novos modelos de gestão - Faciliting Tecnologia

FACULDADE NOVOS HORIZONTESNOVOS MODELOS DE GESTÃO:NOVAS TECNOLOGIASGERENCIAIS NO VAREJOAriosvaldo Lopes dos Reis JuniorFernando Antônio RosaLuciane Helena de CarvalhoWalfred Silva AndradeBelo HorizonteMaio 2007

essas variáveis estão: a estratégia organizacional, a determinação dos valoresorganizacionais, o processo de gerenciamento de recursos da empresa, a dinâmicaorganizacional, o foco no negócio, o acompanhamento do desempenho do negócio, agestão da informação e a gestão de pessoas.Pretende-se com o presente estudo mostrar os modelos de gestão e gestãoestratégica de pessoas como ferramenta de auxílio de administração.Segundo Teixeira de Loiola (2006) conclui-se que é consenso atualmente que agestão de recursos humanos deve contribuir com o negocia da empresa adotando práticasinovadoras de gestão pessoas, buscando assim implementar maior grau de flexibilidade naorganização do trabalho, maior cooperação entre os trabalhadores e a gerencia, e maiorparticipação do trabalhador nas decisões e no bem-estar financeiro da empresa.Essas práticas inovadoras estão relacionadas com melhorias de produtividade, poisestimulam os trabalhadores a se dedicar mais intensamente ao trabalho e compartilharmais sua idéias, podendo, além disso, tornar a estrutura da empresa mais eficiente.Pode-se com este estudo, buscar novas soluções para o trato dos gestores de varejocom seus funcionários.Esta pesquisa se justifica, pois trabalha questões que são de interesse da empresa,ou seja, busca uma orientação para seus administradores na gerência de pessoas, podendoeste estudo ser útil em termos práticos para empresa. Em relação ao varejo os resultadosda pesquisa pode-se tornar exemplo de práticas administrativas a serem utilizadas comoorientação para determinados segmentos do varejo. Para a administração a pesquisa podeser uma questão de estudo caso para os formadores de opinião nesta área acheminteressante os resultados alcançados pela pesquisa.

3.1 MODELOS DE GESTÃOCom base em Wren (1987), citado por Daft (1999) as origem das práticas deadministração remontam a 3000 a.C.,desenvolvidas pelos sumérios e egípcios.Chandler (1990), citado por Bateman e Snell (1998) nos leva a concluir que apartir da revolução industrial começaram os aperfeiçoamentos nas técnicas deadministração e melhoraram substancialmente seus desempenhos.Bateman e Snell (1998) enfatizam que com o crescimento as empresas setornaram mais complexas, os aperfeiçoamentos em táticas administrativas produziramelevação na produção e na qualidade. Com isso foi criado um pensamento intenso esistemático sobre problemas e questões administrativas, particularmente, eficiência,processos de produção e reduções de custos, possibilitando a origem do que hojeconhecemos como pensamento administrativo.Esse pensamento administrativo através de um alinha do tempo teve váriasabordagens, algumas desenvolvidas simultaneamente e muitas vezes tiveram impactosignificativo umas nas outras, essas abordagens tentaram explicar questões reaisenfrentadas pelos administradores e pretendiam fornece-lhes ferramentas para resolverproblemas futuros.Começaremos o estudo dessas abordagens a partir de 1890 com a AdministraçãoSistemática.Pesquisando as contribuições da Administração Sistemática pode secompreender que:A abordagem da Administração Sistemática buscou construir procedimentos eprocessos específicos nas operações para assegurar a coordenação dos esforços. Aadministração Sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada,manutenção de estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controleorganizacional (BATEMAN E SNELL, 1998, p.48).Com base ainda em Bateman e Snell (1998), a Administração Sistemática trouxecomo contribuições o início da administração formal nos Estados unidos da América, maspecou em ignorar o relacionamento entre a organização e seu ambiente e as diferenças

