PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO ...

RELATÓRIOS DE PESQUISA EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO v.13, n.9, pp. 115-131
PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE
EVENTOS
Luciano da Silva Ramalho
Universidade Federal Fluminense
lramalho@planopilotoprojetos.com.br
Gabriela Alvares Diuana
Universidade Federal Fluminense
gabrieladiuana@gmail.com
Marco Aurélio Rafael Nogueira
Universidade Federal Fluminense
ma@pobox.com
Gilson Brito Alves Lima
Universidade Federal Fluminense
gbal.sms@gmail.com
Resumo
Nos últimos anos muitas instituições tem se instalado no Brasil, o que tem proporcionado o crescimento da
maturidade dos Negócios e Projetos desenvolvidos. Assim, o país tem se tornado uma referência
econômica e oportunidades têm sido geradas. Quando se trata de Eventos, o Brasil passou a ser referência
nos últimos anos, principalmente após sua escolha para sediar dois grandes eventos esportivos, a Copa do
Mundo e as Olimpíadas. Neste contexto, muitos outros eventos passaram a figurar no país, mesmo havendo
carência em termos de boas práticas de gestão dos mesmos. Estudos vêm sendo desenvolvidos no mundo,
mas ainda não se observa um padrão definitivo para gestão de eventos. Este fato sugere, prioritariamente, a
necessidade de melhor desempenho das atividades durante o ciclo de vida dos eventos, visando a sua boa
gestão. Este artigo apresenta uma abordagem para gestão de eventos, considerando etapas e padrões
definidos, visando tratá-los como projetos.
Palavras-Chave
Gestão, eventos, projetos, ciclo de vida
Artigo submetido em 21/4/2013. Revisão recebida em 10/6/2013. Publicado em 14/6/2013.

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
1 Contextualização
Nos últimos anos o Brasil vem se consolidando no cenário internacional como um país de
economia mais estável e moeda forte – crescendo a taxas acima da média mundial –, passando a
compor um seleto grupo de países denominados emergentes, mesmo em meio a tantas
turbulências nas economias mundiais.
Possuindo atualmente a quinta maior população do mundo e também a quinta maior
extensão de terra do mundo, já em 2001, o Goldman Sachs – um dos maiores bancos de
investimento do mundo. Fundado em 1869 por Marcus Goldman, está sediado atualmente
em Nova York e mantém escritórios em muitos outros centros financeiros mundiais –, em estudo
entitulado "Building Better Global Economic BRICs" considerou que o Brasil pertence ao grupo
de países tendem a se consolidar entre as economias mais ricas do mundo. Consolidado como
a sétima maior economia do mundo por PIB nominal, o Brasil alcançou em dezembro de 2011 a
6ª (sexta) posição ultrapassando o Reino Unido.
Neste contexto, o Brasil vem se apresentando fortemente como um país de oportunidades
em diferentes áreas, desde o setor industrial até o de serviços, onde se deve destacar a
necessidade de investimentos, advindos também de parcerias público-privadas, em infraestrutura.
Há alguns anos, o Brasil iniciou um novo ciclo de grandes obras, onde serão realizados
investimentos, para os próximos anos, da ordem de bilhões de dólares em infraestrutura.
Segundo Choma (2011), o Brasil atravessa um dos melhores períodos da sua história em
termos econômicos. Megaprojetos surgem em todas as regiões do país. Devido ao seu tamanho,
força econômica na América do Sul e diversidade de projetos, o Brasil oferece hoje ótimas
oportunidades a investidores.
Com o ganho de relevância do Brasil no cenário mundial, que vem mudando,
principalmente nos últimos cinco anos, o país passou a fazer parte, paralelamente, do destino de
grandes eventos internacionais. Este momento econômico favorável que o Brasil está passando
está sendo fundamental para atrair atenção mundial e recursos de grandes empresas. A escolha do
Brasil, em 2007, para sediar a Copa do Mundo de 2014, associada a escolha, em 2009, do Rio de
Janeiro para receber as Olimpíadas de 2016 contribuem como indicativo de que o país é um dos
focos do mundo em realização de negócios.
Neste cenário, inúmeros eventos de pequenos, médios e grandes portes vêm sendo
realizados no Brasil. A escolha do país para sediar os megaeventos supracitados, atrelado a
economia mais sólida do país, impulsionou o interesse de diferentes seguimentos da economia.
Estes passaram a considerar, em seus planejamentos, a necessidade colocar o Brasil com grande
probabilidade de receber os mais diferentes tipos de eventos, como congressos, palestras,
premiers, etapas de circuitos esportivos e turnês de bandas de música entre outros.
Este movimento sugere a profissionalização da gestão destes eventos, de forma a
alcançar a excelência em planejar, executar e controlar os mesmos. Para Bowdin apud João
(2008), existe a necessidade de gestão e planejamento de eventos em todos os seus aspectos,
incluindo gestão de projetos e marketing estratégico.
Neste sentido, o presente artigo busca, mediante a demanda de eventos que estão
por se realizar no Brasil, propor um modelo de ciclo de vida para gerir eventos. Este
modelo é apresentado de forma geral, devendo ser adaptado a cada tipo específico de
evento, de acordo com as suas necessidades.
A pesquisa realizada para a desenvolvimento deste artigo traz como premissa a
discussão de dois objetivos específicos: (1) fazer um levantamento bibliográfico sobre
gestão de projetos e sobre eventos; (2) propor a gestão de um evento utilizando
ferramentas de gestão de projetos.
