psicologia organizacional md4 - Faculdade Machado de Assis

DISCIPLINA SEMIPRESENCIAL
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Psicologia
Organizacional
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José Zaib Antonio
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Módulo IV

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Professor:
Disciplina:
Carga Horária:
SUMÁRIO
José Zaib Antonio
Psicologia Organizacional
60 ha
Contextualização da disciplina....................................p. 02
1. Estágios de desenvolvimento do grupo.................p. 03
2. Tomada de decisão em equipe...............................p. 05
3. Conflito .............................................................p. 09
3.1 Conflito substantivos e emocionais................p.09
3.2 Níveis do Conflito.............................................p.09
4. Bibliografia.............................................................p.10
MÓDULO IV
Estágio do desenvolvimento de grupos. Tomada de decisão em equipe. Conflito
CONTEXTUALIZAÇÃO DA DISCIPLINA
A Psicologia é uma ciência que procura compreender o comportamento do ser humano.
Investiga uma série de fenômenos próprios do animal homem: a percepção, a emoção, o desejo, a
patologia, a aprendizagem, o desenvolvimento, o comportamento, entre muitos outros. Com isso,
podemos inferir que o campo da Psicologia é muito amplo e lida com questões fascinantes para todos
os interessados em compreender de maneira mais apurada a si mesmos e as outras pessoas. É um
conhecimento imprescindível para os profissionais que têm de lidar de modo direto com outras
pessoas. Para os profissionais ligados à Organização, a psicologia vem, até hoje, desenvolvendo
recursos para otimizar a qualidade do ambiente de trabalho, seja através da análise do sujeito em sua
atividade e na sua relação com outros indivíduos ou através da análise da própria estrutura
organizacional.
Pretendemos, portanto, apresentar, através de nossa disciplina algumas das contribuições da
psicologia que ajudam o gestor a compreender melhor o sujeito humano e sua Organização.
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Módulo IV
1 ‐ ESTÁGIOS DO DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
1) FORMAÇÃO
No início, os membros estão ansiosos para saber quais tarefas eles realizarão, como eles podem‐se
beneficiar do trabalho em grupo e o que é considerado um comportamento aceitável. Os membros
geralmente perguntam sobre regras que devem seguir. Algumas preocupações são: “O que o grupo
pode me oferecer?”, “O que vão me pedir para fazer?”, “Minhas necessidades serão satisfeitas ao
mesmo tempo em que contribuo para o grupo?” Nesse estágio, as pessoas se interessam em descobrir
o que é considerado um comportamento aceitável. Confusão, cautela e comunhão são elementos
típicos durante a fase inicial do desenvolvimento do grupo.
2) TEMPESTADE (ATRITO ou DISTÚRBIO ou TUMULTO)
Durante esse período “trêmulo”, os estilos individuais freqüentemente entram em conflito.
Hostilidade, brigas internas , tensões e confrontações são típicas. Os membros podem discutir para
esclarecer as expectativas das suas contribuições. As pessoas começam a compreender os estilos de
cada uma, e são feitos esforços para encontrar formas de realizar as metas e ao mesmo tempo
satisfazer necessidades individuais. Coalizações e facções podem ser formadas no grupo e um ou
dois membros podem ser alvo de exclusão. Subgrupos podem forçar uma pauta de seu interesse.
3) NORMAÇÃO
Após a tempestade vem a calmaria, com a superação das resistências e o estabelecimento dos
padrões de conduta do grupo (normas). Coesão e comprometimento começam a se desenvolver. O
grupo começa a funcionar como uma unidade coordenada e a harmonia prevalece. Ao se sentirem
gratificadas pela nova sensação de harmonia, os membros do grupo provavelmente vão procurar
manter esse equilíbrio; as opiniões da minoria e a tendência de desvios ou questionamentos da
direção do grupo podem ser desestimulados.
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As normas nascem de três fontes: O próprio grupo rapidamente estabelece os limites para os
membros, freqüentemente pelo uso eficaz de olhares e movimentos de cabeça. Por exemplo, o
membro que ofender o líder receberá olhares de reprovação por parte dos outros integrantes. Há,
também, normas que derivam da organização e dos códigos de conduta profissional. Uma terceira
fonte de normas pode ser um membro influente que inspire o grupo a melhorar o desempenho ou
comportamento.
