Gestão por processos - Artigo Científico

RESUMO
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO: UMA QUESTÃO
ESTRATÉGICA NA ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Robson Freire 1 – rbnfreire@yahoo.com.br
Rogério de Jesus Freire 2 - rogerior2000@yahoo.com.br
Num contexto em que as análises econômicas são cada vez mais subjetivas, os sistemas
organizacionais estão cedendo espaço para estruturas mais flexíveis, altamente adaptativas.
Este estudo focaliza uma revisão conceitual relacionada à temática da gestão do
conhecimento, gestão por processos e a prática sistemática da inovação como maneira de
impactar positivamente as organizações de trabalho. Como conclusão, argumenta-se que nas
organizações orientadas por processos, uma força significativa está na gestão do
conhecimento por contribuir para a obtenção do diferencial competitivo e agregação de valor
que beneficiam a inovação e o aprendizado contínuo, reconhecidamente promotor da melhoria
de desempenho e perenização das instituições.
Palavras-Chave: Gestão do Conhecimento. Inovação. Gestão por Processo.
1 INTRODUÇÃO
O momento atual de alta competitividade e complexidade têm criado um hiato entre as
organizações da velha e nova economia. As rápidas mudanças caracterizam-se por um cenário
de não-linearidade e imprevisibilidade. Uma das variáveis é que o tempo tem sido
simultaneamente, o vilão e o propulsor de uma série de fatos responsáveis pela ascensão e
declínio de inúmeras organizações de trabalho. Tais determinantes desse novo sistema de
criação de riquezas são dotadas de uma cadência e dinamicidade na qual a sociedade e o ser
humano ainda não se acostumaram e procuram se adaptar.
Para compreender o que se passa Toffler (1980), autor de “A Terceira Onda” esclarece que
esses períodos de tempo tendem a tornarem-se cada vez menores. Com efeito, a invenção da
agricultura impulsionou a Primeira Onda que foi hegemônica por aproximadamente 6000 mil
anos. Nesse período, a terra foi a grande fonte de poder e riqueza. A Revolução Industrial que
tinha o capital e os meios de produção como fonte de poder impeliu a Segunda Onda, que
durou um tempo inferior à Primeira. Foram cerca de 300 anos de uma lógica de metamorfose
do mundo de mercadorias e de produção, de uma sociedade de massa que tinha como eco a
equivalência na distribuição de massa, consumo, educação e comunicação de massa, onde o
princípio governante era a homogeneidade.
Para compreender a complexidade das transformações ocorridas no mundo, nesta fase, tomarse-á
como exemplo as alterações ocorridas nas grandes indústrias de automóvel de classe
mundial. Na visão de Kotler (1998), sobre o desempenho organizacional, a Era Industrial
1 Mestrando em Administração de Empresas (Univali), Especialistas em Marketing e Recursos Humanos
(UFSC) e Administrador de Empresas (ICÉS).
2 Professor nos cursos de Administração de Empresas e Bacharelado em Sistemas de Informação da FACITEC,
Especialista em Gerenciamento de Projetos e Administrador de Empresas.
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teve seu apogeu na década de 1920, com Henry Ford e a produção do seu antológico
automóvel preto Modelo T. Nos anos 50, a General Motors (GM) que insistia em produzir
grandes automóveis, foi surpreendida pela Volkswagen que passou a produzir carros menores.
Posteriormente, uma nova onda tomou conta do mundo industrial e os equipamentos passaram
a ser o principal ativo das organizações. Porém, o foco para se vislumbrar os negócios, ainda
se concentrava basicamente no processamento de recursos físicos para criar produtos
tangíveis. Num quadro de constantes transformações, nos anos 80, os japoneses preocupados
com a qualidade responderam com carros mais seguros e confortáveis.
De certa forma, a globalização, conjugada com a recessão mundial daquela época, levou as
grandes empresas e multinacionais a rever seus negócios, com o objetivo de alcançar a maior
eficiência e melhores resultados. Isso, aliás, explica a adoção de estratégias que teve o
atendimento das expectativas do cliente como um dos grandes objetivos, sendo o aumento da
qualidade e flexibilidade de produtos e serviços o principal meio para tal.
Esse desafio empresarial motivou diferentes iniciativas: a que mais se destacou foi à
estruturação de diversas técnicas de qualidade aplicadas pelas indústrias japonesas, resultando
no (total quality management – TQM). O conceito de TQM encorajou as empresas na
concentração da análise crítica de seus processos, produtos e serviços a fim de identificar cada
um dos pequenos pontos de melhoria possíveis. Um dos conceitos por trás da busca
incessante pelo aumento da qualidade é o princípio Kaizem, e sua lógica supõe que nada se
apresenta no estado de plena perfeição, cabendo considerar a busca de melhoria
continuamente (DE SORDI, 2005).
