Plenária 1 - Simpoi
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Antonio Carlos Teixeira Álvares<br />
Professor da FGV/EAESP<br />
Diretor Superintendente da Brasilata<br />
Inovações Brasilata<br />
(<strong>Simpoi</strong>, 29-08-08)
Inovações Brasilata<br />
• A Importancia da Inovação<br />
• Inovações Brasilata<br />
• O Projeto Simplificação<br />
• Pessoas e Inovação<br />
• Cultura Brasilata de Inovação
A Importância da Inovação
A Importância da Inovação<br />
“Toda organização precisa de uma<br />
competência essencial:<br />
inovação”<br />
Peter Drucker
A Importância da Inovação<br />
“Uma empresa diferencia-se da<br />
concorrência se puder ser singular em<br />
alguma coisa valiosa para os<br />
compradores”<br />
Michael Porter
A Importância da Inovação<br />
“A inovação constante é a única forma<br />
de permanecer na zona de lucro”<br />
Slywotszki e Morrison
A Importância da Inovação<br />
“Em épocas de acelerado desenvolvimento tecnológico,<br />
a inovação é, no mínimo, uma questão de<br />
sobrevivência”<br />
Jack Welch
A Importância da Inovação<br />
Conceito de Inovação<br />
INOVAÇÃO<br />
=<br />
IDÉIA + AÇÃO + RESULTADO
A Importância da Inovação<br />
Tecnologia e Inovação<br />
• Inovação não é sinônimo de novas tecnologias<br />
• No conceito restrito de Tecnologia<br />
(conhecimentos técnicos sobre operações), a<br />
grande maioria das inovações não são<br />
tecnológicas
A Importância da Inovação<br />
Formas de Inovação<br />
• Inovação em gestão<br />
• Inovação em processos produtivos<br />
• Inovação em produtos<br />
• Inovação em negócios
A Importância da Inovação<br />
Tipos de Inovação em Produtos<br />
Tipo A - Extremamente Radical<br />
Cria uma nova industria<br />
(extrapola as necessidades do consumidor)<br />
Tipo B - Radical<br />
Muda a base de competição<br />
na industria existente<br />
Tipo C - Extensões de linha<br />
Estritamente alinhado com as<br />
necessidades do consumidor
Inovações<br />
Brasilata
Inovações Brasilata<br />
A Empresa<br />
• Razão Social : BRASILATA S.A. EMBALAGENS METÁLICAS<br />
• Fundação: 1955 (SP)<br />
• Faturamento (2007): R$ 384 milhões<br />
• Nº de Funcionários: 900<br />
• Unidades Fabris: 3 (São Paulo - Rio Grande do Sul – Goiás)<br />
• Produtos: Embalagens Metálicas (latas e baldes de aço)<br />
• Posição no Setor: 2ª (± 12% do Mercado Nacional)<br />
1ª no subsetor (± 45% )
Inovações Brasilata<br />
Localização das Unidades Fabris
Inovações Brasilata<br />
Histórico<br />
1955 - Fundação<br />
1963 - Incorporada pelo presente Grupo Controlador, quando assumiu<br />
o atual Diretor Presidente<br />
1965 - Aquisição da Estampbrás<br />
1976 - Aquisição da Metalúrgica Brasilina<br />
1981 - Aquisição da Killing Reichert - Metalgráfica (RS)<br />
1992 - Início das operações da Brasilata Goiás<br />
1999 - Compra da operação de aerossóis da Crown Cork<br />
2005 - Ingresso na IPA (International Packaging Association)
Inovações Brasilata<br />
Revista Exame ed.864 – mar/2006
Inovações Brasilata<br />
Índice Brasil de Inovação (Unicamp e Fapesp) – 24/05/07
Inovações Brasilata<br />
Índice Brasil de Inovação (Unicamp e Fapesp) – 24/05/07
Inovações Brasilata<br />
Inovação em Gestão<br />
Inovação em Processo<br />
Produtivo<br />
Inovação em Produtos
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Gestão<br />
1985 - Início da adoção de técnicas industriais japonesas<br />
1987 - Administração Participativa<br />
Projeto Simplificação<br />
1988 - Objetivos da Organização<br />
Relacionamento de longo prazo com acionistas, funcionários, clientes e<br />
fornecedores<br />
1991 - Participação nos Resultados<br />
1992 - Implantação do sistema kanban para entregas de latas<br />
1994 - Reengenharia Participativa<br />
1998 - Declaração de Visão, Missão e Valores<br />
Inovação: forma de diferenciação e criação de valor<br />
2005 - Instalação da primeira filial na planta do cliente para administração<br />
