diagnóstico dos processos gerenciais para implementação de ... - UFF

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO
CURSO DE TURISMO
LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Niterói
2008

LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Curso de Graduação em Turismo da
Universidade Federal Fluminense como
requisito final para obtenção do título de
Bacharel em Turismo.
Orientador: Profº Carlos Alberto Lidízia Soares,
Ms.C
Niterói
2008

LUCIANA BOLZAN
DIAGNÓSTICO DOS PROCESSOS GERENCIAIS PARA IMPLEMENTAÇÃO DE
UM PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE TURISMO DA
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Curso de Graduação em Turismo da
Universidade Federal Fluminense como
requisito final para obtenção do título de
Bacharel em Turismo.
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________________________________
Prof. Msc. Carlos Alberto Lidízia Soares, Orientador - UFF
___________________________________________________________________
Prof. Dsc. Osvaldo Luiz Gonçalves Quelhas - UFF
___________________________________________________________________
Profª Msc. Fábia Trentin - UFF
Niterói, de julho de 2008

RESUMO
A qualidade de uma instituição de ensino depende da boa organização e
funcionamento dos processos principais e de apoio. O processo principal de uma
instituição de ensino é o ensino-aprendizagem que para atingir seu melhor
desempenho precisa de processos gerenciais de apoio que atendam aos requisitos
dos conceitos de gestão pela qualidade. O objetivo deste trabalho foi elaborar um
diagnóstico que sirva como um plano para pôr em prática melhorias nos processos
principais do Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense. Para
realizá-lo foram utilizadas na coleta de dados a pesquisa documental e entrevistas
com os representantes da coordenação e departamento de turismo. No diagnóstico
do departamento foram identificadas diversas oportunidades de melhorias com base
nos critérios de excelência, adotados pela categoria de premiação do Prêmio
Qualidade Rio e a partir destas foi possível elaborar um quadro para cada critério de
excelência, apresentando propostas de melhorias para os processos gerenciais
relacionados com cada critério.
Palavras-chave: Qualidade. Critérios de Excelência. Ensino Superior

ABSTRACT
The quality of an educational institution relies upon the organization and the
operation of the main processes as well as the support processes. The major
process of an educational institution is the teaching-learning process which, in order
to achieve its best, requires managerial support processes that meet the
requirements of quality-management concepts. This paper aims at elaborating a
diagnosis that can be used as a plan to bring improvements of the main processes of
the Tourism Department at UFF into effect. To carry out such project, documental
survey and interviews with representatives from the coordination and tourism
department have been utilized during data collection. During the diagnosis, several
opportunities for improvements have been identified. Such improvements would be
based upon excellence criteria. Those criteria are currently adopted by Prêmio
Qualidade Rio, and through those we were able to elaborate a table for each and
every excellence criterium, showing propositions for improving managerial processes
related to each criterium.
Key words: Quality. Excellence Criteria. Higher Education

SUMÁRIO
1INTRODUÇÃO........................................................................................................ 06
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 10
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE............................................................................ 10
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE...................................................... 12
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE - CONCEITOS INTRODUTÓRIOS............... 17
2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS........................ 22
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................... 24
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE........................................................ 30
2.6.1 Prêmios de Qualidade: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality
Award....................................................................................................................... 31
2.6.2 Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ............................................................ 34
2.6.3 Prêmio Qualidade Rio – PQ-Rio...................................................................... 38
3 ENSINO SUPERIOR DE TURISMO NO BRASIL................................................. 41
4 ESTUDO DE CASO: DEPARTAMENTO DE TURISMO DA UNIVERSIDADE
FEDERAL FLUMINENSE......................................................................................... 46
4.1 PROCEDIMENTOS METDOLÓGICOS.............................................................. 46
4.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS............................................................................. 48
4.3 O CURSO DE TURISMO NA UFF...................................................................... 49
4.4 PROGRAMA QUALIDADE TURISMO: PANORAMA DA SITUAÇÃO ATUAL
DOS PROCESSOS GERENCIAIS DO DEPARTAMENTO DE TURISMO.............. 56
4.4.1 Pesquisa do Nível de Satisfação dos Principais Processos............................ 60
5 DIAGNÓSTICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE
TURISMO.................................................................................................................. 67
CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 74
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 77
ANEXO 1................................................................................................................... 83
ANEXO 2................................................................................................................... 84

1 INTRODUÇÃO
Buscar a excelência tem sido a intenção da maioria das organizações que
prestam serviços. Atingir níveis de qualidade em serviços que satisfaçam a
percepção de cada indivíduo não é tarefa fácil, considerando a diversidade de
motivos e desejos intrínsecos do ser humano. Muitas organizações têm dificuldade
em atingir níveis de excelência em serviços, pois seus clientes externos e internos
possuem diferentes expectativas.
Muitas vezes desenvolver um ensino de qualidade em instituições públicas se
depara em obstáculos e na burocracia. Espera-se que a implementação do
Programa Qualidade Turismo, programa que foi criado visando à candidatura do
departamento ao Prêmio Qualidade Rio (PQ-Rio), colabore para o aumento da
produtividade no Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense.
Não basta que a organização possua manuais de procedimentos e faça o
mapeamento e melhoria dos processos internos para atingir o nível de qualidade
desejável. O foco deve ser o cliente, por isso é preciso investir em pesquisa e
monitoramento contínuo para conhecer os desejos dos clientes e suas insatisfações.
A partir das informações obtidas as organizações poderão tomar a melhor decisão.
A qualidade nos processos de gestão será atingida se houver a disseminação
do aprendizado organizacional 1 adquirido pelas pessoas que compõem a estrutura
da empresa, do departamento ou da equipe com base nos critérios rumo a
excelência da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ). O desenvolvimento de
pesquisa e mão-de-obra qualificada para atender as demandas da sociedade,
somente poderá ser alcançado a partir do momento em que os integrantes do
1 Aprendizado organizacional representa o “conhecimento adquirido no âmbito da organização a partir de um
processo de feedback, no qual se percebem, monitoram e examinam, continuamente, informações relevantes
advindas do ambiente interno e do externo” (CALMON, 1999, p. 6).

departamento de turismo compreendam que a colaboração dos membros do
departamento e aplicação de estratégias para serviços de qualidade são questões
essenciais para implementação de um programa de qualidade.
Vivencia-se um momento em que o capital intelectual 2 é o principal recurso
das organizações. As pessoas precisam ser valorizadas e não mais tratadas como
máquinas para que uma organização tenha um desempenho de qualidade. Como
afirma Drucker (2006 p.148): “os trabalhadores do conhecimento dependem da
organização para trabalhar, mas ao mesmo tempo são donos dos ‘meios de
produção’: seu conhecimento.”
Segundo Ansarah (2002, p.16) apud Catramby e Costa (2004, p.28) “Para o
desenvolvimento do turismo, no sentido de se caracterizar como uma oferta de
qualidade, faz-se necessária uma formação profissional também de qualidade”.
Alinhado a este pensamento, este trabalho visa propor melhorias nos processos
gerenciais do Departamento de Turismo por meio do programa de qualidade
proporcionando benefícios aos principais envolvidos nesse sistema – os alunos, os
professores e a sociedade.
A importância da qualidade para o Departamento se faz com a resposta da
questão problema desta pesquisa, ou seja: De que forma é possível melhorar os
processos gerenciais 3 do curso de Turismo da Universidade Federal Fluminense, a
fim de possibilitar a eficiência no processo ensino-aprendizagem 4 ? Pressupõe-se
que a compreensão das ferramentas da qualidade e da importância de um ensino
superior de qualidade sejam fatores motivadores para implementar melhorias nos
processos do departamento.
2 Capital intelectual representa os ativos intangíveis de uma organização: a capacidade inovadora da organização,
o número de patentes de propriedade da organização, a marca, a carteira de clientes, a motivação e
comprometimento de seus empregados. O capital intelectual se divide em Capital Humano (conhecimento,
experiências e habilidades das pessoas), Capital Estrutural (tecnologias, inovação, dados, publicações e
processos da organização) e Capital do Cliente (relações com as pessoas e organizações para as quais a
organização vende seus produtos e serviços) (BATOCCHIO e BIAGIO, 1999).
3 Os processos gerenciais são realizados pelos líderes da organização e incluem as ações de medição e ajuste do
desempenho da organização (GONÇALVES, 2000).
4 O processo principal de uma Instituição de Ensino Superior é o ensino-apredizagem que representa o processo
de produção do serviço o qual o departamento de turismo oferece: a educação, que resulta no produto entregue
ao cliente externo do departamento, conhecimento e mão-de-obra qualificada.

Portanto, o objetivo geral do presente trabalho é elaborar um diagnóstico 5 que
sirva como um plano para a implementação de um programa de qualidade no curso
de turismo da Universidade Federal Fluminense.
Para atingir o resultado proposto, foram traçados os seguintes objetivos
específicos: rever os conceitos de qualidade e qualidade em serviços; apresentar os
critério Rumo à excelência que orientam o Prêmio de Qualidade Rio; identificar as
necessidades para implementar um programa de qualidade no Departamento objeto
deste estudo e identificar os pontos críticos dos processos gerenciais do
departamento de turismo.
A metodologia usada na presente pesquisa é o estudo de caso caracterizado
pela análise de uma ou mais unidades do universo escolhido para investigação, que
será desenvolvida por meio de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental no
Departamento de Turismo da UFF e pesquisa de campo com utilização de
questionários que foram aplicados pelos alunos membros do Programa Qualidade
Turismo.
O trabalho compõe-se de 5 capítulos que estão assim estruturados: Os
referenciais teóricos, desenvolvidos nos capítulos 2 e 3 deste estudo, caracterizam-
se pela pesquisa bibliográfica com consulta a livros, periódicos, e material
disponibilizado pela internet. Nestes capítulos são abordados os temas relativos ao
universo escolhido para estudo: qualidade, critérios dos prêmios de qualidade
vinculados a FNQ e o ensino superior de turismo no Brasil.
No capítulo 4 é descrito o estudo de caso, realizado com base em uma
pesquisa documental e empírica com uso de entrevistas, que segundo Gil (1987,
apud SOARES, 2004) consiste na coleta de informações que o entrevistado fornece
ao entrevistador. Este modelo de pesquisa apresenta limitações quanto ao pequeno
tamanho da amostra, a ausência de critérios amostrais rigorosos e a natureza
subjetiva do processo de mensuração dos dados. A pesquisa também está limitada
por uma abordagem qualitativa dos dados.
O capítulo 5 apresenta propostas de ações de melhorias nos processos
gerenciais do departamento de turismo com o objetivo de atender os requisitos dos
5 Para este trabalho, diagnóstico deve ser entendido como um instrumento para entender e compreender as
condições em que se encontram os processos e a própria organização, ou para medir e avaliar o quanto foi
modificada em relação a realidade inicial (CÂNDIDO, GAUTHIER, HERMENEGILDO, 1999).

critérios de excelência em gestão que são avaliados nas organizações candidatas
ao Prêmio Qualidade Rio.

2 REFERENCIAL TEÓRICO
Os conceitos de qualidade estudados e aplicados nos dias atuais foram ao
longo dos anos, atualizados e agregaram valor conforme as mudanças e
necessidades dos clientes para quem a qualidade faz a diferença na escolha do
produto ou serviço. A qualidade que se tornou característica fundamental para a
competitividade e construção do diferencial no mercado.
2.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE
Até o século XIX o controle de qualidade era feito pelo trabalhador que
produzia determinado serviço. A produção de bens de consumo em grande escala
começou com a Revolução Industrial no século XVIII, porém ainda não existiam
núcleos, departamentos ou responsáveis pelo controle de qualidade.
O controle de qualidade até o início do século XX era feito de forma simples,
visual, apenas com a separação dos produtos conformes dos não-conformes de
acordo com um padrão de características exigidas pelo solicitante do produto ou
serviço. Esta observação é feita por Juran (1992), segundo o qual, a percepção da
qualidade surgiu no setor industrial da inspeção onde era feito o controle e a
separação dos “bons” e “maus” produtos. Eram verificados os insumos, a matéria-
prima, produtos intermediários e finais. Esta época representa para os estudos da
qualidade como a era da Inspeção que tinha como característica principal às
atividades de controle e a identificação do problema depois do evento ocorrido.
A segunda era da qualidade, que se iniciou por volta de 1930, foi chamada de
Controle da Qualidade, que consistia na busca pela adequação do produto com a

eliminação das causas de não-conformidade nos produtos. Segundo Bezerra (2004),
após a fase de inspeção e com o aumento da produção, o controle de qualidade
evoluiu e passou a fazer o uso da estatística e assim as inspeções passaram a ser
feitas por amostragem. Para alcançar este objetivo foi necessário adotar medidas de
rotina como a inspeção e análise dos resultados para o ajuste dos processos que
apresentassem erros e também a aplicação de técnicas estatísticas. Com isso a
inspeção deixou de ser feita em 100% dos produtos finais e começou a ser feita por
amostragem. Nesta fase identificavam-se problemas nos processos de produção e
suas causas, e a partir dos dados obtidos, as correções necessárias podiam ser
aplicadas durante a produção como forma de diminuir a quantidade de não-
conformidades.
A terceira era da qualidade denominou-se Garantia da Qualidade, nesta fase
as grandes indústrias atuavam na produção de equipamentos bélicos para atender
as demandas da II Guerra Mundial. Evidencia-se a necessidade da garantia da
qualidade na produção, pois um erro poderia causar grandes problemas por causa
das matérias primas que eram usados, neste caso, materiais explosivos. Este é um
dos motivos pelos quais a era da qualidade tinha por objetivo a geração da
confiança na adequação do produto. As práticas adotadas na era anterior para o
controle da qualidade continuam e desta vez outras atividades passam a ser
realizadas: as auditorias da qualidade e a documentação dos sistemas da qualidade.
Nesta fase, Feigenbaum (MARSHALL JUNIOR et al., 2007) formulou os princípios
de Controle da Qualidade Total que tinha por objetivo prover um controle preventivo
desde a concepção do projeto até os serviços de pós-venda. Essas medidas
objetivavam a prevenção dos problemas para diminuir os custos de produção não-
conforme e a garantia da qualidade (BEZERRA, 2004).
Logo, os gestores identificaram que os clientes, cada vez mais, exigiam
melhor qualidade dos produtos e serviços e para atender tais expectativas estes
precisavam ser melhorados. Começa então a era da Gestão da Qualidade que tem
por objetivo a geração de confiança e melhoria contínua dos bens e serviços. As
atividades desenvolvidas nas outras eras continuam a existir e novas atividades para
a melhoria contínua dos processos são incorporadas para a conseqüente entrega de
um produto ou serviço com maior valor agregado, marcando assim a passagem de
uma era para outra a partir da adoção das novas práticas.

Para proporcionar a melhoria contínua, as empresas adotaram novos
elementos comportamentais com foco no ser humano e novas práticas gerenciais
para a flexibilização da produção. Desta forma, os gestores promovem a prevenção
dos problemas e a melhoria contínua. Um conceito desenvolvido consagrado e muito
utilizado nesta fase é o Total Quality Management – TQM (Gestão da qualidade
total).
Segundo Bergamo Filho (1991), na gestão da qualidade total, o ciclo para a
elaboração de um produto ou serviço de qualidade começa com a identificação das
características, necessidade e exigências do consumidor. A partir destas
informações são estabelecidos os padrões de qualidade, de forma a planejar e
efetuar no sistema da empresa o controle total da qualidade do produto ou do
serviço, considerando a qualidade de vida e do trabalho. O produto ou serviço desse
sistema deve promover a satisfação do cliente que irá gerar o retorno para a
organização por meio de informações, também denominado feedback 6 , necessárias
para manter a fabricação do produto ou prestação do serviço de acordo com as
expectativas dos clientes. No caso de feedback negativo deve-se orientar o início de
um novo ciclo de planejamento e identificação das reais necessidades dos
consumidores.
2.2 OS GRANDES MESTRES DA QUALIDADE
O desenvolvimento da literatura sobre os conceitos de qualidade teve sua
origem nos trabalhos dos autores como Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum,
Ishikawa e Crosby (BEHARA, 2001), considerados os gurus 7 da qualidade.
Sobre Shewhart, Mann (1992) afirma que na década de 1930, este autor
ofereceu uma importante contribuição para os conceitos de controle da qualidade.
Este pesquisador desenvolveu metodologias para o controle estatístico dos
processos.
6 Feedback neste caso deve ser entendido como fluxo recíproco de informações sobre as e ações e processos
executados pela organização. Pode ser chamado de retroalimentação (BIGGS, 1998).
7 A expressão Guru é aplamente utilizada na literatura referente a qualidade para mencionar os grandes mestres
que contribuíram para a evolução dos conceitos e práticas da Gestão pela Qualidade.