Nos anos 90, com o fim da Guerra Fria, a abertura dos mercados e a competição cada vez
mais acirrada, a tecnologia ditou o ritmo frenético da evolução na sociedade. Diante deste
cenário, a Terceira Onda, chamada Onda da Informação e/ou do Conhecimento, como alguns
autores (Toffler, 1980; Drucker, 1999; 2002) preferem afirmar varreu a sociedade
mundializada causando transformações sociais e, tecnológicas verdadeiramente impactantes.
Nessa onda o princípio governante, ao contrário da segunda, é a heterogenia, caracterizada
pela manufatura desmassificada que é constituída por pequenas levas de produção, fábricas
flexíveis e que deu grande valor a outros elementos, como recursos primários: a capacidade
intelectual, criatividade inovadora e qualificações rapidamente aprendidas.
Desde então, em face da competitividade deste momento de transição, é praticamente
impossível que as empresas tradicionais – da velha economia manufatureira - ou não,
permaneçam imersas num estado estacionário, mesmo obtendo sucesso, em contraste com o
movimento progressivo de modificação.
Essa nova maneira de ver o mundo tem exigido que as organizações, segundo De Sordi
(2005), estejam à mercê de um novo redesenho que se caracteriza por transformações nas
estruturas hierarquizadas, de controle-comando e músculos para um sistema de gestão por
processos que reduz os níveis de decisão na empresa; coloca os principais executivos mais
perto do consumidor e permite que o fluxo de valor seja orientado para as expectativas do
cliente.
A partir dessas constatações parece resultar a obtenção de um modelo de negócio ágil e dentro
dos padrões de mercado, far-se-á a renovação constante da realização de ciclos mirabolantes
na busca de resultados favoráveis. Nesse contexto, as análises econômicas são cada vez mais
subjetivas, os sistemas organizacionais cedem espaço a estruturas mais flexíveis: altamente
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adaptativas dotadas de visão holística, de um novo estilo gerencial, de conhecimentos
compartilhados e modelos mentais questionados constantemente, que tem por objetivo
responder de forma eficaz às mudanças.
Ao considerar a gestão do conhecimento e a inovação como uma questão estratégica na
administração por processos e sobrevivência organizacional, este estudo visa compreender e
analisar suas inter-relações.
2 GESTÃO DO CONHECIMENTO E GESTÃO POR PROCESSO
A palavra “gestão” tem sido usada freqüentemente e muitas vezes confundida com
gerenciamento. Em face de uma diversidade de conceitos, o termo “gerenciamento” diz
respeito às funções de monitoramento e controle do recurso gerenciado. Porém, “gestão”
envolve analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las.
De Sordi (2005, p. 23) argumenta que a “gestão é mais abrangente e compreende:
planejamento, projeto, construção, implementação, utilização, monitoramento, identificação
de melhorias e realização de ajustes”. De fato, a gestão do conhecimento implica o empenho
com as fases do recurso, não apenas tangíveis que estão sendo gerenciados, mas abarca todo o
seu ciclo de vida. Depois da afirmação acima, surge a questão: o que é conhecimento? A esse
respeito, a filosofia ocidental assegura que conhecimento é a crença verdadeira justificada
(NONAKA E TAKEUCHI, 1997).
Morin (2000, p. 53), “o conhecimento é sempre tradução e reconstrução do mundo exterior e
permite um ponto de vista crítico sobre o próprio conhecimento”. Assim, construir
conhecimento é fazer deste ato; ação e não só recepção. Para que isso aconteça é necessário
um processamento de informações, a capacidade de adaptação a situações diferentes, a
resolução de problemas, a percepção do mundo e de nós mesmos. É preciso de início,
considerar com atenção que a cognição está sempre relacionada à prática, pois ela está a
serviço da vida. Conforme essa rápida análise, afirma-se que a cognição é a capacidade de
construir e dar significado ao conhecimento, apropriando-se dele.
Ao contrário do que se declara correntemente, e do que já foi dito pelo senso comum, o
educador e pedagogo Paulo Freire (1996, p. 52), adverte que o saber não pode ser transmitido.
“Ensinar não é transferir conhecimentos, mas criar as possibilidades para a sua própria
produção [...]”. Com base nessa afirmação, acredita-se que o conhecimento se desenvolva
internamente, apesar de alguns autores utilizarem a expressão produção do conhecimento.
Segundo Davenport (1998), o conhecimento é a informação mais valiosa [...], porque alguém
deu a ela um contexto, um significado, uma interpretação. Isso mostra que a informação
transcende para conhecimento à medida que é processada e aplicada pelos indivíduos. Em
conseqüência, o valor agregado à informação depende de conhecimentos anteriores de cada
pessoa. Dito de outra forma, o conhecimento de cada indivíduo é o resultado também de suas
perturbações internas associadas ao seu mundo representacional e ao seu modelo mental i , que
inclui suas memórias de fatos vivenciados e de ações que buscam responder a algumas
estratégias definidas por seus objetivos. É oportuno acrescentar, que no encontro com o outro,
desenvolve-se a comunicação e também o conhecimento.