do estoque de latas vazias
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Processo<br />
Projeto Simplificação: uma usina de idéias<br />
ANO<br />
Nº de Idéias<br />
Nº de Idéias por<br />
Funcionário<br />
Percentual de<br />
Aprovação<br />
2007 102.867 117,70<br />
81%
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Produtos<br />
Número de Patentes Solicitadas<br />
1992 2<br />
1993 2<br />
1994 1<br />
1996 3<br />
1997 2<br />
1998 4<br />
1999 1<br />
2000 5<br />
2001 5<br />
2002 7<br />
2003 6<br />
2004 4<br />
2005 5<br />
2006 5<br />
2007 11<br />
2008 3<br />
Total 66
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Produtos - (Prêmios Internacionais)<br />
1999 – Cans of the Year – St. Louis, EUA (Lata Qda com Frisos Horizontais) – Silver<br />
2000 – Cans of the Year – Brisbane, Austrália - (Fechamento Plus) – Gold<br />
2001 – Latincan – Cancun, México - (Fechamento Plus) - Gold<br />
2001 – Cans of the Year – Denver, EUA - (Plus UN) – Silver<br />
2002 – Latincan – Rio de Janeiro, Brasil - (Biplus) – Gold<br />
2003 – Latincan – Cancun, México - (BaldePlus)– Gold<br />
2003 – Cans of the Year – Cingapura - (Ploc Off) – Gold<br />
2003 – WPO – Barcelona - (Biplus)<br />
2004 – Latincan – São Paulo, Brasil - (Ploc Off) – Gold<br />
2004 – Cans of the Year – Denver, EUA - (Bat-plus) – Silver, (5l UN) – Bronze<br />
2005 – Latincan – Puerto Vallarta, México - (Bat-plus) – Gold<br />
2005 – Apeal – Dusseldorf, Alemanha – (Bat-plus) – Gold<br />
2006 – Latincan – Puerto Rico, EUA – (Ploc Off VP) – Gold<br />
2006 – Cans of the Year – Barcelona, Espanha – (Ploc Off VP) – Bronze (2 vezes)<br />
2007 – Cans of the Year – Chicago, EUA – (Balde Biplus) – Bronze<br />
2008 – Latincan – Rio de Janeiro, Brazil - (Ploc Off) , (Tira Teima)
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Produtos<br />
Prêmios Internacionais em Inovação<br />
em Latas de Aço<br />
Número de Prêmios Internacionais (Abr/99 – Dez/07)<br />
The Cans of the Year 9<br />
Latincan 9<br />
WPO 1<br />
APEAL 1<br />
Total 20
Inovações Brasilata<br />
Inovações em Produtos<br />
Exemplos de Inovações em Produtos:<br />
• Fechamento Plus<br />
• Biplus
Fechamento Plus<br />
... enfim uma inovação na velha lata redonda<br />
para tinta...
Fechamento Plus<br />
Fechamento tradicional por atrito<br />
- Patente Original
Fechamento Plus<br />
Em busca de inovações radicais:<br />
- Trim-Rim Can
Fechamento Plus<br />
A Inovação<br />
• Perfil<br />
• Desenvolvimento<br />
• Família Plus
Fechamento Plus<br />
Uma Evolução Reconhecida<br />
• Patente Européia - 1998<br />
• Patente Americana – 1999<br />
• Ouro no “Cans of the Years 2000” (Brisbane)
Fechamento Plus<br />
Vantagens<br />
• Mais fácil de abrir<br />
• Mais fácil de fechar<br />
• Maior resistência a quedas<br />
• Melhor desempenho nas linhas de enchimento<br />
• Reduz perdas na distribuição<br />
• Utiliza menos matéria-prima (aço)
Fechamento Plus<br />
Consumo<br />
• Mais de 600 milhões de latas entregues no mercado<br />
brasileiro
Fechamento Plus<br />
Evolução da Participação da Brasilata no Mercado Brasileiro de Latas<br />
(Lata nº1 – 3,6 litros)<br />
18.5% 20.0% 24.0%<br />
37.0%40.0%<br />
32.0%33.5%35.0%<br />
29.5%<br />
48,0%<br />
45,0%<br />
43.5%<br />
50,0%<br />
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Fechamento Plus<br />
Licenciamento<br />
• Indústrias Renda - Recife - PE - maio de 2000<br />
• Grupo Zapata - México - abril de 2002<br />
• Asa San Marino - Itália - março 2006
Biplus<br />
BIPLUS<br />
Evolução da evolução
Biplus<br />
Reconhecimentos<br />
• 2001 – Prêmio Embanews<br />
• 2002 – Latincan – Rio de Janeiro - Gold<br />
• 2002 – Prêmio ABRE<br />
• 2003 – WPO – Barcelona<br />
• 2003 – Brasil Premium<br />
• 2004 – Patente Americana<br />
• 2005 – Patente Européia
Biplus<br />
Evolução da Participação do Biplus no Mercado<br />
(Tintas que são coloridas no ponto de venda)<br />
80%<br />
20%<br />