Segundo Mann (1992), Edward W. Deming foi o mestre da qualidade que
percebeu o potencial do uso da estatística como uma ferramenta importante para
melhoria contínua dos processos de produção e entrega de um produto com
qualidade, inclusive em serviços. Já Deming participou de cursos que foram
oferecidos sob a coordenação do Departamento de Educação Americano, em 1943,
sobre controle estatístico da qualidade em diversas universidades americanas.
Nessa época, os cursos contribuíram de forma significativa para a qualidade e o
volume de produção da II Guerra Mundial.
Entretanto, os administradores americanos demoraram a perceber que a
gestão da qualidade favorece a competitividade dos produtos e serviços. Somente
por volta da década de 1980, a alta administração americana percebeu a
importância de se comprometer com a qualidade e parar de exigir lucros em curto
prazo, sem planejamento adequado (MAXIMIANO, 2006). Por outro lado, no Japão,
ao contrário dos Estados Unidos, a alta administração “compreendeu que a inserção
de qualidade num produto resulta em aumento de posição competitiva” (MANN,
1992, p. 9).
A primeira conferência de Deming, no Japão, foi realizada em meados de
1950. Neste período pós II Guerra Mundial, as empresas japonesas recuperam-se
rapidamente, mas a preocupação principal era aumentar a quantidade e variedade
de produtos e não a qualidade. Produzia-se muito bem no setor bélico, porém os
japoneses possuíam uma péssima reputação na produção de bens de consumo
(MANN, 1992).
Deming é considerado o responsável pela “Revolução da Qualidade” no
Japão, pois foi ele quem mostrou a alta administração japonesa como aplicar a
qualidade na produção para garantir a qualidade do produto. Conseguiu motivar as
empresas para que todos se envolvessem na busca da melhoria da qualidade. Ainda
no Japão, ministrou cursos de métodos estatísticos e em 1951 foi criado em sua
homenagem o Prêmio Deming de Qualidade. O aumento da qualidade representou
o aumento da produtividade no Japão e foi Deming quem ajudou a desenvolver a
cultura da qualidade neste país.
Este mestre elaborou os 14 pontos que representam o Método Deming de
Administração que é considerado chave para a implantação do sistema da qualidade
nas empresas. Os quatorze princípios de Deming segundo Mann (1992) são práticas

necessárias para a implementação de um modelo de gestão pela qualidade na
organização.
O primeiro princípio de Deming orienta a organização a “criar constância de
propósitos no sentido de melhorar produtos e serviços” (MANN, 1992, p. 27) de
forma que os recursos sejam planejados para atender as necessidades da
organização de longo prazo. De acordo com o segundo princípio, a organização
deve buscar a estabilidade, evitando o erro e as não conformidades dos serviços
junto aos fornecedores e no produto final da organização que conseqüentemente irá
contribuir com o cumprimento do terceiro princípio que orienta para a diminuição da
necessidade de inspeção em massa e fazer o uso da estatística para a medição da
qualidade.
Mudanças nas atitudes das organizações relativas a melhoria nos processos
de acordo com quarto e quinto princípio de Deming devem ser: o controle sobre os
fornecedores para eliminar os que não se qualificam nos requisitos de qualidade da
organização e a procura contínua dos problemas que ocorrem no sistema da
organização para que sejam eliminados e os processos continuamente melhorados
(MANN, 1992).
Os princípios, do sexto ao décimo terceiro, estão relacionados com as
necessidades da força de trabalho da organização e podem ser sintetizados como:
instituir métodos de treinamento para obter o melhor desempenho da força de
trabalho; ter uma supervisão que apóie os trabalhadores na solução dos problemas
e não-conformidades durante prestação de serviço e na fase final de elaboração do
produto final da organização; estímulo da comunicação efetiva para auxiliar as
pessoas a trabalhar mais produtivamente; eliminar barreiras entre os setores da
organização de forma que estimule o trabalho em equipe combinando pessoas das
diferentes áreas da organização; eliminar o uso de metas numéricas, cartazes e
slogans que exigem aumento da produtividade sem mencionar os meios necessários
para tal objetivo; fazer o uso da estatística para análise do desempenho da força de
trabalho de maneira que os estimule a buscar a melhoria contínua de suas
atividades; remover as barreiras que impeçam o trabalhador de se orgulhar do
trabalho realizado; oferecer programa de atualização e retreinamento constante a fim
de manter a equipe a par das mudanças as técnicas de trabalho e novas
ferramentas que podem ser adotadas pela organização (MANN, 1992).

O décimo quarto princípio de Deming está direcionado para a liderança da
organização que deve assumir o compromisso com a adoção de medidas para a
gestão pela qualidade e aumento da produtividade, assim como a adoção destes
princípios que orientam para as mudanças na organização na implementação de um
modelo de gestão. Estes princípios não devem ser considerados isoladamente,
todos precisam ser cumpridos para ser colocada em prática a gestão pela qualidade.
Todas as partes da organização fazem parte de um sistema, e para o bom
funcionamento das práticas propostas, todas as partes devem estar em harmonia.
Estes princípios podem ser aplicados em todos os níveis de uma organização
(MANN, 1992).
Além dos 14 princípios elaborados por Deming, outra ferramenta por ele
desenvolvida para aplicar na prática os conceitos de melhoria contínua foi o Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check, Act). Esta ferramenta é aceita universalmente e propicia o
controle e melhoria contínua dos processos de maneira eficiente. O conceito sobre
esta e outras ferramentas da qualidade estão no item 2.5 deste trabalho.
Outro mestre da qualidade foi Joseph M. Juran ( MARSHALL JUNIOR et al.,
2007) que desenvolveu e liderou trabalhos para a administração pela qualidade.
Este autor foi o responsável pela transformação dos cargos de alta e média gerência
das empresas japonesas, a partir de 1954 e atingiu este objetivo apresentando que
a qualidade começa com planejamento no nível estratégico da organização e passa
a disseminar aos outros setores da organização, um trabalho que deve fluir de
“cima” para “baixo”, isto é, para alcançar a qualidade em todas as funções da
organização, estas precisam estar integradas. Este mestre elaborou a Trilogia Juran
para a administração e implantação de melhoria na gestão pela qualidade. Estas
três ações básicas são: planejamento da qualidade em que são identificados os
clientes e suas necessidades e estabelecem-se padrões, procedimentos e rotinas
para os processos; controle da qualidade que visa à manutenção do processo,
atendendo aos padrões planejados; e a melhoria da qualidade que é a parte focada
no aumento da capacidade de satisfazer os requisitos da qualidade que dizem
respeito às partes interessadas (JURAN, 1992).
Atuou na era da Gestão pela qualidade total (TQM), um conceito que consiste
em um conjunto de atividades dirigido a encantar os clientes, energizar os
empregados, aumentar a rentabilidade e diminuir os custos. Identificou as forças que
impactaram a qualidade, a revolução japonesa pela qualidade e as exigências dos

clientes na qualidade nos produtos, fatores que influenciaram as mudanças da
gestão pela qualidade.
O Japão, após a II Guerra Mundial, seguiu rumo à revolução pela qualidade,
foi uma fase em que as indústrias voltadas para a produção de suprimentos militares
tiveram que se voltar para a produção de bens civis. Nesse processo de mudança,
os japoneses realizaram uma revolução e se tornaram líderes mundiais em
qualidade. Nesta revolução, destacaram-se dois grandes mestres da qualidade, os
americanos Deming e Juran que foram convidados para a realizar conferências no
Japão. Os japoneses ficaram impressionados com a dedicação destes dois mestres
da qualidade e assumiram um compromisso de voltarem para suas companhias e
aplicarem o que tinham aprendido com eles (JURAN, 1995).
De acordo com Maximiano (2006) A. V. Feigenbaum foi o mestre da
qualidade responsável pelo desenvolvimento do conceito de Gestão da Qualidade
Total 8 (TQM). Este conceito organiza todas as funções da organização
sistematicamente Feigenbaum desenvolveu também os 40 príncipios da TQM e
elaborou as definições de custos da qualidade (custos de prevenção, avaliação e
falhas).
Segundo Mann (1992), Kaoru Ishikawa era presidente da Japanese Union of
Scientist and Engineers (JUSE) quando conheceu Deming que o procurou para
compartilhar seus conhecimentos sobre qualidade com a alta administração das
empresas japonesas. Ishikawa desenvolveu estratégias específicas para o Japão a
partir dos ensinamentos de Deming e Juran e enfatizou a necessidade do
envolvimento que a organização precisa desenvolver, de baixo para cima e de cima
para baixo, durante todo o ciclo de vida do produto.
Este estudioso desenvolveu os Círculos de Controle da Qualidade 9 como
ferramenta de atuação a fim de buscar as soluções para melhoria da qualidade,
envolvendo voluntariamente os membros da organização.
8 Gestão da Qualidade Total é uma metodologia voltada para a busca pela excelência, apoiada na certeza de que
somente as empresas capazes de oferecer um diferencial sobreviverão (ARAÚJO; GARCIA, 2006, p.332).
Consiste no planejamento estratégico, estabelecimento de objetivos, educação e treinamento que devem ser
liderados pelo executivo principal para administrar a qualidade.
9 Os Círculos de Controle da Qualidade consiste em reuniões periódicas das quais participam funcionários
voluntários de uma mesma área da organização para estudar, identificar e aperfeiçoar sugestões para melhorias
nas situações de trabalho por meio de levantamento de dados, análise, alternativas de soluções e recomendações,
que são encaminhadas ao líder da área (ABREU, 1991).

Outra ferramenta desenvolvida por Ishikawa, reconhecida e muito utilizada na
gestão pela qualidade, foi o diagrama de causa-e-efeito, também conhecido como
“espinha de peixe” que está exemplificado no item 2.5 deste trabalho
(MAXIMIANO,2006).
Por último, outro grande mestre que apresenta suas considerações
importantes para a Gestão da Qualidade, foi Crosby que desenvolveu princípios
absolutos sobre qualidade, que são os seguintes: qualidade é o cumprimento dos
requisitos e conformidade aos requerimentos; o sistema que gera a qualidade é a
prevenção; o padrão de desempenho é o “zero-defeito”; a medida da qualidade é o
preço do não-cumprimento, pois o custo da qualidade é só uma medida útil.
2.3 ABORDAGENS DA QUALIDADE – CONCEITOS INTRODUTÓRIOS
Existem diversas definições para a palavra qualidade. As mais importantes
segundo Juran (1992) são: as características dos produtos, ou seja, quanto
melhores as características do produto, mais alta a sua qualidade e a ausência de
deficiências, quanto menos deficiência melhor a qualidade.
Além dos conceitos de qualidade e das ferramentas desenvolvidas pelos
grandes mestres da qualidade, existem outros conceitos das teorias de
administração que são necessários para a compreensão do desenvolvimento da
qualidade.
Segundo Juran (1992) cliente é qualquer pessoa que seja impactada pelo
produto ou pelo processo. Pode haver dois tipos de clientes: interno e externo.
Clientes externos são impactados pelo produto, mas não são membros da empresa
que faz o produto, são os consumidores, aqueles que pagam pela aquisição de um
produto ou serviço. Clientes internos são impactados pelo produto e são também
membros da empresa que o produz. São os trabalhadores ou força de trabalho, que
em serviços, incluem os funcionários da “linha de frente”, são os que lidam
diretamente com o público pagante (JURAN, 1992).
Para atender as necessidades dos clientes a organização precisa
acompanhar se as ações dos gerentes e os recursos disponíveis permitem o alcance
dos objetivos traçados, para os quais, segundo Soares (2004), precisam ser criadas

“medidas de eficiência, eficácia e efetividade que em resumo, medem o
desempenho da organização”. Tenório (2003, apud SOARES, 2004, p. 25) define
eficiência, eficácia e efetividade como: “Eficiência é a melhor forma de fazer algo
com os recursos disponíveis. Eficácia é fazer o que deve ser feito, isto é, cumprir o
objetivo determinado. Efetividade é a capacidade de atender às expectativas da
sociedade”.
Para Maximiano (2006, p.7), “eficácia é a palavra usada para indicar que a
organização realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de realização dos
objetivos, mais a organização é eficaz”. Um desempenho eficaz compara os
objetivos (desempenho esperado) e resultados (desempenho realizado) e obtém um
bom índice para a avaliação da organização. O mesmo autor cita que “eficiência é a
palavra usada para indicar que a organização utiliza produtivamente, ou de maneira
econômica, seus recursos”. Maior grau de produtividade mais eficiente a
organização. Sobre produtividade, este autor observa que é uma maneira simples
para avaliar a eficiência de um processo, organização ou sistema.
De acordo com as afirmações de Drucker (2006), mesmo com o surgimento
de novas tecnologias, a produtividade de bens e serviços continua a depender das
pessoas, pois a tecnologia no trabalho do conhecimento é uma ferramenta e não um
fator de produção. Drucker (2006, p. 158) afirma ainda que:
As ferramentas ajudam ou atrapalham a produtividade, dependendo do que
as pessoas fazem com elas, do propósito com que são utilizadas ou da
habilidade do usuário [...] a principal força por trás da explosão de
produtividade é a inteligência.
Desta forma, entende-se que a produtividade é basicamente a relação entre
os resultados obtidos e os recursos utilizados. Ou seja, a produtividade será maior,
ou melhor, quando for produzido em grande quantidade com menor número de
recursos possíveis. Estes recursos podem ser humano, financeiro ou intelectual.
Soares (2004) argumenta que as organizações são constituídas de atividades
com o objetivo de projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.
Estas atividades podem ser classificadas como os processos de apoio da
organização e o processo principal 10 . Os processos de apoio oferecem subsídios
10 Estruturar as atividades da organização conforme a cadeia de valor de Porter constitui-se em desagregá-las em
atividades de relevância estratégica, que estão relacionadas ao processo principal do negócio e em atividades de

que podem ser insumos, tecnologias, recursos humanos e outras funções para a
realização do processo principal do negócio.
As atividades do processo principal da organização, na visão de Soares
(2004), podem ser classificadas em quatro categorias genéricas: Logística de
entrada que consiste no recebimento e distribuição de insumos; Produção/Serviços
que é a transformação dos insumos no produto final; Logística de saída é a
distribuição do produto ou serviço aos clientes; e Marketing e vendas que devem ser
um meio pelo qual os clientes conhecem e adquirem os produtos ou serviços. Em
algumas situações de prestação de serviços, a transformação do produto final ocorre
simultaneamente à entrega.
Os processos de apoio, segundo Soares (2004), podem ser os seguintes:
Aquisição, atividade relacionada a compra de matéria-prima e obtenção de recursos
necessários para execução do processo principal; Tecnologia, são as atividades de
apoio relacionadas a melhoria do produto e processo principal por meio do
desenvolvimento de novos projetos e pesquisa; Gestão de recursos humanos
consiste nas atividades relacionadas ao recrutamento, treinamento e
desenvolvimento de pessoal; Infraestrutura abrange atividades de gerência em
geral, atividades do corpo de funcionários administrativos, atividades de
planejamento, de gestão da qualidade e outras.
Cada etapa para a realização dos processos de apoio deve ser conhecida
para que possa ser efetuado o controle necessário para obter o objetivo de
realização do processo principal com qualidade, atendendo as necessidades e
expectativas dos clientes. Para medir processos operacionais é preciso haver metas
de qualidade e medições do desempenho em relação às metas e para isso devem
ser mapeadas as freqüências das deficiências, do re-trabalho, atrasos e desperdício
de material.
“Uma boa base de dados é um recurso importante para os planejadores”
(JURAN,1992,p. 413). Para o planejamento da qualidade precisa-se de uma base de
dados que são informações dos ciclos anteriores de atividades de forma organizada,
para que possa colaborar na condução de ciclos futuros. São as experiências
humanas sobre os fatos que se transformam em lições aprendidas, compostas pela
apoio, que são os processos gerenciais e organizacionais necessários para suporte ao processo principal. Isto
permite avaliar o funcionamento de cada atividade e torna-se possível identificar os pontos potenciais de
diferenciação no mercado (SOARES, 2004).

análise dos fatos históricos acontecidos. As experiências tornam-se conhecimentos
úteis que são importantes para a tomada de decisão, estas informações e
conhecimentos retornam para a organização por meio do feedback. Estas
informações servirão para elaborar o diagnóstico de como cada processo da
organização se apresenta.
Para Juran (1992), processo é uma série sistemática de ações dirigidas à
realização de uma meta. Segundo o mesmo autor para realizar o planejamento da
qualidade do processo é necessário o planejamento prévio da qualidade do produto.
Para efetuar a análise do processo, os passos a serem seguidos compreendem
transformar fatos em dados, organizar os dados, processar os dados e tirar
conclusões. Para a coleta de dados é preciso planejar a coleta, comprometer o
coletor com o processo, treinar o coletor.
“Projeto de processo é a atividade de definição dos meios específicos a
serem usados pelas forças operacionais para atingir as metas de qualidade do
produto” (JURAN, 1992, p. 226). Para isso são necessárias informações das metas
de qualidade do produto, das condições operacionais, da capacidade de processos
alternativos informações das metas de qualidade do produto, das condições
operacionais, da capacidade de processos alternativos.
O mapeamento dos processos é uma atividade na qual a partir de uma
análise constrói-se um fluxograma ou um relatório contendo as atividades e
delimitando onde o processo se inicia e termina. Esta atividade permite conhecer e
conseqüentemente controlar os processos que podem ser aprimorados. (JURAN,
1992). Conforme observa Araújo (2001), o processo tem sempre um início e um fim
claramente delimitados. Conhecer os detalhes dos processos permite dinamizar o
dia-a-dia das organizações. Para o estudo dos processos, Araújo (2001) ressalta
que eliminar passos é uma das alternativas na simplificação de processos; a
omissão de algum passo do processo compromete o resultado final; o processo não
acontece isolado, pode haver reflexo nos outros e que a análise de processos é,
portanto, uma ferramenta importante no estudo organizacional.
O conceito de melhoria contínua consta nas normas ISO 9000:2000 e ISO
9004:2000 11 como um dos princípios para conduzir à gestão da qualidade. Melhoria
contínua deve ser um objetivo permanente da organização. Mann (1992) entende
11 As normas ISO 9000:2000 e ISO 9004:2000 promovem a adoção de requisitos de uma abordagem de processo
para implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade (ARAÚJO, 2004).

que para a organização colocar em prática os conceitos de melhoria contínua deve
engajar todos trabalhadores e a administração, setores essenciais para melhoria da
qualidade e produtividade. Outras atitudes que precisam ser tomadas são conhecer
e ouvir os clientes internos e externos. Gerentes que trabalham na direção da
contínua melhoria da qualidade sabem que o feedback dado pelo cliente oferece
informações vitais que não podem ser obtidas de outra fonte.
Segundo Juran (1992) a participação do trabalhador no planejamento da
qualidade mostrou-se importante desde o início do desenvolvimento dos conceitos
de qualidade. Esta participação começa com os Círculos de Controle da Qualidade
(CCQ) que são formados por grupo voluntário de trabalhadores que receberam
treinamento para a solução de problemas relacionados ao trabalho. “A abordagem
conceitual sobre CCQ: no Japão era considerada uma extensão dos esforços feitos
nos anos 50 para melhorar a qualidade por meios gerenciais” (JURAN,1992, p. 402).
Este conceito foi estendido aos trabalhadores e aos treinamentos em CCQ, a partir
de 1962 para a obtenção de novos melhoramentos e ampliação da participação dos
trabalhadores nos negócios da empresa. Com a crise da qualidade no Japão, houve
treinamento em massa da hierarquia gerencial japonesa para o gerenciamento pela
qualidade. Em 1962, os gerentes estavam preparados para dirigir os CCQ aos
canais produtivos. O movimento foi coordenado, desde o início, pela Japanese
Union of Scientist and Engineers (JUSE). Esta organização preparou tudo o que foi
necessário para o desenvolvimento do CCQ: materiais de treinamento, cursos,
assistência consultiva, organizou conferências e publicou estudos.
De acordo com Behara (2001), o foco dos pesquisadores e dos teóricos da
qualidade era a produção de bens tangíveis. Para eles, aplicação em serviços era
semelhante ao que era desenvolvido para produtos tangíveis. A adequação dos
conceitos e das ferramentas da qualidade para as organizações de serviços serão
discutidas a seguir. Hoje há um crescente esforço para aplicar a gestão da
qualidade em serviços. As organizações que prestam serviços buscam nos modelos
de gestão melhorar seus processos gerenciais e a qualidade de seus serviços com a
participação e o comprometimento de sua força de trabalho.