A criação do conhecimento, quando aplicada às empresas traz algumas vantagens como forma
de possibilitar: a rápida distribuição do conhecimento, o aumento do conhecimento coletivo, a
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diminuição dos tempos de espera e profissionais mais produtivos. Cria-se uma cultura de
reaproveitar a receita, por meio da formalização de processos, registros de decisões e
caminhos (STEWART, 1998). As "empresas criadoras de conhecimento" seriam, pois,
aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, se encarregam de disseminá-los
pela organização inteira que, rapidamente, os incorporam às novas tecnologias e produtos
(TERRA, 1999).
Nonaka e Takeuchi (1997) reforçam que a criação do conhecimento está ancorada no
importante pressuposto de que o conhecimento humano se desenvolve e é expandido por meio
da interação social entre conhecimento tácito e conhecimento explicito ii . Em outras palavras,
palpites, percepções, modelos mentais, crenças e experiências são convertidos em algo que
pode ser comunicado e transmitidos por meio da linguagem formal e sistêmica. Esse
compartilhamento de significados, na visão de Zanelli (2006) é resultante do processo de
socialização que cria um sentimento de identidade e homogeneidade, de tal forma que os
pressupostos ou valores tornam-se modelos mentais predominantes que influenciam o modo
de perceber e agir das pessoas. Configurando-se no que se entende por cultura. Essa cultura é
disseminada por partes interdependentes das organizações sociais, seja ela qual for:
comunidade, família ou de trabalho, ocorrendo uma constante interação num processo de ação
e reação, de mútua influência, que se dá por meio de relações formais e informais. Convém
acrescentar, que quanto mais a cultura for cristalizada e arraigada, mais difícil será sua
modificação e ruptura.
Todavia, a relevância atribuída ao conhecimento dentro das empresas tem sido objeto de
interesse de vários teóricos da literatura especializada (NONAKA E TAKEUCHI, 1998;
DAVENPORT, 1998; STEWART, 1998; SENGE, 2000; DRUCKER, 1999; 2002). Desde
que Drucker criou o termo “trabalhador do conhecimento” em 1969, na sua obra The age of
discontinuit, as mudanças e desafios têm sido no sentido de orquestrar novos padrões para
sobrevivência e continuidade, bem como aperfeiçoar as ferramentas de gerenciamento em
função desse recurso, considerado por Nonaka e Takeuchi (1997), como o único e
significativo.
Esse novo momento da economia tem recebido vários nomes: era “Pós-Industrial”,
“sociedade do conhecimento” e até “era virtual”. Apesar das diversas nomenclaturas, essa
nova visão de mundo apresenta características distintas da velha economia, dentre elas: os
clientes, e não os executivos dirigem o negócio; o conhecimento é um recurso estratégico tão
importante quanto o capital da empresa; a teleinformática e a democracia tornaram a
geografia menos restritiva do ponto de vista do negócio (TARGOWSKI; CAREY, 2000; DE
SORDI, 2005).
De fato, no contexto atual, a informação e o conhecimento formam o mais útil e aplicado
binômio das técnicas de gestão. O que se percebe, de acordo com (Drucker, 1999), é que os
ativos intangíveis, informação e conhecimento, também passaram a ser considerados fonte de
recursos e competitividade organizacionais. Há que reconhecer, entretanto, que na realidade o
conhecimento é o uso do fluxo de informação no processo gerencial.
Drucker (2002), ao considerar as fases do conhecimento: a Revolução Industrial, a Revolução
da Produtividade e a Revolução da Administração chamam atenção especial para a mudança
fundamental no significado do conhecimento. Ressalta que passamos do conhecimento no
singular para o conhecimento plural. Dentro desse novo contexto, o sucesso das organizações
está conectado às suas capacidades intelectuais e holísticas e não apenas a ativos físicos, onde
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a capacidade de gerenciar o potencial humano transforma-se em habilidade executiva
essencial (VIDIGAL, 2003). Além disso, a autora acrescenta que as organizações precisam
ser vistas como relações criativas, estruturas fluidas, como fonte de geração de idéias e não de
controle. Neste enfoque, Angeloni et al., citado por Angeloni, (2002, p. 76) argumenta que o
que se busca é descobrir novos modelos com a finalidade de realizar o trabalho operacional e
cotidiano, ao mesmo tempo, de forma criativa e capaz de gerar inovação. A respeito de todos
esses fatores, a gestão por processos é apontada como uma metodologia capaz de satisfazer
tais requisitos.
Vista inicialmente como apenas um procedimento para melhorar o desempenho
organizacional, a Gestão por Processos, tem como cerne a reunião de tarefas ou atividades
isoladas. O seu escopo está em reinventar os processos empresariais a fim de criar mais valor
para o cliente. Em outras palavras, uma organização voltada para processos busca ampliar o
horizonte de visão dos atores sociais que a compõem proporcionando-lhes enxergar por meio
de um novo viés, com foco abrangente, não apenas parte do processo, e sim, o todo. “A
importância dos processos de trabalho aumenta na medida em que as empresas ficam com o
conteúdo cada vez mais intelectual afastando-se do modelo fabril (GONÇALVES, 1992)”.