4) DESEMPENHO
Quando o grupo atinge o estágio de desempenho, ele está preparado para se focar na realização de
suas atividades principais. A integração iniciada no estágio anterior é completada nesse período.
Questões envolvendo relações interpessoais e designação de tarefas são postas de lado quando o
grupo se torna uma unidade que funciona bem. A motivação intrínseca e a criatividade tendem a se
desenvolver com o desempenho do grupo. Os membros sentem que estão trabalhando “pela causa”,
como uma equipe de uma campanha eleitoral ou uma equipe lançando um produto inovador no
mercado.
5) ENCERRAMENTO (DISSOLUÇÃO)
Um grupo bem integrado é capaz de se dissolver, se necessário, quando seu trabalho estiver
pronto. O estágio de dissolução é especialmente importante para os grupos temporários. Os
membros desses grupos devem poder se reunir rapidamente, realizar suas tarefas num cronograma
apertado e depois ir embora. Os membros do grupo, contudo, desenvolveram relacionamentos e
entendimentos, que podem ser usados se algum dia eles novamente se tornarem integrantes do
mesmo grupo.
{DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.}
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2 – TOMADA DE DECISÃO EM EQUIPE
CONSENSO ‐ A tomada de decisões por consenso é onde todos os membros de equipe têm a chance
de expressar suas opiniões e, no final, deverão concordar com o resultado. Se qualquer membro
discordar, as discussões continuarão. A conciliação deve ser usada para que todos os membros da
equipe possam concordar e se comprometer com o resultado.
Vantagens ‐ Produz uma decisão inovadora, criativa, de alta qualidade; obtém o compromisso de
todos os membros e implementa a decisão; usa os recursos de todos os membros; a habilidade
decisória futura da equipe é fortalecida; é útil na tomada de decisões sérias, importantes e complexas
com as quais todos os membros estarão comprometidos.
Desvantagens ‐ Requer muito tempo e energia psicológica e um alto grau de habilidade por parte
dos membros. A pressão relacionada ao tempo deve ser mínima. Não pode haver uma emergência
em andamento. Traga seu pijama ‐ você poderá passar a noite inteira fazendo isso.
MAIORIA ‐ Tomada de decisão por maioria é a democracia em ação. A equipe vota, a maioria vence.
Simples
Vantagens ‐ Pode ser usada quando não há tempo para uma decisão formal de consenso, ou quando
a decisão não é importante o suficiente para uma decisão por consenso e quando o compromisso de
cem por cento dos membros faz‐se necessário; encerra a discussão de questões não muito
importantes para a equipe.
Desvantagens ‐ Geralmente deixa para trás uma minoria alienada, uma bomba‐relógio para a
eficácia futura da equipe; talentos importantes da minoria podem ser ofendidos; o compromisso com
a implementação está apenas parcialmente presente; não se verifica o benefício da interação total da
equipe.
MINORIA ‐ O processo decisório por minoria geralmente tem a forma de um subcomitê de uma
equipe maior que investiga informações e apresenta recomendações para ação.
Vantagens ‐ Pode ser usado quando nem todos podem se reunir para uma tomada de decisão;
quando a equipe está apertada quanto à disponibilidade de tempo e é obrigada a delegar autoridade
a um subcomitê; quando apenas poucos membros têm habilidades ou conhecimentos relevantes;
quando o compromisso mais amplo da equipe não é necessário para a implementação da decisão; útil
para decisões simples e rotineiras.
Desvantagens ‐ Não utiliza o talento de todos os membros da equipe; não desenvolve um
compromisso amplo para a implementação da decisão; conflitos e controvérsias não‐resolvidos
podem prejudicar a eficácia da equipe no futuro; pouco beneficia a interação da equipe.
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POR MEDIAÇÃO ‐ Decisões por mediação são a epítome da conciliação; é como nosso estimado
congresso dos EUA decide: os membros da equipe regateiam, pechincham, engambelam e negociam
uma posição intencionalmente conciliatória. Normalmente apenas os moderados da equipe ficam
satisfeitos.