devem ser padronizados de modo que mudanças de pessoal não desintegrem a organização.Dentre as contribuições e limitações respectivamente dessa abordagem bateiam eSnell (1998) nos leva a concluir que ela procurou eliminar o julgamento subjetivo deempregados e da administração, e que procura promover o desempenho eficiente dasatividades organizacionais rotineiras, mas ignora a importância das pessoas e dosrelacionamentos interpessoais, e que o acúmulo de poder pode levar a uma administraçãoautoritária onde as regras podem torna-se fins em si mesmas.declaração:Criticas as abordagens clássicas podem ser resumidas conforme a seguinteAs abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas (1)ignoravam o relacionamento entre as organizações e seu ambiente externo e (2)porque normalmente destacavam um aspecto da organização ou seus empregados,em detrimento de outras considerações.(BATEMAN E SNELL, 1998,p.57).RELAÇÕES HUMANASNo início da década de 30 teve início um novo modelo de administração,denominada Relações Humanas. Essa abordagem visava entender como os processospsicológicos e sociais interagem com a situação de trabalho para influenciar odesempenho.Entre as idéias da gestão baseada nas Relações Humanas podemos destacar suapreocupação com o ser humano, podendo ser constatado através do seguinte trecho:Na visão dos recursos humanos, os trabalhos devem ser dimensionadospara que as tarefas não apresentem a desumanizarão ou degradação, mas quepermitam aos trabalhadores utilizarem seu potencial pleno (DAFT, 1999, p.31).Bateman e Snell (1998) nos levam a concluir que entre as principaiscaracterísticas da teoria das Relações Humanas que podemos citar são: os administradoresdeveriam enfatizar a motivação e a comunicação dos trabalhadores, as necessidades sóciastêm precedências sobre as necessidades econômicas, coesão, status e normas de grupos

determinam o resultado. Estes mesmos autores concluem que entre as limitações destateoria está que ela “ignorava o lado racional dos trabalhadores e a contribuição dasorganizações formais para a produtividade”.ABORDAGENS CONTEMPORÂNEASDe acordo com Bateman e Snell (1998) as abordagens contemporâneasdesenvolveram-se em vários momentos desde a Segunda guerra Mundial e continuam arepresentar os alicerces do moderno pensamento administrativo.TEORIA DO COMPORTAMENTO ORGANIZACIONALOs mesmos autores nos levam a compreender que entre as extensões dasabordagens contemporâneas, a teoria do Comportamento organizacional procura estudar eidentificar as atividades de administração, promover a eficácia do servidor por meio doentendimento da natureza complexa da pessoa, do grupo e do processo organizacional,além disso, preocupa-se em reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucessoorganizacional são baseados em mais coisas do que satisfação de necessidades econômicase sociais.Corroborando com os autores mencionados, verifica-se que essa teoria apesar deignorar fatores situacionais como ambiente e tecnologia da organização procurou acentuaros relacionamentos entre os empregados e administradores, com isso procurou-se tornar oambiente de trabalho mais agradável.TEORIA DOS SISTEMASOutra teoria contemporânea é a da Teoria dos Sistemas e sua importância pode serobservada de acordo com o seguinte trecho: “Algumas idéias utilizadas na teoria dossistemas tiveram um impacto substancial na forma de pensar dos administradores (DAFT,1999,p.32).BATEMAN E SNELL (1998) nos leva a compreender que as principais idéias da

teoria dos Sistemas são que a organização deve ser vista como um sistema aberto formadapor vários subsistemas e que a administração dessa organização deve interagir com oambiente para recolher os insumos e devolver a ele os resultados de sua produção. Alémdisso, também se pode concluir que de acordo com os autores acima a organização podeobter o mesmo resultado por caminhos diferentes, e que a teoria inovou ao reconhecer aimportância do relacionamento da organização com o ambiente externo.TEORIA DA CONTINGÊNCIAOutra extensão contemporânea do pensamento administrativo é a teoria daContingência que pode ser compreendida como:A teoria da contingência significa que a resposta do administrador depende daidentificação das contigências-chave em uma situação organizacional. Porexemplo, um consultor pode, de forma errada, recomendar o mesmo sistema deadministração por objetivos para uma empresa de manufatura só porque deu certoem uma outra empresa de serviços (DAFT, 1999, p.33).Daft (1999) nos leva a concluir que de acordo com a Teoria da Contingência o quefunciona em um determinado conjunto não funciona em outro e que é tarefa doadministrador aprender a identificar importantes padrões e características situacionais(contingências) de sua organização para poder adaptar soluções para estas características.Entre as principais contingências o mesmo autor inclui a taxa de mudança e grau decomplexidade do ambiente externo à organização, forças e fraquezas internas daorganização, valores objetivos, habilidades e atitudes dos administradores e trabalhadoresda organização; e tipos de tarefas, recursos e tecnologias que a organização utiliza.AS MUDANÇAS E O FUTURO DA ADMINISTRAÇÃOBateman e Snell (1998) nos levam a concluir que as mudanças estão ocorrendo maisrápida e intensamente que em qualquer outro época da historia e que se as empresas não seantecipar às mudanças e adaptar-se a elas a sua sobrevivência estará comprometida nocompetitivo mundo dos negócios.Eis aqui algumas tendências que atualmente têm efeito nas práticas administrativas.