2.4 QUALIDADE EM PRODUTOS X QUALIDADE EM SERVIÇOS
No desenvolvimento dos conceitos de qualidade nota-se que o foco sempre
foi a qualidade dos produtos que ao longo dos anos foi adaptada ao foco da indústria
de bens para as organizações que prestam serviços. Devido a características dos
serviços como a abstração e intangibilidade, os poucos estudos foram desenvolvidos
nesta área. Para Juran, a aplicação da qualidade em serviços não pode ser feita da
mesma da mesma forma que é aplicada em produtos.
Ainda segundo Juran (1992), bens são coisas físicas, por exemplo, carro,
celular. Serviço é o trabalho executado para alguém. Os serviços incluem os
trabalhos executados para alguém dentro das empresas, por exemplo, preparação
da folha de pagamentos, recrutamento de novos funcionários. Tais serviços são
muitas vezes chamados de serviços de apoio.
Sobre a diferença da qualidade em serviços e manufaturas alguns aspectos
devem ser analisados. Manufaturas de qualidade são tangíveis. Os produtos
manufaturados para que sejam de qualidade devem possuir três aspectos principais:
ser resistentes, ser um produto que possa ser produzido e ser um produto confiável.
E também deve possuir as seguintes características: desempenho, atributos,
confiabilidade, conformidade, durabilidade, manutenção, estética, qualidade
percebida (LAS CASAS, 2004).
Portanto, serviços de qualidade possuem características predominantemente
intangíveis. A qualidade em serviços pode ser dimensionada por algumas variáveis
qualitativas, tais como: confiabilidade, responsividade 12 , garantia e empatia. O objeto
de comercialização de serviços é intangível, podendo algumas vezes estar
associado ao consumo na mesma ocasião de um produto tangível, o serviço de
hospedagem em um hotel, por exemplo, apresenta estes tipos de características.
Las Casas (2004) compreende que a prestação de serviços de qualidade ocorre
quando os mesmos são bem feitos ao mesmo tempo em que se considera a forma
como eles são percebidos pelos clientes. Para causar a “boa impressão” o prestador
de serviço deve dar enfoque para a parte intangível que acompanha ou não algum
12 A responsividade é um determinante da qualidade de serviços, sendo entendida como a prontidão no trato com
solicitações dos clientes ou como o tempo que estes devem esperar por ajuda, resposta ou atenção (SILVA,
2004).

em. No final o cliente estará satisfeito ou não. Satisfação é um sentimento,
portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo com o momento e o tipo de
pessoa.
Para uma organização oferecer serviços de qualidade precisa estar bem
estruturada e estar na busca da melhoria contínua. Este processo envolve pesquisa,
mudança cultural na organização, marketing interno, treinamento, comunicação,
controle.
Qualidade de Serviços, na descrição de Juran (1992), apresenta os seguintes
itens: características, desempenho, competitividade, pontualidade, cortesia,
capacidade do processo, ausência de erros, conformidade com os padrões e
procedimentos. Por sua vez, Qualidade de Produtos possui alguns itens similares ao
de serviços, mas com uma abordagem diferente, tais como: características,
desempenho, competitividade, segurança do produto, ausência de falhas no uso,
confiabilidade, facilidade de manutenção, disponibilidade de peças de reposição,
durabilidade, apelo estético, rendimentos do processo, custo da má qualidade,
conformidade com especificações, padrões e procedimentos.
A qualidade em serviços apresenta características abstratas. Para medir o
nível de qualidade é preciso quantificar o número de violações a essas abstrações.
Para Juran (1992, p. 125) “Uma outra abordagem para se lidar com abstrações é
dividi-las em realidades identificáveis”. Por exemplo, definir os itens que em conjunto
constituem a aparência de um quarto de hotel.
Os conceitos de qualidade evoluíram acompanhando a crescente expectativa
em relação à qualidade dos produtos e serviços. Behara (2001) cita que no decorrer
do desenvolvimento da gestão pela qualidade, a predominância era a definição de
qualidade orientada para conformidade com especificações que aos poucos
começou a abranger o cliente como peça fundamental para o conceito de qualidade.
Com a importância que o segmento de serviços adquiriu nos estudos de gestão da
qualidade, um conceito atualizado para qualidade é o atendimento ou superação das
expectativas dos clientes. Qualidade em serviços é mais difícil de ser medida e ainda
são poucas as ferramentas aplicáveis a serviços devido a sua característica
principal: a abstração. Cada tipo de serviço apresenta uma particularidade para a
medição da qualidade.
Para Broh (1982, apud MARSHALL et al., 2007), qualidade é o grau de
excelência a um preço aceitável e o controle da variabilidade a um custo aceitável.

Karl Albrecht conceitua qualidade em serviços como a capacidade que uma
experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver
um problema ou fornecer benefícios a alguém (ALBRECHT, 1992).
Para implantar um programa de qualidade, a organização, por iniciativa do
setor estratégico, deve divulgar os conceitos básicos a todos os membros da
organização. Para isto, faz-se necessário um sistema de comunicação eficiente e
cultura organizacional integrada em busca da melhoria contínua. Esta idéia é
também defendida por Las Casas (2004, p.138) na seguinte afirmação: “A
comunicação é o meio principal para implantar qualquer mudança na organização”.
Além da comunicação eficiente toda organização deve preocupar-se com um dos
principais bens intangíveis que possui: o conhecimento. Da mesma forma,
segundo Albrecht (1992), existem várias formas para que envolvidos em uma
organização possam lidar com um programa de qualidade. O autor propõe um
modelo no qual os envolvidos tenham um comprometimento pessoal com a
excelência do serviço como diretriz de marketing e disposição para aplicar o
programa adequado. A organização deve ter consciência que são necessários dois
ou mais anos para serem percebidos resultados substanciais e permanentes. Para
que a implementação de um programa de qualidade e mudanças ocorra na
organização são fundamentais a aproximação dos indivíduos com os propósitos dos
estudos e torná-lo integrante do processo de mudança. E conseqüentemente, para
isso precisa-se ter competência na gestão de pessoas (ARAUJO, 2001).
Para que um programa de qualidade se concretize e se torne operacional faz-
se necessário o aprendizado de diversas técnicas que neste trabalho está
estruturado no item a seguir – as ferramentas da qualidade.
2.5 AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As principais ferramentas utilizadas na gestão pela qualidade para estudo da
organização e dos processos, gerenciamento e controle são: fluxograma, folha de
verificação, gráfico de pareto, diagrama de causa e efeito, histograma, 5W 2H e o
ciclo PDCA.

Segundo Marshall Junior (2007), o fluxograma é uma representação gráfica
que permite a fácil visualização dos passos de um processo apresentando a
seqüência de atividades de forma lógica, usando símbolos padronizados que
facilitam a representação dos processos. O fluxograma pode conter e dispor que
qualquer quantidade de símbolos, conforme a necessidade do processo que se
deseja representar. Um modelo básico desta ferramenta está representado na figura
a seguir.
Figura 1: Modelo de Fluxograma
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
De acordo com o mesmo autor, a folha de verificação é uma ferramenta
usada para quantificar a freqüência com que certos eventos ocorrem num
determinado período de tempo. Pode ser analisada horizontalmente ou
verticalmente para identificar o impacto do período de tempo considerado. Esta
ferramenta deve ser elaborada a partir das necessidades de informações da
organização (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um modelo básico encontra-se na figura
a seguir.

Figura 2: Modelo de Folha de Verificação
Fonte: www.oficinadanet.com.br/imagens/conteudos/167/gd_folha_de_verificacao.jpg
Com a obtenção de dados estatísticos torna-se possível a elaboração do
Gráfico de Pareto que é graficamente representado por barras que são construídos
a partir de um processo de coleta de dados, esta ferramenta é utilizada geralmente
para priorizar problemas e identificar suas causas (MARSHALL JUNIOR, 2007). A
figura 3 é um exemplo desta ferramenta.

Figura 3: Exemplo de um Gráfico de Pareto
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Uma ferramenta importante é o diagrama de causa e efeito, também
conhecido como diagrama de Ishikawa ou diagrama espinha de peixe, é uma
ferramenta de representação das possíveis causas que levam a um determinado
efeito. As causas são agrupadas por categorias e semelhanças previamente
estabelecidas, ou percebidas durante o processo de classificação. Possui quatro
etapas para sua elaboração: discussão, descrição do problema, levantamento das
causas, análise do diagrama (MARSHALL JUNIOR, 2007). A figura 4 ilustra o
conceito apresentado.
Figura 4: Demonstração gráfica do Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm

Assim como na ferramenta Gráfico de Pareto, para a elaboração de um
Histograma também é necessário o uso de dados estatísticos que possibilita seu
emprego por meio da construção de um gráfico de barras que mostra a distribuição
de dados por categorias e fornece uma fotografia da variável num determinado
instante. Representa uma distribuição de freqüência que são agrupadas
estatisticamente na forma de classes a partir da qual se observa a tendência central
dos valores e sua variabilidade (MARSHALL JUNIOR, 2007). Um exemplo de
Histograma é representado na figura 5.
Figura 5: Exemplo de Histograma
Fonte: www.vipnet.pt/saibamais.htm
Outra ferramenta importante para diagnóstico da situação atual da
organização e que auxilia na elaboração do plano de ação para práticas de
melhorias é denominada 5W 2H, utilizada também no mapeamento e padronização
do processo e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. O
5W 2 H representa as iniciais das palavras, em inglês, Why (por que), What (o que),
Where (onde), When (quando), Who (quem), How (como) e How much (quanto
custa). A figura 6 contém um quadro que serve de orientação para o uso desta
ferramenta.

Figura 6: Exemplo de quadro para direcionar o uso da ferramenta 5W2H
Fonte: www.banasmetrologia.com.br/arquivos/produtos%20saúde3.JPG
O ciclo PDCA, idealizado por Shewhart e desenvolvido e promovido por
Deming, possui quatro fases que devem ser praticadas de forma cíclica e
ininterrupta. São elas: Plan (planejamento) que consiste em estabelecer metas e
objetivos, como conseqüência, desenvolver métodos e procedimentos para alcançá-
los; Do (execução), fase de implementação do planejamento que para tal é
necessário fornecer treinamento, executar a tarefa e coletar dados; Check
(verificação) compara as metas alcançadas e os resultados obtidos com o que foi
planejado; Act (agir corretivamente), fase de busca das causas dos defeitos
ocorridos nos produtos ou durante o processo e implica em adotar como padrão o
que foi planejado e bem executado. O uso promove a melhoria contínua e
sistemática na organização. O ciclo PDCA também pode ser utilizado para análise
de problemas, mas neste caso, o método aplicado deve ser de domínio de todos os
colaboradores, e não apenas dos ocupantes de cargos no nível estratégico da
organização (MARSHALL JUNIOR et al, 2007).
As quatro fases do ciclo PDCA estão representadas na figura7:

Figura 7: Ciclo PDCA
Fonte: http://www.nbr-iso-14001.com.br/arquivoseditor_knower/image/pdca2.jpg
Uma forma de se angariar e sistematizar os esforços de uma organização
focada no processo de melhoria contínua propiciada pela gestão da qualidade é
candidata-la a um prêmio ou a uma certificação. No próximo item, se discorre sobre
a importância e papel desses prêmios, das suas origens e dos seus propósitos.
2.6 FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE
No Brasil, o governo federal tomou a primeira iniciativa no estimulo à
produção com qualidade com o lançamento do Programa da Qualidade e
Produtividade – PQP, em 1986, que tinha a finalidade de cooperar para o
crescimento econômico da indústria nacional. Em 1990 o governo criou outro
programa – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP) a fim de
proporcionar maior integração entre as diversas áreas do governo junto à sociedade.
O objetivo era a melhoria dos bens e serviços produzidos no Brasil e a melhoria da
qualidade de vida do cidadão (BEZERRA, 2004).

A entidade, hoje denominada Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, foi
instituída em outubro de 1991, com o nome Fundação para o Prêmio Nacional da
Qualidade – FNPQ. Esta entidade privada e sem fins lucrativos foi criada
inicialmente com a missão de administrar o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ e
as atividades decorrentes do processo de premiação. Com o crescimento de sua
importância no cenário nacional, a FNQ, desde junho de 2005, tem a missão de
promover a conscientização das organizações brasileiras na busca pela excelência e
disseminar as melhores práticas das organizações reconhecidas pelo PNQ. Para
isso pretende contribuir para o aperfeiçoamento da gestão, apoiada em três pilares:
Educação, Mobilização e Premiação (BEZERRA, 2004; SOARES, 2004).
2.6.1 Prêmios de Qualidade: Deming Prize e Malcom Baldrige National Quality
Award
Os prêmios de qualidade são um reconhecimento para as empresas que
aplicam as melhores práticas de excelência em gestão.Para a premiação são
avaliados os processos e os resultados das organizações que é premiada de acordo
com o grau de maturidade das suas práticas. As melhores práticas que se destacam
pela excelência do desempenho servem de benchmarking 13 para as organizações
que buscam a qualidade e a melhoria contínua. O conceito de excelência está
associado às práticas reconhecidas mundialmente como as melhores para as
organizações, dentro do enfoque de seus sistemas gerenciais e operacionais,
enquanto o conceito de desempenho está associado aos resultados obtidos pela
organização. Os prêmios de qualidade revisam anualmente seus critérios
proporcionando ao mercado e à sociedade informações sobre as evoluções e novas
práticas de gestão observadas nas organizações premiadas.
Os principais objetivos dos prêmios de qualidade são os benefícios que
proporcionam a organização por meio do estímulo ao desenvolvimento cultural,
político, científico, tecnológico, econômico e social de um país com a aplicação de
13 Benhmarking é o processo continuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes
concorrentes, ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias.(KEARNS, 1986 apud CAMP, 1998,
p. 8)

práticas que visam a melhoria dos processos e o desenvolvimento sustentável 14 .
Com a auto-avaliação realizada para a participação nos prêmios de qualidade, a
organização tem a oportunidade de identificar as oportunidades de melhorias em
suas atividades. Uma vez recebido o prêmio, que reconhece o grau de maturidade
da empresa, suas melhores práticas são divulgadas e obtém o reconhecimento
público. As melhores práticas servirão como benchmarking para outras
organizações. Aplicando sistematicamente o conceito de melhoria contínua e as
oportunidades de melhorias apontadas no relatório de avaliação elaborado pelos
avaliadores do prêmio, o reconhecimento como uma organização de classe mundial,
termo usado para designar uma organização entre as melhores do mundo, poderá
ser alcançada (VIEIRA NETO, 2007).
Para o reconhecimento e premiação das organizações, o PNQ segue os
mesmos critérios de avaliação do Malcom Baldrige National Quality Award dos
Estados Unidos, que por sua vez, foi inspirado no Prêmio Deming Prize do Japão.
Esses prêmios estabelecem critérios de avaliação sem prescrever metodologias e
ferramentas de gestão. Os prêmios de qualidade permitem promover o entendimento
dos requisitos necessários para alcançar a excelência do desempenho e
conseqüentemente a melhoria da competitividade da organização. Assim, as
organizações têm a possibilidade de fazer benchmarking das melhores práticas e
métodos de gestão, e nos resultados das organizações premiadas verem os
benefícios oriundos das estratégias da busca da excelência em gestão (BEZERRA,
2004).
O precursor dos prêmios de qualidade foi o Prêmio Deming Prize, criado no
Japão pela JUSE 15 , que escolheu este nome para homenagear Deming, teórico que
influenciou a recuperação da economia japonesa com a gestão pela qualidade cuja
filosofia encontra-se alicerçada em seus 14 princípios (já citados anteriormente),
aplicáveis a todos os níveis da organização. O objetivo de seu trabalho era difundir
as idéias e colocar em prática a busca em fazer o trabalho correto desde a primeira
vez, evitar o re-trabalho e diminuir os custos com as falhas.
14 Neste trabalho, entende-se que o desenvolvimento sustentável consiste na ato da organização “ identificar os
impactos na sociedade que possam decorrer de suas instalações, processos, produtos e serviços e executar ações
preventivas para eliminar ou minimizar esses impactos em todo o ciclo de vida das instalações, produtos e
serviços” (FNQ, 2008, p.14).
15 JUSE - Japanese Union of Scientist and Engineers