Assim, este artigo apresenta-se dividido em quatro partes: na primeira é
apresentado um contexto da realização de eventos no Brasil; na segunda é descrito a
teoria relacionada com gestão de projetos e gestão de eventos; na terceira é apresentados
a metodologia e os resultados da pesquisa realizada e, na quarta e última parte, é
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PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
abordada a proposta de modelo para gestão de eventos e as considerações finais do
presente trabalho.
2 Gestão de projetos
2.1 Processos de projetos
Considerando a metodologia de gerenciamento de projetos, o PMI (2008) afirma que os
projetos são compostos de processos. Um processo seria considerado como uma série de ações
que geram um resultado. Os processos dos projetos são realizados por pessoas, e normalmente se
enquadram em uma das duas categorias:
• Processos da gerência de projetos: se relacionam com a descrição e a organização do
trabalho do projeto. Os processos de gerência de projetos são aplicáveis à maioria dos
projetos, na maioria das vezes;
• Processos orientados ao produto: se relacionam com a especificação e a criação do
produto do projeto. Os processos orientados ao produto são definidos pelo ciclo de vida
do projeto e variam de acordo com a área de aplicação.
Existe uma interação e uma sobreposição entre os processos da gerência de projetos e os
processos orientados a produto, durante todo o projeto. Os processos de gerência de projetos
podem ser organizados em cinco grupos, cada um deles contendo um ou mais processos:
• Processos de iniciação: reconhecer que um projeto ou fase deve começar e se
comprometer para executá-lo (a).
• Processos de planejamento: planejar e manter um esquema de trabalho viável para se
atingir aqueles objetivos de negócios que determinaram a existência do projeto.
• Processos de execução: coordenar pessoas e outros recursos para realizar o plano do
projeto.
• Processos de controle: assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos,
através da monitoração e da avaliação do seu desenvolvimento, tomando ações
corretivas quando necessárias.
• Processos de encerramento: Formalizar a aceitação do projeto ou fase e encerrá-lo (a) de
uma forma organizada.
Os grupos de processos se ligam pelos resultados que produzem – o resultado ou saída de
um grupo torna-se entrada para outro. Entre grupos de processos centrais, as ligações são
iterativas – o planejamento alimenta a execução, no início, com um plano do projeto
documentado, fornecendo, a seguir, atualizações ao plano, na medida em que o projeto progride.
Estas conexões são mostradas na Figura 01. Além disso, os grupos de processos de
gerenciamento de projetos não são separados ou descontínuos, nem acontecem uma única vez
durante todo o projeto; eles são formados por atividades que se sobrepõem, ocorrendo em
intensidades variáveis ao longo de cada fase do projeto.
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Figura 01: Grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: PMI (2008)
A Figura 02 ilustra como os grupos de processos se sobrepõem e variam dentro de uma
fase. Os grupos possuem interações e estas atravessam as fases, de tal forma que o encerramento
de uma fase fornece uma entrada para o início da próxima.
Figura 02: Interação entre os grupos de processos ao longo do tempo.
Fonte: PMI (2008)
A repetição dos processos de iniciação, no início de cada fase, auxilia a manter o projeto
focado nas necessidades de negócio que justificaram a sua criação. Isto também ajuda a garantir
que o projeto seja interrompido, caso tais objetivos de negócio não mais existam, ou se o projeto
tornou-se incapaz de satisfazê-los.
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2.2 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos
O PMI (2008) apresenta as áreas de conhecimento, as quais devem ser geridas ao
longo dos processos acima definidos, são elas: Integração, Escopo, Tempo, Custos,
Qualidade, Recursos humanos, Comunicações, Riscos e Aquisições.
Cada uma destas áreas de conhecimento é composta por processos específicos e estes são
interligados por entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Ou seja, existe um encadeamento entre
áreas de conhecimento e seus processos, os quais definem o delineamento da gestão do projeto.
Considerando-se estas ligações, podemos descrever cada processo em termos de:
• Entradas: documentos ou itens documentáveis que influenciarão o processo;
• Ferramentas e técnicas: mecanismos aplicados às entradas para criar as saídas;
• Saídas: documentos ou itens documentáveis resultantes do processo.
A Figura 03 ilustra o gerenciamento de projetos através de uma visão geral das Áreas de
Conhecimento e de seus respectivos Processos.
O gerenciamento de integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades de
gerenciamento do mesmo dentro desses grupos. No contexto do gerenciamento de projetos, a
integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que
são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes
interessadas e atender os requisitos.
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para garantir que o
projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para terminar o projeto com sucesso.
Trata principalmente da definição e controle do que está e do que não está inserido no projeto.
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para a conclusão
dentro do prazo.
O gerenciamento de custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativa,
orçamentos e controle dos custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do
orçamento aprovado.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da
organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de
qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Esta área
atua por meio de políticas e procedimentos, com atividades de melhoria contínua dos processos
conduzidas do início ao fim, conforme adequado.
O gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe, que é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para
o término do projeto. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os
membros da equipe devem estar envolvidos em grande parte do planejamento e da tomada de
decisões. O envolvimento dos membros dessa equipe desde o início acrescenta especialização
durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto. O tipo e o número
de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme ele se desenvolve,
podendo ser chamados de pessoal do projeto.
O gerenciamento das comunicações do projeto abrange os processos necessários para
garantir a geração, coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das
informações de forma oportuna e adequada. Esses processos fornecem as ligações críticas entre
pessoas e informações que são necessárias para comunicações bem-sucedidas. Os gerentes de
projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicação com a equipe, partes interessadas,
cliente e patrocinador. Todos os envolvidos devem entender como as comunicações afetam o
projeto como um todo.