QUALIDADE TOTALO termo qualidade total ou gestão da qualidade total surgiu na década de 80 e queconforme Bateman e Snell (1998) nos levam a compreender que é a gestão onde a meta éa prevenção de defeitos antes que eles ocorram, ou seja, o atingimento de zero-defeito nafabricação ,solucionar e depois erradicar no início todos os problemas relacionados áqualidade.GLOBALIZAÇÃOO isolacionismo é coisa do passado. Deve ser assim o modo de pensar dasorganizações para que elas consigam sobreviver no competitivo mercado global.Com base em Peter (1990), citado por Daft (1999) a globalização causa anecessidade de inovação e de novos níveis de serviços ao cliente. As empresas devemreduzir o tempo de desenvolvimento de novos produtos, e os novos produtos devemrepresentar uma larga percentagem da renda total, porque os competidores internacionaisestão constantemente inovando Com base em Wren (1987), citado por Daft (1999).ORGANIZAÇÕES INTELIGENTESPodemos compreender o que é a Organização Inteligente como o seguinte:As organizações inteligentes estão comprometidas com a abertura àsnovas idéias, com a geração de novos conhecimentos e com a divulgação deinformações e conhecimentos. As organizações inteligentes buscam altos níveis decolaboração entre pessoas de diferentes áreas de negócios. Obviamente, umaorganização inteligente é mais bem sucedida em melhorias contínuas..(BATEMAN E SNELL, 1998, p.62).

Segundo Bateman e Snell (1998) compreende-se que a medida que o tempo passa,as empresas devem ser flexíveis e adaptáveis aos tempos de rápidas mudanças, e que maisdo reagir às mudanças, elas devem antecipar as mudanças e estar à frente delas.TECNOLOGIA ADOTADASegundo Fischer (2002) o padrão de máquinas utilizadas pela empresa determina fortemente ocomportamento que se espera dos funcionários. Os operários que trabalham em linhas de produção, porexemplo, acompanham o ritmo ditado pela velocidade máquina. A automatização do processo transformaráesse trabalhador de provedor de força e guia de ferramentas em monitor da atividade sob suaresponsabilidade. Ele passara atuar na irregularidade, e não na regularidade, o que tornará o trabalhodependente de autonomia e capacidade de antecipação.ESTRATÉGIA DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHODiferentes formas de organização do trabalho são, na verdade, de acordo com Fischer (2002),diferentes maneiras de buscar o comportamento exigido pelo processo de trabalho adotado. As práticas deTQM (total quality management), a adoção das varias formas de GSA(grupos semi-autonomos), osoperadores multifucionais e as células de trabalho serão totalmente inócuos e se não estiveremacompanhados de políticas e práticas de gestão de pessoas que estimulem e orientem o padrão desejado pelatécnica de gestão de trabalho utilizada. Na verdade é quase impossível separar o modelo de gestão depessoas do modelo de gestão de trabalho, pois se trata de dois conjuntos de práticas que incidem sobre asmesmas instâncias organizacionais – as relações humanas na empresa.CULTURA ORGANIZACIONALParece evidente também quanto a cultura organizacional interfere e, ao mesmo tempo, recebe ainfluência do modelo de gestão de pessoas de uma organização. Um dos principais papeis do modelo degestão é reforçar e reproduzir a cultura organizacional vigente, diferenciando e moldando padrões decomportamento. (FISCHER, 2002, p.11)ESTRUTURA ORGANIZACIONALDe acordo Fischer(2002) aestrutura organizacional delineia também as