Vantagens ‐ Erros individuais e opiniões extremadas tendem a se anular, fazendo deste um método
melhor do que o de “domínio da autoridade sem discussão”.
Desvantagens ‐ As opiniões dos membros menos experientes podem anular as dos mais experientes.
Pouco envolvimento da equipe no processo decisório, levando a um fraco compromisso com a
decisão. Permitir que os membros com maior experiência tomem a decisão que é quase sempre
melhor do que fazê‐lo por mediação.
POR ESPECIALISTA ‐ Isto é simples. Ache ou contrate especialistas, ouça o que têm a dizer, e siga
suas recomendações.
Vantagens ‐ Útil quando o conhecimento específico de uma pessoa é tão maior que o dos demais
membros da equipe, que a discussão passa a ter pouca valia; deve ser usado quando a necessidade de
ação por parte dos membros na implementação é pequena.
Desvantagens ‐ Como você determina qual é o melhor especialista? Não se cria compromisso para a
implementação da decisão; perdem‐se as vantagens decorrentes da interação da equipe;
ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e deterioração da eficácia da equipe;
conhecimentos e habilidades de outros membros não são utilizados.
DOMÍNIO DA AUTORIDADE SEM DISCUSSÃO ‐ É onde geralmente não há espaço para
discussão; como decisões predeterminadas recebidas de nível hierárquico superior. Como Moisés no
Monte Sinai. Muitas vezes a confiança sucumbe com a utilização deste método, quando um líder da
equipe tenta enganar os demais membros, fazendo‐os pensar que suas opiniões têm efeito real sobre
a decisão. Os membros da equipe sabem quando estão sendo usados.
Vantagens ‐ Aplica‐se mais às necessidades administrativas; deve ser usado quando há muito pouco
tempo para a tomada de decisão; quando os membros da equipe esperam que o líder designado tome
a decisão; e quando os membros não possuem as habilidades e informações para tomar a decisão.
Desvantagens ‐ Uma só pessoa não pode ser um bom recurso para todas as decisões; perdem‐se as
vantagens da interação da equipe; desenvolve‐se um nível de compromisso zero para com a
implementação da decisão; ressentimentos e discordâncias podem levar à sabotagem e deterioração
da equipe; não são utilizados os recursos dos demais membros da equipe.
DOMÍNIO DA AUTORIDADE COM DISCUSSÃO ‐ Este método é conhecido como Tomada de
Decisão Participativa. Infelizmente, a maioria das pessoas não sabe o que isto realmente significa.
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Muitos líderes pensam que têm que abrir mão de sua responsabilidade decisória. Nada está mais
longe da verdade. Por este método, os que estão no papel decisório tornam claro desde o início que a
tarefa decisória é deles. Então participam de uma animada discussão das questões; suas opiniões têm
o mesmo peso que as dos demais membros da equipe. Quando ouviram o suficiente para poderem
tomar uma decisão educada, encerram a discussão, decidem e retornam aos demais membros da
equipe para informá‐los de como as suas contribuições afetaram a decisão. A maioria dos membros
da equipe se sentirá ouvida e estará pronta a participar em outra decisão de equipe através deste
método.
Vantagens ‐ Recebe o compromisso de todos os membros da equipe. Desenvolve uma discussão
animada das questões, utilizando as habilidades e conhecimentos de todos. Deixa claro quem, em
última análise, será o responsável pela decisão da equipe.
Desvantagens ‐ Requer boa habilidade de comunicação da parte dos membros da equipe; requer um
bom líder disposto a tomar decisões.
Embora a moda ocasionalmente privilegie uma ou outra dessas abordagens, não existe um
processo certo ou errado de se decidir uma questão. O importante é que a equipe decida, de antemão,
qual o método decisório que será usado. Sem surpresas. Se os membros são informados do processo,
mesmo os métodos mais autocráticos adquirem o consentimento e as bênçãos de todos.
(ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997)
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3 – CONFLITO
Ocorre conflito sempre que houver desacordos numa situação social com relação a questões
importantes, ou sempre que um antagonismo emocional cria um atrito entre pessoas ou grupos. Os
gerentes gastam 20% do tempo lidando com conflitos, incluindo aqueles em que eles estão
diretamente envolvidos. Em certas situações, o gerente pode agir como mediador, ou terceira parte,
cujo trabalho é resolver os conflitos de outras pessoas. Em todos os casos, ele precisa ser um
participante habilidoso na dinâmica do conflito interpessoal. Também deve conseguir reconhecer as
situações que são potencialmente conflitantes e trabalhar com elas da melhor maneira possível,
atendendo os propósitos tanto da organização como das pessoas envolvidas.
3.1. Conflitos Substantivos e Emocionais
O conflito substantivo é um desacordo fundamental com relação aos fins ou objetivos e aos meios
para atingi‐los. Discordar do patrão com relação a um plano de ação a ser seguido (por exemplo,
sobre a estratégia de marketing de um produto novo) é um exemplo de conflito substantivo. Quando
as pessoas trabalham juntas diariamente é mais do que natural que diferentes pontos de vista surjam
sobre diversas questões substantivas no local de trabalho. É comum as pessoas, às vezes,
discordarem em questões como metas do grupo ou da organização, sobre a distribuição de
recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de tarefas. Lidar bem com estes conflitos é um
desafio diário para a maioria dos gerentes.
O conflito emocional envolve dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos de raiva,
desconfiança, antipatia, medo, ressentimento, etc. É comumente conhecido como “choque de
personalidades”. Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e distraí‐las de
outras prioridades importantes no trabalho. Podem surgir em vários tipos de cenários e são comuns
entre colegas de trabalho, assim como na relação superior‐subordinado.
3.2. Níveis de Conflito
No trabalho, as pessoas podem encontrar estes conflitos no nível intrapessoal (conflito dentro do
indivíduo), no nível interpessoal (conflito indivíduo com indivíduo), no nível intergrupal, ou no
nível interorganizacional.
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‐ Conflito Intrapessoal
Entre os conflitos importantes que afetam o comportamento nas organizações estão os que
envolvem a pessoa isoladamente. Estes conflitos intrapessoais geralmente envolvem pressões reais
ou percebidas de objetivos ou expectativas incompatíveis dos seguintes tipos: o conflito
aproximação‐aproximação ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas
positivas e igualmente atraentes. Um exemplo é ter que escolher entre uma promoção valorizada na
organização ou um novo emprego interessante em outra empresa. O conflito evitação‐evitação
ocorre quando uma pessoa precisa escolher entre duas alternativas negativas e igualmente
desagradáveis. O conflito aproximação‐evitação ocorre quando uma pessoa precisa decidir a
respeito de fazer uma coisa que tem conseqüências positivas e negativas. Um exemplo é receber uma
oferta de um emprego cujo salário é maior, mas exige uma carga horária de trabalho muito maior.
‐ Conflito Interpessoal
O conflito interpessoal ocorre entre duas ou mais pessoas que estão em lados opostos; ele pode ter
natureza substantiva, emocional ou ambas.
‐ Conflito Intergrupo
Nas organizações também existe o conflito entre grupos, que também pode ter fatores
substantivos e/ou emocionais. O conflito intergrupos é bastante comum e pode dificultar muito a
coordenação e integração das atividades.
‐ Conflito Interorganizacional
Normalmente se pensa no conflito interorganizacional em termos de concorrência e rivalidade que
caracterizam as empresas que atuam nos mesmos mercados.
(SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman, 2000.
268p.-269p.)
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BIBLIOGRAFIA:
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BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à administração de empresas. SP, Atlas, 1990.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 1998.
DuBRIN, Andrew. Fundamentos do Comportamento Organizacional. São Paulo: Thomson, 2002.
MACÊDO, Ivanildo (org.) Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV,
2007.
ROBBINS, Harvey & FINLEY, Michel. Por que as equipes não funcionam. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.
SCHERMERHORN, John R. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Bookman,
2000.
SPECTOR, Paul. Psicologia nas Organizações. São Paulo: Saraiva, 2002.
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