O Diagnóstico Organizacional - Faculdade Novos Horizontes

RESUMOO diagnóstico o rganizacional aponta onde será p reciso ocorrermudanças a partir de coletas d e i n formações q ue possibilite u maanálise dos p o n tos fortes e fracos da e mpresa. A s coletas d einformações são adquiridas a través de entrevistas, questionários,análise d e d o cumentos, mapeamento e e studo d o mercado. Ae mpresa escolhida foi a Perdigão A g roindustrial S /A, u ma d a smaiores e mpresas d a A mérica Latina n o segmento d e carnes. Oobjetivo p rincipal foi levantar, a través d e entrevistas com o s doissupervisores de Marketing, i n formações q ue levasse aos p roblemasna área d e Marketing d a P e rdigão e p ropor, após u ma a nálise dasinformações, plano d e ação para empresa indicando o s p rincipaispontos de mudanças.P a lavr a s C have s : D i agnóstico, Mudanças, Planos de A ção,Marketing.7

1 INTRODUÇÃOP a ra THOMAS (2004) a palavra diagnóstico vem do g rego d iagnoses,e é u ma medida de me lhoramento d o conhecimento sobre a e mpresapara a p a rtir daí i n dicar soluções a d equadas p a ra q u e stõeslevantadas, normalmente u sando a e xperiência d e u m a nalista, o n deserão a valiados a situação d a empresa i d entificando o s problemas ebarreiras que dificultam seu desempenho.A identificação desses problemas o corre a pós u ma a n álise dosfatores que precisam se r melhorados na o rganização . P a ra que i ssoa conteça é p reciso a nalisar o perfil o rganizacional, apontando o sp rincipais pontos de a p rimoramento e indicando soluções adequadase de melhoria de resultados.A Enciclopédia Barsa (1972) relata que:“ r e l a ç ã o e n t r e o m é d i c o e s e u p a c i e n t e é u m e x e m p l od a s e t a p a s q u e d e v e m s e r c u m p r i d a s p a r a o m é d i c oc h e g a r a u m d i a g n ó s t i c o : d e p o i s d e f e i t a ai d e n t i f i c a ç ã o c o m p l e t a d e l e o d o u t o r i n v e s t i g a , c o mo b j e t i v o d e a p r e n d e r a h i s t ó r i a d a d o e n ç a a t u a la b r a n g e n d o s i n t o m a s , d u r a ç ã o e e v o l u ç ã o d o p r o b l e m a ,p a r a i s s o s ã o p e d i d o s e x a m e s f í s i c o s ec o m p l e m e n t a r e s . ”( E n c i c l o p é d i a B a r s a 1 9 7 2 , p . 1 4 5 ) .P a ra o site http:// www.gestorconsultoria.com.br/diagnostico ,diagnóstico o rganizacional é u ma importante ferramenta de a náliseda estrutura empresarial, a fim de propor soluções aos possíveisp roblemas e n contrados n o s p rocessos internos, no q ual seráp roposto, após a u m e studo aprofundado, um plano e stratégico p a raa s tomadas de decisão.8

A e mpresa a n alisada é a P e rdigão Agroindustrial, u ma das maiorescompanhias d a A mé rica Latina no segmento d e carnes. Fundada h á70 a nos no B rasil na cidade d e Videira (SC), ela produz hoje mais demil itens para os mercados internos e e xternos sob marcas Perdigão,B a tavo, Turma da Mônica, Borella, P e rdix, Eleva, Confiança e a maisnova aquisição, a Cotochés.P o ssui 1 4 u nidades industriais situadas nos e stados d e S antaCatarina, R io Grande d o sul, P a raná, Goiás, B rasília e Mato Grosso.Tem a maior rede d e d i stribuição de congelados e refrigerados compontos de cross d o cking (redução da p e rmanência de mercadoriase m e stoques), dezesseis centros de d i stribuição p róprios e seteterceirizados.O foco de pesquisa e stará voltado p a ra a Gestão de Marketing d ae mpresa P e rdigão, e specificamente sua logística d e marketing eseus processos, j á q ue “... é função d a Gestão d e Marketingidentificar e desenvolver melhores o fertas a o s seus diferentesmercados” (LIMA e MIGUEL; 2006 p.13).P a ra Lima e Miguel ( 2 006), e m u m a mbiente sujeito à mudança, porcausa do a vanço tecnológico a gestão de Marketing p recisa estara tenta, i dentificando a s o p o rtunidades e as ameaças d e mercado ep ropor rapidamente planos d e ação, com intuito de surpreender aconcorrência e sustentar u ma b a se sólida de relacionamento comtodos os públicos (stakeholders) clientes, fornecedores,intermediários, concorrentes e acionistas.S egundo Cobra (1994, p .6 2 ) u m plano de marketing deve i dentificara s o p o rtunidades m ais p romissoras no n egócio d a empresa,definindo p rogramas d e a ção para a tingir os objetivos visados.9