características do modelo de gestão de pessoas dominante na empresa. Uma estruturadepartamental claramente orientada para a cadeia de comando e controle, implica ummodelo igualmente segmentado e restritivo. A iniciativa limitada, a ordem superior, aomanual de procedimentos, ação voltada para objetivos setoriais sem perspectiva sistêmicanem do conjunto da empresa corresponde.3.2 GESTÃO DE PESSOASUM RESTAGE CONCEITUAL E HISTÓRICO DOS MODELOS DE GESTÃO DE PESSOASToda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau do desempenho humanopara seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre ocomportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas. Tal modelo édeterminado por fatores internos e externos a própria organização. Assim, para diferentes contextoshistóricos ou setoriais são encontradas diferentes modalidades de gestão. O que se distingue ummodelo de outro são características dos elementos que se compõem e sua capacidade de interferir navida organizacional dando-lhe identidade própria. O modelo deve assim, por definição, diferenciar aempresa em seu mercado, contribuindo para fixação de sua imagem e sua competitividade.(FISCHER, 2002, p.11)O que é modelo de gestão de pessoas?Segundo FISCHER, 2002, entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual umaempresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso a empresa seestrutura definindo princípios, estratégias, políticas e praticas ou processos de gestão. Através dessesmecanismos e orienta os estilos de atuação dos gestores em relação com aqueles que nela trabalham.Fatores condicionantes do modelo de gestão de pessoasO desempenho que se espera das pessoas no trabalho e os modelos de gestão correspondentes sãodeterminados por fatores internos e externos ao contexto organizacional. Dentre os fatores internosdestacam-se o produto ou serviço oferecido a tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, acultura e a estrutura organizacional. Quanto externos, a cultura do trabalho de dada sociedade, sua legislaçãotrabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que atuam nas relações de trabalhos vão

estabelecer limites nos quais os modelos de gestão de pessoas poderá atuar. (FISCHER, 2002, p.11).As organizações vêm passando por grandes transformações em função de pressões querecebem tanto do contexto externo quanto do contexto interno. As mudanças por que passam asorganizações não estão limitados a suas estruturas organizacionais, seus produtos ou seus mercados,mas afetam principalmente seus padrões comportamentais ou culturais e seus padrões políticos ourelações internas e externas de poder. Essas mudanças não são de natureza episódica, mas processoscontínuos na vida das empresas (Fischer, 1992).Citado por Dutra (2002, p23).De acordo com Dutra(2002), o modelo de gestão é uma lente que nos ajuda a enxergar a realidade emsua totalidade e complexidade, descortina o invisível, ou seja, as relações ou situações subjacentes a nossacompreensão, das quais temos notícias apenas por seus efeitos.Quando se fala de gestão de pessoas, verificamos que muitas empresas tratam essa questão com baseem premissas equivocadas sobre a realidade organizacional, gerando efeitos não desejados e obstruindo aanálise das causas do insucesso afirma Dutra (2002, p41).Para Dutra (2002), Os valores subjacentes em um conceito ou prática na gestão de pessoas, pode sersintetizados em:Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias paraque empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem . Estaremosentendendo aqui como desenvolvimento o processo que permite à empresa e às pessoas atuarem emrealidades cada vez mais complexas e demandantes;Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos e negociais daorganização e o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas aquitodas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculoempregatício. Somente desse modo a gestão de pessoas fará sentido para a organização e para as pessoas;Consistência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo para que, dentro de umarealidade cada vez mais turbulenta, seja possível a empresa e às pessoas ter referencias para seposicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos desta realidade.O ENDOMARKENTING COMO GESTÃO PARTICIPATIVA.