A prática da gestão do conhecimento ou knowledge management (KM) está relacionada com a
forma de atender a uma pluralidade de objetivos organizacionais. Um dos grandes benefícios
é explicitar os conhecimentos tácitos empregados na operação de determinado processo,
tornando-o posse da organização. Pode-se afirmar que a gestão do conhecimento sugere um
processo de negócios mais eficiente, uma vez que a captura do que há de melhor em termos
de conhecimento prático, compreende a disseminação, aplicação e adequação constante dos
ativos envolvidos na operação e gestão por processo. No entanto, a criação do conhecimento
seria impraticável sem a diversidade de experiências individuais. Mas o seu compartilhamento
com os outros, é condição sine qua non para que o conhecimento se dissemine como
sentencia Nonaka e Takeuchi, (1997), “em espiral”. Esse processo em espiral que ocorre em
diferentes níveis ontológicos é uma das chaves para a compreensão da criação do
conhecimento organizacional. Por sua vez, a capacidade da organização em realizar a gestão
do conhecimento, relativa a cada um dos recursos do processo, torna-se apta a evoluir e
aperfeiçoar os próprios processos de negócios. Esse acúmulo de conhecimentos, se capturados
e compartilhados com a organização, proporcionam o aprimoramento de todos os demais
ativos do processo (DE SORDI, 2005; NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
Entende-se que este conjunto de aptidões e tecnologias, definido como competências
essenciais, de alguma maneira sofrem ajustes pelos dirigentes e colaboradores, permitindo à
organização oferecer aos seus clientes ou usuários o que tem de melhor, implicando,
consequentemente, na geração de valor e vantagem competitiva. Tais condutas têm valor
estratégico, pois estimulam, não só, a aprendizagem, como também, criam oportunidade de
comprometimento e coesão dos atores sociais no ambiente de trabalho (ZANELLI, 2006).
Tal propensão também poderá se caracterizar como uma inovação, como será abordada a
seguir.
3 INOVAÇÃO
A mudança poderá ser a grande certeza em um cenário de imprevisibilidade e complexidade
da nova economia. O avanço tecnológico é o responsável pela caracterização da mudança de
um estado não-linear, onde o tempo se esgota rapidamente. Grande parte dessas
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transformações exigirá o desenvolvimento de novas habilidades das organizações, bem como,
dos atores que a compõem a fim de enxergarem além do horizonte sujeito a mutação.
As mudanças, de uma maneira ampla, ocorrem em virtude dos fatores internos e externos às
organizações que afetam o seu funcionamento, tanto pelos indivíduos como pelas
circunstâncias ambientais. Por essa ótica, Feuerschütte (1997) menciona em seus estudos que
a mudança desenvolve-se sob a orientação de paradigmas mecanicistas, que destacam a
tecnologia, o tamanho e a estrutura da organização em termos da sua configuração diante das
pressões mais imediatas do ambiente. Tais fatos desencadeiam mudanças nas organizações,
que podem influenciar os indivíduos e os grupos na alteração de determinadas dimensões da
estrutura organizacional. Portanto, a mudança deve ser vista como um processo complexo em
que todos desempenham sua parte em função da percepção diferenciada, pela busca por
eficiência e poder, pelas habilidades de liderança, pela duração das mudanças e por processos
sutis que gradativamente, preparam o momento propício de apoio para a mudança e, então,
sua implementação.
Na opinião de Pettigrew (1987) sobre a tomada de decisão e mudança estratégica, deve-se
desenvolver a interação contínua entre idéias, sugerindo que a mudança seja estudada nas
dimensões do processo, do contexto e do conteúdo da mudança. O processo de mudança
refere-se às ações, reações e interações das várias partes interessadas, à medida que elas
buscam mudar através do tempo. O contexto externo da mudança refere-se ao ambiente
social, econômico, político e competitivo no qual a organização atua. O contexto interno da
mudança refere-se a estrutura cultural corporativa e ao contexto político dentro da
organização, por meio dos quais as idéias sobre a mudança devem agir. O conteúdo da
mudança refere-se às áreas particulares de transformação que estão sendo examinadas. Dessa
forma, a organização poderá buscar a mudança, a tecnologia, a mão-de-obra, os produtos e o
posicionamento geográfico.
HAMEL (2005, p. 76) observa que alguns dos desafios fundamentais para que as
organizações se atualizem são: acreditar que todas as estratégias são temporárias e, livrar-se
dos que filtram a realidade, por estarem preocupados mais com a autoproteção; enxergar o
horizonte sempre um pouco mais à frente e por último, multiplicar as opções antes da tomada
de decisão. Acresce a isso, a identificação de maneiras para minimizar as expectativas quanto
às mudanças, respeitando o processo e seus agentes envolvidos, reduzindo as angústias no
enfrentamento dos conflitos que afetam os indivíduos e serão condicionantes para o sucesso.
