CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA - Fundação Guimarães Rosa

RESUMO
A IMPORTÂNCIA DO CONTROLLER NO TERCEIRO SETOR 1
Jackson Antônio de A. Oliveira
O Terceiro Setor abrange todas as sociedades civis sem fins lucrativos, quais sejam:
as fundações, as associações, as escolas particulares, os institutos, as cooperativas,
os clubes de recreação, os clubes de futebol entre outros. Apesar da proliferação
das organizações do Terceiro Setor na última década, o seu desaparecimento
também é alarmante. Isto se dá devido a pouca profissionalização do setor que tem
em sua equipe de colaboradores a maioria voluntários. A necessidade de uma
gestão mais profissional para essas empresas faz surgir um novo campo de trabalho
para o profissional da contabilidade, o Controller. A Controladoria pode ser
considerada como forma de evolução da contabilidade, onde a geração de
informações para os gestores tem maior importância do que a divulgação de
informações para os usuários externos da empresa. O objetivo principal desta
monografia é mostrar como as empresas do Terceiro Setor percebem este
profissional, uma vez que muitas delas desconhecem a sua importância.
Palavras-chave: Terceiro Setor. Controladoria. Organizações.
Monografia Original:
Elaborada em: dezembro / 2008.
Recebida em: dezembro / 2008.
Publicada em: dezembro / 2008.
1 Monografia apresentada em cumprimento parcial às exigências para a obtenção do título de MBA
em Controladoria e Auditoria. Centro Universitário UNA.
Orientador: Prof: Edvander Luis de Moura.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – Fundação Guimarães Rosa
Página web: www.fgr.org.br l E-mail: bibliotecafgr@fgr.org.br

2 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ONG’S – Organizações não governamentais
OTS – Organização do Terceiro Setor
SIG – Sistema de Informações Gerenciais
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Elementos definidores do Terceiro Setor ............................................... 17
Quadro 2 – Competências do Controller .................................................................. 28
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 2 de 32

SUMÁRIO
Candido Jeronimo Flauzino 3
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 4
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................. 6
2.1 Administração Financeira ................................................................................... 6
2.2 A Controladoria .................................................................................................. 8
2.3 O Controller ...................................................................................................... 13
2.4 O Terceiro Setor ............................................................................................... 16
2.4.1 Organização e Desenvolvimento do Terceiro Setor ................................... 19
2.4.2 Força de Trabalho ...................................................................................... 21
2.5 Controladoria no Terceiro Setor ....................................................................... 21
3 CONCLUSÃO .................................................................................................. 28
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 29
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 3 de 32

4 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
1 INTRODUÇÃO
O Terceiro Setor vem se apresentando como uma alternativa para amenizar os
problemas gerados pela ineficiência do Estado em atender às demandas da
sociedade. O que proporcionou um grande crescimento deste setor e,
conseqüentemente, de sua relevância econômica.
À medida que se multiplicam as iniciativas no chamado Terceiro Setor, cresce
também a exigência por profissionalização. Sai de cena o mero voluntariado e
ascende a necessidade de visão gerencial e rigor financeiro. Dessa forma, verifica-
se que as ONG’s vêm se adaptando constantemente às exigências que o ambiente
impõe. Pressupõe-se que tais adaptações ocorrem por intermédio de decisões
estratégicas, uma vez que mudanças exigiram dessas organizações uma
reestruturação, em especial, nas suas formas de gestão. Assim, acredita-se que,
cada vez mais, a formulação de estratégias faz parte do contexto das ONG’s.
As organizações do Terceiro Setor estão buscando ferramentas adequadas para
auxiliarem na gestão empresarial e com isso começam a adotar sistemas que
facilitam no processo de tomada de decisão da empresa.
Neste contexto, diversas são as razões que levam a estudar sobre a Controladoria
no Terceiro Setor, principalmente quando abrange o seu papel dentro das
fundações, as suas aplicações e a necessidade de planejar a arquitetura de
informação da empresa.
Os gestores das Organizações do Terceiro Setor apontam a necessidade de
profissionalização da administração dessas organizações (CABRAL, 2007).
Atualmente, as empresas privadas possuem setores ou departamentos de
Controladoria com o intuito de alcançar uma administração eficaz (CHIAVENATO,
2000). O mesmo não tem ocorrido com as Organizações do Terceiro Setor (OTS).
Em virtude da necessidade de profissionalização da administração, o Controller
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 4 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 5
deveria ser visto como profissional imprescindível nas Organizações do Terceiro
Setor.
À medida que uma empresa cresce no mercado, ela vê pela frente a necessidade de
se traçar estratégias que possa analisar, identificar e apresentar corretamente
decisões e ações.
Neste sentido, torna-se necessário o desenvolvimento de um sistema que se
relaciona com a organização onde se tem informação precisa para o controle geral e
a tomada de decisão desempenhando um papel estratégico na empresa.
O gestor deste sistema de informação deve cuidar para que as atividades
desenvolvidas na empresa alcancem resultados satisfatórios. Por este motivo, se
cria um “Controller” que estará diretamente ligado à diretoria e será responsável por
reunir e conferir todas as informações financeiras de modo a verificar toda a política
econômica da empresa para propor soluções.
O planejamento deve desenvolver a relação entre a organização e o seu ambiente e
cabe ao “Controller” participar da escolha da melhor alternativa para as estratégias
econômicas, garantindo a eficácia da empresa.
Portanto, qualquer organização deve preocupar-se com um sistema de informação
gerencial, onde possibilita ao gestor ou “Controller” visualizar o desempenho dos
departamentos e mesmo da organização como um todo.
O que se pretende mostrar com esta revisão bibliográfica é a influência e o papel do
“Controller” como sendo indispensável para a tomada de decisões na organização.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 5 de 32