Com o crescimento da competitividade empresarial é necessário que as empresas fiquem atentas àsvárias possibilidades de maximizar sua competitividade. Entre umas delas está à utilização do ambienteorganizacional da empresa como fonte aliada para alcançar o seu objetivo final, ou seja, satisfazer o cliente,dando-lhe a qualidade esperada. O Endomarketing é uma destas ferramentas que pode ajudar a empresa aconseguir esse objetivo .Defini-se o Endomarketing como:O Endomarketing consiste em realizar ações de marketing voltadas para o públicointerno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionários e departamentosaqueles valores destinados a servir o cliente (BEKIN, 1995. p. 34).Conhecendo a definição de Endomarketing é necessário explicar o que está subtendido nela, ou seja,o objetivo e a função do Endomarketing.Bekin(1995) nos leva a concluir que como objetivo está o de fazer com que os diversosdepartamentos e seus funcionários compartilhem os valores e objetivos da empresa. Segundo o próprioautor, deste modo surge então um processo de coesão e comunicação no ambiente interno.“A função do Endomarketing é integrar a noção de cliente nos processos internos da estruturaorganizacional para propiciar melhorias substancias na qualidade de seus produtos e serviços”. (BEKIN,1995, p.34).Permite-se baseado em Bekin (1995) que o endomarketing tem um valor estratégico para a empresa,isso é, ele é um processo que visa adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente.Corroborando com o autor pode-se dizer que os funcionários devem ser vistos e tratadoscomo cliente interno, e que através da informação e capacitação deste cliente será possível que ele atendacom eficácia e eficiência o cliente externo. Para que isso seja possível o Endomarketing é a ferramentaeficaz e eficiente, para motivar esse funcionário.Gestores que buscam o sucesso empresarial devem está atentos que esse sucesso parte do ambienteinterno de sua organização, e que o recurso humano é peça fundamental para que se alcance esse objetivo.ARH10 MANDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - Um Código de Ética da Nova1.Dignificar o ser humano: Não mais administrar as pessoas - como se elas fossem simples recursos

empresariais, ou seja, sujeitos passivos e inertes de nossa administração - mas acima de tudo, administrarconjuntamente com as pessoas - como se elas fossem os sujeitos ativos, ou seja, companheiros da atividade empresarial,colaboradores do negócio, fornecedores de inteligência e de conhecimento que tomam decisões a respeito dos demais recursosfísicos e materiais, e mais do que isso, dotados de espírito empreendedor e inovador. Pessoas como pessoas e não mais comomeros recursos da empresa.2. Tornar estratégica a ARH: Transformar a ARH de uma área operacional de prestação de serviçosinternos e basicamente de serviços burocráticos em uma área estratégica de consultoria interna e dedirecionamento de metas. De uma área segregada e preocupada em fazer, executar e controlar para uma áreaorientada para dinamizar os negócios da organização e direcionada para dar rumos, orientar e impulsionar aspessoas em todos os seus níveis e áreas de atuação. Ensinar a pescar e não apenas dar o peixe.3.Compartilhar a administração com os gerentes e suas equipes: Descentralizar, delegar edesmonopolizar a área de ARH - até então uma área fechada e introspectiva - transferindo as decisões eações de RH para os gerentes e transformando-os em gestores de pessoas e de equipes. Transformar a ARHem uma responsabilidade de linha e uma função de staff.4. Mudar e inovar incessantemente: Transformar a ARH no carro chefe das mudanças e da inovaçãodentro das empresas, através da renovação cultural e da transformação da mentalidade que reina naorganização. Não mais trabalhar para manter inalterado o status quo, mas criar todas as condições culturaispara a melhoria contínua da organização e das pessoas que nelas trabalham.5. Dignificar e elevar o trabalho: Dar prioridade à cultura participativa e democrática, com o incentivo edesenvolvimento de equipes autônomas e autogerenciadas. Substituir a obediência cega às regras eregulamentos pela colaboração espontânea. Substituir as penalidades e medidas de ação disciplinar pelacooperação e negociação consensual. Incentivar e estimular, nunca mais coibir e controlar.6. Promover a felicidade e buscar a satisfação: Desenvolver a utilização de mecanismos e técnicas demotivação, participação e senso de pertencer, ênfase em metas e resultados e melhoria da qualidade de vidadentro da organização através da elevação do clima organizacional e da plena satisfação no trabalho.7. Respeitar a individualidade de cada pessoa e sua realização pessoal: Adequar continuamente aspráticas de RH - até então homogêneas, fixas, genéricas e padronizadas - às diferenças individuais das