Embora, a mudança seja a grande certeza nos dias atuais, avalia-se que a inovação é
compreendida por muitos, no meio empresarial, como forma ativa de melhoramento e
modernização dos processos utilizando equilibradamente os recursos, buscando descobrir
novos segmentos. No entanto faz-se necessário diferenciar mudança e inovação. Segundo
Zaltman & Dducan citado por Faria e Meneghetti (2001), a inovação é o objeto da mudança.
E mudança é uma alteração de um sistema que requer ou pode ser requerida, sobre parte dos
atores sociais, em resposta a uma dada situação. No entanto, toda inovação implica em
mudança, mas nem toda mudança envolve inovação, a não ser que seja percebida com algo
novo.
A inovação pode ser definida como “qualquer idéia, prática ou aparato material que se
percebe como novo pela unidade pertinente de adoção” (Zaltman et. al., 1973. p. 10). Daft a
define como “a adoção de uma idéia ou comportamento que é novo para a indústria, mercado
ou entorno geral da organização” (1989, p. 267). Outros autores a definem como a adoção de
mecanismos, políticas, programas, processos, produtos e serviços, gerados internamente ou
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comprados, que são novos para a organização (Daft, 1982; Damanpour e Evan, 1984;
Zaltman, et. al., 1973). O conceito tem sido caracterizado por uma falta de consenso em seu
significado (Muñoz, 2001; Rowe e Boise, 1974; Wolfe, 1994), devido também a ser um termo
amplamente usado e definido de forma variada com o objetivo de refletir requisitos e
características particulares de cada estudo específico (Damanpour e Evan, 1984, p. 392).
Dentre as múltiplas definições aceitas compreende-se que a inovação está relacionada com
descoberta, com a maneira de produzir um novo modo, ou melhor, para executar práticas,
produtos, aplicações, processos ou sistemas. Para Mohrman e Mohrman (1995), a inovação é
um procedimento criativo de ver novo aproveitamento para o conhecimento existente,
combinar pequenos fragmentos de conhecimento para criar uma nova habilidade ou
“inventar” novas soluções. Por outro lado, os autores advertem que as organizações
administradas pelo sistema altamente hierarquizado de comando-controle é um verdadeiro
antídoto à inovação. Embora, a crença seja que por trás da inovação sempre exista um
inventor, a realidade refletida demonstra o contrário, porque, como explica Pinchot (1989), a
inovação não quer dizer invenção. No processo de inovação está envolvido um grande
número de pessoas que vai desde a criação até a implementação da idéia. É, portanto lícito,
afirmar que a prática da inovação não se trata de mero acaso ou de apenas idéias brilhantes. A
intencionalidade faz parte desse exercício que resulta de trabalho de análise, árduo e
sistemático.
O papel da inovação organizacional é ressaltado por Lam (2005): "os economistas supõem
que a mudança organizacional é uma resposta a uma mudança técnica, quando de fato a
inovação organizacional poderia ser uma condição necessária para a inovação técnica." As
inovações organizacionais não são apenas fatores de apoio para as inovações de produto e
processo; elas podem ter um impacto importante sobre o desempenho da empresa. Inovações
organizacionais podem melhorar também a qualidade e a eficiência do trabalho, acentuar a
troca de informações e refinar a capacidade empresarial de aprender e utilizar conhecimentos
e tecnologias. Uma visão "baseada em conhecimento" concentra-se nos processos interativos
por meio do qual o conhecimento é criado e trocado dentro das empresas e entre empresas e
outras organizações.
O valor do conhecimento revela-se nos resultados econômicos. Para Stewart (1998), o valor
de uma empresa é determinado mais pelo seu capital intelectual do que por seu capital
financeiro. Alguns autores calculam que 2/3 dos resultados financeiros de uma empresa são
devidos ao Capital Intelectual. Segundo Stewart (1998), Capital Intelectual é a soma de três
capitais: 1) Capital humano: inclui conhecimento e competências individuais dos funcionários
(refere-se ao valor que a empresa perde quando funcionários vão embora); 2) Capital
estrutural: inclui conhecimento ou competência coletiva, como processos, know-how, marcas
e patentes, documentos (é o valor que fica quando funcionários vão embora); 3) Capital do
cliente: inclui conhecimento e vantagens advindas dos clientes (é o valor que se ganha com
relacionamentos com clientes).
Segundo Balceiro e Balceiro (2001), três são os pilares da Inteligência Organizacional para se
obter vantagem competitiva: o conhecimento, a inovação (solução de problemas e geração de
conhecimento novo) e o empreendedorismo (ações planejadas). A integração destes três
pilares é que gera o aprendizado constante e contínuo da organização. Entretanto, o
conhecimento é a base para a inovação e o empreendedorismo.