Mostra também como p enetrar com sucesso, o b ter e manter asposições desejadas nos mercados identificados.Objetivo s para a obtenção do diagnóstico:• Compreender o p rocesso d e g e renciamento do Marketing eseus processos na o rganização, a través d e u ma análiseinterna, d e sde a elaboração d a s campanhas, l ogística deMarketing e seus resultados.• Identificar, a través das pesquisas, os pontos q u e p recisam d emudanças.• P ropor soluções para os problemas.MetodologiaOptou-se p o r uma pesquisa q ualitativa d e scritiva, pois de a cordocom Michel (2005, p . 3 3 ), fundamenta-se n a d i scussão d a ligaçãodas situações dos informantes a nalisadas a p a rtir d a significaçãodos a to s. O método d e scritivo é mais participativo, pois b u sca umentendimento mais p ro fundo do a ssunto a b o rdado a través deinterpretações e comparações.Michel (2005, p .3 6 ), a firma que a p e squisa descritiva tem comop ropósito e xtrair do ambiente natural, fatos e fenômenos p a ra seremanalisados a l uz d a s influências que o a mbiente e xerce sobre eles.P a ra isso, serão e n trevistados o s dois supervisores de Marketingque atuam na filial da empresa Perdigão de Belo Horizonte.10

2 DESENVOLVIMENTO2 .1 Diagnóstico OrganizacionalP a ra o site h ttp://www.p a b l o .prof.ufu.br, o DiagnósticoOrganizacional é o p rocedimento q u e p roporciona u ma visão ampla esegura da sua o rganização. E sse procedimento consiste n a coleta dedados e i n formações, de forma técnica e p rofissional, q uepossibilitem a mensuração d o desempenho d a e mpresa sob a ó ticade p rodutividade, apuração d e resultados, controles e qualidade d o sp rodutos e serviços oferecidos ao mercado.“ O D i a g n ó s t i c o O r g a n i za c i o n a l é , n a m a i o r i a d a s v e ze s ,r e a l i za d o a p a r t i r d a A n á l i s e S w o t , o u s e j a , d e u m aa n á l i s e a m b i e n t a l d a e m p r e s a p a r a t r a ç a r c e n á r i o s ed i r e c i o n a d o r e s q u e r e s u l t a r ã o e m u m a m e l h o rp e r c e p ç ã o d a e m p r e s a i n t e r n a e e x t e r n a m e n t e ,p o s s i b i l i t a n d o , a s s i m , a ç õ e s m a i s s e g u r a s p a r a ai m p l a n t a ç ã o d e n o v a s e s t r a t é g i a s ” .( h t t p : / / w w w . p o t e n c i a l i z e . a d m . b r / n e w s . p h p ) .Cavalcanti e Mello ( 1 981), a fi rmam que o Diagnóstico Organizacionaltem por o bjetivo indicar pontos fortes e fracos d a empresa frente a omercado, detectando oportunidades e possíveis a meaças. P o r meiodos resultados apurados com esse p rocedimento, tornando possíveltraçar metas d e curto, médio e longo p razo.P a ra C a valcanti e Mello (1981), o Diagnóstico Organizacional érealizado a través d e observações do ambiente da empresa,aplicação d e q uestionários, análise d e d o cumentos, mapeamento ee studo do mercado. P a ra que i sso o corra, é fundamental que a11