pessoas através da flexibilização da atividade, capacitação, remuneração, benefícios, horários, carreiras, etc.Promover as diferenças individuais, incentivar a diversidade e permitir que cada pessoa se realize dentro desuas próprias características de personalidade, fazendo da organização o meio mais adequado para que istopossa acontecer.8. Enriquecer continuamente o capital humano: Enfatizar continuamente a criatividade e acrescentarvalor através do desenvolvimento das pessoas, da gestão do conhecimento e do capital intelectual. Fazer comque a organização e as pessoas que nelas trabalham tenham um valor intelectual e financeiro cada vez maiselevado a cada dia que passa. Fazer disso a missão da área: gerar e acrescentar riqueza material e intelectualàs pessoas, à organização e a todos os parceiros envolvidos no negócio.9. Preparar o futuro e criar o destino: Enfatizar a contínua e ininterrupta preparação da empresa e daspessoas para o futuro, criando o destino e as condições de competitividade necessárias para a atuação em ummundo de negócios globalizado, competitivo, dinâmico e mutável. Desenvolver uma atitude sistemática deinconformismo com as conquistas já alcançadas. Fazer disso a visão da área: visualizar o que virá e o queserá e proporcionar condições de crescimento e desenvolvimento.10. Focalizar o essencial e buscar sinergia: Promover a concentração no core businessda área, isto é, naquilo que lhe é essencial - lidar com pessoas - através de uma novaorganização do trabalho mais simples e flexível e baseada em equipes de processos e nãomais fundamentada na tradicional departamentalização funcional. Isto significa juntar enão mais em separar, fragmentar e dividir o trabalho. Passar do trabalho isolado esolitário para o trabalho conjunto e solidário. Mais do que tudo, integrar os esforçoshumanos para expandir e multiplicar resultados que com certeza serão compartilhadosentre todos os parceiros do negócio.4. Dados da EmpresaTrata-se de uma empresa varejista localizada na zona Sul de Belo horizonte . Sendo o Hipermercado oseu formato .No Brasil está presente desde 1975 e atualmente conta com 4 hipermercados em Belo

horizonte. O numero de funcionários da loja objeto de estudo com a função de operador de caixa sãoaproximadamente 170.

1. Análises PráticasEssas análises são de uma pesquisa qualitativa com sete funcionários da empresa. Podem-se verificaras respostas desses através do anexo constante neste trabalho. O termo seis passos de atendimento que émencionado no anexo refere-se a seis perguntas que a empresa acredita ser causa de um bom atendimento.Essas deverão ser feitas por todos funcionários que exerçam a função de caixa aos clientes, quando essesforem aos caixas para pagar suas compras.A empresa através de pesquisas com os clientes verifica se os seusfuncionários estão ou não cumprindo esses procedimentos. A empresa utiliza-se dessas respostas comoforma de avaliar o atendimento dos funcionários que exerçam a função de caixa.Ao discorrer sobre o que é um bom atendimento, verificou-se pela amostra pesquisada que osfuncionários entrevistados não mencionaram a importância de se conhecer a empresa em que se trabalha, dosprodutos e serviços oferecidos por essa empresa, questões como o bom senso no atendimento ao cliente, ouseja, que se utilize do poder de convencimento para orientar e satisfazer o cliente, atitudes pró-ativas, acompetência profissional, a eficiência ,também não foram citados. Disponibilidade foi o fator maisimportante para o entrevistado número um, para os demais foram respeito, educação, atender à necessidadedo cliente, respeito e agilidade.Ao serem indagados sobre o que eles consideram um mau atendimento eles responderam:mau humor, descaso, falta de respeito, falta de educação. Nota-se que para os entrevistados que o mauatendimento está sempre relacionado com a forma que eles são tratados pelas pessoas que os atende.De acordo com as respostas dos entrevistados ao serem perguntados sobre qual seria a importância deum bom atendimento, suas respostas foram: satisfação do cliente, retorno a loja, fixação do nome daempresa. Constata-se que não há referência de que do bom atendimento ao cliente depende a sobrevivênciada empresa, que eficiência no atendimento e lucratividade anda juntos. Observa-se também que de acordocom a literatura especializada, um bom atendimento cria oportunidade de novos negócios.Ao serem indagados sobre a relação entre atendimento e aumento de produtividade e lucro verifica-seconsenso entre as respostas dos entrevistados. Esses responderam que com o bom atendimento gera-seprodutividade e conseqüentemente o lucro, pois cliente satisfeito retorna a loja. Corroborando com asrespostas dos entrevistados, acrescenta-se que com suas atitudes diminui os custos para fidelizá-los, com issoos recursos antes gastos podem ser utilizados em novas ações ou novos negócios.A partir de reflexões das respostas dos entrevistados sobre se eles consideram difícil executar todasas perguntas dos seis passos de atendimento constata-se que devido muitas vezes por estarem os clientes mal