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Para Drucker (2001), toda organização deve se dedicar a criar o novo. Especificamente, toda
administração precisa recorrer a três práticas sistemáticas: a primeira delas é o aprimoramento
contínuo de tudo o que a organização faz preceito da qualidade difundido pelos japoneses. Em
segundo lugar, toda organização terá de aprender a explorar seus conhecimentos, ou seja,
desenvolver a próxima geração de aplicações de seus próprios sucessos. Finalmente, toda
organização terá de aprender a inovar – e inovação pode e deve ser - organizada como um
processo sistemático. A inovação intencional e sistemática inicia-se com a análise das
oportunidades e senso de propósito. Além disso, o autor aponta sete fontes de oportunidade
para inovar: 1) os próprios sucessos e fracassos inesperados de uma organização, e também de
seus concorrentes; 2) incongruência, principalmente no processo, seja de produção ou
distribuição, ou incongruências no comportamento do cliente; 3) necessidades do processo; 4)
mudanças na empresa e nas estruturas do mercado; 5) mudanças demográficas; 6) mudanças
no significado e na percepção; 7) novos conhecimentos.
A inovação nas organizações também pode estar relacionada a um processo de mútua
influência com o ambiente onde ela está inserida. Além do mais, essa articulação se dá por
meio da comunicação entre as partes intercomunicantes da organização: acionistas, clientes
internos e externos, fornecedores, comunidade, governo enfim todos os stakeholders
(FROOMAN, 1999).
O processamento de informações, que é um fluxo de mensagens, não se restringe apenas a
resolver problemas, elas acontecem nos dois sentidos: de fora para dentro e vice-versa. Nesse
processo de interação são criados novos conhecimentos e informações, de dentro para fora,
visando uma redefinição e recriação de outras realidades que por sua vez influenciará o seu
meio (NONAKA E TAKEUCHI, 1997). Duas constatações parecem resultar dessa reflexão, a
primeira é que o processo de inovação depende de canais de comunicação bastante azeitados,
para isso é necessário estar sempre próximo do mercado, focado e direcionado nele. E a
segunda, passa pelo processo de investigar os desejos dos consumidores para o
desenvolvimento de novos conceitos como forma de chegar à próxima inovação.
Contextualizando, a estrutura propensa à inovação deve alimentar a prática da criatividade e
do aprendizado. Um bom exemplo é o caso da Swatch que combinou o design italiano, o
plástico da Lego com a tecnologia suíça, revolucionando assim o mercado de relógios.
Nonaka e Takeuchi (1997) se baseiam em uma nova teoria, como já mencionado acima, para
a explicar a inovação e criação do conhecimento. A esse respeito, eles sugerem uma
abordagem ancorada na mobilização e conversão do conhecimento tácito. O conhecimento
tácito é aquele que não pode ser expresso com tanta facilidade, é apresentado como o ponto de
partida para a inovação, sendo altamente pessoal difícil de formalizar e, portanto, difícil de
comunicar para os outros. O conhecimento explícito "é formal e sistemático. Por este motivo
pode ser facilmente comunicado e compartilhado, seja em especificações de produto ou numa
fórmula científica ou num programa de computador". O segredo está na combinação entre os
conhecimentos tácitos e explícitos entre os atores sociais da empresa que interagem gerando o
conhecimento: indivíduo, grupo e organização.
Ainda são sugeridos quatro tipos de ambientes para a troca de imagens e idéias denominada:
1) ambiente de socialização que compreende o compartilhamento de conhecimento tácito
entre indivíduos. A troca de conhecimentos ocorre em função dos indivíduos estarem juntos e
conviver no mesmo ambiente; 2) ambiente de externalização: a externalização do
conhecimento compreende tornar o conhecimento tácito em explícito para que possa ser
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disseminado para o grupo; 3) ambiente de combinação: a combinação de diferentes
conhecimentos resulta em novos conjuntos de conhecimentos que são difundidos por
diferentes canais de informação gerados interno e externamente pela empresa; 4) ambiente de
internalização: ao assumir significado, pelos atores da organização, o conhecimento explícito
é internalizado e convertido em conhecimento tácito (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).
É possível distinguir diversos níveis de interação social por meio do qual o conhecimento é
criado em uma organização. É importante que a organização seja capaz de integrar aspectos
relevantes do conhecimento desenvolvido a partir dessas interações (OLIVEIRA, 2001).
Como forma de apresentar uma melhor compreensão sobre a criação do conhecimento e o
gerenciamento dessa criação, Nonaka e Takeuchi propõem um Modelo de Conversão de
Conhecimento. Eles afirmam que "a criação do conhecimento organizacional é um processo
em espiral, que começa no nível individual e vai subindo, ampliando comunidades de
interação que cruzam fronteiras entre seções, departamentos, divisões e organizações"
(NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Como se mostra na ilustração a seguir:
Ilustração 1: espiral do conhecimento.