6 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Administração Financeira
A administração financeira, assim como a empresa, tem passado por muitas
mudanças, com o aumento da competitividade, principalmente quanto a sua função
(CREPALDI, 2004).
O principal enfoque da administração financeira, na atualidade, deve ser o processo
decisório e as ações que afetam este processo, e seu objetivo deve ser a
valorização do negócio da empresa.
A questão da gestão financeira nas empresas é de extrema importância.
Praticamente tudo que se pensa dentro de uma corporação tem um impacto
financeiro no orçamento sendo então necessário uma avaliação profunda no que diz
respeito à novos investimentos e seus prováveis retornos e custos reais.
Tradicionalmente, a função da área financeira na empresa tem sido administrar, de
modo centralizado, todos os seus recursos financeiros. Essa função tem variado
conforme o tipo de empresa e as circunstâncias em que ela se encontra, havendo
fases de maior ou menor predomínio e controle da área financeira sobre as demais
áreas da empresa (PADOVEZE, 2004).
Segundo Sanvicente (2001), a área financeira tem como atribuição controlar os
recursos e fornecer informações requeridas pelas diversas áreas de
responsabilidade, receber e gerenciar os recursos financeiros gerados nas
atividades da empresa, além de aplicar os recursos excedentes, com a melhor
rentabilidade possível.
Para Gitman (2001, p. 16), o objetivo da administração financeira está ligado ao
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 6 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 7
objetivo da empresa: maximização de seu lucro e de seus acionistas. Sua função é
criar mecanismos de análise e controle, para orientar e influir nas tomadas de
decisão que resultem em maior retorno financeiro para a empresa.
A administração financeira, seguindo a tendência do mercado, precisa manter-se na
vanguarda das transformações, para detectar as oportunidades que surgem. Ela
deve compilar todas as informações e adiantar-se nas projeções de viabilidade para
as futuras alternativas de investimento das empresas, a qualquer tempo e em
qualquer parte do mercado mundial.
Nesse contexto o sistema de apoio à gestão está estritamente ligado à vida
econômico-financeira da empresa. A administração financeira possui importância
estratégica para avaliar o desempenho interno da empresa, utilizando-se desse
sistema, uma vez que, trata de um produto cada vez mais valorizado – a informação.
A informação vem sendo um fator muito importante para tomada de decisão e
determinante para o sucesso gerencial, mas a partir da grande evolução das
tecnologias da comunicação e informação que sua relevância vem tendo um papel
decisivo para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações.
As pessoas vivem um momento em que a informação está tornando-se instrumento
eficaz para um profissional obter êxito em suas atividades, ela se tornou um recurso
chave importante no gerenciamento e na organização daqueles que buscam uma
solidez no mercado. Quando se gerencia a informação, explorando seus benefícios
de acordo com os interesses na qual esta será aplicada, ela torna-se base
inquestionável para a competição, onde aliada às tecnologias e ao gerenciamento
estratégico, faz com que a empresa esteja à frente no mercado.
No mundo globalizado, organizações e instituições, buscam reformularem seus
conceitos, quanto administração, visão empresarial e seus processos para competir.
Não se pode competir sem tomar decisões, e para tomar decisões é preciso ter a
informação certa no momento oportuno.
Vivemos na era da informação e do conhecimento, e para fazermos parte deste
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 7 de 32

8 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
mercado é preciso interagir com tudo a nossa volta, principalmente com as novas
tecnologias.
O mundo gira em torno de informação e conhecimento. Informações, essas advindas
dos mais variados conteúdos e suportes. É verdade que a tecnologia entra como
fator facilitador capaz de administrar grande volume de informação.
A todo o momento as empresas ensejam informações, desde as mais corriqueiras
até as mais complexas. O sucesso da conduta, da forma de pensar, criar, do agir,
expressar, depende da cultura informacional, aliada ao grau de familiaridade e
manipulação de busca e recuperação de documentos e dados.
Isto significa, pois, interesse primordialmente de conhecer detalhes sobre o que
procurar, onde, como, e quando procurar, como interpretar, como acessar e como
utilizar formas de se obter os melhores resultados ou benefícios conseguidos.
Assim, é cada vez mais importante para as organizações de uma forma geral, o
tomar de decisões a obtenção de informação que subsidie as suas determinações
que Ihes possibilitem analisar as mutações do ambiente social econômico e
tecnológico, planejar e formular ações em um processo contínuo de evolução.
É preciso determinar quais as informações relevantes e disponíveis para cada
necessidade. Isto implica que a utilização das informações está ficando cada vez
mais complicada e sofisticada, exigindo uma elaboração criteriosa mais cuidadosa
para evitar transtornos, excesso de dados irrelevantes a um custo alto.
2.2 A Controladoria
A função da contabilidade é controlar os fenômenos ocorridos no patrimônio de uma
entidade, por meio do registro, da classificação, da demonstração expositiva, da
análise e interpretação dos fatos neles ocorridos, objetivando fornecer informações e
orientações necessárias à tomada de decisões (GITMAN, 2001).
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 8 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 9
A Controladoria pode ser considerada como forma de evolução da contabilidade,
onde a geração de informações para os gestores tem maior importância do que a
divulgação de informações para os usuários externos da empresa.
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria consiste em um corpo de doutrinas e
conhecimentos relativos à gestão econômica. Pode ser visualizada sob dois
enfoques:
a) Como um órgão administrativo com uma missão, funções e princípios
norteadores definidos no modelo de gestão do sistema empresa; e,
b) Como uma área do conhecimento humano com fundamentos, conceitos,
princípios e métodos oriundos de outras ciências.
Os mesmos autores concluem que sob esse enfoque, a Controladoria pode ser
conceituada como um conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos
das ciências da Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente
Contabilidade, que se ocupa da gestão econômica das empresas, com o fim de
orientá-las para a eficácia.
Segundo Catelli (2001) a Controladoria não pode ser vista como um método, voltado
ao como fazer. Para uma correta compreensão do todo, devemos cindi-la em dois
vértices: o primeiro como ramo de conhecimento responsável pelo estabelecimento
de toda base conceitual, e o segundo como órgão administrativo respondendo pela
disseminação de conhecimento, modelagem e implantação de sistemas de
informações.
Já Padoveze (2004) diz que a Controladoria pode ser definida, então, como a
unidade administrativa responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência
Contábil dentro da empresa.
Continua dizendo que à Controladoria cabe a responsabilidade de implantar,
desenvolver, aplicar e coordenar todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da
empresa, nas mais diversas necessidades (PADOVEZE, 2004).
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 9 de 32