45%<br />
55%<br />
35%<br />
65%<br />
25%<br />
75%<br />
15%<br />
85%<br />
2000 2001 2002 2003 2004<br />
Conventional<br />
Biplus
Inovações Brasilata<br />
Quem é o inventor ?<br />
• ... somos 900 inventores...<br />
• ... jogamos futebol, e não tênis...<br />
• ... sempre reconhecemos nossa equipe...<br />
• ... e a nossa equipe reconheceu a Brasilata, como uma<br />
das “Melhores Empresas para se Trabalhar no<br />
Brasil”, em 2000, 2001, 2004, 2007 e 2008
O Projeto<br />
Simplificação
O Projeto Simplificação<br />
Sistemas de Programas de Sugestões<br />
SISTEMA AMERICANO<br />
SISTEMA JAPONÊS<br />
Poucas e grandes idéias<br />
Acúmulo gradual de pequenos<br />
conhecimentos (KAIZEN)<br />
Poucos colaboradores participam<br />
Participação do maior número possível de<br />
colaboradores<br />
Premiação elevada em dinheiro<br />
Premiação simbólica<br />
Dependem da hierarquia para aprovação e<br />
execução das idéias<br />
Autoridade do pessoal de linha para<br />
aprovação e implantação das idéias
O Projeto Simplificação<br />
Sistemas de Programas de Sugestões<br />
EUA<br />
Japão<br />
Idéias por funcionário/ano<br />
Implementação<br />
Melhorias por idéia (usd)<br />
Melhorias por 100 funcionário (usd)<br />
0,16 24<br />
22% 82%<br />
5.500 100<br />
20.000 200.000<br />
Fonte: Godfrey, 2003
O Projeto Simplificação<br />
Projeto Simplificação:<br />
PROGRAMA DE SUGESTÃO DA BRASILATA,<br />
ADERENTE AO SISTEMA JAPONÊS.
O Projeto Simplificação<br />
Ata de Criação<br />
“O Projeto Simplificação surgiu da necessidade de se criar<br />
mais um canal de comunicação entre nossos funcionários,<br />
administração e as chefias para que possamos expressar<br />
nossas idéias e nossas preocupações o que no dia a dia as<br />
vezes se torna difícil”.<br />
Ata de 06/07/1987
O Projeto Simplificação<br />
Primeiros dez anos – Nº anual de idéias<br />
1000<br />
900<br />
800<br />
700<br />
600<br />
500<br />
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
136<br />
126<br />
243<br />
277<br />
231<br />
195<br />
299<br />
113<br />
36<br />
102<br />
0<br />
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996
O Projeto Simplificação<br />
Primeiros dez anos – Idéias por funcionário/ano<br />
1<br />
0,9<br />
0,8<br />
0,7<br />
0,6<br />
0,5<br />
0,4<br />
0,3<br />
0,2<br />
0,15 0,16<br />
0,28<br />
0,31<br />
0,24<br />
0,20<br />
0,31<br />
0,13<br />
0,13<br />
0,1<br />
0<br />
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996<br />
0,04
O Projeto Simplificação<br />
Relançamento e Consolidação 1997 - 2000<br />
• Celebrações de entrega de prêmios aos sábados,<br />
fora do horário normal de trabalho, sendo<br />
convidados todos os funcionários<br />
• Criação da Supercopa Anual<br />
Os esforços são reconhecidos e a empresa praticamente atinge a meta de<br />
uma idéia por funcionário/ano
O Projeto Simplificação<br />
Relançamento e consolidação (1997 a 2000)<br />
(número de idéias/ano)<br />
1000<br />
900<br />
800<br />
834<br />
896<br />
700<br />
600<br />
500<br />
491<br />
400<br />
300<br />
200<br />
100<br />
0<br />
299<br />
277<br />
243<br />
231<br />
243<br />
195<br />
136 126<br />
113<br />
102<br />
36<br />
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
O Projeto Simplificação<br />
Relançamento e consolidação (1997 a 2000)<br />
(idéias por funcionário/ano)<br />
1<br />
0,9<br />
0,93<br />
0,97<br />
0,8<br />
0,7<br />
0,6<br />
0,61<br />
0,5<br />
0,4<br />
0,3<br />
0,2<br />
0,15 0,16<br />
0,28<br />
0,31<br />
0,24<br />
0,2<br />
0,31<br />
0,13<br />
0,13<br />
0,30<br />
0,1<br />
0,04<br />
0<br />
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
O Projeto Simplificação<br />
O Salto - 2001<br />
Descoberta<br />
• Análise da literatura mostrou, ao contrário do que<br />
se imaginava, ser baixo o número de idéias por<br />
Inventor<br />
• Benchmarking – BIC (USA) entre 4 e 5 idéias por<br />
Inventor ano.