Fonte: adaptado de Nonaka e Konono, 1998.
O objetivo e a importância desses modos de conversão são transformar o aprendizado
individual em coletivo. A diferença é que o aprendizado coletivo permite efetuar tarefas que
não podem ser realizadas individualmente. Para atingir este aprendizado coletivo é necessário
ter meios adequados para suporte aos quatro modos de conversão.
Analisando o modelo especificamente, a espiral surge quando a interação dos dois tipos de
conhecimento eleva-se dinamicamente de um nível ontológico até os níveis mais altos. Esses
modos de conversão experimentados pelos atores organizacionais constituem o motor do
processo de criação do conhecimento, que na visão de Nonaka e Takeuchi constitui uma nova
teoria para explicar a inovação. O Modelo de Conversão do Conhecimento é constituído de
cinco fases que retratam o processo de criação do conhecimento: 1) compartilhamento do
conhecimento: deve existir um campo para interação dos indivíduos, onde deve haver equipes
autônomas com alto grau de comunicação; 2) criação de conceitos: deve haver diálogo
contínuo e reflexão coletiva. São importantes, também nessa fase, métodos de raciocínio de
indução, dedução e abdução (através de linguagens figurativas como metáforas e analogias);
3) justificação de conceitos: é marcada pela filtragem e validação do conhecimento e
justificação dos conceitos em relação à estratégia e a visão da organização; 4) construção de
um arquétipo: deve ser descrito um modelo, um protótipo ou uma maquete; 5) difusão
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interativa do conhecimento: fase em que o conhecimento se difunde tanto intra quanto interorganizacionalmente
(NONAKA E TAKEUCHI, 1995).
Para uma melhor compreensão e desenvolvimento do conhecimento nas organizações
Johannessen, Olsen e Olaisen (1999) apresentam uma tipologia do conhecimento. O
conhecimento sistêmico é um tipo de conhecer como nós conhecemos. O conhecimento
sistêmico se apóia nas perspectivas dos indivíduos, isto é, o que é visto e como é percebido.
Ele favorece o surgimento de diferentes pontos de vista na organização. Os indivíduos na
organização que possuem diversos graus de conhecimento sistêmico ou que enxergam por
diversas perspectivas conseguem ver o mesmo fenômeno, entretanto, interpretam-no
diferentemente, dando a ele vários significados relativos para as oportunidades e desafios da
organização (KNORCETINA, 1981; CZARNIAWSKA-JOERGES, 1992 em
JOHANNESSEN et. al., 1999).
Considerando que a gestão por processos está ancorada na horizontalização e foco no cliente,
Sordi (2005) menciona que sua finalidade consiste em assegurar a melhoria contínua do
desempenho organizacional, tornando-a mais competitiva e perene por meio do
conhecimento. Por sua vez, esse conhecimento se configura como competência-chave e
desloca-se para a linha de frente das organizações, permitindo aos que estão mais próximos do
trabalho solucionarem problemas mais complexos.
Em decorrência, a inovação para Nonaka e Takeuchi (1995) tende a garantir a sobrevivência e
competitividade, das organizações, com o escopo de melhorar o desempenho e gerar valor
para os negócios. Em outras palavras, a inovação apresenta-se como fator de diferenciação
num mercado apinhado de concorrentes e que lançam novos produtos a todo instante. E isso
significa como já foi dito, que a noção de tempo também passou a ser fator crítico em um
mercado onde, a maioria dos produtos, até mesmo os mais avançados tecnologicamente são
parecidos e mais ainda, são produzidos com o conceito de obsolescência programada.
Em suma, torna-se indispensável aos indivíduos inovadores saber observar, perguntar e ouvir
tendo em vista satisfazer os desejos do cliente buscando minimizar riscos, aperfeiçoar a
relação custo/benefício e garantir a entrega de valor. Afinal, para essa rápida análise, o que
energiza a organização é a motivação compreendida com valor. Em face do exposto, as
organizações inovadoras da sociedade do conhecimento devem reconhecer o caráter
fundamental da dimensão humana. Isso requer adoção de um ambiente favorável às interrelações
pessoais, disseminação e explicitação da estratégia empresarial e ainda sustentar um
verdadeiro interesse pelas pessoas que atualmente querem ser consideradas como “ gente” não
meros recursos. Afinal, a tarefa de ser criativo e inovador é uma característica unicamente
humana.
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este estudo foi desenvolvido a partir de uma abordagem predominantemente qualitativa. As
pesquisas de cunho qualitativo têm um conceito “guarda chuva”, que compreende várias
formas de pesquisa e nos ajuda a entender e explicar o objeto em estudo dentro do seu
ambiente natural, ou seja, tenta explicar o fenômeno social sem afastá-lo do seu contexto. No
entendimento de Merriam, citado por Godoi e Balsini (2006, p. 91 e 96), o produto do estudo
qualitativo é abundantemente descritivo. Nos métodos qualitativos não há medidas, as
prováveis intervenções não são estatísticas e procura-se realizar análise em profundidade, a
respeito dos elementos pesquisados e eventos de interesse, corrobora CAMPOMAR (1991).