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de
identificação, análise, respostas, monitoramento e controle, e planejamento do gerenciamento de
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riscos em um projeto. Os objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos nos objetivos do projeto.
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Áreas de
Conhecimento
Grupo de
Processos de
Iniciação
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
Execução
Grupo de
Processos de
Monitoramento e
controle
Grupo de
Processos de
Encerramento
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
1. Desenvolver o
termo de abertura
do projeto
2. Desenvolver o
plano de
gerenciamento do
projeto
3. Orientar e
gerenciar a
execução do projeto
4. Monitorar e
controlar o trabalho
do projeto
5. Realizar o
controle integrado
de mudanças
6. Encerrar o projeto
ou fase
Gerenciamento do
Escopo do Projeto
1. Coletar os
requisitos
2. Definir o escopo
3. Criar a EAP
4. Verificar o escopo
5. Controlar o
escopo
Gerenciamento do
Tempo do Projeto
1. Definir as
atividades
2. Sequenciar as
atividades
3. Estimar os
recursos das
atividades
4. Estimar as
durações das
atividades
5. Desenvolver o
cronograma
6. Controlar o
cronograma
Gerenciamento
dos Custos do
Projeto
1. Estimar os custos
2. Determinar o
orçamento
3. Controlar os
custos
Gerenciamento da
Qualidade do
Projeto
1. Planejar a
qualidade
2. Realizar a
garantia de
qualidade
3. Realizar o
controle da
qualidade
Gerenciamento
dos Recursos
Humanos do
Projeto
1. Desenvolver o
plano de recursos
humanos
2. Mobilizar a equipe
do projeto
3. Desenvolver a
equipe de projeto
4. Gerenciar a
equipe do projeto
Gerenciamento da
Comunicação do
Projeto
1. Identificar as
partes interessadas
2. Planejar as
comunicações
3. Distribuir as
informações
4. Gerenciar as
expectativas das
partes interessadas
5. Reportar o
desempenho
Gerenciamento
dos Riscos do
Projeto
1. Planejar o
gerenciamento dos
riscos
2. Identificar os
riscos
3. Realizar a análise
qualitativa dos riscos
4. Realizar a análise
quantitativa dos
riscos
5. Planejar as
respostas aos riscos
6. Monitorar e
controlar os riscos
Gerenciamento
das Aquisições do
Projeto
1. Planejar as
aquisições
2. Conduzir as
aquisições
3. Administrar as
aquisições
4. Encerrar as
aquisições
Figura 03: Visão geral das áreas de conhecimento e de seus respectivos processos.
Fonte: PMI (2008)
O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos para comprar ou adquirir os
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho.
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Este capítulo apresenta duas perspectivas de aquisição. A organização pode ser o comprador ou o
fornecedor do produto, serviço ou resultados sob um contrato. O gerenciamento de aquisições do
projeto inclui os processos de gerenciamento de contratos e de controle de mudanças necessários
para administrar os contratos ou pedidos de compra emitidos por membros da equipe autorizados.
Também abrange a administração de qualquer contrato emitido por uma organização externa (o
comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a
administração de obrigações contratuais estabelecidas para a equipe do projeto pelo contrato.
3 Gestão de eventos
3.1 Eventos
Segundo Silvers (2004), gerir um evento é o processo pelo qual um evento é planejado,
preparado e produzido. Como com qualquer outra forma de gestão, que abrange a avaliação,
definição, aquisição, atribuição de direção, controle e análise de tempo, finanças, pessoal,
produtos, serviços e outros recursos para atingir os objetivos. Desta forma sugere que a atividade
de um organizador de evento seja definida como a pessoa, cujo trabalho é supervisionar e
organizar todos os aspectos de um evento, que incluem planejamento, organização,
implementação e reuniões de controle, convenções e outras atividades similares.
De acordo com Meirelles (2003), quando considera-se um evento em seu conceito atual,
pode-se registrar como primeiro evento os Jogos Olímpicos da Era Antiga, realizados em 776
a.C., em Olímpia. Mais adiante, muitas outras Olimpíadas foram realizadas, por muitos anos
possuíam caráter religioso, com força inclusive para suspender os combates bélicos que
aconteciam na época. Atualmente, as Olimpíadas representam uma fonte de recursos para o país
promotor, incrementando o turismo, o transporte, a hotelaria, o setor de prestação de serviços,
como a comunicação, a segurança e o setor médico-hospitalar, dentre outros.
Já considerando, por exemplo, os eventos com caráter informativo, um Congresso foi o
primeiro evento desta ordem a ser realizado em Corinto em 377 a.C., com características de uma
Assembléia, onde foram reunidos os delegados das cidades gregas, quando Felipe foi eleito o
general da Grécia nas lutas contra a Pérsia.
Centenas de anos se passaram e nos dias atuais pode-se observar o quanto os eventos se
tornaram importante fonte de renda, comunicação e desenvolvimento, entre outros, para setores
da economia, governos e empresas, por exemplo.
