />
conversar?<br />
—Existem algumas pessoas que você não deve esquecer: Jake Peterson, do departamento de<br />
instalações. Ele é o responsável pela mobília das lojas e pelo suprimento dos produtos que não são<br />
do varejo. Ele também pode ajudar na construção. Ele supervisionou as últimas oito lojas e fez um<br />
excelente trabalho.<br />
—Alguém mais?<br />
—Você também devia conversar com Jill Overstreet, diretora responsável pelos produtos de varejo.<br />
Ela pode ajudar com o estoque inicial e, quando a loja estiver aberta, o seu grupo vai cuidar das<br />
operações contínuas. Todos os gerentes distritais estão subordinados a ela.<br />
Você agradece a Dirk e diz que vai entrar em contato com Jake e Jill para agendar uma sessão de<br />
brainstorming para definição de requisitos.<br />
Alguns dias depois.<br />
Antes de encontrar-se com Dirk, você revisa suas anotações e relê o primeiro rascunho da<br />
declaração de escopo que preparou para o projeto da nova loja de varejo da Kitchen Heaven.<br />
Depois da reunião com os stakeholders, você conseguiu refinar os objetivos e entregas do<br />
Projeto.<br />
— Dirk, que bom que te encontrei. Gostaria de revisar com você a declaração de escopo antes de<br />
entregá-la aos stakeholders.<br />
— Claro. Vamos lá.<br />
— O objetivo do projeto é inaugurar a qüinquagésima loja de varejo da Kitchen Heaven no dia 12 de<br />
fevereiro, em Colorado Springs. Quando me encontrei com Jake, ele confirmou que são necessários<br />
120 dias para construção da loja, incluindo a instalação das prateleiras para armazenamento do<br />
estoque.<br />
Dirk pergunta se Jake falou com você sobre a idéia para localização da loja.<br />
— Falou. Ele me deu um nome de contato da imobiliária e eu deixei um recado de voz. Quanto antes<br />
assinarmos o contrato de locação, melhor. Jake vai precisar de 120 dias para construir e Jill disse<br />
que precisa de duas semanas para encomendar o estoque inicial e abastecer as prateleiras. Isso nos<br />
deixa muito próximos de 1° de fevereiro, incluindo o prazo para assinatura dos papéis do aluguel.<br />
— Até agora, tudo certo. O que mais?<br />
— Com base nos documentos escritos para a abertura da última loja, incluí uma descrição atualizada<br />
dos produtos e serviços que a nova loja vai oferecer. Para que não houvesse dúvidas, Jili revisou as<br />
atualizações. A loja vai incluir algumas linhas novas que decidimos aceitar — utensilios de cozinha<br />
de chefes famosos, e coisas do gênero.<br />
— Jake já fez contacto com um fornecedor geral em Cobrado Springs e ele está pronto para<br />
começar assim que assinarmos o contrato.<br />
— Mais uma coisa, Dirk. Como estamos incluindo o sucesso da inauguração como uma das entregas,<br />
falei com um pessoal do departamento de marketing para pegar algumas idéias. Eles acham que<br />
deveríamos dispor de bons prêmios para sorteio e também deveríamos servir comida. Eles<br />
pensaram que demonstrações ao vivo do preparo de receitas com alguns chefes locais também seria<br />
um bom atrativo.<br />
— Parece que esse é o caminho certo. Algo mais?<br />
— Depois que você aprovar a declaração de escopo, gostaria de enviar uma cópia para os<br />
stakeholders. O meu próximo passo é decompor as entregas e os requisitos que documentei em<br />
atividades para que possamos continuar o trabalho do projeto.<br />
Lista de Verificação do Estudo de Caso<br />
Análise dos stakeholders: Jake Peterson e Jili Overstreet foram entrevistados. Necessidades, anseios<br />
e expectativas foram registrados e priorizados.<br />
Estrutura organizacional: Organização funcional com um departamento à parte orientado por<br />
projetos.<br />
Restrições: 12 de fevereiro para coincidir com a exposição de casa e jardim.