10 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
Como se vê, a definição da Controladoria envolve duas correntes: uma como
ciência; e outra como órgão administrativo.
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade e numa visão multidisciplinar, é:
responsável pelo estabelecimento das bases teóricas e conceituais
necessárias para a modelagem, construção e manutenção de Sistemas de
Informações e Modelo de Gestão Econômica, que supram adequadamente
as necessidades informativas dos Gestores e os induzam duramente o
processo de gestão, quando requerido, a tomarem decisões ótimas
(CATELLI, 2001, p. 344).
Padoveze (2004) entende a Controladoria como uma evolução da Ciência Contábil,
enfatiza ainda que representa um alargamento do campo de atuação da
contabilidade.
Para Peleias (2002), a Controladoria é uma área da organização à qual é delegada a
autoridade para tomar decisões sobre eventos, transações e atividade que
possibilitem o adequado suporte ao processo de gestão.
Segundo Catelli (2001) a Controladoria se baseia em princípios, procedimentos e
métodos oriundos de outras áreas do conhecimento, tais como: contabilidade,
administração, planejamento estratégico, economia estatística, psicologia e
sistemas. Ao buscar subsídios de outras áreas de conhecimento para desempenhar
as funções que lhe são atribuídas, a Controladoria pode estabelecer as bases
teóricas da sua atuação na totalidade da organização.
De acordo com Figueiredo e Caggiano (1997), a Controladoria tem por finalidade
garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os
gestores na busca da eficácia gerencial.
Tem ainda a função de colaborar com os gestores em seus esforços para obtenção
da eficácia de suas áreas quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia
empresarial, também sob aspectos econômicos, através da coordenação dos
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 10 de 32

esforços dos gestores das áreas (MOSIMANN; FISCH, 1999).
Neste contexto, indaga-se qual seria a missão da Controladoria.
Candido Jeronimo Flauzino 11
Mosimann e Fisch (1999) afirmam que a Controladoria, assim como todas as áreas
de responsabilidade de uma empresa, deve esforçar-se para garantir o cumprimento
da missão e continuidade da organização. Seu papel fundamental, nesse sentido,
consiste em coordenar os esforços para conseguir um resultado global sinérgico, isto
é, superior à soma dos resultados de cada área.
Figueiredo e Caggiano (1997) dizem que a missão da Controladoria consiste em
zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global.
Para Catelli (2001), a missão da Controladoria é assegurar a otimização do resultado
econômico da organização. Para que essa missão seja atingida, faz-se necessário o
atendimento dos seguintes objetivos: promoção da eficácia organizacional,
viabilização da gestão econômica e promoção da integração das áreas de
responsabilidade.
Por ser a Controladoria o órgão responsável pela gestão da informação, servindo de
suporte aos gestores no processo administrativo, cujo objetivo final é a otimização
do resultado da empresa, convém identificar suas atribuições (Figura 1).
FIGURA 1 - Estrutura da Controladoria
Fonte: CATELLI, 2001, p. 346
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 11 de 32

12 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
O Financial Executive Institute diz que as atribuições da Controladoria incluem
(OLIVEIRA; PEREZ Jr.; SILVA, 2007):
a) Estabelecer, coordenar e manter um plano para o controle das operações;
b) Medir o desempenho entre os planos operacionais aprovados e os
padrões, divulgar e interpretar os resultados das operações dos diversos
níveis gerenciais;
c) Medir e divulgar a eficiência dos negócios e a efetividade das políticas,
estrutura organizacional e procedimentos implantados para que os
objetivos sejam atingidos;
d) Fornecer adequada proteção para os ativos da empresa;
e) Avaliar a eficiência dos sistemas de controles internos;
f) Gerir os custos da empresa, através de sugestões para a redução de
custos;
g) Acompanhar o cumprimento dos planos e objetivos traçados pela
organização;
h) Analisar as causas de desvios nos planos da empresa ou nos sistemas de
controle interno e sugerir correção dos mesmos;
i) Analisar a adequação na utilização dos recursos da empresa, sejam
materiais ou humanos;
j) Revisar e analisar os objetivos e métodos de todas as áreas da empresa.
Em linhas gerais, essas mesmas funções, com pequenas variações, são citadas por
Kanitz (1977), Figueiredo e Caggiano (1987), Catelli (2001), Roehl-Anderson e
Bragg (2000) e Dale, Heckert e Wilson, Anderson e Schmidt, Russel e Frasure
(MOSSIMANN; FISH, 1999).
Após a definição das principais funções da Controladoria, buscou-se identificar as
áreas das empresas que estão sob sua gestão direta. Assim como as funções, os
diversos autores, tais como Catelli (2001), Mosimann e Fisch (1999), Crepaldi (2004)
e Roehl-Anderson e Bragg (2000) apresentam áreas em comum.
A seguir são relacionadas as áreas comumente subordinadas à Controladoria,
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 12 de 32

considerando a contribuição dos diversos autores:
Candido Jeronimo Flauzino 13
a) Contabilidade financeira: responsável pela escrituração contábil e
preparação das demonstrações financeiras.
b) Contabilidade gerencial: responsável pela preparação de orçamentos e
relatórios gerenciais sobre o desempenho das áreas e da empresa como
um todo.
c) Contabilidade de custos: acompanhamento e apuração dos custos de
produção.
d) Gestão fiscal: responsável pelo registro, apuração e liquidação das
obrigações fiscais, nos âmbitos federal, estadual e municipal.
e) Gestão patrimonial: controle dos bens do ativo fixo.
f) Relacionamento com terceiros: relacionamento com os auditores externos
e demais órgãos externos.
g) Gestão financeira: preparação e acompanhamento do fluxo de caixa, além
de gerir as áreas de crédito e cobrança, suprimentos, contas a receber e a
pagar.
h) Gestão da tecnologia da informação: participação ativa na aquisição e/ou
2.3 O Controller
desenvolvimento de sistemas de informação.
De acordo com Tung (2003), a palavra “Controller” não existe em nosso vocabulário.
Foi recentemente incorporada à linguagem comercial e administrativa das empresas
no Brasil, através da experiência prática dos países como os Estados Unidos e a
Inglaterra. As palavras “Controller” ou Contropller” serviam inicialmente, nesses
respectivos países, para designar o executivo que tinha a tarefa de controlar
ou verificar as contas.
Controller é o executivo financeiro de uma grande ou média empresa que combina
as responsabilidades por contabilidade, auditoria, orçamento, planejamento de
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 13 de 32

