Martim Medina Téer
Graduado em Administração de
Empresas com MBA Executivo.
Atuou como Presidente nas
empresas: Nutrella, Thermoid,
Ilumatic, Luciane.
É Consultor Empresarial e Palestrante
sobre Administração e Empresas
Familiares.
Membro do Grupo de Excelência de
Profissionais em Recuperação de
Empresas do CRA-SP.
TÓPICOS DA APRESENTAÇÃO
• AUDITORIA E CONSULTORIA
• MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
• DIAGNÓSTICO: Objetivos, Justificativa,
• COMO FAZER O DIAGNÓSTICO: dados do
empreendimento, operações da empresa, fatores de
avaliação, análises,
• CASO PRÁTICO
• A MORTALIDADE DAS EMPRESAS: razões para o
fracasso,
• EXPERIÊNCIAS DE CRISES: as evidências, o que
evitar, o que fazer.
• ADMINISTRAÇÃO DE CRISE
• Livros,
• Artigos,
Metodologia da Apresentação
• Sites Especializados,
• Casos Práticos.
1. DIFERENÇA ENTRE AUDITORIA E
CONSULTORIA
a. Auditoria Empresarial - é voltada para análises
contábeis de balanço e para verificar se os lançamentos
efetuados pela contabilidade refletem a realidade da
empresa.
A auditoria não atua nas áreas operacionais da
empresa, como por exemplo, o “chão de fábrica” de uma
indústria ou a sistemática de compras e estoques, de
um atacado ou varejo. Ela aborda estas áreas apenas
contabilmente, portanto tem uma visão especifica e
verticalizada.
. Consultoria Empresarial:
Não só identifica na prática, onde estão os possíveis
erros ou distorções que prejudicam uma melhor
lucratividade, como também monta e coloca em prática
um Plano de Ação Estratégica para correção dos
eventuais problemas encontrados na empresa, durante
a realização do Diagnóstico Empresarial, que é a
primeira fase da consultoria empresarial.
2. MÉTODOS DE AVALIAÇÃO
Alguns métodos para avaliar o
valor econômico de ativos de
empresas:
- Matemático,
- Bolsa de Valores,
- Reconstituição,
- Liquidação,
- Potencial ou Dinâmico.
3. DIAGNÓSTICO
• É um estudo abrangente que
apresenta uma visão global da
empresa.
• Consiste no levantamento de
informações, através de
relatórios, indicadores,
entrevistas, observações visuais,
cognitivas, fluxos,...
• Levanta hipóteses, interpreta
fatos e recomenda.
a. Objetivos do Diagnóstico
• “O objetivo de um Diagnóstico é mobilizar para a ação
sobre um determinado problema” (Block, 1991).
• Identificar onde estão os problemas, causas e crises;
Avaliar os recursos.
• Evitar tentativas frustradas de solução dos problemas.
• Propor estratégias e ações que conduzem ao equilíbrio.
. Justificativa do Diagnóstico
• Existem alguns momentos críticos na vida de uma
organização, nos quais um estudo criterioso deve ser
realizado.
• De acordo com os resultados do diagnóstico serão
feitos ajustes ou mudanças radicais para estabelecer
uma administração mais ágil e competitiva, em
sintonia com a realidade atual.
c. Justificativa do Diagnóstico
É imperioso rever os processos que não funcionam
mais.
É preciso identificar onde estão os problemas, por que
ocorrem, solucioná-los e explorar as oportunidades.
O Diagnóstico precede a Due Diligence no caso de
Fusão, Aquisição e Venda de Empresas.
4. COMO FAZER O
DIAGNÓSTICO
a. Dados do Empreendimento:
• Histórico, Cultura, Estatuto da
Empresa.
• Faturamento Bruto Anual,
Capital de Giro
• Regime de Tributação: Simples,
Ltda (90%), S.A., Capital Fechado,
Aberto.
. Operações da Empresa:
• Setor Primário,
• Secundário
• Terciário
• Bens de Capital
• Bens Duráveis
• Bens de Consumo
• Indústria de Base
• Processo Horizontal
• Processo Vertical
c. Fatores de Avaliação
- Adequação: formalmente,
método, padrão definido,
documentado, planejado.