Premissas:<br />
• A construção de uma loja costuma levar 120 dias.<br />
• Jill Overstreet irá ajudar no estoque inicial.<br />
• Jake Peterson irá fornecer os suprimentos que não sejam produtos de varejo, tais como a mobília<br />
da loja, e também pode auxiliar na construção.<br />
• O orçamento para o projeto estará entre US$1,5 milhão e US$2 milhões.<br />
Criada a declaração de escopo do projeto, que inclui os seguintes elementos:<br />
• Objetivos do projeto: Inaugurar a 50ª loja em 12 de fevereiro, em Colorado Springs.<br />
• Entregas do projeto:<br />
• Construir a fachada e as estantes.<br />
• Comercializar a linha de produtos entregue duas semanas antes da inauguração.<br />
• Grande festa de inauguração com demonstrações culinárias.<br />
• Requisitos do projeto:<br />
• Assinar o contrato de aluguel dentro de 14 dias.<br />
• Nova linha de produtos gastronômicos.<br />
• Saia de aula no fundo da loja para demonstrações e aulas de culinária.<br />
• Restrições: 12 de fevereiro para coincidir com a exposição de casa e jardim.<br />
• Limitações de fundos: Somente US$2 milhões para o projeto.<br />
• Premissas: (As mesmas listadas anteriormente).<br />
Você está finalizando sua conversa ao telefone com Jill quando vê Dirk se encaminhando para a sua<br />
sala. O corretor de imóveis descobriu um ótimo local, e você e Jill combinaram uma visita mais para<br />
o fim da semana.<br />
Dirk entra, cruza os braços sobre o peito e pára ao lado da sua mesa, com cara de quem quer<br />
respostas.<br />
— Vim ver se você já assinou o aluguel e instruiu Jake a começar as obras.<br />
— Acabo de falar com Jill ao telefone — você responde. — Marcamos uma visita a um imóvel para o<br />
final desta semana.<br />
— Por que a demora? Achei que já estaríamos prontos para começar a reforma por agora.<br />
— Tenho trabalhado nos planos do projeto.<br />
— Planos do projeto? — o interrompe. —Já temos um plano. Aquele termo que você escreveu<br />
semana passada deixou tudo muito claro.<br />
— O termo de abertura foi só o pontapé inicial do projeto. Embora já contivesse todas as entregas,<br />
não incluiu detalhes suficientes para delinear os planos do projeto. Redigi uma declaração de escopo<br />
que esmiúça as entregas e outras informações. Já enviei para você. Também elaborei uma estrutura<br />
analítica do projeto, com todas as entregas dispostas numa estrutura em árvore, que eu gostaria de<br />
discutir com você antes de apresentar à equipe do projeto.<br />
— Não estamos construindo árvores, mas uma nova loja. Não entendo por que você está<br />
desperdiçando tanto tempo com planejamento. Todos nós sabemos quais são as metas.<br />
— Dirk, se investirmos o devido tempo e esforço na etapa de planejamento, a fase da execução<br />
deve transcorrer sem problemas. O planejamento é provavelmente o estágio mais importante do<br />
projeto. Se não for bem realizado, vamos correr o risco de perder algo relevante, capaz de atrasar a<br />
inauguração da loja. E, segundo me consta, estamos trabalhando com um prazo bastante rígido.<br />
— De fato, é rígido. Mas não vejo como poderíamos esquecer alguma coisa. Já nos reunimos<br />
diversas vezes e sei que você conversou com Jill e Jake, que são as outras peças-chave do projeto.<br />
— É verdade, já conversei com Jill e Jake. Esse, aliás, é um bom exemplo de por que precisamos de<br />
um plano. Quando estive com Jill, ela me explicou que todos os dados da loja são transmitidos,<br />
todas as noites, por uma conexão de rede via satélite. Isso significa que precisamos do grupo de TI.<br />
Você dá uma olhada nas suas anotações e prossegue:<br />
— Ricardo Ramirez é o diretor de TI. Na semana passada, falei com ele sobre as suas entregas e<br />
incluí o grupo dele como um subprojeto da estrutura analítica.<br />
— Hum... Tinha esquecido a TI. Tem razão, é uma parte importante do projeto que não pode ser<br />
deixada de lado... Não comente com o Ricardo que eu disse isso, mas eu não sou muito técnico e<br />
não sei o que você vai precisar dele. O que eu sei é que ele instala os terminais PDV, mas você vai<br />
ter que falar sobre isso com ele. Certo, estou começando a entender por que você está levando o<br />
planejamento tão a sério. Vamos ver essa estrutura analítica.<br />
Você lhe entrega uma cópia da EAP. Veja a seguir uma versão parcial.