14 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
lucros, relatórios de desempenho, controle de impostos e outras atividades da
empresa (TUNG, 2003, p. 41).
O Controller é o responsável pelo departamento da Controladoria, tendo a missão de
reunir, analisar, conferir e preparar os registros de todos os setores da empresa para
remetê-los aos diretores para que se tomem decisões de acordo com os objetivos
planejados pela empresa.
A maioria dos autores entende que o Controller deve fazer parte da cúpula
administrativa e participar dos processos de planejamento e controle da gestão
empresarial.
Como principal gestor do sistema de controle interno, conseqüentemente das
informações, está em posição de exercer o controle através da divulgação e
interpretação das informações necessárias à tomada de decisões. Através do
exercício de fornecer e interpretar, tempestivamente, as informações relevantes, o
Controller influencia as decisões, desempenhando um papel fundamental no
direcionamento da empresa para o atendimento de seus objetivos.
O Controller deve atuar como o executivo que cria e divulga as informações na
empresa. Para tanto, cabe-lhe a tarefa de projetar, implementar, coordenar e manter
um sistema de controles internos capazes de atender adequadamente às
necessidades de informação do processo de planejamento e controle da empresa.
Na opinião de Nakagawa (2005) o Controller organiza e reporta dados relevantes
para os diretores e exerce uma influência muito forte para que eles tomem decisões
conscientes de acordo com os objetivos da empresa.
Diante desta situação, o Controller torna-se o gestor do sistema de informação
utilizando com eficiência e eficácia todas as informações que são transmitidas a ele.
A posição do Controller tem evoluído a partir do início do século XIX, para uma
abrangência de todas as facetas da organização moderna. Através de observações
empíricas, Yoshitake (1982) conclui que, no Brasil, o Controller ocupa uma posição
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 14 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 15
hierárquica de staff do presidente ou do diretor financeiro. No planejamento
estratégico, cabe ao Controller assessorar o principal executivo e os demais
gestores na definição estratégica, fornecendo informações rápidas e confiáveis
sobre a empresa. No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver um modelo
de planejamento baseado no sistema de informação atual, integrando-o para a
otimização das análises.
O papel do Controller é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de
informação, zelar pela continuidade da empresa fazendo com que as atividades
desenvolvidas alcancem resultados superiores aos que alcançariam se fossem
desenvolvidos independentemente.
A área financeira funciona como um banco de suporte para as demais áreas,
suprindo com os recursos financeiros ao bom andamento de suas atividades.
O controle da função financeira dentro da empresa poderá estar a cargo do
responsável por outra atividade ou mesmo por um indivíduo com diversas
ocupações em áreas especializadas sob sua responsabilidade.
Com o desenvolvimento da empresa e com o crescimento de colaboradores e, por
conseguinte a descentralização das funções, surge então o indivíduo responsável
pela função financeira, ficando a cargo deste mesmo indivíduo a possibilidade de se
encarregar da gestão econômica da empresa, mesmo que não existisse o órgão de
Controladoria.
É de responsabilidade do “Controller” no setor financeiro, encarregar da gestão
econômica da empresa dando suporte às demais decisões administrativas.
Pelo sistema de informação é identificada a receita e despesa de cada área
funcional.
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 98),
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 15 de 32

16 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
Todas as áreas que tem seu fluxo financeiro e, portanto, seus efeitos
econômicos são captados no sistema de informações econômicofinanceiras
e se refletem nos relatórios gerenciais de cada área, tornando-se
objeto de preocupação da Controladoria, sendo que o próprio fluxo
financeiro é mais intenso na própria área financeira.
Também se pode verificar que o papel do Controller no sistema de informação é
primordial, pois o Controller tem em seu papel de atividades a responsabilidade pela
concepção, implantação, operação e manutenção do sistema de informação na
empresa.
Segundo ensina Mosimann e Fisch (1999, p. 54) os sistemas de informações
classificam-se em dois grandes grupos inter-relacionados:
a) os sistemas de apoio às operações: que consistem em sistemas
processadores de transações, isto é, redes de procedimentos rotineiros
com a finalidade de processar transações recorrentes;
b) os sistemas de apoio à gestão: consistem em um auxilio aos processos
decisórios, não sendo orientados para o processamento de operações
rotineiras. Dão suporte as avaliações e aos julgamentos dos gestores e
aumentam a eficácia de seu processo decisório.
Nos dias atuais é de grande relevância para as organizações, seja pela
concorrência, exigência dos clientes e dos desafios do mercado, um sistema apto a
dar suporte aos administradores em suas tomadas de decisões e um “Controller”
para dar suporte às organizações que querem se manter no mercado exigente.
Para Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) as funções e atividades exercidas pela
moderna Controladoria tornaram-se fatores vitais para o controle e planejamento a
médio e longo prazos de qualquer tipo de organização, com ou sem finalidades
lucrativas, como é o caso das organizações do Terceiro Setor.
2.4 O Terceiro Setor
Entre os principais problemas da sociedade brasileira, assim como de quase todos
os países em desenvolvimento, estão a enorme desigualdade de renda e a
disparidade de níveis de educação entre os trabalhadores.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 16 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 17
A definição de Terceiro Setor surgiu já na primeira metade do século, nos Estados
Unidos. Ele seria uma mistura dos dois setores econômicos clássicos da sociedade:
o público, representado pelo Estado, e o privado, representado pelo empresariado
em geral (MELO NETO, 2004).
O Terceiro Setor recebe várias denominações, sendo as mais usuais Setor Solidário,
Setor Coletivo e Setor Independente. É, por excelência um setor solidário, onde
alguns velam por muitos, onde o individual dá lugar ao coletivo, e recebe a
denominação de Setor Independente por se mostrar eqüidistante do Poder Estatal e
do Poder Econômico, gerador de riquezas.
Para Junqueira (2002), o Terceiro Setor é compreendido como um conjunto de
valores que privilegia a iniciativa individual, a auto-expressão, a solidariedade e a
ajuda mútua, deve considerar também aspectos institucionais e econômicos.
Segundo Vilanova (2004) o Terceiro Setor é o conjunto de organizações privadas
que desenvolvem ações que visam à prestação de serviços considerados de
interesse público, cujos resultados alcançados se revertem à própria sociedade.
O quadro 1 apresenta os principais elementos definidores do conceito e das
características do Terceiro Setor:
QUADRO 1
Elementos definidores do Terceiro Setor
ELEMENTOS DEFINIDORES DESCRIÇÃO
FOCO
Bem-estar público
Interesse comum
QUESTÕES CENTRAIS Pobreza, desigualdade e exclusão social
ENTIDADES
Empresas privadas, Estado, ONG’s e sociedade
PARTICIPANTES
civil
NÍVEL DE ATUAÇÃO Comunitário e de base
TIPOS DE AÇÕES
Ações de caráter público e privado, associativas
e voluntaristas
Fonte: MELO NETO, 2004, p. 8
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 17 de 32