Segundo Mann (1992), o Prêmio Deming é concedido por aplicação, para isso
os candidatos devem demonstrar o funcionamento de métodos para a melhoria de
qualidade e o sucesso dos mesmos na organização, e para isso a administração
precisa de cerca de cinco anos para poder tornar-se elegível, pela educação e
exame de toda a organização.
Para que as empresas ganhassem o Prêmio Deming, a força de trabalho e a
administração tinham que estar empenhadas para provarem o sucesso na aplicação
de inovações no controle da qualidade (MANN, 1992). A cada ano a concorrência
pelo prêmio aumenta e as inovações apresentadas pelas companhias vencedoras
do prêmio tornam-se referência para as demais. Assim, as empresas japonesas
aprenderam juntas, o caminho para alcançar a excelência, fortalecendo a economia
do país e tornando-se líder na economia mundial.
Nos anos 80, os americanos descobriram que era um americano que havia
influenciado a transformação japonesa. Logo Deming foi convidado para diversos
programas que consagrou, também na América, os conceitos da Gestão da
Qualidade Total (TQM). Naquela década as empresas americanas voltaram-se para
a aplicação dos conceitos de qualidade já estruturados no Japão.
Em 1987 foi instituído o Prêmio Malcolm Baldrige National Quality Award
(MBNQA) nos Estados Unidos. Dele podem participar organizações públicas e
privadas norte-americanas. O nome foi em homenagem a Malcom Baldrige, que foi
secretário de comércio nos Estados Unidos de 1981 até 1987 e trabalhou na busca
pela excelência das empresas americanas.
Segundo Pannirselvam e Ferguson (2001), os critérios adotados no MBNQA
dão ênfase além dos resultados, nas práticas de recursos humanos e envolvimento
dos empregados como práticas essenciais para o progresso da implementação da
qualidade nas organizações, pois são eles que determinam a efetividade do produto,
da gestão dos processos, no foco no cliente e gestão de relacionamentos que são
importantes no desenvolvimento do foco da qualidade na organização.
Foi a partir dos Prêmio Deming, do Japão e do Malcom Baldrige National
Quality Award dos Estados Unidos que criou-se o Prêmio Nacional da Qualidade e a
partir deste os demais prêmios regionais no Brasil. O Prêmio de Qualidade brasileiro
será tratado no próximo item.

2.6.2 Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
O modelo para premiação do PNQ é estabelecer quais os critérios para que
as organizações candidatas façam sua auto-avaliação por meio de um relatório de
gestão, submetido à análise dos avaliadores, que são voluntários de outras
organizações, treinados e capacitados para efetuarem a verificação das
conformidades nos relatórios. A partir desta análise, os avaliadores elaboram um
relatório de avaliação que aponta os pontos fortes da organização aos quais serão
atribuídos pontos e as oportunidades de melhorias necessárias à gestão das
organizações, constituindo uma ferramenta importante para o aprendizado da
organização, orientação na formulação de novas metas e métodos para a busca da
excelência e melhoria contínua. Esta sistemática apresenta muitos benefícios à
candidata ao prêmio, pois cria a oportunidade do aprendizado interno com a
elaboração do relatório de gestão e com o relatório de avaliação dos avaliadores são
proporcionadas duas visões diferentes sobre o estágio de desenvolvimento da
organização.
Para que as empresas tenham uma orientação no processo de elaboração do
relatório de gestão que consiste na auto-avaliação da organização a FNQ propõe a
adoção do Modelo de Excelência de Gestão (MEG). É um modelo sistêmico de
gestão, constituído dos critérios de excelência do PNQ, que tem como base
fundamentos essenciais para a excelência do desempenho organizacional. O MEG
apresenta uma visão sistêmica que integra os oito critérios de excelência. Segundo a
FNQ (2008) o MEG utiliza o conceito de aprendizado conforme o ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action). Neste modelo estão representados os oito critérios de
excelência que são os meios pelos quais são colocados em prática os 11
fundamentos da excelência, necessários para a busca da excelência da gestão. Os
fundamentos englobam uma série de conceitos, princípios e valores aplicáveis à
gestão que busca alinhar as necessidades das partes interessadas com as práticas
de gestão e à obtenção de resultados.
Segundo a FNQ (2008), os 11 fundamentos da excelência são os seguintes:
Pensamento sistêmico que é o entendimento das relações de interdependência
entre os diversos componentes de uma organização; Aprendizado Organizacional
representa a busca e o alcance de um novo patamar de conhecimento para a

organização; Cultura de inovação por meio da promoção de um ambiente favorável à
criatividade e desenvolvimento de novas idéias que possam gerar um diferencial
competitivo; Liderança e constância de propósitos que permita a atuação
democrática das pessoas e desenvolvimento de relações de qualidade entre as
partes interessadas; Orientação por processos e informações que compreende as
atividades e processos que agreguem valor para as partes interessadas levando em
consideração as informações disponíveis; Visão de futuro deve atender como a
organização identifica os fatores que compõe seu sistema e o ambiente externo no
curto e no longo prazo; Geração de valor é o alcance de resultados consistentes de
forma que aumente o valor tangível e intangível agregado ao produto para todas as
partes interessadas de forma sustentada; Valorização das pessoas por meio da
criação de condições para que elas se realizem profissionalmente e humanamente e
com isso maximizar seu desempenho; Conhecimento sobre o cliente e sobre o
mercado que visa a criação de valor de forma sustentada para o cliente com o
propósito de gerar maior competitividade nos mercados; Desenvolvimento de
parcerias para promover atividades em conjunto com outras organizações,
aprendendo com as competências de cada uma e proporcionando benefícios para
ambas as partes; Responsabilidade social que orienta a organização para a tomada
de decisão com ética e transparência com todos os públicos com os quais se
relaciona e preocupando-se com o desenvolvimento sustentável da sociedade por
meio da preservação dos recursos ambientais e culturais e promover a redução das
desigualdades sociais.
Os critérios de excelência que representam os processos gerenciais pelos
quais os fundamentos da excelência são colocados em prática permitem, por meio
da auto-avaliação, elaborar um diagnóstico sobre o quanto a gestão da organização
estaria afastada do ideal da excelência, com o objetivo de estimulá-la na busca da
melhoria contínua. Os critérios de excelência são: Liderança que examina o sistema
de liderança da organização e o comprometimento pessoal da direção no
estabelecimento, disseminação e atualização de valores e princípios organizacionais
que promovam a cultura da excelência; Estratégias e planos que representa o
processo de formulação das estratégias, com ênfase na análise do mercado de
atuação e do ambiente externo, definição de indicadores e desdobramento das
metas e planos; Clientes é o critério que identifica as necessidades dos clientes e
mercados e que propõe ações para estreitar os laços com os mesmos; Sociedade é

critério que identifica como a organização contribui para o desenvolvimento
sustentável econômico, social e ambiental; Informações e conhecimento examinam
como a organização utiliza informações comparativas e como fazem a gestão dos
bens intangíveis que geram o diferencial no mercado; Pessoas, este critério está
relacionado às práticas das condições de trabalho, capacitação e desenvolvimento
da força de trabalho de forma que sejam capacitadas e motivadas para busca da
excelência do desempenho; Processos, critério que identifica, analisa e propõe
melhorias para o processo principal do negócio e os processos de apoio; Resultados
é o critério em que são apresentados os indicadores de desempenho das ações
relacionadas a cada um dos outros sete critérios (FNQ, 2008).
O MEG é representado na figura 8:
Figura 8: Modelo de Excelência da Gestão - MEG
Fonte: FNQ (Fundação Nacional da Qualidade, 2008)
Na correlação entre os critérios de excelência e o ciclo PDCA, aplicados ao
MEG, compreende-se que os critérios Liderança, Clientes, Sociedade e Estratégias
e Planos significam que os executivos da organização são os responsáveis por
definir os planos e produtos para seus clientes que, de certa maneira, precisam ter

esponsabilidade social para cuidar dos impactos que possam causar ao meio no
qual estão inseridos. Deve-se estabelecer os objetivos e metas relacionadas a estes
critérios que equivalem à etapa de planejamento (plan) no ciclo PDCA.
Os critérios Processos e Pessoas são os meios que permitem a execução das
tarefas. Equivale a etapa de execução (do) do ciclo PDCA. Esta é a fase de
implementação do planejamento.
O critério Resultado está representando pela resultante de cada processo, de
cada pessoa da organização, que devem ser controlados e verificados se estão de
acordo com os fundamentos para que, no final da cadeia de valor 16 seja entregue ao
cliente um produto proveniente da geração de valor ao longo de sua produção. Este
critério corresponde no ciclo PDCA à fase de controle (control). O resultado de cada
indicador da organização permitirá a comparação com outros períodos, geralmente
com o resultado de anos anteriores.
Exemplificando uma organização ideal por meio da figura 8, pode-se dizer
que para uma gestão de excelência, esta deve estar envolvida pelo critério
Informações e Conhecimento. Internamente, este critério deve permear todos os
setores, departamentos e níveis hierárquicos. Este critério representa a
comunicação que permite o aprendizado organizacional ao longo das fases que a
organização passa, por meio da retroalimentação de informações para a Liderança.
Isto é, identificar as causas dos efeitos indesejados para prevenir que voltem a
ocorrer e adotar como padrão o que for ideal. Equivale a agir corretivamente (action)
no ciclo PDCA.
O MEG é um modelo que demanda da organização a auto-avaliação e o
autoconhecimento. É a partir daí que as mudanças se tornam possíveis. Sem o
mesmo não há como orientar e implementar valores e fundamentos na organização.
O foco deste modelo são os resultados, pois este critério mostra o grau de
desempenho, ou seja, o grau de eficiência e eficácia dos outros critérios. Segundo a
FNQ (2008, p.6):
A organização que adota o Modelo de Excelência da Gestão (MEG) como
referência para a sua gestão, consegue mapear com clareza seu negócio.
O primeiro passo é fazer uma avaliação da sua gestão e traçar um plano
16 A cadeia de valor é uma forma de análise sistemática de todas as atividades executadas por uma organização,
assim como o modo como elas estão ligadas entre si e com os fornecedores e clientes finais a fim de que sejam
identificadas oportunidades de otimizar os custos e de diferenciação em relação aos seus concorrentes.

de melhoria do desempenho, o que significa, quase sempre, assegurar a
qualidade dos seus produtos e a satisfação dos clientes.
Adequando a realidade do estado do Rio de Janeiro, temos o Prêmio de
Qualidade Rio que passamos a descrever.
2.6.3 Prêmio Qualidade Rio (PQ-Rio)
O mesmo conjunto de critérios: liderança, sociedade, clientes, estratégias e
planos, informações e conhecimento, pessoas, processos e resultados servem para
diferentes categorias de premiação, sendo que em cada categoria os itens de
avaliação são adaptados. As três categorias de prêmios da FNQ são: Critérios de
excelência, cuja pontuação máxima são 1000 pontos, Rede Nacional da Gestão
Rumo à Excelência que abrange os prêmios regionais e setoriais, tem o limite de
500 pontos, e Compromisso com a excelência, categoria de premiação em que se
atinge no máximo 250 pontos. Para a presente pesquisa destaca-se o Prêmio
Qualidade Rio (PQ-Rio) que servirá de instrumento para o estudo de caso. O PQ-Rio
é um dos prêmios regionais que compõem a rede de gestão de premiação da FNQ
que adota a categoria de pontuação Rumo a excelência.
Segundo publicações da FNQ (2008), a categoria Compromisso com a
excelência é voltada para organizações iniciantes que ainda não têm, de forma
clara, quais são seus clientes, produtos, seus planos e objetivos. Para esta fase, os
resultados são menos importantes que nas outras, pois a necessidade maior está
em compreender qual o papel da organização, a melhor forma de atuação e a
direção que a organização deve seguir. Na categoria de premiação Rumo a
excelência participam organizações em nível intermediário de maturidade que já
possuem uma postura proativa, na busca de soluções para seus problemas,
estabelecem uma estrutura de trabalho entre as áreas da organização e
implementam projetos de melhoria contínua e dessa forma estão aptas a atender
melhor as partes interessadas. Para as empresas que já superaram estas etapas
com êxito, a categoria seguinte que premia organizações que buscam a constância
de propósitos para manterem os resultados por meio de atividades com alto

desempenho e que buscam tornar-se referenciais de excelência, ou seja,
organizações de classe mundial, é chamada de Critérios de Excelência.
A figura 9 representa o caminho, em forma de “s” e não em linha reta, que a
organização deve seguir para atingir o estado da arte de seus processos e
resultados. E mostra também que a organização deve participar dos prêmios na
categoria que estiver relacionada com o nível de maturidade da organização.
Figura 9: Evolução e estágios de maturidade da gestão
Fonte: FNQ 2008
Estes prêmios são uma forma de estimular a melhoria da qualidade na gestão
das organizações brasileiras por meio do reconhecimento anual na forma de troféu.
São reconhecidas as melhores práticas de gestão e busca-se o entendimento dos
requisitos para alcançar a excelência do desempenho estimulando assim a melhoria
da competitividade e proporcionando a melhoria da qualidade de vida do povo
brasileiro (BEZERRA, 2004).
O estudo organizacional para implementar um programa de qualidade pode
ser feito por meio da avaliação dos processos internos. Algumas etapas foram
traçadas por Araújo (2004, p.177): “definir o objeto de estudo; sensibilização;

promover a pesquisa preliminar; planejamento da ação; execução; identificação dos
principais problemas e demandas; formular (e escolher) alternativas de ação;
implementação e reavaliar”.
De acordo com os critérios da FNQ, para a avaliação da organização na
categoria Rumo à excelência devem considerados os itens para cada critério de
excelência que estão descritos na figura 10, a seguir:
CRITÉRIO ITENS INDICADORES
Sistema de Liderança Índice de satisfação com a liderança
Liderança
Estratégias e
planos
Clientes
Sociedade
Informações e
conhecimento
Pessoas
Processos
Resultados
Cultura da excelência Frequência da liderança nas reuniões da análises críticas
Análise do desempenho da organização Índice de projetos concluídos
Formulação de estratégias Número de projetos constantes dos planos estratégicos
Implementação das estratégias Eficiência operacional
Índice de satisfação global na escola
Imagem e conhecimento de mercado Índice de satisfação dos clientes
Relacionamento com clientes Índice de fidelidade/retenção dos alunos
Índice de reclamações
Número de alunos/ número de colaboradores
Responsabilidade Socioambiental Imagem junto à comunidade
Ética e Desenvolvimento social Ações relativas ao meio ambiente
Informações da organização Informações
Informações comparativas Índice de comparação de aprovação e reprovação om outras escolas
Ativos intangíveis Índice de conformidade com a prática pedagógica
Disponibilidae da rede de informática
Sistemas de trabalho Absenteísmo
Capacitação e desenvolvimento Nível de adequação do perfil profissional
Qualidade de vida Clima Organizacional
Processos principais do negócio e processos de apoio Índice de produtividade
Processos de relacionamento com fornecedores Tempo médio de atendimento de solicitações de serviços internos
Processos econômico-financeiro Nível de qualificação dos fornecedores
Resultados ecônomico-financeiro
Resultados relativos aos clientes e ao mercado
Resultados relativos a sociedade
Resultado relativo as pessoas
Resultado dos processos principais do negócio e dos
processos de apoio
Resultado relativo aos fornecedores
Figura 10: Critérios e itens de avaliação da categoria Rumo à excelência
Fonte: adaptado de BEZERRA (2004)
Na segunda coluna estão descritos os itens que são abordados em cada
critério para orientar a elaboração do relatório de gestão da organização. Para cada
item a organização deve responder como são realizados, quais as práticas que
adota em relação a cada item e como os resultados são atingidos. Na terceira coluna
estão alguns exemplos de indicadores, porém cada organização deve elaborá-los de
acordo com o escopo de suas atividades.