— Para mim, está tudo certo.<br />
— Ótimo. Só mais duas coisas, Dirk. Depois de me encontrar com Jake, Ricardo e Jill, rascunhei um<br />
plano de comunicações e um plano de gerenciamento da qualidade. O plano de comunicações<br />
descreve o tipo de informação que eles devem receber, quando e como. O plano de gerenciamento<br />
da qualidade... bom, você conhece o velho ditado: “Faça certo da primeira vez”. Ele descreve o<br />
plano para implementação da nossa política de qualidade. Também aproveitei para redigir as<br />
métricas de qualidade específicas que estamos buscando, incluindo a data de assinatura do contrato<br />
(que deve ser iniciada e concluída no prazo) e as especificações do equipamento de TI. Jill<br />
documentou os produtos para gourmet e a linha de utensílios para cozinha.<br />
Entregas decompostas em uma EAP.<br />
A EAP abrange:<br />
• O nível 1 contém os subprojetos ou entregas.<br />
• O nível 2 contém entregas ou atividades.<br />
• Os níveis restantes são atividades.<br />
• O último nível da EAP é o de pacotes de trabalho, onde se podem definir estimativas de tempo e<br />
custo no processo seguinte.<br />
Documentado o plano de gerenciamento das comunicações, que inclui:<br />
• Necessidades de comunicação dos stakeholders<br />
• Tipos e formatos de comunicações do projeto<br />
• Freqüência e métodos de comunicação<br />
• Pessoa responsável por produzir as comunicações<br />
Documentados o plano de gerenciamento de qualidade e as métricas de qualidade, que incluem:<br />
• Datas de início e término da assinatura do contrato<br />
• Especificações do equipamento de TI<br />
• Produtos para gourmet — taxas de disponibilidade e defeitos<br />
• Linha de utensílios para cozinha — taxas de disponibilidade<br />
Ricardo bate à sua porta:<br />
— Você tem uns minutinhos para conversarmos?<br />
— Claro — você responde, e ele se senta em uma das confortáveis cadeiras da mesa de reunião.<br />
Você tem um pressentimento de que essa conversa vai demorar.<br />
— Queria dizer que estou preocupado com a disponibilidade da linha T1. Já liguei para fazer uma<br />
reserva porque, como disse na semana passada, existe um período de espera de 30 a 45 dias para<br />
esses pedidos.<br />
— Estamos apenas na metade do processo de Planejamento. É realmente necessário solicitar a T1<br />
tão cedo? Nem sabemos ainda onde será a loja.<br />
— Embora digam que o período de espera é de 30 a 45 dias — explica Ricardo — já cheguei a<br />
esperar 5 ou 6 meses para conseguir uma instalação. Sei que é importante manter a data da<br />
inauguração no início de fevereiro, então achei melhor me adiantar. Preciso ter esse endereço em<br />
mãos o mais rápido possível.<br />
— Já afunilamos as opções e estamos entre alguns imóveis, de modo que terei essa informação para<br />
você nas próximas semanas. É suficiente para você?<br />
— Quanto mais cedo, melhor.