- Abrangência: alguns, maioria,
todos.
- Continuidade: ocasionalmente,
regularmente, periodicamente.
d. Fatores de Avaliação
O desempenho da empresa é analisado pelos
dirigentes?
• Não é feita a análise do
desempenho.
• É feita ocasionalmente, com foco
principalmente financeiro.
• É feita regularmente, mas de
forma restrita a alguns aspectos,
como finanças, vendas e
atendimento.
• É feita regularmente com uso de
informações abrangentes ao
negócio.
e. As Análises
• SWOT: strenghts, weakeness,
opportunities, threats.
• PESTLM: ambiente político,
econômico, social, tecnológico,
legal e meio ambiente.
Análise do Capital Intelectual
Os ativos intelectuais tornaram-se os elementos
mais importantes no mundo dos negócios
• Ativos de Mercado,
• Ativos Humanos,
• Ativos de Propriedade Intelectual,
• Ativos de Infra-Estrutura.
Análise dos Três Círculos
Família Propriedade
Administração
Análise do Modelo de Administração
Governança
Corporativa
Conselho de Família
Acordo de Acionistas
Conselho de Sócios
Conselho de Administração
Outros, Famíly Office,..
Administração
Corporativa
Presidente
Diretoria
Gerência
Supervisão
Lideres
Exportação
Riscos
Incerteza
Prazos Custos
Multas
Associações
De Classe
Certificações
Análise dos Stakeholders
Sociedade
Acionistas
stakeholders
Funcionários
Tecnologia
Globalização
Concorrência
Representantes
Sindicatos
Clientes
Fornecedores
Governos
Fed./Est./Mun.
Análise do
Modelo
Malcom
Baldrige
RENTABILIDADE ALTA
RISCO ALTO
RENTABILIDADE ALTA
RISCO BAIXO
Análise das Barreiras
RENTABILIDADE BAIXA
RISCO ALTO
RENTABILIDADE BAIXA
RISCO BAIXO
Análise dos tipos de crises
ECONÔMICOS
FINANCEIROS
PASSIVO FISCAL
PATRIMONIAIS
FAMILIARES
CENTRALIZAÇÃO
OUTROS
ANÁLISE DO CICLO OPERACIONAL
PLANEJAMENTO
DOS RECURSOS
ADMINISTRAÇÃO
COMERCIAL
ENTRADA
ENFOQUE SISTÊMICO
ESTRUTURAIS, HUMANOS, TECNOLÓGICOS
RECURSOS
HUMANOS
ENGENHARIA
INFRA-
ESTRUTURA.
QUALIDADE
LOGÍSTICA
PROCESSAMENTO
CONTAS PAGAR
Obrigações
FINANCEIROS
PRODUÇÃO
CONTAS RECEBER
Direitos
SAÍDA
5. CASO PRÁTICO DE
DIAGNÓSTICO
Diagnóstico da Infra-Estrutura
• Instalada em uma planta com 1.500 m², seu parque
produtivo atual é utilizado para a fabricação e
comercialização de bens duráveis.
• Certificada ISO 9001-2008 pela DQS BRASIL
20/06/08.
• Sistema Microsiga em instalação.
• Transporte próprio: três caminhões leves Kia Bongo
K2700 4X4, 2010 e quatro Kombis Standart 1.4, Flex
2009.
• Condições de segurança geral preocupantes.
Diagnóstico Administrativo - Financeiro
• Demonstra credibilidade e solidez financeira. Não existem
endividamentos bancários, pendências fiscais,
trabalhistas,...
• Os CF representam 32% sobre as receitas, CV 30%.
• O Ponto de Equilíbrio equivale a R$ 250.000,
• Não existe controle sobre os Valores do Estoque.
• A empresa vende para produzir, mas também usa o custo
de oportunidade.
• Ausência de Governança Corporativa, foro para
discussões, análise critica dos indicadores pré
estabelecidos, budget, plano de investimentos,..
Diagnóstico de Responsabilidade Social /
Sustentabilidade
• A maior responsabilidade é a perpetuação dos negócios,
mantendo várias famílias.
• Existe preocupação com o descarte do lixo.
• As lonas são descartadas pela Prefeitura e direcionadas
para poços de reciclagem.