e mpresa se comprometa a viabilizar o a cesso a o s d a dos einformações relativos à s operações d a e mpresa a o s consultores. Osdados coletados sã o analisados d e forma a mensurar ap rodutividade, a q ualidade, a segurança e o controle de cada u m dosp rocessos u ti l i zados pela empresa. A ssim, a a plicação d oDiagnóstico Organizacional é realizado nas i n stalações d a e mpresadiagnosticada e a s a ções de compilação e análise serãoconcretizadas na empresa de consultoria.S egundo o site http://www.p o tencialize.adm.br/news.php, odiagnóstico o rganizacional é a plicado a toda e qualquer empresap reocupada com a competitividade e com a busca d e a l ternativasseguras para enfrentar o s desafio d o mercado, não havendo u mmomento d e finido p a ra a aplicação d e sse p rocedimento, odiagnóstico o rganizacional pode e d e ve ser aplicado e m q ualquerfase d a e mpresa de a cordo com sua necessidade e i n teresse.“ S u a a p l i c a ç ã o e m e m p r e s a s n o v a s p o d e e v i t a r oc r e s c i m e n t o d e s o r g a n i z a d o , e n q u a n t o e m e m p r e s a sm a i s e x p e r i e n t e s , o D i a g n ó s t i c o O r g a n i za c i o n a l p o d ep r o m o v e r u m n o v o c r e s c i m e n t o g r a d a t i v o d e f o r m as e g u r a e c o n s c i e n t e . E s t e p r o c e d i m e n t o d e v e s e rr e p e t i d o p e r i o d i c a m e n t e , p a r a q u e n ã o h a j a p r e j u í z o sd e c o r r e n t e s d a f a l t a d e m a n u t e n ç ã o d a s e s t r a t é g i a si m p l a n t a d a s ” .( h t t p : / / w w w . p o t e n c i a l i z e . a d m . b r / n e w s . p h p )2 .1.2 Etapas do DiagnósticoP a ra B l o ck (1991) q u alquer p rojeto d e consultoria que demore dezminutos ou dez meses, passa por cinco fases:12

1 ª Fase:Chamada E n trada e Contrato: R ealiza-se u m contrato com o clientesobre o p rojeto, n o qual i n clui a realização da p rimeira reunião,investiga a natureza do p roblema, descobre se o consultor é apessoa certa p a ra se trabalhar com o problema e m questão, e d e finea s expectativas do cliente e do consultor.2 ª Fase:Coleta d e Dados e D iagnósticos: E xiste a n e cessidade d o sconsultores p roporem seus p róprios pontos d e vista e m relação a op roblema p reposto, j ulga-se e sta a tividade a mais ú til, porém énecessária a habilidade e m a judar o cliente fazer o mesmo. N estafase e n volvem a questões como: Quem será e n volvido n a d e finiçãodo problema? Quais se rão os métodos u tilizados? Quais os tipos d edados deverão ser coletados? Qual o tempo de duração?3 ª Fase:Feedback e a decisão d e agir: D e vem e xistir relatos e análise d ecoleta d e d ados, independente da forma como serão. O consultorsempre se p o siciona c o m a finalidade d e redução d e g randequantidade d e dados a u m conjunto gerenciáveis de i te n s, eletambém tem a opção de envolver o u não o cliente n o p rocesso d eanálise d e i n formações. Se o s dados d i zem respeito a a ssuntos quese julgam importantes h á sempre certas resistências a eles, então oconsultor p recisa l idar com essa a n tes q u e u ma decisão inadequadapossa ser tomada em re lação ao p roblema e influencia na forma dep rosseguir. N e sta fase, muitas p e ssoas a chamam de planejamento,pois n e ste p a sso são estabelecidas a s metas finais para o p rojeto,onde serão escolhidos os melhores passos de ação ou mudança.13