— Ótimo. Foi bom você vir aqui, Ricardo. Eu queria mesmo conversar com você sobre riscos, e você<br />
entrou direto no assunto. Gostaria de saber que probabilidade você atribui à instalação da linha T1<br />
só daqui a 6 meses?<br />
— Eu diria que a probabilidade para 6 meses é baixa. É mais provável que, se houver atraso, seja<br />
de 3 a 4 meses — ele avalia.<br />
— Se não instalarem em 6 meses, teríamos uma paralisação? Em outras palavras, existe alguma<br />
outra maneira de transferir os dados de Jill até a T1 ser instalada?<br />
— Claro, existem outros métodos. Jill não vai querer usá-los por muito tempo, mas existem<br />
alternativas viáveis.<br />
— Muito bom. Agora, o que você acha dos riscos relacionados aos prazos e à disponibilidade de<br />
fornecedores e hardware?<br />
Vocês se põem a discutir os riscos associados às tarefas de TI. Mais tarde, você faz esse mesmo tipo<br />
de perguntas para Jill e Jake, e compila uma lista de riscos. Além disso, analisa as informações do<br />
projeto da inauguração da loja de Atlanta, de tamanho e escopo muito próximos aos desta loja, e<br />
acrescenta mais alguns riscos à lista. Alguns riscos são divididos em categorias: TI, Instalações e<br />
Varejo. Veja a seguir uma amostra dessa lista, com as avaliações gerais baseadas numa Análise<br />
Qualitativa de Riscos e numa matriz de Probabilidade e Impacto (PI).<br />
Categoria/Risco: TI<br />
• Disponibilidade e instalação da linha Ti. Classificação do risco: Baixo<br />
• Disponibilidade de fornecedor para instalação da linha Ethernet. Classificação do risco: Médio<br />
• Disponibilidade do PDV e do hardware do servidor. Classificação do risco: Médio<br />
Categoria/Risco: Instalações<br />
• Local desejado na faixa de preço adequada. Classificação do risco: Alto<br />
• Disponibilidade do fornecedor para as obras. Classificação do risco: Baixo<br />
• Disponibilidade dos acessórios e prateleiras. Classificação do risco: Baixo<br />
Categoria/Risco: Varejo<br />
• Disponibilidade de produtos. Classificação do risco: Médio<br />
• Datas de envio dos produtos. Classificação do risco: Médio<br />
Após examinar os riscos, você decide desenvolver planos de resposta para os dois últimos itens<br />
listados na parte de TI, para o primeiro item das Instalações e para os dois riscos de Varejo.<br />
Ricardo mitigou o risco da instalação e conexão da T1, cadastrando-se vários meses antes da<br />
necessidade de instalação. A disponibilidade dos fornecedores pode ser solucionada com um plano<br />
de contingência, especificando um fornecedor de reserva caso a primeira opção não esteja<br />
disponível. Para os terminais e hardware do ponto-de-venda, você opta pela estratégia de<br />
transferência, e insere no contrato uma cláusula estipulando que, caso os fornecedores não<br />
cumpram o prazo de entrega, serão obrigados a fornecer e pagar pela locação do material até seus<br />
equipamentos serem entregues.<br />
O risco das Instalações e do Varejo serão tratados com uma combinação de aceitação, planos de<br />
contingência e mitigação.<br />
Você calculou o valor esperado para vários possíveis eventos de risco. Dois deles estão detalhados<br />
aqui:<br />
O imóvel esperado tem um valor previsto de US$780 mil. A probabilidade de escolher um local<br />
incorreto ou aquém do desejável é de 60%. O prejuízo potencial nas vendas é a diferença entre uma<br />
loja de alto desempenho, que gera US$2,5 milhões em vendas por ano, e uma loja média, que gera<br />
US$1,2 milhão por ano.<br />
O valor esperado do evento “disponibilidade de produtos” é de US$50 mil — e sua probabilidade de<br />
ocorrência, 40%. O prejuízo potencial nas vendas é de US$125 mil, caso a inauguração não se dê na<br />
época do Garden and Home Show.<br />
Lista de Verificação do Estudo de Caso<br />
Planejamento do Gerenciamento de Riscos<br />
Identificação dos Riscos<br />
• Análises da documentação<br />
• Técnicas de coleta de dados Análise Qualitativa de Riscos<br />
• Probabilidade e impacto dos riscos<br />
• Classificação dos riscos por probabilidade/impacto

• Lista de riscos, em ordem de prioridade Análise Quantitativa de Riscos<br />
• Entrevista<br />
• Valor esperado<br />
Planejamento de Respostas aos Riscos<br />
• Estratégias de prevenção, transferência, mitigação e aceitação<br />
• Plano de respostas aos riscos documentados