18 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
Atualmente, o Terceiro Setor movimenta recursos equivalentes a 5,7% do PIB
mundial. No Brasil, o total de investimentos das empresas privadas em atividades
sociais gera atualmente US$300 milhões.
As principais razões que têm levado o Terceiro Setor a esse crescimento são:
a) crescimento das necessidades socioeconômicas;
b) crise do setor público;
c) fracasso das políticas sociais tradicionais;
d) crescimento dos serviços voluntários;
e) colapso do socialismo na Europa Central e do Leste;
f) degradação ambiental, que ameaça a saúde humana;
g) crescente onda de violência que ameaça a segurança das populações;
h) incremento das organizações religiosas;
i) maior disponibilidade de recursos a serem aplicados em ações sociais;
j) maior adesão das classes alta e média a iniciativas sociais;
k) maior apoio da mídia;
l) maior participação das empresas que buscam a cidadania empresarial.
Melo Neto (2004) caracteriza as principais categorias do Terceiro Setor no Brasil
como: associação, organizações filantrópicas, beneficentes e de caridade,
organizações não governamentais (ONG’s) e as fundações privadas.
As associações são organizações voltadas para os próprios gestores e
compreendem várias atividades esportivas, culturais, artísticas, comunitárias, entre
outras (IOSCHPE, 2000).
As organizações filantrópicas são voltadas para a promoção da assistência social e
de vários outros serviços sociais nas áreas de saúde e educação.
As organizações não governamentais (ONG’s) são diferentes das associações por
estarem orientadas para objetivos externos aos membros que compõem.
As fundações privadas têm conotação essencialmente jurídica. A criação de uma
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 18 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 19
fundação se dá, segundo o Código Civil, pelo instituidor, que, através de uma
escritura ou testamento, destina bens livres, especificando o fim a ser alcançado
(FERNANDES, 2004).
Apesar do crescimento estrondoso das organizações do Terceiro Setor, muitas
desaparecem precocemente, pois funcionam em precárias condições, com carência
de recursos financeiros, baixas qualificação técnica e gerencial, dificuldade de
intercâmbio com outros agentes sociais e dificuldade de estabelecer indicadores de
desempenho.
A informalidade, tão útil nos primeiros passos de uma associação de interesse
público, torna-se rapidamente uma ameaça à sua perenidade.
Além do fato de que a ineficiência do processo de gestão das ONG’s pode significar
perda de parceiros para a organização, uma vez que, este processo é um fator
determinante para que se alcance uma maior confiabilidade junto aos financiadores.
A profissionalização da gestão das instituições de Terceiro Setor está sendo
esperada. A profissionalização decorre de três condições: reconhecimento social,
mercado de trabalho e oportunidade de formação. O reconhecimento social concede
aos responsáveis legitimidade (NEVES JR.; LINS, 2007). O mercado de trabalho
permite fazer do exercício profissional um meio de subsistência remunerada. Os
jovens egressos da universidade esperam visualizar as oportunidades decorrentes
de uma trajetória profissional do Terceiro Setor. Quanto à formação, cabe a ela
oferecer conhecimentos e habilidades para aqueles que ambicionam tornar-se
profissionais da área.
2.4.1 Organização e Desenvolvimento do Terceiro Setor
A participação das pessoas jurídicas filantrópicas em torno de projetos comuns de
forma alguma retirará delas seus principais traços identificadores, quais sejam, a
multiplicidade das suas formas organizativas, o cuidado com sua autonomia e
independência e o cumprimento de finalidades, quase sempre, voltadas para o
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 19 de 32

20 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
social.
A primeira premissa a ser perseguida é que haja maior organização do Terceiro
Setor de modo a permitir a obtenção de dados mais confiáveis quanto às ações
deflagradas e aos recursos disponíveis para a consecução de suas finalidades
filantrópicas (NEVES JR.; LINS, 2007).
Todas as entidades do Terceiro Setor, bem como as próprias organizações
fundacionais, devem ter uma definição mais específica de suas finalidades e operar
com maior especialização na sua área. Não se pode esperar bom desempenho nas
tarefas diárias de uma entidade sem finalidade lucrativa que pretende atuar em
várias áreas ao mesmo tempo.
De igual modo, deve-se exigir profissionalismo na administração das entidades
sociais, bem como coordenação entre os diversos departamentos, de forma a definir
a atual dimensão ocupada pelo Terceiro Setor, abrindo-se, caso haja necessidade,
um novo diálogo, entre todos os variados setores sociais: organizações
internacionais, iniciativa privada e governo.
Muitas vezes, há o risco das organizações do Terceiro Setor se desfalecerem em
razão da falta de remuneração de seus dirigentes. Entretanto, se a administração é
honesta, exercida de forma permanente e exclusiva, deve merecer justa recompensa
salarial, pois vai engrandecer o patrimônio da entidade (ainda que filantrópica).
Atualmente, devido à complexidade das relações que envolvem as fundações e
outras organizações do Terceiro Setor, o cargo de direção destas entidades exige
um grande preparo técnico e capacidade para enfrentar qualquer situação que se
apresente no cotidiano da entidade (RAFAEL, 2003).
O alto grau de especialização e responsabilidade tornarão a função de administrador
cada vez mais seletiva, que exigirá uma crescente dedicação por parte daquele que
resolva assumi-la.
No entanto, de acordo com França (2003) geralmente estes gestores não
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 20 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 21
apresentam as habilidades necessárias para interpretar as informações contábeis.
2.4.2 Força de Trabalho
O Terceiro Setor possui a peculiaridade de contar com dois tipos de força de
trabalho: remunerada e voluntária (PATAK, 1997).
Pode-se dizer que a questão do trabalho voluntário está diretamente ligada à busca
dos indivíduos pela auto-realização e inserção social.
Souza e Slomski (2005) definem o voluntário como o cidadão que, motivado pelos
valores de participação e solidariedade, doa seu tempo, trabalho e talento, de
maneira espontânea e não remunerada, para causas de interesse social e
comunitário.
O maior problema no trabalho voluntariado é que os trabalhadores voluntários são
menos produtivos do que trabalhadores pagos. Um outro problema consiste em que
organizações que usam voluntários têm, geralmente, limitações financeiras e, se
voluntários estão indisponíveis, elas simplesmente reduzem o nível de serviço. Além
do mais, embora organizações que usem voluntários obtenham serviços capazes de
agregar valor, eles também absorvem custos de treinamento e supervisão.
2.5 Controladoria no Terceiro Setor
O controle permanente é uma função gerencial de relevância primordial para o
sucesso de qualquer empreendimento e as organizações do Terceiro Setor não são
diferentes. Assim a função de controle deve ser preocupação contínua dos
responsáveis pelo destino das organizações, visto que a gerência sabe que nenhum
planejamento ou coordenação, por melhores que sejam, podem assegurar os
objetivos pretendidos que possam ser atingidos.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 21 de 32