4 ª Fase:E ngajamento e Implementação: O p l anejamento feito no p a ssoanterior é colocado e m a ção. A i mplementação pode ser deresponsabilidade da o rg anização. O consultor, n o s e sforços maiscomplexos d e mudanças p ode ser envolvido em maior p rofundidade.E m d e terminados projetos a i mplementação i nicia-se com u m e ventoeducacional p odendo também haver u ma série d e reuniões para aintrodução de a l guma mudança. P ode requerer uma reunião ú nicapara fazer com que d i ferentes partes da o rganização a tu e mconjuntamente n a solução d o p roblema. O consultor é responsávelpela elaboração e condução da reunião ou da sessão de treinamento.5 ª Fase:E xtensão, R e ciclagem o u Término: Nesta fase a valia-se o queo correu durante o e ngajamento e a i mplementação. Logo após decidese deve o u n ã o e stender o p rocesso a u m seguimento mais a mplo dao rganização. E m determinadas o casiões, somente a p ó s algum tipode implementação é e merso algum quadro mais claro d o seup roblema real. N e sse caso, o processo é reciclado e m u m n o vocontrato, d e vendo ser d iscutido. C a so a i mplementação tenha tidosucesso, ou um fracasso moderado o u a l to, o fim do envolvimentocom o p rojeto p o de ser eminente. E xistem várias opções p a ra sea cabar com o relacionamento e término, a lém de legítimo, deve serconsiderada p a rte i mportante d a consultoria. C a so seja b e mrealizado, pode p ropiciar uma valiosa e xperiência d e a p rendizadopara o consultor q u anto p a ra o cliente. P o rém o e vento p rincipalo corre quando se realiza a lgo com impacto que pode ser n o tado p o rvárias pessoas da o rganização e e stas passam a ter uma expectativade mudança ou a p rendizagem, de certa forma os e ventosp reliminares são mais cruciais do q u e o s p rincipais e a compreensãodos eventos preliminares.14

2 .1.3 Componentes do Dia gnósticoW ood Júnior e P i carelli Filho (2004) citam como componentes d odiagnóstico e stratégico a visão e valores da e mpresa. C onceitua avisão como clara e permanente demonstração para a comunidade, danatureza e d a e ssência d a e mpresa e m termos de seus p ropósitos,do espaço do negócio e da liderança competitiva.A visão e o s valores da e mpresa servem também p a ra consolidar oslogan comercial e de a tratividade d a e mpresa perante o s clientes,fornecedores, comunidade, Governo e funcionários. N o ta-se que o svalores d a e mpresa p o ssuem forte i n teração com q uestões é ti cas emorais da empresa.A s análises internas e e xternas d a empresa também fazem parte d o scomponentes d o diagnóstico organizacional n o qual p o ssuem a lgunscomponentes:Forças: são a s variáveis i n ternas que p odem ser controladasp ropiciando uma condição favorável a empresas e m relação o seua mbiente.Fraquezas: são a s variáveis i n ternas e controláveis provocando u masituação desfavorável para a empresa em relação o seu ambiente.Oportunidades: são as variáveis e xternas e n ã o controláveis pelae mpresa. Fatores que favorecem o crescimento d a organização,desde que a mesma tenha interesse e condições de usufruí-los.15

3 .4 ValoresS e r confiáveis, é ticos e transparentes. Cumprindo o q ue p rometemconstruindo relações de respeito com todos o s seus clientes,fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.Comprometem-se co m a q u alidade e segurança alimentar, q u e rendosempre contribuir co m o bem e star de seus consumidores em todo omundo.Têm paixão pelo trabalho focado em ser uma d a s melhores empresasglobais de alimentos, sempre com garra, força e determinação.A creditam na simplicidade e trabalham com i sso, resolvendo tudosempre de forma rápida e prática.S ão comprometidos e m construir o futuro d a e mpresa baseados n odesenvolvimento e valorização do trabalho de equipe.A P e rdigão tem u m a g e stão que valoriza a e ficiência e o s l u cros,e vitando os desperdícios desnecessários.Além d o s valores citados, a P e rdigão têm u m papel muito importantecomo agente de desenvolvimento social nas localidades onde atua.3 .5 Principais Produtos/Serviç osA companhia a tu a na p ro dução a p a rtir d o abate de a ves, suínos, ebovinos, n o p rocessamento de produtos i ndustrializados, e laboradose congelados d e carne, além d a fabricação d e l inhas d e massasp rontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas,chegando a cerca de mais de 400 produtos.18