O Projeto Simplificação<br />
O Salto - 2001<br />
UTILIZANDO O FERRAMENTAL DA ISO 9000:2000<br />
Ação preventiva apontou:<br />
• Demora no feed back<br />
• Demora na execução<br />
Ação Corretiva<br />
• Conscientização do comitê diretivo<br />
• Comprometimento dos Coordenadores<br />
• Esforço concentrado (mutirão) tanto no feed back quanto<br />
na execução<br />
• Criação da Coordenação de Desenvolvimento de Pessoal,<br />
nas três unidades
O Projeto Simplificação<br />
O Salto – 2001<br />
(número de idéias/ano)<br />
50000<br />
45000<br />
45364<br />
40000<br />
35000<br />
30000<br />
28940<br />
31922<br />
25000<br />
20000<br />
15000<br />
10000<br />
5000<br />
0<br />
10387<br />
243 491 834 896<br />
2453<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
O Projeto Simplificação<br />
O Salto – 2001<br />
(idéias por funcionário/ano)<br />
50,00<br />
48,70<br />
45,00<br />
40,00<br />
35,00<br />
30,00<br />
31,80<br />
34,30<br />
25,00<br />
20,00<br />
15,00<br />
11,68<br />
10,00<br />
5,00<br />
0,00<br />
0,30 0,61 0,93 0,97<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005<br />
2,68
O Projeto Simplificação<br />
O Grande Salto – 2006<br />
• A partir do final de 2005 a Diretoria toma conhecimento<br />
do sistema adotado pela Toyota de registro de idéias<br />
executadas.<br />
• As idéias executadas nos últimos 30 dias passam então a<br />
ser passíveis de registro no sistema.<br />
• Esse fato permitiu mais um grande salto no número de<br />
idéias e no percentual de aprovação, já que essas idéias já<br />
nasciam aprovadas.
O Projeto Simplificação<br />
100000<br />
O Grande Salto – 2006<br />
(número de idéias/ano)<br />
105402<br />
102867<br />
90000<br />
80000<br />
70000<br />
60000<br />
50000<br />
45364<br />
40000<br />
30000<br />
28940<br />
31922<br />
20000<br />
10000<br />
0<br />
243 491 834 896 2453<br />
10387<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
O Projeto Simplificação<br />
O Grande Salto – 2006<br />
(idéias por funcionário/ano)<br />
121,10 117,70<br />
100,00<br />
90,00<br />
80,00<br />
70,00<br />
60,00<br />
50,00<br />
48,70<br />
40,00<br />
30,00<br />
31,80<br />
34,30<br />
20,00<br />
10,00<br />
0,00<br />
0,30 0,61 0,93 0,97 2,68<br />
11,68<br />
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
O Projeto Simplificação<br />
Organização:<br />
• Administração Descentralizada:<br />
• Cada unidade tem as suas próprias equipes:<br />
- equipe direta<br />
- equipe indireta<br />
• A coordenação das equipes é feita pela chefia da<br />
Coordenadoria de Desenvolvimento Pessoal da<br />
sua unidade.