22 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
Todas as entidades do Terceiro Setor devem ser analisadas e administradas como
verdadeiras empresas, já que possuem serviços, produtos, clientes e público-alvo.
Nesse sentido, a Controladoria, ratifica sua importância não só para demonstrar as
origens dos recursos e a forma como eles foram aplicados, evidenciando o aspecto
da transparência, como também para validar juridicamente os seus atos financeiros
(REZENDE, 2003).
Uma das funções básicas da Controladoria é comparar os resultados gerados pela
atividade com os que haviam sido projetados. Para que isso possa ser
adequadamente executado, é necessário o pleno conhecimento da organização
para se reunir as informações necessárias à gestão de tomadas de decisão
(REZENDE, 2003).
Contudo, a informação, por si só, não se constitui em um benefício para as
organizações do Terceiro Setor. Para a Controladoria, é de fundamental importância
conhecer a qualidade e o grau de confiabilidade dos sistemas contábeis e de
controles internos desde a fase de planejamento de seus trabalhos, para auxiliar na
adequada identificação das áreas de risco. Também é função do controller
recomendar melhorias nos procedimentos operacionais e de controle interno, apesar
de não ter poderes para implementar ou aprovar nada, visto que tais atividades são
de responsabilidade dos gestores da organização (RONCHI, 1997).
O propósito de qualquer instituição ou empresa deve ser o de produzir e
disponibilizar informação precisa e apropriada, quando e onde se fizer necessário.
Entretanto, há uma grande insatisfação da maioria dos clientes usuários, os quais
alegam que as informações atualmente disponibilizadas são subtilizadas. E a
maioria das vezes eles se sentem incapazes de manipular ou lidar com grandes
volumes crescentes de informação. De uma forma geral, o que se houve falar é uma
constante inovação nos serviços, com redução de tempo e custo, melhoria de
qualidade e operações descentralizadas. Dentro deste contexto, a informação torna-
se o recurso mais importante numa empresa, para se alcançar o objetivo
estabelecido. Cabe a cada instituição ou empresa adotar alguns critérios de política
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 22 de 32

informacional (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Candido Jeronimo Flauzino 23
A operacionalização de uma política se inicia com a tradução dos princípios de
transformação da realidade em algo desejado em diretrizes de ação. As diretrizes de
ação, que são operadoras de mudanças e de transformação, devem resultar em
metas, sendo os resultados obtidos dentro de um prazo determinado, com os
recursos também determinados.
As políticas podem ser classificadas de formas diversas, conforme o foco do
interesse. A informação é influenciada a cada minuto pelo poder, pela política e pela
economia.
Políticas negativas relativas à informação podem prejudicar projetos destinados a
aperfeiçoar o uso do conhecimento. Observadores vêm apontando a política como o
principal fator do fracasso dos projetos de desenvolvimento de um sistema. Um outro
ponto de relevância é a resolução de conflitos entre a informação e a tecnologia,
fortemente associada ao sucesso do desenvolvimento de projetos.
O gerenciamento da informação pode ser utilizado tanto para distribuir o poder,
como para centralizá-lo. É uma questão de escolha, baseada na maneira de ver,
sentir e, reagir de cada pessoa, como também o tamanho da empresa, seu principal
ramo de atividade e sua estrutura organizacional, mas a essência da política da
informação é formada por quem faz as escolhas e pelas conseqüências que essa
escolha determina. Isto é, claro, dentro do modelo de política adotado na
organização.
O gerenciamento da informação trata-se de um conjunto estruturado de atividades
que incluem a forma de como as instituições ou empresas obtêm distribuem e usam
a informação e o conhecimento. No aspecto genérico do gerenciamento
informacional, identificam-se quatro etapas que são fundamentais neste processo: o
primeiro passo consiste na filtragem, ou seja, ser submetida a uma avaliação, para
se certificar o grau de importância e relevância do documento. E é nesta etapa que
se determinam os critérios de exigências informacionais, adequados às
necessidades da fundação.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 23 de 32