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O estudo, quanto aos objetivos, é classificado como exploratório, pois tem por finalidade
buscar o que foi produzido sobre gestão do conhecimento e gestão por processos nos últimos
anos. Como técnica foi realizada uma pesquisa bibliográfica, por meio de um levantamento
em materiais já publicados (GIL, 1991).
A pesquisa bibliográfica, de acordo com Yin (2001, p. 28) é um meio para se atingir um
objetivo e não uma finalidade em si. Portanto, nesta pesquisa foi realizado um trabalho de
identificação, análise e interpretação das referências bibliográficas, publicadas em livros,
anais, periódicos nacionais e internacionais, além de bases de dados (Proquest, Periódicos
CAPES, EBSCO) disponibilizados na internet, consideradas respeitadas pela academia.
Segundo Köche (1997, p. 146), os estudos teóricos visam “explicar, discutir, criticar e
demonstrar a pertinência desses conhecimentos e teorias no esclarecimento, solução ou
explicação do problema proposto”.
Convém acrescentar, nesta perspectiva, que foram abordadas as características, conceitos e
definições apropriadas ao estudo, observando a gestão do conhecimento e a prática da
sistematicidade da inovação e suas inter-relações nas organizações.
5 CONCLUSÃO
O grande desafio das organizações, no cenário mercadológico mundial, é inserir a gestão do
conhecimento e o exercício sistemático da inovação, em suas estratégias e políticas
empresariais, como forma de garantir sua perenidade. Isso quer dizer que ainda que encontre
dificuldades para ser colocada em prática, a gestão do conhecimento é uma metodologia
gerencial, aplicada em diversas organizações, que sugere um modo dinâmico para colocá-las à
frente das concorrentes em ambientes altamente turbulentos.
O reconhecimento, entretanto, de sua aplicabilidade requer transformações e redesenho, em
sua estrutura e processos, como também, em sua cultura. Na organização do conhecimento, o
bem mais precioso é intangível. Como afirma Zarifian (2001) são organizações qualificantes
que valorizam a aprendizagem, o compartilhamento de conhecimentos e a inovação, têm o seu
foco na inteligência e domínio de ocorrências de imprevistos.
De acordo com essa tendência, o trabalho individual tem cedido lugar ao trabalho orientado
para equipes. Busca-se o desenvolvimento das potencialidades do trabalhador no contexto
organizacional, não mais por meio do treinamento para tarefas específicas. Lentamente, o
foco tem sido direcionado para a educação e aprendizagem. Numa sociedade cada vez mais
multicultural, a diversidade se avizinha como fomento a novas práticas e estruturas, visando
disseminar o conhecimento de forma a permitir a interação e adaptação aos requisitos de
desempenho. Afinal, saber pensar, ser altamente qualificado passou a ser uma premissa.
Apesar disso, as organizações vivem o paradoxo do controle-comando, da disfunção da
burocracia, da rigidez versus a flexibilidade e da agilidade exigida pela nova economia.
Independente de qualquer ambigüidade acredita-se ser impossível dominar a capacidade
intelectual dos indivíduos, cada vez mais dotados de autonomia. Nesse sentido cabe, contudo,
enfatizar que esses fatores negativos abortam a criatividade dos novos trabalhadores da
sociedade do conhecimento, que precisam ser repensados em prol de ações que aperfeiçoem
as interfaces funcionais e legitime de vez uma nova visão de mundo. Ao considerar este
enfoque, uma empresa viável, que percebe o trabalho como significativo e emancipador, tende
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a questionar a previsibilidade, os processos alienantes e expropriadores; procura ter em seu
“DNA” a excelência no processo de inovação, o firme objetivo tanto pela melhoria contínua,
quanto para o autodesenvolvimento.
Ao mesmo tempo, o movimento da qualidade total é uma premissa para que as organizações
se orientem rumo a esse desafio e sejam eficientes na aplicação de perspectivas alternativas.
Nas organizações orientadas por processos, uma força significativa nessa direção está na
gestão do conhecimento, por se mostrar capaz de propiciar meios para a obtenção do
diferencial competitivo e a agregação de valor que beneficie a inovação e o aprendizado
contínuo, reconhecidamente, promotor do desenvolvimento para as organizações ao longo do
tempo.
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NOTA
i Para Senge (2000), modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes,
acerca de nós mesmos, de outras pessoas, das instituições e de diversos outros aspectos do mundo e da vida. São
como uma vidraça que emoldura ou distorce sutilmente nossa visão, determinando o que vemos.
ii Em Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento da experiência, não articulado, difícil de ser expresso em
palavras tende a ser tácito, físico e subjetivo, enquanto o conhecimento da racionalidade, expresso por meio da
linguagem formal tende a ser explícito, metafísico e objetivo.
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