3 ENSINO SUPERIOR DE TURISMO NO BRASIL
Como o objetivo deste trabalho é elaborar um diagnóstico que sirva como um
plano para a implementação de um programa de qualidade no curso de turismo da
Universidade Federal Fluminense este capítulo faz-se necessário para mostrar o
panorama dos cursos de turismo no Brasil e as particularidades da gestão de um
curso de graduação em uma instituição pública federal.
O primeiro curso de graduação em turismo no Brasil surgiu em 1971, na
Universidade Anhembi-Morumbi. A graduação em Turismo pode ser considerada,
portanto, uma área recente entre os cursos nacionais de nível superior.
Nos últimos anos houve crescente número de cursos de turismo no Brasil. No
entanto, um aumento em quantidade não representou aumento em qualidade, pois a
maioria dos cursos surgiu vinculados a outros cursos como geografia, administração.
Fornari (2006) estabelece a diferença entre treinamento e educação.
Treinamento habilita e capacita o indivíduo para uma tarefa específica com
habilidades claras, enquanto que a educação “é um processo que dá ao indivíduo
um conjunto de princípios” (FORNARI, 2006, p. 27), fornece ao estudante um
conjunto de ferramentas para avaliação, interpretação e análise para desenvolver
sua capacidade crítica. Em turismo, a educação deve ser abordada em uma
perspectiva geral, desenvolvendo habilidades analíticas de comunicação e liderança,
para que o profissional de turismo esteja apto a aplicar os conhecimentos
desenvolvidos em diferentes contextos e situações.
O ensino superior em turismo não pode ficar limitado à profissionalização,
treinamento e simples transmissão de informação, mas sim se voltar para a criação,
atualização e reformulação do conhecimento. Algumas variáveis precisam ser
conhecidas para serem contornadas na oferta de ensino de qualidade, são elas:

organização do curso, perfil do formando, conteúdos curriculares, competências e
habilidades, estágios e atividades complementares, acompanhamento e avaliação.
Ainda segundo Fornari (2006), os cursos superiores de turismo devem buscar
atender as diretrizes do MEC para formação de profissional preparado para as
mudanças do mercado e não um profissional treinado para habilidades específicas.
O relatório sobre as Diretrizes Curriculares Nacionais (PARECER CES/CNE
0146/2002) dispõe sobre as atividades que devem ser adotadas para o atendimento
as necessidades da formação superior em turismo.
Para o atendimento às diretrizes, as Instituições de Ensino Superior (IES)
devem conceber uma formação de nível superior como um processo contínuo,
autônomo e permanente, fundamentada na competência teórica-prática a fim de que
o formando esteja adaptado as constantes mudanças do mercado. Para isso, cada
IES tem a flexibilidade de elaborar seu projeto pedagógico de forma que atenda as
demandas sociais do meio no qual estão inseridas. As diretrizes propõem ainda que
as IES ofereçam uma formação sólida e básica que capacite o profissional para a
permanente capacitação e a capacidade de ter uma progressiva autonomia
profissional e intelectual que o oriente no momento de enfrentar novos desafios no
exercício profissional e de produção do conhecimento.
Conforme apresenta Fornari (2006), a produção científica pode ser colocada à
disposição da sociedade por meio da divulgação, publicação e socialização,
desenvolvendo e refletindo as potencialidades dos profissionais para benefício da
sociedade, permitindo que o conhecimento gerado nas universidades seja
disseminado. Em relação à produção acadêmica e ao processo principal ensino-
aprendizagem, o Ministério da Educação (MEC) dispõe de modelos de avaliação
para que os cursos possam ser aprovados e atendam as necessidades da
sociedade.
O MEC dispõe de informações sobre modos de avaliação das IES. Existe o
Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior (Sinaes) que é o responsável
por aplicar os instrumentos de avaliação vigentes e assim aferir a qualidade,
reconhecer e autorizar cursos das IES. São eles: auto-avaliação institucional,
avaliação institucional externa, avaliação das condições de ensino (ACE) e processo
de avaliação integrada do desenvolvimento educacional e da inovação da área
(ENADE). Catramby e Costa (2004) afirmam que o ENADE é um instrumento de
avaliação complementar, realizada pelo Sinaes. Por sua vez, os resultados do

Sinaes fundamentarão as decisões do MEC sobre o reconhecimento de cursos e
credenciamento de instituições. O foco das avaliações do MEC é o ensino.
De acordo com o relatório do curso de turismo da UFF elaborado pelo MEC,
município Niterói (2006), o objetivo do ENADE é:
Aferir o desempenho dos estudantes em relação aos conteúdos
programáticos previstos nas diretrizes curriculares do respectivo curso de
graduação, às suas habilidades para ajustamento às exigências
decorrentes da evolução do conhecimento e às suas competências para
compreender temas exteriores ao âmbito específico de sua profissão,
ligados às realidades brasileira e mundial e a outras áreas do
conhecimento.(MEC, 2006)
Porém, a qualidade na formação de nível superior depende não só do
estabelecimento de diretrizes e análise do desempenho dos alunos por meio do
ENADE. Nos processos gerenciais da instituição devem estar claros as atividades e
os atores que participam do processo principal de uma instituição de ensino: ensino-
aprendizagem. Segundo Carvalho, Bertol e Alberton (1998, p.3), sobre as atividades
principais (ensino, pesquisa e extensão) das instituições de ensino superior
considera que:
As atividades desenvolvidas pelas instituições de ensino superior (ensino,
pesquisa e extensão) caracterizam-se como processos de prestação de
serviços. Portanto, dependem fundamentalmente de pessoas,
principalmente do corpo docente, para executar essas atividades para os
clientes (alunos, em primeiro plano, e sociedade, de forma geral). O
docente, entretanto, enquanto prestador de serviços, nem sempre está
imbuído do “espírito” da qualidade. É necessário, portanto, que haja um
projeto voltado à sensibilização, conscientização e instrumentação do
docente quanto aos aspectos e ferramentas da qualidade. Isso lhe
permitirá uma maior confiança e autonomia quanto ao desenvolvimento e
aprimoramento do seu processo ensino-aprendizagem durante todo o
processo educativo.
Os mesmos autores destacam uma adaptação feita pelo professor Falconi
Campos, do decálogo da Educação e Treinamento. Observa-se que nas tarefas dos
professores estão sempre presentes funções alicerçadas nos conceitos de
qualidade. Na figura 10, a seguir, apresentam-se as dez atitudes necessárias aos
professores para oferecerem um ensino de qualidade.

PRIMEIRO
SEGUNDO
TERCEIRO
QUARTO
QUINTO
SEXTO
SÉTIMO
OITAVO
NONO
DÉCIMO
DECÁLOGO DA EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
A delegação é a base da educação. Quando a pessoa tem autoridade sobre o processo que está sob
sua responsabilidade, ela une seu conhecimento com sua própria iniciativa, produzindo resultados
excepcionais. No caso das Universidades que prestam serviços especializados o professor é o
operador desse processo de serviços, onde o momento da verdade ocorre a cada aula, que é o seu
processo unitário. O processo é realizado na frente do cliente e não há como inspecioná-lo antes
da entrega;
As pessoas devem sentir a necessidade do treinamento, têm de desejar serem treinadas. É
necessário incutir nas pessoas a importância do treinamento, para que se sintam desafiadas para o
treinamento e criem vontade de aprender mais;
O treinamento na tarefa decorre dos procedimentos operacionais. O investimento em treinamento
deve andar em paralelo à implantação da padronização (procedimentos operacionais e manuais de
treinamento na tarefa);
O treinamento é um meio utilizado para atender a um fim. Levar para a universidade a consciência
de que os problemas humanos estão nos fins, e não nos meios;
Todo treinamento deve ser acompanhado da aplicação prática dos conhecimentos e habilidades
adquiridos. A idéia é educar - treinar e fazer;
Sempre que possível, devem-se utilizar instrutores internos, em especial as chefias. Criar um efeito
multiplicador, onde um professor treinado possa treinar outros professores;
Depois de algum tempo, os cursos devem ser padronizados (apostilas, vídeos, filmes e
transparências), de tal forma que a mensagem transmitida seja a mesma. Não esquecer, porém,
que no processo evolutivo, os próprios padrões devem ser melhorados;
É necessário haver um plano de doutrina, educação e treinamento, de tal forma que seja possível
girar o PDCA sobre o mesmo;
Toda educação e treinamento conduzidos na instituição são de responsabilidade total da chefia
direta do empregado;
O conhecimento caminha na direção do elogio. O importante não é achar o culpado ou culpados de
um problema, mas sim o de achar as suas causas. O elogio deve ser usado, sempre que possível,
como forma de contribuir para elevar o rendimento do indivíduo, com reflexos positivos no moral
de seu grupo.
Figura 11: Decálogo da educação e treinamento
Fonte: Adaptado de Carvalho, Bertol e Alberton (1998)
Nas instituições de ensino, a qualidade, assim como nos produtos e serviços,
é desempenhada por meio do fator humano da instituição, ou seja, a qualidade será
um reflexo das atividades das pessoas que trabalham na instituição. Para o bom
desempenho, as instituições precisam que sua força de trabalho tenha
conhecimento dos conceitos básicos de qualidade a fim de colocar em prática os
planos de melhoria contínua dos processos da organização. Para o bom
desempenho das instituições de ensino superior, Carvalho, Bertol e Alberton (1998)
sugerem o desenvolvimento de estratégias como: formação continuada em práticas
de gestão e ensino; estabelecimento de uma política salarial, consolidação do
relacionamento interpessoal por meio da criação de um clima organizacional que
propicie o lado criativo e vitalizador do potencial humano; desenvolvimento de
pesquisa como prática pedagógica que privilegie o desenvolvimento sócio-cultural;
levantamento das necessidades dos alunos e professores por meio de questionários

e práticas de auto-avaliação da organização; desenvolvimento gerencial para a
qualidade por meio de treinamento contínuo em ferramentas e conceitos de
liderança, de motivação e de qualidade visando ao desenvolvimento de
competências gerenciais; desenvolvimento do trabalho em equipe a partir de
reuniões de sensibilização, visando ao estímulo à prática interdisciplinar como forma
de enriquecimento das ações e das trocas de conteúdos e de experiências.
Ao aplicar essas estratégias, a organização estará seguindo os passos
necessários para a qualidade do ensino que é oferecido à sociedade. Para isso, a
cultura da qualidade deve ser incorporada pelos profissionais que nela atuam,
funcionando como um fator motivador, pois a qualidade é alcançada com contínuo
planejamento e execução das atividades que deverão ser controladas de modo que
as falhas sejam identificadas e corrigidas, propiciando o desenvolvimento da
organização.
Em síntese, para que o processo de ensino-aprendizagem se solidifique em
uma IES, além do comprometimento do seu corpo docente, se faz necessária a
adesão do grupo administrativo para viabilizar a eficiência, a eficácia e efetividade
das ações – dos processos gerenciais, que dão suporte as atividades do processo
principal.
A análise realizada no referencial teórico, capítulo 2, sobre a gestão pela
qualidade e o panorama sobre o ensino superior de turismo no Brasil descrito neste
capítulo foram a base para a elaboração do estudo de caso a seguir que teve por
finalidade elaborar o diagnóstico dos processos gerenciais do departamento de
turismo da UFF para identificar oportunidades de melhorias para os mesmos a luz
dos conceitos de qualidade e os critérios de excelência.

4. ESTUDO DE CASO: DEPARTAMENTO DE TURISMO DA UNIVERSIDADE
FEDERAL FLUMINENSE (UFF)
O objeto de estudo deste trabalho é o Departamento de Turismo da
Universidade Federal Fluminense sobre o qual foi feito diagnóstico dos processos
gerenciais para a elaboração de propostas de melhorias.
4.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia para levantamento de dados do estudo de caso foi a pesquisa
documental no Departamento de Turismo e entrevistas orientadas pelos critérios de
avaliação do PQ-Rio e os critérios Rumo a excelência da FNQ. As entrevistas
realizadas tiveram como objetivo buscar informações para realizar um diagnóstico
dos processos gerenciais do Departamento. Assim foram coletados dados
qualitativos que serão analisados com base no referencial teórico do presente
estudo. As entrevistas apresentaram limitações em sua aplicação, pois as respostas
não foram sempre claras e concisas, pois se percebeu a falta de aderência e
desconhecimento sobre os critérios de excelência por parte dos entrevistados.
A figura a seguir apresenta a metodologia de pesquisa desenvolvida neste
trabalho. O começo do trabalho surge com o problema e os passos seguintes são a
elaboração dos objetivos justificativa e pesquisa bibliográfica. Estes formam a base
para o desenvolvimento e levantamento de dados do estudo de caso que para este
trabalho aplicou-se a pesquisa de campo e entrevistas.

Figura 12: Fases da metodologia de pesquisa
Fonte: Adaptado de SOARES (2004).
O encadeamento das idéias e do que foi desenvolvido entre as partes que
compõem este trabalho – situação problema, objetivos geral e específicos referencial
teórico e a bibliografia utilizada para fundamentar o trabalho pode ser visualizado na
figura 13.

Figura 13: Encadeamento das idéias
Fonte: Adaptado de VIEIRA NETO (2008).
A seguir será apresentado o estudo de caso em que ocorre a situação
problema que originou no encadeamento de itens expostos no quadro acima e que
busca ser solucionada ao final deste trabalho.
4.2 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este trabalho tem como um dos objetivos mostrar que a aplicação dos
critérios de excelência do PQ-Rio no Departamento de Turismo trará benefícios ao
processo principal que é ensino-aprendizagem. Desta forma, Baldrige (2001) apud
Bezerra (2004, p. 46) afirma que o objetivo da aplicação dos critérios de excelência
na educação é:
A busca da excelência na liderança, no planejamento estratégico, no
conhecimento do aluno e do mercado, na informação e análise do
desempenho, na gestão das pessoas envolvidas no trabalho, na gestão dos
processos, na melhoria contínua, na participação e desenvolvimento de
parcerias, na responsabilidade e espírito cívico, na gestão sustentada em
fatos, na capacidade de respostas rápidas, na orientação para resultados,

de modo que a mudança de comportamento desejada chegue ao nível de
excelência.
Os motivos para aplicar os critérios de excelência em uma IES, conforme Bezerra
(2004) aponta, são os benefícios da realização da auto-avaliação das instituições de
ensino, fundamentada nos Critérios de Excelência, que são a revisão dos processos
principais, identificação por meio do desempenho de cada atividade de quais delas
precisam ser melhoradas. Os critérios de excelência servem como referência de um
modelo de gestão. O relatório de gestão permite identificar os pontos fortes e as
oportunidades de melhoria em cada processo da organização.
4.3 O CURSO DE TURISMO NA UFF
O curso de turismo da Universidade Federal Fluminense teve o início de suas
atividades em março de 2003. Este curso foi criado no âmbito da Faculdade de
Administração e Ciências Contábeis, em Niterói. Em 2004 foi iniciada, em parceria
com a prefeitura de Quissamã, uma turma de extensão de graduação em turismo. O
curso de turismo ficou vinculado ao Departamento de Administração até 2004
quando foi criado o Departamento de Turismo. Em outubro de 2005 e maio de 2006
foram realizados os primeiros concursos públicos para professores com regime de
dedicação exclusiva, o que possibilitou a formação do colegiado do curso e sua
coordenação.
No curso de turismo da UFF são oferecidas disciplinas na área de gestão a
fim de direcionar a formação de profissionais de turismo com foco em gestão e
administração de sistemas turísticos, públicos e privados. No novo projeto
pedagógico a missão declarada do curso é: “formação de profissionais qualificados
para assumir o planejamento, a gestão e administração de sistemas turísticos [...] a
partir de uma visão holística da relevância do fenômeno turístico no mundo
contemporâneo.” (Projeto Pedagógico do Curso de Turismo, 2008).
Projeto Pedagógico de curso, segundo o MEC (2006), é um documento de
referência das ações e decisões do curso, articulados com sua área de
conhecimento e se constitui também de elementos de orientação dos conhecimentos

e saberes considerados necessários à formação das competências dos egressos;
estrutura e conteúdo curricular; ementário; bibliografia básica e complementar;
estratégias de ensino e recursos administrativos, laboratórios e de infra-estrutura de
apoio para o funcionamento do curso.
No fluxograma de disciplinas do projeto pedagógico de 2003, figura14, pode
ser observado o maior número de concentração de disciplinas no final do curso o
que exigia maior dedicação dos alunos quanto à disponibilidade de horas destinadas
ao curso. Eram 64 disciplinas com o total de 3.300h. Com a reformulação do projeto
pedagógico, aprovado e colocado em prática no primeiro semestre de 2008, figura
15, a carga horária total do curso passa a ser 3.450h, distribuídas em 58 disciplinas.
Estão incluídas neste total 300 horas de estágio supervisionado, única disciplina de
estágio do novo fluxograma, exigidas pelo curso, que no projeto anterior se dividiam
em outras cinco disciplinas de estágio (integrador, de pesquisa, profissional 1,
profissional 2 e estágio supervisionado aplicado) , cada uma com carga horária igual
a 60h.