3.2 Tipologia de Eventos
Existem algumas possibilidades de definir os diferentes tipos eventos. Segundo
Gonçalves (2003), esta tipologia pode ser definida da seguinte forma:
Reunião dialogal: baseada na informação, no questionamento e na discussão - palestra,
conferência, seminário, simpósio, convenção, entrevista, entre outros;
Reunião coloquial: baseada no entretenimento, no lazer, na aproximação entre as pessoas
e na confraternização - coquetel, café da manhã, almoço, jantar, brunch, happy hour,
entre outros;
Competitivas: concurso, torneios, entre outros;
Expositivas e Demonstrativas: feira, salão, mostra, exposição, desfile, lançamento de
produtos, inauguração, entre outros;
Ciclo de palestras: é uma série de palestras. Tanto pode ser um assunto desdobrado em
várias apresentações como vários assuntos que se complementam. Igualmente, pode ser
ministrado por um ou vários palestrantes, especialistas no assunto;
Conferência: é uma reunião formal, em que um especialista desenvolve determinado
tema sobre o qual tem amplo domínio. Ao final de sua exposição, responde perguntas;
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Congresso: são reuniões promovidas por entidades de classe ou associações diversas,
para apreciação, estudos, debates de interesses seus, de seus participantes ou sobre algum
ramo de conhecimento que queira criar, desenvolver ou colaborar. Normalmente, o
congresso se desenvolve em módulos ou sessões organizados de diversas formas: mesasredondas,
sessões plenárias, reuniões de comissões mistas, subcomissões, subgrupos ou
grupos de trabalhos;
Convenção: é o esforço de um determinado agrupamento social. Normalmente busca a
integração, o conhecimento recíproco dos seus participantes, a homogeneização de
procedimentos, comportamentos ou informações;
Fórum: destinado exclusivamente às pessoas que dominem o assunto a ser tratado. O
participante poderá debater com liberdade suas posições, sem restrições quanto à
quantidade de participantes. Existe um mediador para garantir a participação livre dos
interessados, direcionando-os na busca do consenso e no registro de opiniões
significativas;
Inauguração: é um evento formal de alta representatividade social, e portanto, requer um
planejamento minucioso, envolvendo todas as fases de um evento complexo, portanto,
não deve ser confundido com apenas um cortar de fita e o descerramento de uma
guarnição que envolve uma bela placa comemorativa;
Mesa redonda: técnica utilizada por pequenos grupos comprometidos com um mesmo
ramo de conhecimento ou interesse, para esclarecimentos, troca de idéias, discussão de
casos. Cada participante tem tempo para expor os seus pontos de vista, para serem
apreciados e debatidos. Para se garantir a boa ordem dos trabalhos é nomeado um
coordenador que todos devem acatar;
Palestra: uma pessoa, conhecida como palestrante, se propõe ou concorda em levar aos
ouvintes o seu conhecimento, a sua experiência ou o seu entendimento sobre
determinado assunto. Não existe uma regra fixa quanto ao tempo de duração e a
participação do público. Normalmente, realiza-se no intervalo de 30 e 60 minutos, com
ou sem perguntas durante a exposição. O comum é que perguntas ocorram após o
término da palestra;
Recepção: simpática reunião, rápida e simples de se organizar e de baixo custo. Na
maioria das vezes é feita na própria instalação (residência, escola, escritório, empresa) ou
em clubes, objetivando atender às necessidades e às satisfações pessoais ou sociais;
Reunião: é o encontro de duas ou mais pessoas para o exercício de alguma atividade.
Elas podem ser formais ou informais;
Seminário: destinado a pessoas que apresentem praticamente o mesmo nível de
conhecimento. Os participantes têm prévio conhecimento do que será tratado. Divide-se
em três fases: exposição, discussão e conclusão;
Sessão de autógrafo: é o encontro do autor de um livro com o seu público. Com certeza
vai ficar carinhosamente marcado por uma dedicatória e um autógrafo. O autor cria uma
excelente oportunidade para confirmar as suas pesquisas, quanto ao tipo de pessoas que
ele está sensibilizando com a sua escrita: expectativas, suas necessidades etc;
Simpósio: os expositores debatem os assuntos com o público assistente, dentro de
normas pré-estabelecidas;
Solenidade: normalmente é um evento que consegue concentrar muitas pessoas. Não
raro, destina-se a homenagens que prevêem a entrega de prêmios, de placas
comemorativas, prática de discursos etc;
Workshop: trata-se de uma Loja de Trabalho, cuja finalidade é promover o aprendizado
de forma prática.
Já de acordo com João et al (2008), o setor de eventos, caracterizado por ser uma
indústria prestadora de serviços, mas pouco estruturada para uma economia dominada por
serviços pode ser classificada da seguinte forma:
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Abrangência: mundiais, internacionais, latino-americanos, brasileiros, regionais ou
municipais;
Competição: esportiva, cultural, artística, concurso, campeonatos ou desfiles;
Demonstração ou exposição: inaugurações, exposições, desfiles, leilões, shows ou noites
de autógrafos;
Data ou freqüência: permanentes, esporádicos, únicos ou de oportunidade;
Categoria e função estratégica: público ou privado;
Dimensão: macro evento, de grande porte, de médio porte ou de pequeno porte;
Área de interesse: artístico, assistencial, científico, filantrópico, folclórico, gastronômico,
governamental, incentivo, informativo, institucional, político, promocional, religioso,
social, técnico ou turismo/lazer;
Perfil dos participantes: geral, dirigido, específico ou especializado; e
Tipo de adesão: fechado ou aberto.
3.3 EMBOK
O modelo estrutural do Event Management Book of Knowledge (EMBOK) teve início no
ano de 1999 quando William O´Toole o citou em sua tese na aplicação de gerenciamento de
projetos para eventos, sendo sua característica definir o reconhecimento da importância da gestão
de risco para os eventos.