humorados, dispersos, ou devido ao perfil de cada cliente, todos os procedimentos não são seguidos. Outromotivo para não se seguirem todos os seis passos são a falta de motivação, stress, cansaço no decorrer do diapor parte dos funcionários. Conclui-se que os funcionários devem ser orientados que executar todas asperguntas dos seis passos de atendimento fazem parte de suas obrigações e que por se tratar de umaestratégia da empresa devem se cumpridos, independente do perfil do cliente ou do estado de espírito dofuncionário ao atender o cliente.Questionados se concordam com a estratégia dos seis passos de atendimento como sendo ideal paramelhorar o atendimento cinco responderam que não. Justificam suas respostas alegando que não sãoperguntas feitas aos clientes que determinam um bom atendimento. Além disso, mencionam que paramelhorar o atendimento devem-se contratar mais funcionários para atender aos clientes e que muitasreclamações desses clientes não são atendidas pela empresa. Um funcionário respondeu que era uma boatentativa. Contata-se que a maioria dos entrevistados não concorda com a estratégia utilizada pela empresapara verificar a satisfação do cliente. Portanto deve a empresa rever ou adequar sua estratégia em relação asatisfação do cliente.

6. CONCLUSÃOAcercar das informações coletadas através das entrevistas realizadas, conclui-se que os funcionáriosque exercem a função de operador de caixa não estão seguindo devidamente os procedimentos da estratégiade seis passos de atendimento aos clientes porque eles não concordam com esta estratégia.Somos de opinião que para alcançar os seus objetivos referentes aos seis passos de atendimento aempresa deve procurar fazer uma mudança de comportamento de seus funcionários. Esse desafio pode seralcançado através de ações de seus Gestores. Esses devem procurar promover transformações decomportamentos internos da empresa, ou seja , deve procurar mudar a forma como os funcionários pensam,sentem e agem.Tendo em vista o número aproximado de 170 funcionários da empresa analisada a pesquisaapresenta como limitação o numero de apenas 7 entrevistados em função do tempo e recursos financeirospara a realização da pesquisa de campo.

REFERÊNCIASBATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. ADMINISTRAÇÃO; Construindo Vantagem Competitiva “Tradução por” Celso A.Rimoli ; Rev. José Ernesto Lima Gonçalves, Patrícia da Cunha Tavares. São Paulo: Atlas, 1998.539 pgs.BEKIN, Saul Faingaus. CONVERSANDO SOBRE ENDOMARKETING. São Paulo: Makron Books, 1995.150 pgs.CHIAVENATO, Idalberto . ADMINISTRAÇÃO – Teoria, Processo e Prática 3ª ed. São Paulo; Pearson Education do Brasil,2000, 416 pgs.CHIAVENATO, Idalberto 10 Mandamentos da Gestão de Pessoas - Um Código de Ética da Nova ARH,SãoPaulo, abr.2007. Disponível em: http: www.chiavenato.com.br/newsletter.htmlDAFT, Richard L. ADMINISTRAÇÃO 4ª ed. Rio de Janeiro; LTC – Livros técnicos e Científicos Editora S.A .1999. 513 pgs.FISCHER, André Luiz;ADMINISTRAÇAO - As Pessoas na Organização 6ª ed.São Paulo; Editora Gente,2002. 306 pgsTEIXEIRA, J.C.A; LOIOLA, Elizabeth. Práticas inovadoras de gestão de pessoas e desempenho organizacional no Brasil.RPA Brasil. Marina, v.3, n.2, p.69-84, Set/Out. 2006.