FLUXOGRAMA DO CURSO DE TURISMO (BACHAREL) - UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE 2003
1º PERÍODO 2º PERÍODO 3º PERÍODO 4º PERÍODO 5º PERÍODO 6º PERÍODO 7º PERÍODO 8º PERÍODO
STT 00.001 STT 00.002 STT 00.036 STT 00.034 GLE 00.368 GLE 00.369 STT 00.041 STT 00.030
Lazer e Animação em
Grupos Turísticos
Técnicas Publicitárias e
Turismo
Antropologia e Turismo Espanhol 1 Espanhol 2
Metod. Aplicada à
Pesquisa em Turismo 1
Teoria e Técnica de
Turismo 2
Teoria e Técnica de Turismo 1
60 30 30 30 60 60 30 30
STA 00.109 STC 00.073 SDV 00.056 GHT 00.295 STT 00.013 STT 00.014 GET 00.046 STT 00.028
Relações Públicas e
Turismo
Estatística Aplicada ao
Turismo
Planej. e Elabor. de
Projetos Turísticos 2
Planej. e Elabor. de
Projetos Turísticos 1
Turismo e Patrimônio
Histórico Nacional
Introdução à Administração Contabilidade Gerencial Legislação Turística
30 60 60 60 60 60 60 30
GLE 00.366 GLE 00.367 STT 00.007 STT 00.008 STT 00.011 STT 00.012 STT 00.031 STT 00.046
Estágio Supervisionado
Aplicado
Filosofia e Ética
Profissional
Gestão de Empresas
Turísticas 2
Gestão de Empresas
Turísticas 1
Inglês 1 Inglês 2 Turismo e Museus 1 Turismo e Museus 2
60 60 30 30 60 30 30 60
STT 00.005 STT 00.006 STT 00.010 STT 00.020 STT 00.021 STT 00.009 STT 00.018 STT 00.017
Planej. Org. e Gestão de
Parques Temáticos
Gestão de Recursos
Humanos
Psicologia Aplicada ao
Turismo
Agenciamento 1 Agenciamento 2
Turismo e Teor. Econ.
Contemporâneas
Tur. e Apreciação
Estética 2
Tur. e Apreciação Estética 1
60 60 60 60 60 60 60 30
STT 00.003 STT 00.004 GSO 00.092 STT 00.024 STT 00.025 STT 00.019 STT 00.026 STT 00.027
Turismo e
Turismo e Desenvolvimento
Gestão da Qualid. em
Desenvolvimento
Turismo e Sociedade Hospedagem 1 Hospedagem 2
Marketing Turístico 1 Marketing Turístico 2
Cultural 1
Serviços Turísticos
Cultural 2
60 60 60 60 60 30 30 30
GGE 00.117 GGE 00.118 STC 00.072 STC 00.071 STT 00.022 STT 00.023 STT 00.039 STT 00.040
Gestão Financeira
Geografia e Espaço Turístico
Geografia e Espaço
Gestão de Empresa
Turismo e Transportes Turismo e Transportes
Tópicos Especiais em Tópicos Especiais em
e Estudo de
1
Turístico 2
Pública
1
2
Turismo 1
Turismo 2
Viabilidade
60 60 60 60 60 60 30 30
GLC 00.183 GLC 00.184 STT 00.015 STT 00.016 STT 00.043 STT 00.035 STT 00.032 STT 00.033
Planejamento e
Planejamento e
Metod. Científica e
Trabalho de Conclusão Trabalho de Conclusão
Português XIX Português XX
Organização de
Organização de
Estágio de Pesquisa
Técnicas de Pesquisa
de Curso 1
de Curso 2
Eventos 1
Eventos 2
60 60 60 60 60 30 30 30
Figura 14: Fluxograma do curso de Turismo, 2003
STT 00.053 STT 00.042 TCC 00.156 STT 00.037 STT 00.038
Política Nacional de
Informática Aplicada ao
Metod. Aplicada à
Metod. Aplicada à
Turismo e Orçam.
Estágio Integrador
Turismo
Pesquisa em Turismo 2 Pesquisa em Turismo 3
Público
30 60 60 30 30
STT 00.044 STT 00.045 STT 00.029
Ecoturismo e Meio-
Ambiente
Formação Básica: 2.220 Estágio Profissional 1 Estágio Profissional 2
Form. Profissional: 900 60 60 30
Optativas: 180
Total: 3.300
Optativa Optativa
60 60
Currículo Pleno:
Resolução CEP nº
30/2003
Optativa
60

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO
DEPARTAMENTO DE TURISMO
FLUXOGRAMA CURSO DE TURISMO - NITEROI 2008
1º Perído - 2º Período - 3º Período - 4º período - 5º Perído - 6º Período - 7º Período 0- 8º Período -
STT 00.001 STT 00.002 GET 00.046 STT 00.076 STT 00.013 STT 00.075 STT 00.098 STT 00.077
Estágio
Empreendedorismo
Supervisionado
Gestão de Destinos
Turísticos II
Gestão de Destinos
Turísticos I
Téc. Pesquisas Aplicada ao
Turismo
Estatística Aplicada ao
Turismo
Fundamentos Teóricos do
Turismo II
Fundamentos Teóricos do
Turismo I
60 30 60 60 60 30 60 300
STT 00.035 STT 00.067 STT 00.024 STT 00.025 GLE 00.366 ou 00.368 GLE 00.367 ou 00.369 STT 00.018 STT 00.039
Tópicos Especiais
em Turismo
Gestão
de Pessoas
Lingua Estrangeira II
(Ingles II ou Espanhol II)
Lingua Estrangeira I
(Ingles I ou Espanhol I)
Gestão de Meios
de Hospedagem
Hospitalidade
Sistemas de Informações no
Turismo
Metodologia da Pesquisa
Científica
30 60 60 60 60 60 60 30
STT 00.003 STT 00.004 STT 00.020 STT 00.021 STT 00.074 STT 00.011 STT 00.073
OPTATIVA VI
Gestão da Qualidade
Aplicada ao Turismo
Gestão de
EmpresasTurísticas
Estudo de Viabilidade Econômico-
Financeira para
Empreendimentos Turísticos
Agenciamento e
Operação do Turismo II
Agenciamento e Operação do
Turismo I
Turismo e Desenvolvimento
Cultural II
Turismo e Desenvolvimento
Cultural I
60 60 60 60 60 60 60 60
STT 00.010 STT 00.068 STT 00.022 STT 00.097 STT 00.026 STT 00.027
OPTATIVA IV OPTATIVA VII
Marketing
Turístico II
Marketing
Turístico I
Microeconomia do Turismo Macroeconomia do Turismo Turismo e Transportes I Turismo e Transportes II
60 60 60 30 30 30 30 30
STT 00.005 STC 00.115 STT 00.015 STT 00.072 SDV 00.056 STT 00.038
Figura 15: Fluxograma do curso de Turismo, 2008
Elaboração de Relatórios
Técnicoe e Científicos
OPTATIVA II OPTATIVA V
Legislação
do Turismo
Planejamento e Organização
de Eventos II
Planejamento e Organização
de Eventos I
Contabilidade Geral
Turismo e Apreciação
Estética I
60 60 60 30 60 60 60 30
STA 00.128 STA 00.141 STT 00.071 STT 00.053
OPTATIVA I OPTATIVA III
Políticas Públicas
de Turismo
Introdução à Administração Modelos de Gestão Turismo e Meio Ambiente
60 30 60 30 30 30
STT 00.065 STA 00.142 STA 00.143 STT 00.037 STT 00.032
Trabalho de Conclusão de
Curso
Elaboração de Projeto de
Pesquisa
Turismo e Patrimônio
Cultural
Gestão
Financeira II
Gestão
Financeira I
Ética
do Turismo
60 60 60 30 30 30
STT 00.052 STT 00.030 STT 00.070
Estudos Antropóligocos do
Lazer e Entretenimento I Lazer e Entretenimento II
Turismo
60 30 30
GGE 00.117 GGE 00.118
Geografia e Espaço Turístico
II
Geografia e EspaçoTurístico I
Carga Horaria Total = 3.450 horas
60 60
STT 00.066
Turismo, Orientação e
Representação
30

A distribuição da carga horária do curso por período no fluxograma de 2003 e
o de 2008 pode ser observada na figura 16:
Carga horária por período
em 2003
1° Período 390 h
2° Período 390 h
3° Período 390 h
4° Período 420 h
5° Período 420 h
6° Período 450 h
7° Período 420 h
8° Período 420 h
Figura 16: Distribuição de carga horária pelos fluxogramas: antigo e novo
Fonte: Elaborado pela autora
Como pode ser observada, houve uma melhor distribuição da carga horária
por período, no fluxograma de 2008 e a articulação das disciplinas de forma a
proporcionar ao aluno, a partir do quinto período, um horário adequado para fazer
estágio profissional em paralelo ao curso de graduação sem comprometer a maneira
ideal de realização do curso. No decorrer do curso o aluno também deve cumprir
300h de atividades complementares.
Essas mudanças foram implementadas após avaliação externa do Instituto
Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira INEP/MEC em 2006
para o reconhecimento do curso pelo Ministério. Porém a apresentação da nova
dinâmica curricular que já tinha sido elaborada colaborou para a avaliação positiva
recebida pelo departamento de turismo realizada pelo MEC em novembro de 2006.
O instrumento de avaliação externa do MEC foi elaborado pela Comissão Nacional
de Avaliação da Educação Superior (CONAES) e pela Diretoria de Estatísticas e
Avaliação da Educação Superior (DEAES) do Instituto Nacional de Estudos e
Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (INEP). É aplicado para avaliação de
cursos de graduação no âmbito do Sistema Nacional de Avaliação da Educação
Superior (SINAES). Este instrumento avalia os cursos em três dimensões:
organização didático-pedagógica; corpo docente, corpo discente e corpo técnico-
administrativo; instalações físicas. Cada categoria possui grupos de indicadores
postulados pelo SINAES (figura 17).
Carga horária por período em
2008
1° Período 510 h
2° Período 480 h
3° Período 450 h
4° Período 300 h
5° Período 300 h
6° Período 300 h
7° Período 270 h
180 h + 300h
8° Período (estágio)

Indicadores por categoria da avaliação do SINAES
CATEGORIA 1: Organização didático-pedagógica
1- Administração acadêmica: coordenação e colegiado do curso
2- Projeto pedagógico do curso: concepção, currículo e avaliação
3- Atividades acadêmicas articuladas à formação: prática profissional e/ou estágio, TCC e atividades
complementares
4- ENADE
CATEGORIA 2: corpo docente, corpo discente e corpo técnico-administrativo
1- Corpo docente: perfil docente e atuação nas atividades acadêmicas
2- Corpo discente: atenção aos discentes
3- Corpo técnico-administrativo: atuação no âmbito do curso
CATEGORIA 3: Instalações Físicas
1- Biblioteca
2- Instalações especiais e laboratórios específicos: cenários/ambiente/laboratório para a formação geral
e básica; a formação profissionalizante/específica; a prática profissional e prestação de serviços à
comunidade
Figura 17: Indicadores por categoria de avaliação do SINAES
Fonte: Adaptado do MEC (2006)
Em 2006 alunos concluintes e alunos egressos do curso de turismo foram
selecionados para participarem do Exame Nacional de Desempenho de Estudantes
(ENADE).
Comparando-se o conceito ENADE 2006, recebidos pelos cursos de turismo
das universidades mais conhecidas do estado do Rio de Janeiro, com o obtido pelo
curso de turismo na UFF o que se observa é a qualidade no desempenho superior
deste último em relação aos demais cursos listados (figura 18). Sendo o valor cinco,
o grau máximo atribuído aos cursos, evidencia-se a o nível ótimo dos alunos do
curso de turismo da UFF, que obteve a terceira maior nota dentre os cursos de
turismo avaliados no ENADE 2006.
FACULDADE
Conceito ENADE em 2006 dos cursos de turismo
MUNICÍPIO CONCEITO
Universidade Federal Fluminense Niterói 5
Centro Universitário Plínio Leite Niterói 2
Universidade Veiga de Almeida Rio de Janeiro 4
Universidade Estácio de Sá Rio de Janeiro 3
Centro Universitário da Cidade
Universidade Federal do Estado do
Rio de Janeiro 3
Rio de Janeiro Rio de Janeiro 5
Figura 18: Conceito no ENADE 2006 de cursos de turismo
Fonte: Adaptado do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira – INEP
(2006)

Como um dos objetivos do trabalho é a melhoria dos processos gerenciais
que apóiam todos os procedimentos de aprendizagem dentro de uma IES e
baseados na metodologia de avaliação do SINAES, (vide figura 17) destacamos a
seguir os aspectos relevantes relacionados à categoria 2 e 3. Cabe ressaltar que
estes aspectos impactam diretamente na efetividade dos processos gerenciais.
Atualmente, existe uma sala para o curso à distância de Inovação e
Empreendedorismo e uma sala para todas as outras atividades do departamento em
que trabalham dois funcionários administrativos por turno e os líderes do
departamento: chefe de departamento, sub-chefe de departamento, e
coordenadores de graduação e pós-graduação. A hierarquia destas pessoas no
departamento encontra-se conforme o organograma a seguir.
Coordenação
de Graduação
Administração
da
Coordenação
Coordenação de
Pós-graduação
Administração do Departamento: Osman
Departamento
de Turismo
Coordenação
curso à
distância
Administração
do
Departamento
Coordenação de Graduação: Aguinaldo César Fratucci, Coordenador; Fábia Trentin, vice
Administração da coordenação: Carmelita e Júlia
Coordenação de Pós-graduação: Carlos Alberto Lidízia Soares
Coordenação curso à Distância (Empreendedorismo e Inovação): Esther
Coordenação de Pesquisa: Verônica Feder Mayer
Coordenação
de Pesquisa
Departamento de turismo: Eduardo Pacheco Vilela, Chefe de Departamento; Marcello T. Machado, sub-chefe
Figura 19: Organograma do departamento de turismo
Fonte: Elaborado pela autora
Como a mesma sala é dividida para as atividade do departamento e
coordenações, as atividades do responsável de cada cargo interfere no trabalho dos

demais, algumas atividades que deveriam ser atribuídas a um determinado servidor
ou funcionário são realizadas por outros.
Em relação às instalações físicas de apoio, salas de aula, bibliotecas e
laboratórios, o curso de turismo, conta com a estrutura que é comum à faculdade de
administração e ciências contábeis. Com isso, os alunos têm disponíveis, no prédio
onde está localizada a o departamento de turismo uma biblioteca e um laboratório
de informática.
4.4 PROGRAMA QUALIDADE TURISMO: PANORAMA DA SITUAÇÃO ATUAL DOS
PROCESSOS GERENCIAIS DO DEPARTAMENTO DE TURISMO
Em maio de 2007 foi criado o Programa Qualidade Turismo (PQT), integrado
por alunos do curso de turismo e coordenado pelo professor Carlos Alberto Lidízia
Soares. Este programa tem como objetivo diagnosticar os processos do
departamento à luz do critério Rumo a excelência da FNQ e elaborar o relatório de
gestão para a candidatura ao Prêmio Qualidade Rio.
A primeira atividade do grupo foi pesquisar como sensibilizar os professores
para que compreendessem a importância de um programa de qualidade no
Departamento de Turismo. Para isso, no dia 2 de agosto de 2007, os membros do
PQT 17 participaram do Workshop com os professores do departamento de turismo
da UFF, realizado no Clube Naval em Niterói. Na apresentação foram explicados os
conceitos de qualidade e a necessidade do envolvimento para atingir o resultado
final, produto ou serviço, de qualidade. Para mostrar na prática que o
comprometimento pessoal e trabalho em equipe são fundamentais para atingir o
resultado final esperado foi feita a dinâmica chamada “Escravos de Jô”. Todos os
professores participaram e observaram as dificuldades do trabalho em equipe,
envolvendo pessoas com características e aptidões diferentes, a dificuldade em se
complementarem e se ajudarem uns aos outros para atingirem o objetivo da
dinâmica.
17 Programa Qualidade Turismo

Em 27 de setembro de 2007, no dia do turismólogo, realizou-se o 1° Encontro
pela Qualidade para difundir os conhecimentos da gestão pela qualidade em
serviços turísticos. O evento constou de palestras sobre o Prêmio Qualidade Rio, a
qualidade em serviços no Trem do Corcovado e Aspectos da qualidade no sistema
aéreo brasileiro. Neste dia além das palestras, o grupo PQT distribuiu um folheto
elaborado para informar aos alunos os principais direitos e deveres dos mesmos
com relação ao curso.
Entretanto, se ressalta que o foco do PQT é fazer um diagnóstico dos
processos do departamento para a elaboração do relatório de gestão. Este consiste
em descrever a situação atual dos processos gerenciais da organização candidata
ao PQ-RIO. A primeira dificuldade percebida consiste na separação das atribuições
relativas ao departamento e à coordenação.
Foram pesquisados pelos alunos membros do PQT, o principal processo do
departamento e coordenação e os processos de apoio. Como instituição de ensino,
fica claro que o processo principal do departamento e coordenação de turismo é o
processo de ensino aprendizagem. Além disso, foram identificados os seguintes
processos de apoio no departamento de turismo: Controle de funcionários e
docentes, Firmar convênios com instituições empresas para pesquisa e estágio,
Incentivo à pesquisa e extensão, Comunicação interna, Atendimento administrativo
(emitir carteirinhas, declarações, etc).
Os processos de apoio identificados na coordenação de turismo foram:
Projeto pedagógico, Pré-inscrição e Inscrição em disciplinas, cancelamento de
disciplinas, orientação acadêmica e atendimento administrativo. A identificação
destes processos ocorreu em entrevista com o chefe de Departamento de Turismo e
o Coordenador do curso de turismo em 24/06/2007. A partir dos processos
identificados foi possível a construção do mapa do negócio que mostra os agentes e
fatores que influenciam e os que são necessários para que o processo principal
aconteça. Na figura 20 está explicitado o “mapa do negócio” do Departamento de
Turismo da UFF.
O mapa do negócio é uma representação que permite visualizar o sistema do
qual o departamento faz parte e das principais variáveis e influências as quais
circulam o negócio em questão – no caso o departamento de turismo. É uma forma
de autoconhecimento necessária a toda organização que busca implantar sistemas
de gestão da qualidade.