Segundo Silvers (2005), o modelo estrutural do Event Management Body of Knowledge
(EMBOK) consiste na abordagem específica para o gerenciamento de eventos. O aspecto
sequencial das fases e da natureza interativa dos processos, que são permeadas com valores
fundamentais, permite a abordagem das áreas funcionais de uma forma abrangente e sistemática.
As etapas incluem a iniciação, planejamento, execução, o evento, e o encerramento, e são
provenientes de gerenciamento de projetos tradicionais cujas melhores práticas são definidas pelo
PMI (2008).
Ainda segundo Silvers (2005), instituições acadêmicas e de formação profissional estão
sendo certificadas por desenvolverem uma ampla variedade de produtos em suas grades
curriculares visando à criação de disciplinas específicas da indústria do entretenimento, como
planejamento de reuniões, festivais, gestão de eventos e de entretenimento, esportes e lazer,
hospitalidade e turismo. Dentre os países que se destacam no desenvolvimento deste conteúdo,
tem-se: Austrália, Canadá, África do Sul, Reino Unido e os Estados Unidos.
De forma análoga ao PMBOK, o EMBOK apresenta fases especificadas na estrutura de
gestão de um evento (Quadro 01).Esta buscam ilustrar a seqüencia natural da gestão de eventos,
ao longo do tempo, como acontece em qualquer projeto. As etapas incluem a iniciação,
planejamento, execução, o evento e o encerramento.
Início
Planejamento
Implementação
É a fase em que uma pesquisa é conduzida e que o conceito do evento é definido e
validado. É também a fase quando o escopo e o contexto do mesmo são definidos,
metas e objetivos traçados e o compromisso de recursos é estabelecido.
Fase em que os requisitos e especificações para o projeto do evento são
determinados, especificando as atividades que irão ocorrer, os esforços e recursos
necessários e as premissas, contextos ou decisões que afetam as decisões a serem
tomadas.
É a fase em que todos os bens e serviços são contratados e coordenados,
sincronizando todos os requisitos operacionais e logísticos de um projeto de evento.
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PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
O evento
Encerramento
Consiste em um momento que vai além da execução. É uma fase distinta porque
apresenta uma abordagem dinâmica e necessária para o início da produção. Embora
as fases acima referidas possibilitem a decisão de go / no-go , uma vez iniciado o
evento a única possibilidade de não ir é o encerramento do mesmo (ou elementos
específicos e as atividades incluídas).
É a fase de desmantelamento, em que a produção do evento é encerrada e
desmontada, e as obrigações contratuais estão concluídas. Esta fase inclui também o
recolhimento de feedbacks e a revisão de ações, atividades e decisões. Essas
informações são então avaliadas para determinar medidas (por exemplo, retorno
sobre investimento) ou a classificação estabelecida pelos critérios (por exemplo, as
críticas de desempenho). Revelam ainda os impactos (por exemplo, econômica,
ambiental, social e cultural), e registro das lições aprendidas que irão facilitar a
efetiva transferência de conhecimentos para o próximo evento do projeto.
Quadro 01: As fases do EMBOK.
Fonte: Silvers (2005)
Para Allen (2008), o mercado de eventos segue em uma crescente, o que inclusive já
permitiu que o conjunto de conhecimentos da gestão de eventos (EMBOK) fosse concretizado
através de Silvers (2005) e O´Toole (2002). Baseado nesta visão, no futuro as empresas
responsáveis pela realização dos serviços devem focar seus objetivos em:
Padrões de competência à gestão de eventos;
Sistemas de gestão apoiados em ferramentas computacionais;
Franquia de eventos, já que um empreendimento bem sucedido servirá de modelo que
pode ser desenvolvido em qualquer parte do mundo;
Treinamento e melhoria no procedimento de resposta às exigências do volátil e exigente
mercado da música comercial.
Na avaliação da qualidade dos serviços e métodos durante os processos de gestão e
consequente realização de eventos em geral, derivados de processos não adequados às crescentes
necessidades atuais, vem ocorrendo inúmeros eventos de pequeno, médio e grande porte no
Brasil e no mundo, os quais apresentam poucas referências à literatura de gerenciamento de
projetos. Estes acabam por se tornar subjetivos ou ignorados, o que possibilita o surgimento de
erros originados de informações desatualizadas.
4 Abordagem Metodológica Utilizada
O estudo realizado sobre uma nova abordagem para a gestão de eventos caracteriza-se,
quanto a sua natureza, como preponderantemente descritivo e bibliográfico.
Quanto aos meios, utilizou-se uma pesquisa de campo através da proposição de uma
survey, realizada por meio de aplicação de questionário enviado eletronicamente, cuja coleta de
dados ocorreu nos meses de janeiro e fevereiro de 2013, tendo como principal foco de
investigação, e respectivos respondentes, profissionais pós-graduados (ou pós-graduandos) em
gestão de projetos e que atuam na gestão de projetos e/ ou de eventos e que sejam freqüentadores
assíduos de eventos.
De forma a atender aos objetivos e responder às questões da pesquisa, o questionário foi
elaborado a partir de 3 clusters: (1) idealizador/ patrocinador do evento, (2) gestor do evento, (3)
público/ platéia:
Idealizador/ patrocinador do evento: identificar, pela ótica de que investe em eventos,
como está o mercado brasileiro no que se refere a realização de eventos;
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PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
Gestor do evento: mensurar/ entender como deve ser o processo de gestão do evento,
quais pontos podem ser destacados, como planejar, executar e controlar um evento;
Público/ platéia: entender um pouco sobre a melhoria na gestão de eventos com base em
pesquisas de satisfação.