• As ferragens são vendidas a sucateiros.
• Contribui para instituições como APAE, AACD,...
• Diversas ações internas como apagar luzes, horários
para café respeitados, TV na cozinha, mesa de pebolim,
internet,..
Diagnóstico de RH - Talentos da Empresa
• 46 colaboradores; 1 turno de trabalho.
• 30% dos colaboradores tem nível superior, 10% tem
nível médio.
• Estilo de Administração Centralizado, Familiar, Informal.
Falta estudo de clima.
• Organograma Mecanista, falta de integração dos
setores, comunicação deficiente, falta treinamento,.
• Clima organizacional critico: falta harmonia, autonomia,
carentes de reconhecimento, comprometimento e
liderança.
Diagnóstico Contábil / Fiscal / Custos
• Posicionamento Societário (contrato, estatuto), em
estudo para mudar.
• Posicionamento Contábil - Tributário (simples, real,
presumido), em análise.
• Falta o Mapa Fiscal, Apuração dos Impostos, CIAP –
Controle do Ativo Permanente, custo sobre o melhor e
pior produto e buscas no site sobre tributos.
Diagnóstico Jurídico
• Falta análise sobre todos os contratos da empresa.
• Falta estudo sobre holding, blindagem patrimonial e
plano de sucessão.
Diagnóstico de Engenharia
• Trata-se de um “Know-how” de nível intermediário.
Seu diferencial é a qualidade. Marca forte, tradicional,
• ESTRUTURA DOS PRODUTOS (em valores)
em um produto existem aproximadamente 50 itens.
Lonas ..........................: 40%
Aços em Geral:............: 30%
Outros..........................: 30%
• O desenvolvimento é um processo que dura 10 dias,
Estima-se uma vida útil superior a 3 anos para os
produtos,
Existe preocupação com a segurança,
Diagnóstico Comercial
• 5 colaboradores estão locados
na área comercial interna para
fazer contato com os clientes,
entender suas tendências de
compra e conduzir o processo
comercial.
• A postura do departamento é
passiva, não prospectando e
visitando os clientes. Ausência
do Plano de Negócios.
• Empresa voltada ao Produto,
não existem vendedores
externos e representantes. Não
é exportadora.
• Houve um crescimento no
Faturamento de 18% de 2009
para 2010.
Diagnóstico Comercial
EMPRESA (2010) RELEVÂNCIA
(%)
cliente A 18 %
cliente B 16 %
cliente C 12 %
• Já teve clientes como Rede
Globo, Skol, Tam,
• Os demais competidores são:
• Análise de Crédito e SAC são
realizados no setor.
Diagnóstico de Mercado
• Existem cerca de 455 clientes ativos e cerca de 710
inativos. Cerca de 4 clientes detém 40% das
receitas,
• Orçamentos realizados com sucesso: 18%.
• A empresa atua com diversos tipos de mercados;
usinas (40%), saúde (35%), plásticos (15%),...
• Em um mercado interno estimado em R$.... A
empresa tem uma participação de ...%.
Política Comercial -
Vendas
Faturamento mínimo: R$ 350,00
Condições de Pagamento: 30dl
Frete: CIF-SP
Prazo de Entrega: 10 dias
Preços: contingenciais
Impostos sobre vendas: 11,8%
Validade: 10 dias
Garantia: completa
Inspeções e ensaios: interno
Embalagens: especial
Negócio
• Diferenciais: produtos que se
destacam aos modelos
convencionais de mercado,
enobrecem os eventos dos
clientes, segurança aos
usuários, durabilidade e
atendimento personalizado.
• Posicionamento: design
diferenciado e segurança. A
empresa vende Comunicação
Visual Itinerante Outdoor.
Diagnóstico de Logística
• Trabalha com fornecedores
qualificados (com ISO), monitorados
dando credibilidade ao produto.
• Os principais fornecedores são:
Diagnóstico de Logística
• As instalações fabris são modestas,
os corredores são ocupados, os
espaços para movimentação e
armazenamento de materiais são
críticos, implicando em riscos e
perdas.
• O Almoxarifado de Produtos e MP
são deficientes quanto à inventários
rotativos, cíclicos e contábeis,
organização e controle, trabalham
sob o princípio PEPS.