24 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
O segundo passo é a organização e classificação da informação, após o processo
de seleção e avaliação do documento: o que for considerado importante para o
sistema, imediatamente será processado tecnicamente, isto é, classificado, e
codificado adequadamente nos padrões adotados para facilitar à sua recuperação e
também à obtenção de informações. O terceiro passo é direcionado a quem vai
utilizar a informação, para quê, e como, "o usuário final de interesse", fase em que é
verificada a distribuição da informação. O quarto passo, o mais importante, é a
consulta, que é a confirmação da eficiência do sistema, o feedback, quando é
checado o processo de retroalimentação do uso da informação, já que ela de nada
servirá, até que seja utilizada.
Outro componente crítico apontado por Davenport e Prusak (1998) é a arquitetura da
informação, que se deve constituir de uma série de ferramentas que se adaptam aos
recursos e às necessidades da informação. A arquitetura faz a ponte entre o
comportamento, os processos e o pessoal especializado e outros aspectos da
empresa, como método administrativos, estrutura organizacional e espaço físico.
Para ele, a arquitetura informacional, ao fazer a ligação entre o usuário e o local
onde os dados se encontram, melhora muito a possibilidade de estes serem
utilizados de maneira eficiente, sendo que a informação já obtida pode ser mais
facilmente reutilizada.
O mapeamento de informações é um guia para um ambiente informacional presente.
Com ele pode-se identificar o tipo de informação disponível e onde encontrá-la, além
de mostrar onde existe escassez e onde existem redundâncias. Ainda para o autor,
a elaboração de um mapa é uma demonstração dada pela organização de que a
informação é um recurso significativo que deve ser compartilhado.
Davenport e Prusak (1998), definem o compartilhamento das informações como ato
voluntário de colocá-las à disposição de outros. Compartilhar não deve ser
confundido com relatar, que é uma troca involuntária de informações de maneira
rotineira ou estruturada. Aquele que compartilha pode passar a informação adiante,
mas não é obrigado a isso. O relatório habitualmente ocorre com hierarquia
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 24 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 25
estrutural, sobe aos superiores e desce aos subordinados, e limita-se a funções
definidas. Este sistema é denominado de fluxo vertical e é o mais comum na troca
de informações, na maioria das empresas, portanto, não funciona muito bem.
Ressaltam ainda que algumas tecnologias amplamente divulgadas podem auxiliar a
obter e a disseminar o conhecimento, mas são de pouca ajuda, se o pessoal
envolvido ou o indivíduo não estiver predisposto a usar ativamente a informação.
Entretanto, é o uso da informação, e não a sua simples existência, que permite ás
pessoas tomar decisões, pois é o ato ou a ação de cada um ou grupo no processo
de administrarem os aspectos humanos da informação.
Com a difusão da informação no mercado mundial, tornou-se esta fundamental para
a sobrevivência da maioria das organizações, as quais passaram a depender tanto
dela quanto de outros insumos.
As empresas devem conhecer muito bem o mercado que querem atender, seus
requisitos e a melhor estratégia de atuação entre tantos outros conhecimentos,
necessários, como as regulamentações governamentais, cotações e balanços.
Nenhuma organização sobrevive isoladamente, todas precisam da troca de
informações com o ambiente externo.
O Sistema de Informação Gerencial (SIG) é um instrumento básico para o processo
decisório e este se direciona para resultados. Transformam dados em informação e
essas informações serão utilizadas no processo decisório da organização.
De acordo com Polloni (2001, p. 48) “a preocupação atual no planejamento de
sistema de informação é a ação global de gerenciamento que envolve conceitos de
planejamento, organização e controle”.
Este processo de informação gerencial aperfeiçoa a sustentação das tomadas de
decisão da empresa, pois permite ao executivo identificar uma solução,
compreender o ambiente organizacional e com isso identificar os possíveis impactos
que poderão provocar dentro da empresa.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 25 de 32

26 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
Segundo Ronchi (1997, p. 69) “para que um SIG seja eficiente é necessário ter uma
significância das informações transmitidas, rapidez com que as informações fluem
dos pontos sensores aos centros de decisão, e características do processo de
decisão“.
As organizações consistem de estruturas e processos que a preparam para o
planejamento estratégico diante do seu mercado e para isso elas necessitam de um
conhecimento prévio das condições da empresa e de seu ambiente externo e este
conhecimento é verificado através das informações que lhe são disponíveis.
Um sistema de informações pode ser considerado como um fluxo contínuo de
informações que vão alimentando cada setor da fundação para o processo de
tomada de decisões.
O sistema de informação deve gerar informações úteis na forma de relatórios
extraídos dos sistemas operacionais (contabilidade, contas a pagar e receber,
compras, produção etc), que auxiliem os gestores da empresa na busca de soluções
para os problemas da organização, a fim de otimizar os resultados da mesma.
No entanto, muitas organizações do Terceiro Setor ainda não percebem os
benefícios na contratação de um Controller e o que um sistema de informação
gerencial pode trazer para o gestor no processo decisório.
Oliveira (2000) descreve uma lista de benefícios que o sistema de informação
gerencial pode trazer para as organizações:
a) redução dos custos operacionais e administrativos
b) melhor acesso às informações
c) melhoria na produtividade
d) melhorias nos serviços
e) melhoria na tomada de decisão e estímulo na interação dos gestores
f) melhoria na estrutura organizacional e na estrutura de poder
g) redução do grau de centralização de decisões
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 26 de 32

h) melhoria na adaptação da fundação para enfrentar imprevistos
Candido Jeronimo Flauzino 27
O Sistema de Informação Gerencial é valioso para as organizações, além de ser um
processo administrativo que engloba planejamento, organização e controle.
As empresas são organizações sociais onde ocorre o fenômeno da
produção de bens ou serviços. As empresas são organizações sociais que
visam ao lucro. Elas funcionam como sistemas abertos, importando insumos
do ambiente externo e que são convertidos em saídas ou resultados que
retornam ao ambiente e que proporcionam a retroação necessária capaz de
fornecer a indicação de como a empresa precisa adaptar-se
adequadamente ao seu ambiente (CHIAVENATO, 2000, p. 65).
De acordo com Oliveira (2000) o sistema de informação gerencial deve apresentar
uma situação de custo abaixo dos benefícios que proporciona à fundação.
Deve-se ter habilidade para estar identificando a necessidade das informações, pois
se isso não ocorrer, o SIG poderá já nascer morto, pois ele não será alimentado
como sistema (OLIVEIRA, 2000).
Os principais aspectos que podem fortalecer o sistema de informações gerenciais
nas empresas são:
a) Um bom envolvimento com o sistema de informação gerencial é de suma
importância para que este não se torne perda de reputação da empresa;
b) Uma relação harmônica entre custo e benefício;
c) A confiança neste sistema de informação mantendo uma estrutura de
treinamento para os administradores e seu planejamento;
d) Dados relevantes e atualizados.
A eficiência do Controller ao administrar o SIG e os recursos que estarão envolvidos
no processo de informação tais como recursos tecnológicos e humanos fortalecem a
tomada de decisão.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 27 de 32