4.1 Validação e coleta de dados
Para a coleta de dados, adotou-se como ferramenta auxiliar, a utilização do site
SurveyMonkey® (www.surveymonkey.com) que permite o envio e o recebimento das respostas
pela Internet, facilitando a participação dos profissionais especialistas.
O questionário foi estruturado de forma a realizar a coleta e interpretação dos dados.
Assim, utilizou-se questões de preenchimento obrigatório com graduação de opinião através de
uma escala de Likert. Procurou-se definir um conjunto de assertivas que não exigisse mais que 5
minutos do respondente, e utilizou-se lógica de encadeamento das questões, de modo a direcionar
os questionados com base na resposta dada previamente.
Considerando a importância dos eventos e a necessidade de gerenciá-los de forma
adequada, os autores buscaram, junto a literatura disponível, reportagens e artigos, entre outros,
bem como o cenário que se apresenta no Brasil e no mundo, entender um pouco da gestão de
eventos e do contexto em que estes se apresentam.
A Tabela 1, a seguir, apresenta o questionário elaborado e respectiva distribuição
amostral das respostas obtidas
Tabela 01: Resultado da pesquisa sobre gestão de eventos.
Por favor, indique o quanto você concorda ou não com as seguintes afirmações:
Afirmativas
Concorda/
Concorda
parcialmente
Indiferente/
Discorda
Parcialmente/
Discorda
MODA
O atendimento das expectativas do público é importante para medir o
sucesso de um evento. Assim, um pré-estudo de perfil de quem irá ao evento
é de fundamental importância para antever eventuais descontentamentos.
55 2 5
O Patrocínio de eventos tem se tornado importante ferramenta de divulgação
de marcas (patrocinadores), contribuindo para a viabilidade do mesmo.
50 7 5
A infraestrutura de acesso ao local do evento (trens, estradas, aeroportos),
bem como hospedagem e o "custo Brasil" influenciam na realização e
patrocínio do evento.
56 1 4
Independente do tipo de evento, a formatação de gestão pode ser a mesma.
Desta forma, um evento pode ser entendido como um tipo (categoria) de
projeto, portanto a gestão de um evento deve ser semelhante a gestão de um
projeto.
43 14 4
Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento são os
processos que comumente compõem o ciclo de vida durante a gestão de um
projeto.
51 6 5
Pré-Evento, Evento e Pós-Eventos definem as principais etapas comumente
atribuídas ao ciclo de vida de um evento.
46 11 4
125

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
A gestão de um projeto entrega um produto (e/ ou serviço), enquanto que na
gestão de um evento o “produto” é exatamente o evento.
47 10 5
Em um evento, a fase de Pós-Evento contempla a fase de Encerramento,
constituindo a desmobilização de toda a estrutura utilizada no evento, bem
como o encerramento de contratos, entre outros.
47 10 5
A boa gestão de um evento deve considerar que este será, prioritariamente,
uma gestão de diferentes tipos de contratos.
39 18 4
A boa gestão de um evento deve considerar a segurança de todos os
envolvidos como um ponto de elevada relevância.
55 2 5
Fonte: Autores
O Gráfico 1 apresenta, por assertiva, como ficaram distribuídas, percentualmente, as
respostas.
10
9
8
7
Assertiva
6
5
4
3
2
1
0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70
Percentual
Concorda Concorda parcialmente Indiferente Discorda Parcialmente Discorda
Gráfico 01: Resultado da pesquisa.
Fonte: Autores
A aplicação deste questionário não teve a intenção de ser conclusiva quanto aos pontos
supracitados, porém os resultados obtidos demonstram a relevância dos mesmos no que se refere
a gestão de eventos.
As respostas foram importantes para que fossem investigados alguns pontos sob a ótica
dos clusters apresentados anteriormente, dentre eles:
Estudo prévio para a realização de um evento;
Patrocínio em eventos;
Influência da infraestrutura na realização do evento;
Evento como uma categoria de projeto;
126

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
Ciclo de vida de um projeto;
Ciclo de vida de um evento;
Produto da gestão de um projeto e de um evento;
O pós-evento;
Gestão de eventos e gestão de contratos;
Relevância da segurança do público.
A partir dos resultados preliminares obtidos na pesquisa foi possível estabelecer uma
proposta de Estrutura de Gestão de Eventos suportada nos seguintes parâmetros:
Boas práticas de gestão de projetos (PMI)
Boas práticas de gestão de eventos (EMBOK);
Pesquisas previamente realizadas por Nogueira (2010) e Diuana (2011);
Survey realizado neste trabalho.
5 Análise da aplicação proposta e discussão de resultados
5.1 Análise da aplicação
Atualmente, o planejamento estratégico de uma empresa está diretamente ligado às
estratégias de comunicação e o evento se constitui em uma forma de comunicação dirigida, a qual
pode ser utilizada pela empresa na otimização de resultados no relacionamento com seus públicos
– internos e externos.
Segundo Melo (1998), no relacionamento entre a empresa e o segmento mais importante
da esfera da competitividade, ou seja, seu público alvo, o evento é visto como uma ferramenta
estratégica que visa a divulgar e dar conhecimento do produto/ empresa, além de provocar a
consciência, a fidelidade (ou preferência) de um produto. E, ainda, a força desse veículo pode
contribuir para criar e ampliar a credibilidade das empresas.