Identificar os componentes do mapa do negócio e os processos do
departamento de turismo, assim como acompanhar e controlar as variáveis são
importantes para a implementação e sucesso de um programa de qualidade. A
demonstração gráfica do mapa do negócio facilita a compreensão da relação entre
seus componentes.
Influências
políticas
Fornecedores
Professores da UFF
EST (infra –estrutura)
Departamentos de
ensino UFF (STA, STC,
GGE, GLE, GET)
Concorrentes
Outros cursos de
graduação em turismo
Outros cursos superiores
afins
Cursos tecnológicos
Influências
economico
financeiras
Agentes Reguladores
MEC
CAPES
PRÓ-REITORIAS
CNPQ
FEC
Departamento de
Turismo
Processo Principal
Ensino-aprendizagem
Ensino – Pesquisa -
Extensão
Parcerias estratégicas
Outras instituições de
ensino
Örgãos publicos de
Turismo
(Neltur, Embratur, Mtur,
Turisrio)
Empresas conveniadas
para estágio
Agentes integradores de
estágio (CIEE, Mudes)
Instituições de fomento
(Faperj, Cnpq, Finep)
Pacto Consultoria
Produtos
Ensino-aprendizado
Produção acadêmica
Profissional capacitado
Projetos de extensão
Clientes
Alunos e sociedade
Mercado de Trabalho
Feedback - Informações
Sucesso e aceitação de nossos
alunos e profissionais (pelo
mercado)
Reconhecimento do curso pela
soiedade e pelo MEC
Influências
sociais
Departamento de Turismo - Processos de Apoio
Influências
Tecnológicas
Sociedade
Benefícios
(avanços tecnológicos,
conhecimento,
qualidade de vida,
desenvolvimento
sustentável)
Profissionais habilitados
Resultados das pesquisas
Influências
culturais
•Controle de funcionários e docentes: controlar o trabalho e as atividades realizadas pelos funcionários e docentes lotados no
departamento de Turismo
•Firmar convênios: firmar convênios com instituições e empresas para pesquisa e estágio
•Desenvolvimento de pesquisa e extensão: incentivar e desenvolver linhas de pesquisa e atividades de extensão abertas a comunidade
•Comunicação interna: troca de informações entre professores, funcionários e alunos no departamento de turismo
•Atendimento administrativo: atendimento realizado por funcionários aos alunos e professores no departamento de turismo para apoio nas
demandas adminitrativas (carteirinha, declarações, formulários, …)
Figura 20: Mapa do Negócio do departamento de Turismo da UFF
Fonte: Programa Qualidade Turismo / Departamento de Turismo – Universidade Federal Fluminense
O Mapa do Negócio do Departamento de Turismo foi construído pelos alunos
da disciplina optativa Sistemas Integrados de Gestão, no segundo semestre de
2007, com a participação dos membros do PQT, orientados pelo professor da

disciplina. Neste trabalho forma feitas as seguintes considerações: Os clientes do
Departamento de Turismo são os alunos e a sociedade. A terminologia “Cliente” é
usada neste trabalho em consonância com os critérios de excelência do PQ-Rio,
mas deve ser utilizada com restrições tendo em vista a não concordância da
coordenação e do departamento em referir-se aos alunos como clientes. Os alunos
participam do processo principal do departamento e eles são os clientes dos
processos internos do departamento. A mão de obra qualificada e os trabalhos
científicos de pesquisa e extensão são os produtos destinados à sociedade, que é o
principal cliente de uma Instituição de ensino pública.
Pode-se citar como força restritiva no sistema do departamento de turismo,
parte de uma organização pública, a falta de instrumentos para avaliar a qualidade
de vida dos professores, que de acordo com Silva (2006) na Portaria MEC n° 2.051
de 9 de julho de 2004 que regulamenta os procedimentos de avaliação do SINAES,
não leva em conta os professores, servidores públicos, como agentes da qualidade
necessária aos cursos das IES, que, segundo o mesmo autor, o foco da avaliação
são nos processos e resultados assim como foi desenvolvido na trajetória dos
conceitos dos sistemas de qualidade. Não foi levada em consideração a importância
dos professores como agentes de produção promotores da eficiência e eficácia
organizacional.
A fim de estar preparado para mudança nas necessidades do mercado e dos
estudantes e ter um ensino de qualidade o Departamento de Turismo da UFF deve
conhecer os componentes externos e ao mesmo tempo fundamentais ao seu
funcionamento. Os componentes identificados no mapa do negócio são: as
parcerias estratégicas, os fornecedores, os concorrentes, os agentes reguladores,
produtos, clientes, sociedade. É importante manter o mecanismo de feedback que
retroalimenta com informações o sistema do departamento de turismo. Deve-se
considerar que existem outros fatores externos que interferem nas atividades do
Departamento, são as influências políticas, tecnológicas, sociais, culturais e
econômico-financeiras.

4.4.1 Pesquisa do nível de satisfação dos principais processos
Para avaliar os processos que foram identificados no Departamento de
Turismo foi elaborado, aplicado e tabulado um questionário sobre a percepção da
qualidade do curso pelos alunos. No segundo semestre de 2007, haviam 241 alunos
ativos, matriculados no curso de turismo em Niterói, destes 66% responderam o
questionário. Os resultados apresentados na figura 21, são relativos a opinião sobre
os turnos das aulas, o atendimento aos prazos dor requerimentos feitos ao corpo de
funcionários administrativos, ao método de avaliação adotado nas disciplinas, aos
convênios de estágio e aos equipamentos audiovisuais disponíveis (a tabulação dos
questionários encontra-se em anexo).
rgunta.
Figura 21: Opinião dos alunos sobre alguns dos processos do departamento de turismo
Fonte: Programa Qualidade Turismo / Departamento de Turismo - UFF
A partir dos dados obtidos podem-se verificar alguns aspectos positivos e
negativos do curso de turismo. Com mais de 70% das respostas obtidas como ruim

e regular, o turno das aulas pode ser considerado um aspecto negativo no curso,
assim como os convênios de estágio. A partir da implementação da nova dinâmica
curricular, primeiro semestre de 2008, este aspecto será revertido.
Os aspectos considerados positivos são os atendimentos aos prazos no
requerimento de documentos, o método de avaliação adotado nas disciplinas e os
equipamentos audiovisuais disponíveis com mais de 60% de respostas nos níveis
bom, muito bom e excelente.
Na figura 22 apresentam-se os resultados sobre os alunos conhecerem a
existência e a utilidade das seguintes atividades realizadas no Departamento de
Turismo: pré-inscrição, cancelamento de disciplinas, carga horária de estágio
profissional e projetos de pesquisa e extensão. Em entrevista, os itens citados foram
apontados como atividades críticas pelo coordenador e pelo chefe de departamento
do curso.
Conhecimento dos alunos sobre alguns dos processos do Departamento de Turismo
A pré-inscrição te
ajudou no processo
de matrícula?
Sabe qual a utilidade
da pré-incrição para
a coordenação?
Conhece normas
e prazos para
cancelar disciplinas?
Considera adequada
a carga horária de
estágio profissional?
Conhece os projetos de
extensão e pesquisa do
curso?
Figura 22: Conhecimento dos alunos sobre alguns dos processos do departamento de turismo
Fonte: Programa Qualidade Turismo / Departamento de Turismo – Universidade Federal Fluminense
Na figura 22 observa-se que a ferramenta da pré-inscrição foi útil aos alunos e
que os mesmos sabem que é uma ferramenta importante para a coordenação.
Porém pode-se verificar que há falhas no processo de comunicação do
Departamento com os alunos, pois pouco mais de 20% dos alunos responderam que

conhecem os projetos de extensão e pesquisa do curso de turismo. Estas atividades
são divulgadas por meio do Diretório Acadêmico de Turismo e nos murais de usados
pelo curso.
Com este questionário foram também identificados os processos que
precisam de melhorias mais urgentes dos quais se destacam: o turno das aulas, os
convênios para estágio e o maior incentivo à pesquisa. Com relação ao turno das
aulas, a solução está sendo aplicada no 1º semestre de 2008. Período em que
entrou em vigor o novo fluxograma do curso. Ainda segundo a pesquisa, a
comunicação é outro processo que precisa de melhorias para o desenvolvimento da
qualidade do curso.
Para fazer o diagnóstico de como os requisitos dos critérios de excelência são
aplicados no departamento fez-se o uso de entrevistas abertas. As perguntas foram
baseadas nos critérios de avaliação da categoria de premiação Rumo a Excelência
da FNQ.
A partir das entrevistas realizadas pelos membros do PQT pode-se elaborar
um panorama de como estes critérios são avaliados no departamento.
A partir de cada critério, foram elaborados grupos de perguntas e quando
colocados em prática surgiram os problemas e dificuldades de adaptá-las para ser
aplicada a uma unidade pertencente uma grande organização, neste caso, o
Departamento de Turismo da UFF. Muitas perguntas estavam relacionadas a
decisões e fatores que são externos ao departamento. Por exemplo, a descrição das
atividades do departamento e coordenação está no regulamento da Pró-reitoria de
assuntos acadêmicos - Proac. Internamente não há separação clara, nem
ferramentas de controle das atividades de cada setor, departamento e coordenação.
Na figura 23 está descrito, de uma forma geral, como cada critério foi
identificado e relacionado a atividades no departamento. A figura foi elaborada a
partir das respostas das entrevistas com o coordenador e o chefe de departamento.
Apresenta cada critério e relaciona os itens necessários a cada critério de excelência
para as organizações seguirem em busca da excelência. As entrevistas com os
representantes da coordenação e do departamento de turismo foram feitas
baseadas neste modelo, permitindo um panorama de como cada critério se
configura atualmente no departamento de turismo.

CRITÉRIO ITENS
LIDERANÇA
ESTRATÉGIAS E
PLANOS
CLIENTES
SOCIEDADE
INFORMAÇÕES E
CONHECIMENTO
PESSOAS
PROCESSOS
Sistemas de liderança
Cultura da excelência
Análise do desempenho da organização
Formulação de estratégias
Implementação das estratégias
Imagem e conhecimento de mercado
Relacionamento com clientes
Responsabilidade Socioambiental
Ética e desenvolvimento social
Informações da organização
Informações comparativas
Ativos intangíveis
Sistemas de Trabalho
Capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos principais do negócio e
processos de apoio
Processos de relacionamento com
fornecedores
Processos econômico-financeiros
PANORAMA NO DEPARTAMENTO DE
TURISMO e PERSPECTIVAS FUTURAS
A liderança é exercida pelo chefe e
subchefe do departamento. O código de
ética seguido é o do estatuto geral da
universidade.
Estabelecer padrão de excelência;
referência na Universidade e no Brasil.
Em 2007 iniciaram as reuniões de
planejamento estratégico do
departamento. O plano futuro é a
captação de consultoria na área de
turismo. Definição das áreas de pesquisa
e extensão e dos seus respectivos
participantes. Definição dos programas
de pós-graduação lato-sensu e stritusenso.
Ser reconhecido como um curso de
ponto no Brasil e destaque na geração
de conhecimento na área de Turismo.
Os clientes são os alunos e a sociedade.
Os alunos participam do processo
principal, ensino-aprendizagem e a
sociedade recebem a mão-de-obra
qualificada e os resultados dos projetos
de extensão.
O departamento apóia o projeto
Sensibiliza UFF e projeto Turis.
Elevar a questão da Responsabilidade
Social e do Desenvolvimento sustentável
no Turismo
Busca e troca de informações por meio
de internet e intranet. Inscrição em
disciplinas, histórico escolar, formulários
de estágio, horários de disciplinas,
declarações, histórico.
Criação do Portal do conhecimento do
Turismo e o Núcleo de Estudos
Avançados em Turismo.
É realizada avaliação institucional como
forma de gerenciamento do
desempenho das atividades dos
professores e funcionários. Faltam
programas e estratégias motivacionais.
Criação de um sistema interno de
avaliação e de produtividade.
O processo principal é o ensinoaprendizagem
para o qual a medição de
indicadores é restrita aos
coordenadores do curso.
Normatização dos processos.

RESULTADOS
Resultado econômico-financeiro
Resultados relativos aos clientes e ao
mercado
Resultado relativo a sociedade
Resultado relativo a pessoas
Resultado dos processos principais do
negócio e dos processos de apoio
Resultado relativo aos fornecedores
Figura 23: Panorama dos critérios de excelência no departamento de turismo/UFF
Fonte: Elaborado pela autora
Não há medição formal dos resultados
dos processos do departamento.
Criação de um sistema interno de
avaliação e de produtividade.
O diagnóstico do curso de turismo, a partir das respostas das entrevistas é
breve, pois foi identificada a necessidade de conscientizar e promover seminários
sobre os critérios de excelência para que o resultado da pesquisa forneça dados
mais aderentes, coerentes e precisos.
Sobre o critério liderança pode-se dizer que os líderes do departamento de
turismo são eleitos em plenária departamental pelos membros do colegiado do curso
e as atribuições do departamento estão divididas em 5 coordenações, ou seja, de
graduação, de pesquisa, de extensão, de pós-graduação e do curso seqüencial de
empreendedorismo. Para orientar as atividades dos membros do departamento
precisam ser traçados os valores referenciais e realizar análise do desempenho dos
membros e dos processos da organização – atualmente inexistentes. Estas
informações devem ser mapeadas no departamento de turismo e divulgadas nos
meios de comunicação disponíveis no departamento.
Foram realizadas reuniões de planejamento estratégico do departamento a
partir das quais foram aprovados projetos e ações que proporcionam o
direcionamento e o desenvolvimento do curso. Estratégias e planos precisam ser
revisados constantemente para adequação as necessidades dos clientes e de
acordo com as ameaças e oportunidades do ambiente externo e interno. Entretanto,
para o ano de 2008 ainda não foi realizada nenhuma reunião com o objetivo de
realinhamento estratégico das ações departamentais.
Os alunos são os “clientes” que participam do processo principal do
departamento, ensino-aprendizagem. Por se tratar de uma instituição pública a
sociedade é cliente externo do departamento. Como clientes do departamento de
turismo, sociedade e alunos devem ter suas necessidades, percepções acerca da
qualidade dos processos e expectativas medidas por meio de pesquisas ou por

outros canais de comunicação. Por esta razão, o GQT definiu fortalecer a
divulgação das práticas da qualidade e promover outros workshops de
sensibilização, com datas ainda pendentes.
Para o critério Informações e conhecimento estão relacionados todos os
processos do departamento e os meios de comunicação que variam de acordo com
a necessidade. As trocas de informações do processo ensino-aprendizagem
ocorrem nas salas de aulas entre professores e alunos fazendo uso de material
digital, livros, artigos para transmitirem o conhecimento. Por outro lado, nos
processos gerenciais se percebe a total desestruturação nos procedimentos
operacionais. Por outro lado, de forma incipiente, se verifica, por parte da
coordenação um esforço em criar procedimentos para padronizar algumas
atividades. (Por exemplo, recebimento de documentos, arquivos, horários de
atendimentos e distribuição de tarefas, entre outros).
O departamento dispõe de número de funcionários insuficiente para realizar
as tarefas administrativas que, conseqüentemente, são assumidas pelos professores
para que sejam cumpridas. Para a contratação de novos funcionários administrativos
os pedidos são encaminhados ao diretor da unidade a qual o departamento de
turismo está ligado. A contratação de professores é feita por meio de concurso
público que devem aguardar a abertura de vagas pela universidade. Como o número
de professores concursados ainda não atende a necessidade de do curso de turismo
é necessária a contratação de professores substitutos.
Desde o início das atividades do curso de turismo em 2003 houve mudanças
e melhorias nos processos de apoio e no processo principal a partir da entrada de
novos professores para o departamento de turismo. De acordo com os níveis de
maturidade da FNQ apresentados na figura 9 e com a análise das entrevistas
podemos considerar que os processos do departamento estão em sua fase inicial de
maturidade. A necessidade de melhoria é reconhecida e os líderes do curso de
turismo estão comprometidos no seu atendimento. Sendo que algumas melhorias
foram implementadas, por exemplo, 9 alunos foram aprovados em projetos de
extensão e recebem bolsa, foram abertas vagas e selecionados alunos para
monitoria e criada a coordenação de estágio.
Dentre os níveis de maturidade que a FNQ apresenta, que equivalem as
categorias de premiação: Compromisso com a excelência, Rumo a excelência e
Critérios de excelência, podemos considerar, a partir do diagnóstico realizado que o

departamento está no primeiro nível, Compromisso com a excelência, em que os
resultados não são os critérios mais expressivos, ou seja nesta etapa a organização
deve priorizar a melhoria no desempenho organizacional, assim como planejar e
executar procedimentos para medir os indicadores associados a cada critério de
excelência. Desta forma, possibilitará que as análises futuras e a evolução do
departamento possam ser observadas ao longo do tempo por meio da apresentação
dos resultados.

5 DIAGNÓSTICO DO PROGRAMA DE QUALIDADE NO DEPARTAMENTO DE
TURISMO
Segundo Aguinaldo Fratucci, coordenador da graduação, o esforço do
departamento até hoje foi para viabilizar a adequação do projeto pedagógico do
curso aos requisitos do MEC, atendendo, desta forma, as melhorias necessárias ao
processo principal - ensino-aprendizagem. Como já mencionado, o projeto
pedagógico foi reformulado e começou a ser aplicado no primeiro semestre de 2008.
Atualmente o departamento precisa focar seus esforços nos processos gerenciais
para implantar melhorias de qualidade nos processos de apoio apresentados em
cada critério de excelência. Estes são fundamentais para a melhoria contínua e para
o caminho rumo à excelência do departamento. A partir de cada critério de
excelência no departamento de turismo serão articuladas as propostas contidas nas
figuras (de 24 a 31) a seguir. Para cada critério de excelência foram traçadas
determinadas práticas e atividades que estão na coluna “Proposta: o que fazer?” Na
coluna ao lado estão descritas as ações que podem viabilizar o atendimento a estas
propostas.

CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
Criar documento com a descrição das
atribuições dos líderes do
Definir o papel da liderança departamento de turismo; da mesma
forma dos coordenadores setoriais
(pesquisa, extensão e pós-graduação)
LIDERANÇA
Estabelecer valores e
Esclarecer entre os professores e
funcionários quais são os valores,
princípios organizacionais missão e visão que devem orientar a
execução do trabalho no departamento;
Ferramentas avaliação do
desempenho
Criar sistema de avaliação das
atividades dos líderes do
departamento.
Figura 24: Propostas relacionadas ao Critério Liderança
Fonte: Elaborado pela autora
Para o critério liderança, a proposta principal é definir as funções e atribuições
de cada membro do departamento, para que o dia a dia o trabalho de cada um
possa ser executado sem que haja perda de tempo com sobreposição de
atribuições. Com descrições dos cargos e atribuições individuais, orientados por
valores e princípios organizacionais, seguidos por toda equipe, o fluxo de trabalho
poderá ocorrerá com menor índice de não-conformidades ou erros.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
ESTRATÉGIAS
E PLANOS
Implantar modelo de gestão
em busca da melhoria
contínua
Melhorar os processos
gerenciais
Firmar convênios e
parcerias com outras
universidades
Firmar convênios com
empresas
Apresentar indicadores de
desempenho
A partir das reuniões de planejamento
estratégico do departamento identificar
as necessidades para as mudanças e
necessidades para implantação de um
modelo de gestão de excelência;
Diagnosticar as falhas e oportunidades
de melhorias de cada processo de
apoio e do processo principal do
departamento;
Estabelecer contato em congressos e
eventos acadêmicos com responsáveis
de outras universidades para firmar
convênios e parcerias para intercâmbio
de estudantes, informações e
conhecimento;
Contatar empresas ligadas a atividade
turística a fim de promover ofertas de
vagas de estágios;
Identificar quais indicadores de
desempenho são mensuráveis e
importantes para avaliação do
desempenho dos funcionários,
professores e alunos;

Novos projetos de pesquisa
e extensão
Integrar o departamento de
turismo a sociedade
Figura 25: Propostas relacionadas ao Critério Estratégias e Planos
Fonte: Elaborado pela autora
Desenvolver projetos de pesquisa e
extensão e efetuar cadastro na PROPP
ou PROEX. Desenvolver novos
produtos, consultoria, por exemplo;
Palestras e projetos com resultados
concretos para a sociedade;
Assim como no ciclo PDCA a primeira etapa consiste em planejar que devem
ser feitas com as melhorias propostas no critério Estratégias e planos. As ações
propostas devem ser as metas atingidas no final de um período estabelecido e por
serem os objetivos do planejamento devem orientar a tomada de decisão em relação
as atividades propostas em outros critérios. As propostas relacionadas a este
critério, por exemplo, firmar convênios, implantar modelo de gestão no
departamento, elaborar indicadores, elaborar novos projetos de extensão e pesquisa
são objetivos, que quando alcançados, contribuirão para o melhor desempenho no
processo principal ensino-aprendizagem.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
CLIENTES
Criar e aplicar formulário de
avaliação das expectativas
dos alunos
Aumentar e divulgar a
produção acadêmica
Figura 26: Propostas relacionadas ao critério Clientes
Fonte: Elaborado pela autora
Elaborar questionário e selecionar os
responsáveis pela aplicação e
tabulação;
Estimular os alunos na produção de
artigos científicos, participação em
congressos e eventos, engajamento
em projetos de pesquisa e extensão
que gerem benefícios para a sociedade
enquanto clientes do departamento;
O mesmo se aplica para a produção
dos docentes que reverterá tanto para
o cliente interno como para o cliente
externo. Fazer estatística de
participação dos alunos no ENTBL e
professores no ANPTUR.
No referencial teórico foi abordado o conceito de clientes que para as
organizações que buscam a melhoria contínua e a qualidade de seus processos são
aqueles que devem ter o foco na elaboração de propostas e nas melhorias das
atividades, pois são para eles que os serviços são oferecidos. No caso do
Departamento de Turismo, os alunos são os clientes diretos (internos) do processo

ensino-aprendizagem, portanto devem ser ouvidos por meio de formulários de
avaliação e terem suas necessidades atendidas em relação ao processo principal.
Para isso devem ocorrer as condições ideais para estímulo ao aumento da produção
acadêmica (discente e docentes), pois é a forma de levar o conhecimento que está
dentro das universidades para a sociedade.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
SOCIEDADE
Consumo sustentável de
energia
Consumo sustentável de
papel
Eventos para integração
com a comunidade
Figura 27: Propostas relacionadas ao Critério Sociedade
Fonte: Elaborado pela autora
Conscientizar funcionários e
professores para uso racional de
energia ao utilizar equipamentos
audiovisuais, ar condicionado e luz das
salas de aula;
Fazer uso de papel reciclado e separar
papel que podem ser enviados para
reciclagem;
Organizar eventos para divulgar
trabalhos e projetos acadêmicos que
geram benefícios, informações e
conhecimentos que contribuem para a
melhoria da qualidade de vida da
sociedade. Estimular a participação da
comunidade e dos alunos do pro-jovem
no ENTUR
Atualmente as organizações preocupam-se com a sustentabilidade e impacto
se suas ações de forma que procuram controlá-las para contribuir para o
desenvolvimento sustentável da sociedade. As propostas no critério sociedade são
com vistas a sustentabilidade, que por meio do controle do consumo de recursos,
como energia e papel, que em sua cadeia de produção, causam grandes impactos
para a sociedade. Outra ação importante é a integração da sociedade com o meio
acadêmico, pois para esta é a razão da produção acadêmica desenvolvida pelos
professores e alunos. Por se estar focado nos processos gerenciais e de apoio, não
há referências ao desenvolvimento sustentável no turismo, pois se entende que esta
é uma questão ligada ao projeto pedagógico do curso.

CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
INFORMAÇÕES
E
CONHECIMENTO
Informar indicadores de
desempenho
Organizar pastas e
arquivos na sala do
departamento
Buscar informações
comparativas
Divulgar para as partes interessadas do
departamento (professores, alunos,
sociedade) os indicadores de
desempenho dos processos gerenciais
e do processo principal;
Organizar os documentos do
departamento em pastas nomeá-las e
criar listas para que possam ser
facilmente identificadas e facilitar o
trabalho para os funcionários dos dois
turnos;
Figura 28: Propostas relacionadas ao Critério Informações e Conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora
Realizar benchmarking, visitas e
seminários em outras universidades
para troca de informações
comparativas.
O critério informações e conhecimento devem ser desenvolvidos de forma
que permita a execução de todos os processos com o desempenho esperado.
Informações e conhecimentos são as bases para o desenvolvimento de todas as
atividades da organização. A comunicação, portanto, deve ser organizada de forma
que chegue ao receptor da mensagem transmitida sem ruídos ou interferências, ou
seja, deve ser devidamente compreendida. As informações necessárias para o
desenvolvimento da organização não estão restritas aos meios internos, devem ser
pesquisados os ambientes externos da organização e seus concorrentes a fim de
que as informações comparativas permitam a análise de oportunidades de melhorias
no departamento proporcionando a melhoria contínua por meio do aprendizado
organizacional.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
Identificar as necessidades de
capacitação e treinamento dos
Desenvolvimento pessoal professores e funcionários e organizar
seminários e palestras para atualização
da força de trabalho;
PESSOAS Estimular o bom clima Organizar eventos de confraternização
organizacional
para integrar a força de trabalho;
Identificar as principais reclamações da
Qualidade de vida no força de trabalho e levá-las para
trabalho
discussão nas reuniões de
planejamento estratégico para

Figura 29: Propostas relacionadas ao Critério Pessoas
Fonte: Elaborado pela autora
identificar as soluções.
São os membros da organização, os responsáveis pelo bom desempenho das
mesmas. No Departamento de Turismo são os professores os responsáveis pelo
bom desempenho do processo principal, ensino-aprendizagem dos quais são
fornecedores, são os meios pelos quais o conhecimento é transmitido aos clientes -
os alunos. Por exercerem papel fundamental, os professores precisam ter satisfação
e motivação no ambiente de trabalho. O clima organizacional e bom relacionamento
entre os membros da força de trabalho são aspectos qualitativos necessários ao
bom desempenho dos mesmos.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
PROCESSOS
Acompanhar o
desenvolvimento do
processo principal: ensinoaprendizagem
Melhorar os processos de
apoio
Acompanhar o desempenho
dos fornecedores
Registrar as necessidades
de recursos
Figura 30: Propostas relacionadas ao Critério Processos
Fonte: Elaborado pela autora
Criar ferramentas de controle interno
para acompanhar o desempenho e
identificar as necessidades de
melhorias no processo principal da
organização;
Aplicar modelo de Gestão para
planejar, executar e controlar os
processos de apoio. Escrever e
registrar os padrões de trabalho;
Acompanhar os desempenho dos
professores e solicitar reunião para
alinhamento para o atendimento às
necessidades dos clientes e do
departamento;
Elaborar relatórios com a necessidade
de recursos financeiros e materiais
para a execução das atividades do
departamento.
Em relação ao critério processos, a necessidade imediata é a elaboração de
indicadores para medir os processos do departamento para serem analisados e a
partir disto serem efetuadas propostas de melhorias. Foi constatado nas entrevistas
com os responsáveis pelo curso de turismo que não é feito controle dos dados sobre
o desempenho dos alunos, nos processos principais para avaliação do desempenho
ao longo do tempo. Isto permitiria acompanhar a tendência dos processos quer seja

positiva ou negativa. É necessário ao departamento adotar um modelo sistêmico de
gestão para relacionar e organizar o funcionamento de todos os processos de apoio
de forma que contribuam para o desempenho eficiente e eficaz do curso de turismo.
Uma boa prática é elencar os processos críticos e passar a monitorá-los
prioritariamente.
CRITÉRIO Proposta: o que fazer? Como fazer?
RESULTADOS
Elaborar indicadores de
desempenho
Figura 31: Propostas relacionadas ao Critério Resultados
Fonte: Elaborado pela autora
Medir e apresentar relatórios dos
indicadores de desempenho para as
atividades propostas.
Somente após elaboração de indicadores relacionados aos critérios de
excelência como foi descrito acima é que os resultados dos processos gerenciais
poderão ser avaliados. Esses indicadores ainda não são medidos no curso de
turismo. Mas com o diagnóstico feito nesta pesquisa, os indicadores poderão ser
elaborados e medidos com a participação dos professores, responsáveis pelo
departamento e com o apoio dos alunos membros do PQT. Cabe alertar que este
critério tem que ser validado a luz das diretrizes existentes na IES, que cabe como
um futuro trabalho a ser desenvolvido.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
A produtividade e melhoria nos processos gerenciais do departamento serão
atingidas com a colaboração e participação dos professores que são os agentes de
facilitadores do processo principal do departamento, ensino-apredizagem.
Os conceitos da qualidade apresentados no capítulo 2 devem ser
disseminados entre os professores. Os principais conceitos relacionados com este
trabalho são: eficiência, eficácia, produtividade, desempenho, processos, excelência,
qualidade, melhoria contínua.
A primeira parte para a implementação de mudanças e a busca pela melhoria
da qualidade inicia-se com a sensibilização da força de trabalho que devem estar
abertos às mudanças que são propostas pela gestão da qualidade. A começar pelos
líderes da organização que devem ser os primeiros a assumirem o compromisso
com a excelência para servirem de exemplo para sua equipe e facilitar a participação
de todos.
Foram apresentadas no capítulo 2 as ferramentas da qualidade que serão
úteis na etapa de planejamento das mudanças e elaboração do relatório de gestão
da organização. O ciclo PDCA e a ferramenta 5W 2H auxiliam na elaboração do
planejamento das atividades de implementação de mudanças. O diagrama de causa
e efeito poderá ser utilizado para na identificação das causas dos problemas e
facilitar a identificação das soluções. Para esclarecer os processos e atividades dos
membros do departamento recomenda-se a elaboração de fluxogramas das
atividades que facilitará a elaboração de indicadores para a medição do
desempenho organizacional que poderá ser apresentado por meio de ferramentas
como o gráfico de pareto e o histograma.

O uso destas ferramentas deve ser associado aos conceitos dos critérios de
excelência do PQ-Rio que orientam para um modelo de excelência em gestão e ao
mesmo tempo adaptar a realidade de uma instituição de ensino pública. E para isso
foram apresentados os critérios de excelência – liderança, informações e
conhecimento, estratégias e planos, clientes, sociedade, processos, pessoas e
resultados – e o desenvolvimento do ensino superior de turismo no Brasil e como é
avaliado atualmente pelo SINAES.
Como o foco do MEC é para a análise do processo principal ensino-
aprendizagem, os processos gerenciais recebem menos atenção. Fato que justifica
a realização deste trabalho em diagnosticar os processos gerenciais do
departamento de turismo como forma de aprimorar o processo principal.
A candidatura da organização a um prêmio de qualidade propicia que a busca
do autoconhecimento sobre a situação atual dos processos e resultados sejam
apresentados aos membros do departamento e aos avaliadores do prêmio de
qualidade de forma que possam ser identificadas as oportunidades de melhorias.
Para alcançar os objetivos deste trabalho na elaboração das propostas
apresentadas foi necessário realizar entrevistas sobre todos os critérios de
excelência, o que demanda tempo dos responsáveis pelo departamento e dos
membros do PQT. As entrevistas foram realizadas apenas no primeiro semestre de
2008 e não atingiram seus objetivos plenamente por falta de sensibilização e
entendimento sobre os critérios de excelência. No capítulo 4, o estudo de caso, foi
apresentado o panorama dos processos do departamento e identificou-se que o
departamento encontra-se no estágio inicial de maturidade, de acordo com a FNQ,
denominado Compromisso com a Excelência. Os líderes e a força de trabalho estão
engajados na busca da excelência, porém falta a medição de indicadores para os
processos gerenciais que permitam traçar a linha de tendência da evolução da
organização e faltam também dados para análise comparativa da eficiência, eficácia
e desempenho das atividades desenvolvidas pelos membros do departamento.
No capítulo 5 foram apresentadas, de acordo com cada critério de excelência
sugestões do que é necessário ser feito para melhoria da situação atual dos
processos do departamento.
A partir do referencial teórico apresentado sobre os conceitos de qualidade e
com as propostas de oportunidades de melhorias no departamento caberá aos
líderes assumir o compromisso com a qualidade e pôr em prática o que foi

apresentado. Assim os processos gerenciais serão melhorados e os reflexos desta
melhoria proporcionarão o aumento no desempenho da força de trabalho e
conseqüentemente no processo ensino-aprendizagem.
Para que se configure um cenário com alunos motivados e conscientes das
atribuições de turismólogo no mundo contemporâneo é necessário processos
gerenciais sejam definidos e efetivados à luz dos preceitos da qualidade. A
resultante se fará na efetividade do processo principal funcionando de forma
eficiente e eficaz, colocando o Departamento de Turismo da UFF rumo ao ensino de
excelência.
Sugere-se que sejam elaborados trabalhos futuros para elaboração de
indicadores de desempenho do departamento de turismo que possa servir de
modelo para outras instituições de ensino. Outra pesquisa que poderá ser realizada
é a análise comparativa dos sistemas de avaliação da qualidade do ensino por
exemplo o TEDQUAL e os critérios de excelência para educação do MBNQA.

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http://www.vipnet.pt/saibamais.htm
Acesso em: 31 maio 2008
ANEXO 1
A percepção do aluno de turismo sobre os processos e atividades do
departamento e coordenação do curso de turismo
Data: / / 2007 N◦:___________
Ano/semestre de ingresso: _____
Ano/semestre previsto para conclusão: ______

Idade:
Sexo:

1. Qual sua opinião sobre os turnos das
aulas?
( )Ruim ( ) Muito Bom
( )Regular ( ) Excelente
( )Bom
2. A pré-inscrição pela internet lhe
ajudou no ato
da matrícula?
( )Sim
( )Não
3. Sabe qual a utilidade da ferramenta
de pré-inscrição
para a coordenação?
( )Sim
( )Não
4. Qual sua opinião sobre o atendimento
e prazos no
requerimento de documentos
(declarações, carteirinha,
etc)?
( )Ruim ( ) Muito Bom
( )Regular ( ) Excelente
( )Bom
5. Você conhece os prazos e normas da
UFF para cancelar disciplinas?
( )Sim
( )Não
6. Qual sua opinião sobre a avaliação
adotada nas disciplinas de turismo
(obrigatório à realização de uma prova)?
( )Ruim ( ) Muito Bom
( )Regular ( ) Excelente
( )Bom
7. Qual sua opinião sobre os convênios
de estágio da UFF?
( )Ruim ( ) Muito Bom
( )Regular ( ) Excelente
( )Bom
8. Você considera adequada a carga
horária de estágio
exigida pelo curso?
( )Sim
( )Não
9. Você conhece os projetos de
extensão e pesquisa existentes no
curso?
( ) Sim
( ) Não

ANEXO 2
Tabulação do questionário sobre a percepção da qualidade do curso de turismo pelos alunos
Número de respostas em cada questão
Questão 1 Questão 2 Questão 3 Questão 4 Questão 5 Questão 6 Questão 7 Questão 8 Questão 9 Questão 10
Ruim 63 13 1 47 2
Regular 66 35 28 58 27
Bom 29 78 56 34 69
Muito bom 6 32 59 8 48
Excelente 0 5 19 1 18
NR 0 3 0 1 0 1 16 6 0 0
Sim 135 136 95 112 40
Não 26 28 69 46 124
TOTAL: 164 164 164 164 164 164 164 164 164 164
Legenda:
NR - Não Respondido