3 .6 Principais FornecedoresA tualmente a P e rdigão mantém u ma rede d e seis mil parceirosintegrados p a ra a p rodução d e suínos e a ves, d e senvolvendo u masérie de i niciativas q ue contribuem para a sustentabilidade de seusnegócios.A maior parte d a m a téria-prima u ti l i zada pelas empresas d o setoragroindustrial alimentício, p rovém da i n tegração com p rodutoresrurais.A P e rdigão S .A. mantém relação bem estreita com pequenosfornecedores agropecuários, através de cooperativas.3 .7 Principais ClientesOs p rincipais clientes supermercadistas a n ível nacional são a sredes Carrefour, W all Ma rt e E xtra. No mercado mineiro, destacamsea s redes B retas, D MA (Epa), A raújo, S alles e S u per Nosso. Já nosegmento a tacadista são: Makro (nacional), C E MA (Central MineiraA tacadista), apoio Mineiro e o s demais atacadistas do CEASA-MG.3 .8 Principais ConcorrentesOs concorrentes da Perdigão se dividem em dois grandes grupos: aS adia (como principal concorrente) e outras empresas de pequeno oumédio porte como a Pif-Paf, Aurora, Resende, Saudali, Tropeira,S adesa, entre outros.19

S egue abaixo Gráficos comparativos e m percentual d e volume d evendas retiradas d a r e vista Top Five – 2007, dos concorrentes daP e rdigão por produtos estratégicos:G r á f i c o 1 . P i z z a p r o n t a C o n g e l a d aPizza Pronta Congelada Volumes4211340PerdigãoSadiaPif PafAuroraRomanhaOutros40F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e , 2 0 0 7 .G r á f i c o 2 . P e r u C o n g e l a d oPeru Congelado Volumes225938PerdigãoSadiaGrupo DolixOutrosF o n t e : R e v i s t a T o p F i v e , 2 0 0 7 .20

G r á f i c o 3 . P r e s u n t oPresunto Volumes94536Perdigão2SadiaPif PafSearaAuroraOutros44F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e , 2 0 0 7 .G r á f i c o 4 . P r a t o s P r o n t o sPratos Prontos Volumes4 2 7238PerdigãoSadiaPif PafSearaCotrelOutros49F o n t e : R e v i s t a T o p F i v e , 2 0 0 7 .21

G r á f i c o 5 . S a l a m e s E m b a l a d o sSalames Embalados Volumes1236237PerdigãoSadiaAuroraSearaCotrelOutros40F o n t e : R e v i s t a T o p F i n e , 2 0 0 7 . v3 .9 Qual é o Negócio da EmpresaA P e rdigão a tua na área d e p rodutos i n dustrializados a limentícios eno ano passado de 2007, entrou no mercado de lácteos.3 .9.1 Localizações da Empresa• A d ministração central: S ã o P aulo/SP - A venida E scolaP olitécnica, 760 – C E P : 05350-901 - Telefone: (11) 3 718-5300Fax: (11) 3718-5287 / (011) 3768-8070.• Central d e serviços p e rdigão: Itajaí/SC - Rua Jorge Tzachel,475 - bairro fazenda - C E P : 8 8301-600 - Telefone: (47)3249-4100 Fax: (47) 3249-4143 / (47) 3249-4110.22