28 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
3 CONCLUSÃO
È no Terceiro Setor, em muitos casos, que a sociedade vai encontrar guarida, pois a
ineficiência do Estado provoca uma grande procura pelos serviços oferecidos pelas
ONG’s e Fundações.
Esta demanda provoca a necessidade de uma nova reestruturação destas
entidades, pois os serviços oferecidos, são na maioria voluntários, logo constamos
uma carência de especialistas em determinadas áreas, principalmente de um
Controller comprometido com a causa, de onde concluímos que um profissional
remunerado se faz necessário.
Assim vamos ter na figura do Controller a gerência que vai preocupar com a melhor
preparação dos voluntários e o melhor gerenciamento dos recursos arrecadados.
O Controller remunerado e ocupando cargo estratégico, se faz necessário pelo
comprometimento administrativo e operacional, pois sua dedicação exclusiva vai
fazer com que ele torne as informações mais claras, favorecendo a obtenção de
recursos e naturalmente proporcionando condições para melhor capacitação e
treinamento de seus colaboradores.
Após esta revisão de literatura sintetizamos no quadro 2 as competências do
Controller:
QUADRO 2
Competências do Controller
Competências técnicas Habilidades Funções / atividades
Contabilidade e finanças
Sistemas de informações
gerenciais
Tecnologia da informação
Aspectos legais de
negócios e visão
empresarial
Métodos quantitativos
Processos informatizados
da produção de bens e
serviços.
Fonte: Adaptado pelo autor
habilidade para analisar e interpretar dados
contábeis e estatísticos de tal forma que se
tornem a base para a ação;
habilidade de expressar idéias claras por
escrito, isto é , na linguagem adequada;
habilidade para gerir pessoas, envolvendo-as
no processo;
habilidade para acompanhar as mudanças do
mercado, além daquelas necessárias ao
desenvolvimento
ter iniciativa, visão de futuro, capacidade de se
comunicar, liderança, imparcialidade e ética.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 28 de 32
projetar, implementar,
coordenar e manter
um sistema de
controles internos
capazes de atender
adequadamente às
necessidades de
informação do
processo de
planejamento e
controle da empresa.

Candido Jeronimo Flauzino 29
De acordo com este quadro podemos perceber que a Controladoria participa como
coordenadora do processo de gestão econômica da empresa, estabelecendo
parâmetros comparativos na detecção de problemas além de colaborar na
implementação de ações corretivas.
Dentro deste contexto a Controladoria busca a otimização do resultado econômico
global para a continuidade da empresa e o atingimento de sua missão.
A função da Controladoria através da ação do Controller, confirma sua importância,
pois demonstra as origens dos recursos e a forma como eles foram aplicados,
revelando assim a transparência dos seus atos financeiros, facilitando a captação de
recursos nacionais e internacionais para aplicação nos projetos e programas sociais
do Terceiro Setor.
REFERÊNCIAS
CABRAL, E.H.S. Terceiro Setor: gestão e controle social. São Paulo: Método, 2007.
CATELLI, A. Controladoria – uma análise da gestão econômica GECON. São
Paulo, Atlas, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, prática e processos. São Paulo: Makron
Books, 2000.
CREPALDI, S. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2004.
DAVENPORT, T.H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial - como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
FERNANDES, R.C. Privado Porém Público - o Terceiro Setor na América Latina.
Rio de Janeiro: CIVICUS/Relume Dumará, 2004.
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P.C. Controladoria: teoria e prática. São Paulo,
Atlas, 1997.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 29 de 32

30 A Percepção de Corpo e o Processo de Morrer na Fala dos Pacientes Oncológicos em Fase Avançada da Doença
FRANÇA, J.A. de (org.) et al. Manual de procedimentos contábeis e prestação de
contas das entidades de interesse social. Brasília: FBC/CFC, 2003.
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. São Paulo: Habra, 2001
IOSCHPE, E.B. Terceiro setor. São Paulo: Paz e Terra, 2000.
JUNQUEIRA, L. A. P. Voluntariado e gestão das políticas públicas. São
Paulo:Futura, 2002.
KANITZ, S. “Solidariedade competente”. Inovações empresariais. Grupo Ticket.
São Paulo, p. 9-11, 1997.
MELO NETO, F.P. Responsabilidade social e cidadania empresarial: a
administração do terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
MOSIMANN, C.P.; FISCH, S. Controladoria. In. Seu papel na administração de
empresas. São Paulo: Atlas, 1999.
NAKAGAWA, M. Introdução a controladoria. São Paulo: Atlas, 2005.
NEVES JR., I.J.; LINS, A. A contribuição da controladoria para a gestão das
empresas do terceiro setor. Revista Brasileira de Gestão de Negócios, v. 9, n. 23,
p. 28-41, 2007.
OLIVEIRA, D.P.R. Sistemas, organização e métodos - uma abordagem gerencial.
São Paulo: Atlas, 2000.
OLIVEIRA, L.M.; PEREZ JR., J.H.; SILVA, C.A.S. Controladoria estratégica. São
Paulo: Atlas, 2007.
PADOVEZE, C.L. Controladoria básica. São Paulo, Pioneiro Thomson Learning,
2004.
PATAK, P.A. Contabilidade de Entidades sem Fins Lucrativos não
Governamentais. Dissertação de Mestrado. São Paulo: FEA/USP, 1997.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 30 de 32

Candido Jeronimo Flauzino 31
PELEIAS, I.R. Avaliação de Desempenho: um enfoque de gestão econômica,
Dissertação (mestrado). São Paulo: FEA/USP, 2002.
POLLONI, E. Administrando sistemas de informação: estudo de viabilidade. São
Paulo: Futura, 2001.
RAFAEL, E.J. Fundações e direito: 3º setor. Belo Horizonte: Melhoramentos, 2003.
REZENDE, T.Q. Roteiro do terceiro setor: associações e fundações. Belo
Horizonte: UFMG, 2003.
ROEHL-ANDERSON, J. M.; BRAGG, S.M. Manual del Controller: Funciones,
procedimientos y responsabilidades. Deusto: Barcelona, 2000.
RONCHI, L. Controladoria financeira. São Paulo: Atlas, 1997.
SANVICENTE, A.Z. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 2001.
SOUZA, L.; SLOMSKI, V. Manual de Contabilidade Pública: um enfoque na
contabilidade municipal, de acordo com a Lei de Responsabilidade Fiscal. São
Paulo: Atlas, 2005.
TUNG, N.H. Controladoria financeira das empresas: uma abordagem prática. São
Paulo: Edições Universidade Empresa, 2003.
VILANOVA, R.C.N. Contribuição à elaboração de um modelo de apuração de
resultado aplicado às organizações do terceiro setor: uma abordagem da gestão
econômica. São Paulo, 2004. 167p. Dissertação (Mestrado), Faculdade de
Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo.
YOSHITAKE, M. Funções do controller: conceitos e aplicações de Controle
Gerencial. Dissertação de Mestrado, FEA/USP, 1982.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – FGR, Belo Horizonte dez. 2008 p. 31 de 32

Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas
Fundação Guimarães Rosa.
Acesse: www.fgr.org.br
e conheça outros títulos de
nosso Catálogo Virtual.
Biblioteca Virtual Fantásticas Veredas – Fundação Guimarães Rosa
Página web: www.fgr.org.br l E-mail: bibliotecafgr@fgr.org.br