• Os Estoques são desbalanceados e
pouco controlados / problemas de
lead times nas vendas “spot”
(supermercado).
Diagnóstico da Produção
• Os Produtos de Linha / Padronizados representam 70%, Sob
Encomenda 25%, outros 5%.
• Não existe nivelamento na produção e a capacidade
operacional. Manutenção de máquinas sem registro.
• Não há tempos, movimentos e cronoanálise para medição de
custos e rítimo. Falta definição de make or buy.
• Não usam reunião do “bom dia”, atividades de pequenos grupos
(CQC) e os cinco passos da TOC,
• Produção: 2009 (64 func.) 2010 (58 func.)
Convencionais 902 / 60,74% 980 / 64,9%
Diferenciadas 583 / 39,26% 530 / 35,1%
Diagnóstico de Qualidade
• Existe uma boa comunicação visual (VDA-6),
• Não existe o Departamento da Qualidade interno na
empresa, focando procedimentos e serviços atinentes à
área; O Fluxograma de Processos não é funcional.
Faltam ações contundentes no 5S e auditorias internas.
• Não são feitas reuniões ordinárias sobre análise crítica
dos indicadores gerenciais, ação corretiva e preventiva
relativas a satisfação dos clientes: atendimento,
produto, processo, atrasos, devoluções, rejeitos,
retrabalhos, voz do cliente, scrap e demais não
conformidades,
Pontos
Pontos
Fortes
Fortes
•
•
Instalações
Instalações
próprias,
próprias,
•
•
Certificação
Certificação
ISO
ISO
9001-2008
9001-2008
DQS,
DQS,
•
•
Sistema
Sistema
Microsiga,
Microsiga,
• Sistema Simples de Tributação,
• Sistema Simples de Tributação,
•
•
Credibilidade
Credibilidade
e
e
Solidez
Solidez
Financeira,
Financeira,
•
•
Marca
Marca
Forte,
Forte,
Tradicional,
Tradicional,
•
•
Bons
Bons
clientes,
clientes,
baixa
baixa
inadimplência.
inadimplência.
Pontos Fracos
• Centralizada, não profissionalizada,
• Funcionários carentes de participação,
• Falta de Metodologias de Administração,
• Ausência de informações s/ o mercado,
• Logística: estoques desbalanceados,
• Produção: não há controle de tempos,
• Qualidade: carência de procedimentos.
Ameaças
Concorrência acirrada, leal e desleal,
Valores da M.P. altos,
Clientes e Fornecedores grandes,
Constante evolução tecnológica,
Quedas de demanda,
Altas taxas de juros, tributos, leis, fiscais,...
Novos produtos ou serviços,
Oportunidades
• Resgatar clientes antigos,
• Atender novos mercados,
• Fazer contatos internacionais.
• Final do caso prático
6. A MORTALIDADE DAS
EMPRESAS
OESP 30/05/10
Razões para o fracasso:
Comportamento empreendedor fraco,
Falta de planejamento estratégico,
Administração deficiente, (68%)
Falta de Capital de Giro, (37%)
Problemas pessoais dos proprietários.
7. EXPERIÊNCIAS DE
CRISES
a. O que evitar:
- vender a qualquer preço,
- fazer acordos com credores, sem
avaliar as condições para pagar,
- aceitar, sem negociar as
condições dos fornecedores,
- fazer economias insignificantes.
EXPERIÊNCIAS DE CRISES
b. O que fazer:
- conhecer os compromissos e receitas,
- reorganizar internamente,
- elaborar os objetivos e metas,
- fazer um budget com lucratividade,
- evitar fazer “contas de cabeça”.
- elaborar o cronograma de prioridades.
8. ADMINISTRAÇÃO DE CRISE
• Conter as ameaças de continuidade,
• Negociação com fornecedores estrat.,
• Negociações com credores (Bancos),
• Blindagem do patrimônio dos acionistas,
• Solução nas divergências societárias,
• Captação de recursos financeiros.
DIAGNÓSTICO - FINAL
“É difícil trabalhar corretamente,
mas, mais difícil é saber como
trabalhar corretamente”.
GEPRE - Grupo de Excelência em Profissionais
em Recuperação de Empresas
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