Para Marcondes (2009), os eventos corporativos, os quais são voltados para os
colaboradores, devem ser planejados em função do momento que a empresa vive, levando-se em
consideração se há retração no mercado, período de pós-demissões ou boato de vendas e fusões,
além de ser necessário que as informações mais corretas e transparentes sejam reveladas aos
colaboradores, para que os eventos transmitam a eles confiança no futuro e motivação para levar
a empresa para resultados positivos.
Aplicar os conhecimentos referentes ao gerenciamento de projetos tem se mostrado uma
importante ferramenta no sentido de promover um negócio, o qual esteja inserido em um
ambiente de alta competitividade. Este cenário requer a presença de profissionais competentes e
com a atribuição de gerenciar projetos de forma a alcançar o sucesso trazendo benefícios às
organizações. Esta orientação por projetos vem se tornando uma importante estratégia no
desenvolvimento de negócios: organizar os negócios através de projetos, os quais estejam
orientados no sentido dos objetivos e metas das empresas.
Para Vargas (2006), a principal vantagem do gerenciamento de projetos é que ele pode
ser aplicado em empreendimentos de qualquer complexidade, orçamento e tamanho, em qualquer
linha de negócios, além dos benefícios listados a seguir:
Acontecimentos não-previstos durante a execução dos trabalhos;
Desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas;
Antecipação de situações desfavoráveis ou de risco;
Adaptação dos trabalhos às necessidades do cliente e mercado consumidor;
Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;
Agiliza decisões através da estruturação das informações;
Aumenta o controle gerencial do processo;
Facilita e orienta eventuais revisões no projeto;
127

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
Aloca de forma racional recursos humanos e materiais;
Documenta as estimativas para projetos futuros e lições aprendidas.
Segundo O´Toole e Mikolaitis (2002), as seguintes vantagens podem ser descritas para
realizar eventos através da aplicação dos conhecimentos em gerenciamento de projetos:
É uma abordagem sistemática que pode ser aprimorada com cada evento;
Evita o risco de o sucesso depender de uma única pessoa, pois os registros e manuais de
comunicação clara e do uso das equipes fazem com que o evento seja compreendido por
qualquer um com experiência correta;
Utiliza terminologia, facilitando a comunicação;
Garante prestação de contas aos parceiros;
Torna compreensível a gestão do evento, pois há uma tendência de se oculta-la devido à
importância do mesmo;
Ajuda a treinar a equipe;
Pode ser usada em outras áreas da gestão e não apenas em eventos;
É comum aos outros negócios, permitindo maior familiarização com as terminologias.
Para Allen (2008), existe a necessidade de haver boa definição referente ao que se
pretende com cada tipo de evento. É importante definir se estes serão, por exemplo, rituais,
apresentações ou celebrações específicas e se serão deliberadamente planejados e criados para
marcar ocasiões especiais ou para atingir metas e objetivos específicos de cunho social, cultural
ou corporativo. Três aspectos são importantes e devem ser tratados para o bom acompanhamento
e entendimento do setor de eventos:
A gestão de eventos surgiu como uma profissão que abrangia uma série de atividades
diversas antes vistas como áreas distintas; sejam festivais, esportivos, conferências,
turísticos ou corporativos. Essa mudança levou à necessidade de uma metodologia ampla
o suficiente para abranger necessidades e diferenças individuais;
Os ambientes onde são operacionalizados os eventos e as expectativas dos clientes se
tornaram complexos;
O envolvimento de governos e das empresas no ramo teve um incremento através dos
patrocínios e doações. Tal mudança demandou sistemas de gestão capazes de medir e
garantir o retorno do investimento.
Cabe ressaltar que o tipo de evento deve ser bem definido durante a fase de elaboração do
escopo, pois, a partir desta definição, o planejamento do mesmo será diretamente impactado
pelos serviços/ produtos (entregáveis) descritos.
5.2 Discussão de resultados
Considerando a metodologia utilizada, foi possível estudar e entender, em termos de
gestão dos processos (projetos e eventos), o relacionamento que pode ser estabelecido entre os
mesmos.
Uma vez observada a viabilidade do evento, conforme destacada importância das 3
primeira assertivas do survey desenvolvido neste trabalho, baseada no atendimento das
expectativas do público, o patrocínio e a infraestrutura de apoio ao evento, cabe aos gestores
desenvolverem a gestão do evento.
Neste sentido, a Figura 4 apresenta a relação existente entre a gestão de um projeto e a
gestão de um evento.
De acordo com Allen (2008), a gestão dos projetos para realização de eventos
concentra-se no processo de gestão para criar o evento, não apenas no que acontece nele.
Segundo o autor, muitos textos e artigos confundem o evento com a sua gestão, que é o produto
128

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
do processo da gestão. Um evento pode ocorrer em um período de horas ou dias, mas seu
processo de gestão pode levar muitos meses e anos.
Nesta figura é possível entender que o projeto possui início, meio e fim bem definidos
com a intenção de entregar um produto, o qual será operado por um determinado intervalo de
tempo e depois descartado. Já na gestão de um evento o produto é exatamente o evento, o qual
será operado por um período relativamente curto – horas ou dias, simplesmente – e que só se
encerrará na fase posterior onde a estrutura mobilizada para a sua construção deverá ser
desmobilizada – um processo de pós-produção.
Figura 04: Relacionamento entre os macro-processos de gestão de projetos e de gestão de eventos.