4 ANÁLISE DO DESEMPENHO ORG ANIZ ACIONAL4 .1 Faturamento da Empresa nos últimos 12 mesesA Perdigão fechou o ano de 2 007 com u m resultado positivoe stimulado p elo aumento das e xportações, mercado interno,p rodutividade e aumento d a p a rticipação dos p rodutos p rocessados.O faturamento b ruto d e R $ 7 ,8 bilhões, ou seja, 27,6% superior a2006. O lucro líq u i do cresceu 174%, um total de 321,3 milhões.P e r íodo 2007 2006 % V ariaçãoR e ceita Bruta 7 .788,60 6 .106,00 27,6Mercado Interno 4 .589,20 3 .644,50 25,9E xportações 3 .199,40 2 .461,40 30R e ceita Líq u i da 6 .633,40 5 .209,80 27,3L u cro Bruto 1 .873,30 1 .344,10 39,4E B IT 503,90 191,40 163,3R e sultado Líquido 321,30 117,30 174E B ITDA 802,70 455,80 76,1Investimentos 857,40 636,90 34,6L u cro por ação R$ 1 ,73 0 ,71 144,5F o n t e : h t t p : / / w w w . p e r d i g a o . c o m . b r4 .2 Pontos de VendaA Perdigão atende as grandes redes que são os nacionais, e o varejoe m geral: p a darias, restaurantes, b a res, l anchonetes, mercearias,pizzaria, pousadas dentre outras.23

4 .3 Modelos de GestãoO comprometimento d a e mpresa na b u sca pelos resultados seresume nos aspectos abaixo:• A rentabilidade dos investimentos para os acionistas;• A s políticas corporativas da Perdigão;• O a tendimento à s Legislações e N o rmas a mbientais a p licáveis,p revenindo poluição e impactos ambientais para a sociedade;• Cumprimento dos aspectos de segurança e de higiene alimentarpara os clientes e consumidores;• Os a tendimentos à s L e gislações e Normas d e segurança emedicina d o trabalho a p licavam a ssegurando p a d rõescompatíveis, de bem-estar aos funcionários.4 .4 Políticas de MarketingCom a nova campanha, “Perdigão – É do C o ração d o B rasil” e umcomercial de TV a trativo, a Perdigão g a nhou o p rêmio d a “Empresade Marketing do A no”, eleita p o r l eitores d a R e vista Marketing, com61% dos votos assinalados no ano de 2007. Esta notícia foi destaqueno j o rnal interno da Perdigão “Jornal da Gente” de Janeiro/2008, Ano2 – E dição 14. A l é m do jornal, a e mpresa d i sponibiliza a R e vistaP e rdigão, bimestralmente, e é o mais e ficaz meio d e comunicaçãointerna da e mpresa, o nde traz noticias, comunicados, mudanças,aquisições e principalmente informações de Marketing.24

O Marketing da P e rdigão i n veste muito no visual. U m e xemplo d i ssoé q u e todos o s caminhões agregados a e mpresa g anharam adesivoscom a traentes imagens d e p ratos e d o s p rincipais produtos da linha,com o p ropósito de criar u ma e spécie de outdoor ambulante quep roduz u m i mpacto e chama a tenção do público. ( F o n t e : R e v i s t aP e r d i g ã o , n ° 6 6 s e t e m b r o / o u t u b r o 2 0 0 7 ) .A i n ternet é u m facilitador na comunicação e p rincipalmente p a ra oconhecimento d e ma rcas e l inhas d e p rodutos. No site d a P e rdigãosão encontrados toda a e xtensão de linha de produtos ilustrados,informações sobre o s p rodutos, receitas e n tre outras i n formações.Os p rodutos encontrados na ilustração do site da P e rdição são:Turma da Mônica, Toque d e S abor, P e ru, Ouro, L i g th e Fibras, L igthe E l e gant, Industrializados P e rdigão, Frango In Natura, E scolhaS audável, Doriana, Cortes Suínos, Na B rasa, Congelados P e rdigão,Chester, Boas Festas, A vis R a ras e A p reciata. A s e xtensões d emarca são: Perdix, Batavo, Eleva, Bovinos e Cotochés.A Perdigão fornece materiais de merchandising q ue a judam nae xposição d o s p rodutos e m pontos e stratégicos para melhorvisualização do cliente. A s e ti q u e tas, g ô ndolas, d i splays, folder,catálogos, balcões sã o distribuídos p a ra vendedores, promotores edegustadores.Uma forma de Marketing de relacionamento e de gestão e stratégicade serviços é o S A C -S e rviço d e A tendimento a o C onsumidor quefunciona na matriz e m S ão Paulo, o n de são repassados o sa tendimentos p a ra o responsável pelo S AC e m cada filial visando asatisfação d o cliente e consumidor com p razo d e a tendimento de nomáximo 3 dias (lied time ).25