O Projeto Simplificação<br />
Exemplo de Tela do Projeto Simplificação
O Projeto Simplificação
O Projeto Simplificação
O Projeto Simplificação<br />
Avaliação das idéias<br />
A avaliação das idéias é feita pelo coordenador da área<br />
onde a idéia se aplica e este tem um prazo máximo de sete<br />
dias para concluir a avaliação.<br />
Situações possíveis:<br />
• Idéia aprovada<br />
• Idéia recusada<br />
• Idéia repetida<br />
o funcionário recebe uma<br />
carta comunicando o fato<br />
e a chefia da área tem 30<br />
dias para implementá-la.<br />
o avaliador envia<br />
comunicação com as<br />
justificativas
O Projeto Simplificação<br />
• aplicabilidade da idéia<br />
• relação benefício-custo<br />
Critérios de Seleção<br />
Registro de idéias já implementadas (geralmente de custo muito<br />
baixo – menos de R$ 50,00).<br />
idéias que implicam até R$ 100,00 de custo, o avaliador tem<br />
autonomia para aprovar.<br />
idéias que impliquem em custos entre R$ 100,01 a R$ 1.000,00<br />
cabem ao gerente da unidade a aprovação.<br />
idéias acima de R$ 1.000,00 seguem o roteiro normal de gasto com<br />
investimento, respeitando os limites orçamentários da unidade.<br />
idéias corporativas são avaliadas pela Diretoria com base nos<br />
critérios de segurança, economia, execução e espaço.
O Projeto Simplificação<br />
Celebrações<br />
• Todo mês é escolhida a melhor idéia em cada unidade<br />
• A cada semestre, num sábado, uma grande festa, para todos<br />
os funcionários é realizada em cada unidade e, os inventores<br />
das idéias escolhidas mensalmente (6) recebem prêmios<br />
entregues pelos diretores e gerentes<br />
• Uma vez por ano uma outra grande festa acontece, cada vez<br />
em uma unidade diferente, para celebrar as melhores idéias<br />
do ano anterior, de cada unidade. Esta celebração é<br />
denominada:<br />
“A Supercopa”
O Projeto Simplificação<br />
A supercopa – Jun/2006
O Projeto Simplificação<br />
A Supercopa – Jun/2006
O Projeto Simplificação<br />
A Supercopa – Jun/2006
Pessoas e Inovação
Pessoas e Inovação<br />
As empresas consideradas bons lugares<br />
para se trabalhar tendem a ter,<br />
consistentemente, um desempenho<br />
melhor que as concorrentes sem<br />
políticas similares<br />
Robert Levering
Pessoas e Inovação<br />
As empresas feitas para durar são<br />
visionárias e buscam o envolvimento<br />
dos funcionários, tendo apresentado<br />
sempre o melhor desempenho de<br />
longo prazo<br />
Collins e Porras
Pessoas e Inovação<br />
“... manter um clima no qual a inovação floresce<br />
talvez seja o maior fator global de sucesso.”<br />
“A inovação não vem numa bala de prata, numa<br />
pílula mágica e nem numa bem intencionada<br />
visita de benchmarking...<br />
... ela é produto de um ambiente complexo.”<br />
Ernest Gundling<br />
- The 3M Way to Innovation: Balancing People and Profit (p 14)
Pessoas e Inovação<br />
“ ... as origens da verdadeira<br />
diferença entre o êxito e o fracasso de<br />
uma empresa, na maioria das vezes,<br />
estão relacionadas à questão de como<br />
a organização traz a tona o que há de<br />
melhor em seus funcionários...”<br />
Thomas Watson Jr<br />
(1963)
Pessoas e Inovação<br />
As pessoas constituem a única fonte<br />
de inovação
Pessoas e Inovação<br />
É necessário um adequado ambiente<br />
na organização para o florescimento<br />
da inovação
Pessoas e Inovação<br />
A maioria das inovações vem dos<br />
trabalhadores comuns e não dos<br />
administradores
Pessoas e Inovação<br />
O papel do administrador frente a<br />
inovação é ecológico – cuidar do<br />
ambiente adequado para que as<br />
pessoas tenham idéias e as expressem.
Pessoas e Inovação<br />
• Para tanto é necessário:<br />
• Abrir os canais de comunicação da<br />
empresa<br />
• Conquistar a confiança das pessoas –<br />
cuidando bem delas
Cultura Brasilata de Inovação
Cultura Brasilata de Inovação<br />
• A Brasilata acredita que a sua força tem origem no seu pessoal<br />
• A partir de 2002 todos os funcionários são denominados<br />
inventores<br />
• Como um animal exótico cultiva com ardor a garantia de<br />
emprego<br />
• Tolerância a erros (rede do trapezista)
Cultura Brasilata de Inovação<br />
A empresa acredita que o objetivo do do Projeto<br />
Simplificação é a melhoria do do clima interno e não o<br />
aumento da da produtividade, fato considerado como um<br />
um<br />
mero subproduto<br />
Meio Inovador Interno
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