Fonte: Ramalho apud Nogueira (2010)
Uma vez entendido como se relaciona a gestão de um evento com a gestão de um projeto,
os macro-processos e as fases de desenvolvimento dos mesmos, foi possível desenvolver uma
estrutura que representa, na gestão dos eventos, a mesma relação que a Figura 1 (Grupo de
processos de gerenciamento de projetos) representa com a gestão de projetos (Figura 05).
Figura 05: Processos de gestão de eventos.
Fonte: Ramalho apud Nogueira (2010)
Disciplinas comumente geridas em projetos também deverão ser tratadas durante a gestão
dos eventos. Portanto, desde as definições iniciais, a gestão do evento deve considerar:
129

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
Definição de escopo e elaboração de Estrutura Analítica do Evento (EAE);
Elaboração e acompanhamento de Cronogramas;
Elaboração e acompanhamento de Orçamento;
Seleção de fornecedores de serviços e materiais;
Matriz de atribuições e responsabilidades;
Gestão de qualidade (utilização de ferramentas da qualidade);
Padrões de relacionamento e Comunicação (interno ao evento);
Planos de ação para mitigação de riscos.
Além destas disciplinas, a boa gestão de um evento deve ainda estar dedicada em gerir os
seguintes elementos:
Patrocínio do Evento;
Marketing, Vendas e Promoção do Evento (comunicação externa a gestão do evento);
Saúde, Meio Ambiente e Segurança (SMS) durante a realização do Evento;
Logística do Evento (foco tanto na organização quanto na gestão);
Registro de Lições Aprendidas: realização da gestão do conhecimento durante todo o
ciclo de vida do evento, desde as definições iniciais até a desmobilização deste.
Para integrar as disciplinas/ elementos acima destacados, na fase de planejamento do
evento, cabe a elaboração de um Plano de Gerenciamento do Evento (PGE). Este será uma
ferramenta relevante para o bom planejamento e, consequentemente, a boa gestão dos eventos.
6 Conclusão
Este artigo seguiu uma orientação para apresentar os eventos nos contextos nacional e
internacional. Esta orientação ressaltou a relevância de se desenvolver excelência na gestão dos
referidos eventos. Para alcançar o objetivo sugerido na introdução deste trabalho, a gestão de
eventos foi tratada em duas linhas: suporte teórico junto a importantes bibliografias e realização
de uma survey com foco em três clusters.
A introdução deste artigo destaca o contexto de crescimento do Brasil no cenário
mundial, destacando a realização de eventos de diferentes portes no cenário nacional. Um Brasil
de dimensões continentais que necessita de fortes investimentos em infraestrutura para crescer de
forma ordenada. Infraestrutura que será, também, importante para a realização dos megaeventos
que estão por acontecer.
As referências bibliográficas demonstraram as semelhanças, no campo da teoria,
existentes entre modelos de gestão de projetos como o PMBOK desenvolvido por PMI (2008) e
modelos de gestão de eventos como o EMBOK proposto por Silvers (2005).
Para estruturar a relação, ainda teórica, entre eventos e projetos no que se refere a gestão,
foi realizada uma pesquisa com foco em entender os eventos quanto a questões de contexto,
importância da segurança do público e, principalmente, a gestão dos mesmos. Esta pesquisa
confirmou e justificou o desenvolvimento de um modelo que dê suporte aos gestores de eventos
no sentido de gerenciá-los como uma categoria de projetos, porém atendendo às suas
características próprias.
Objetivo central de estudo do presente trabalho, as figuras 04 e 05 destacam a proposta
de abordagem de relacionamento entre gestão de projetos e eventos, considerando as boas
práticas de gestão de projetos preconizadas pelo PMI (2008) e pela survey ora apresentada. Esta
abordagem configura um ciclo de vida para gestão de um evento, o qual se mostra relacionado
com um projeto, seguindo as fases de definições, planejamento, implementação, controle e
desmobilização. Um diferencial explicitado é que a entrega de um projeto possuirá um produto/
serviço, conforme especificação, enquanto que, em um evento, a entrega será a realização do
próprio evento.
130

PROPOSTA DE ABORDAGEM PARA CICLO DE VIDA NA GESTÃO DE EVENTOS
Por fim, é importante considerar que, diferentemente da gestão de projetos, a gestão de
um evento deve considerar o atendimento, pelo menos em média, das expectativas das partes
interessadas, principalmente do público ao qual o evento se destina. O sucesso dos eventos, e de
toda a sua gestão, está diretamente relacionado com o grau de satisfação do público/ platéia
(cliente direto e indireto) que estará presente no mesmo.
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Eventos. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2008.
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http://www.canaltur.com.br/eventos_tipologia.htm/ (acesso em 03/07/2011).
JOÃO, Belmiro do Nascimento; DIAS, Aparecida Honório; MONTEIRO JUNIOR, João
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Setor de Eventos. V Encontro de estudos sobre empreendedorismo e gestão de pequenas
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2009. São Paulo: Editora Segmento, 2009.
MEIRELLES, Gilda Fleury. Eventos: seu negócio, seu sucesso. São Paulo: IBRADEP, 2003
MELO, Francisco Paula de Neto. Marketing de Eventos. Editora Sprint. 1998.
NOGUEIRA, Marco Aurélio Rafael. Proposta de método para gestão de eventos baseado na
metodologia de gerenciamento de projetos do PMI: estudo de caso em uma empresa de promoção
de eventos. Rio de Janeiro, 2010. Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Pós-
Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense. 2010.
O´TOOLE, William e Mikolaitis, Phyllis. Corporate event project management. John Wiley &
Sons Inc., Nova Yorque, 2002.
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Competitivos. Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
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