4 .5 Resultados, Faturamento e RentabilidadeA Perdigão, sempre b u scando novas estratégias de mercado, n o súltimos 10 a nos, vem registrando crescimento médio a nual de 22%e m receitas e 1 3% e m volumes, enfatizando a spectos e conômicos,sociais e a mbientais. A l é m disso, gerou n a última d é cada u mcrescimento médio a n ual de 2 0% e m faturamento, 2 8 % e m l ucrol íquido, 1 7% em geração de valor (EBTIDA) e 21,5% p a ra o sinvestidores e criou, e m média, 2 ,4 mil e mpregos a o a n o . S egundodados N ielsien, a P e rdigão encerrou 2006 com market share de40,7% e m p ratos p ro n tos, 3 6 ,1% e m congelados; 24,9% e mindustrializados d e carnes; 3 8 ,1% em pizzas congeladas e 14,5% e mlácteos. (Fonte: http://www. p e r d i g a o . c o m . b r )E m 2 007, a s vendas n a cionais totalizaram 7 ,8 b ilhões de reais,incrementando 2 7 ,6% se comparado a 2006. A tuando na produção eno a bate d e a ves e suínos, focando e m refrigerados e congelados naindustrialização de p rodutos d e rivados d e sses a n i mais, n o s setoresde massas p rontas (pizzas, lasanhas, tortas, p ratos p rontos, entreoutros) e vegetais, contribui com a abertura de novas frentes dea tuação nos segmentos de carne b o vina, margarinas e , mais lácteosda Batavia d i sputando a liderança d o mercado n a cional e m todos o ssegmentos. E m 2007 estes p rodutos p ropiciaram crescimento d e27,3% na receita l íquida, a cumulando 6 ,6 bilhões de reais.Comparado a 2 0 06, no mercado interno, e m volumes d e vendas d ecarnes e l á cteos a receita cresceu 2 5 ,9%, os p rocessados em 8 4%.( F o n t e : h t t p : / / w w w . p e r d i g ã o . c o m . b r )A P e rdigão p retende, n o mercado nacional, crescer e m torno d e 10%ao a no e m capacidade produtiva (2006-2009), e xpandir a p roduçãona região centro-oeste, a d equar a s u n idades adquiridas d e Nova26

Mutum e Jataí a o p a d rão de p rodução da P e rdigão, A fim d e mantera s metas d e p rodutividade e qualidade e e stabilidade de produção,concluir a implementação do P rojeto A TP – A tendimento TotalP e rdigão permitindo a ampliação dos canais de venda, melhor gestãode e stoques e planejamento d o mercado e modernizar a s campanhasde Marketing.Já n o e xterior, o crescimento da receita chegou a 3 0%, com volumese vendas d e carnes (18,6%) e o u tros processados e m 67,3%.A tualmente a Perdigão realiza negócios com mais de cem países come scritórios distribuídos n a s seguintes l ocalidades: Cingapura,França, H olanda, Inglaterra, Japão e Rússia, a l é m de u m centro dedistribuição na Holanda.Nesta perceptiva de crescimento a P e rdigão, e m a nálise de mercado,mostra u ma p reocupação com a sustentabilidade e rentabilidade dae mpresa, com objetivo de 3 0 n o vos p rodutos, reduzindo custos, ecom u m controle d e q ualidade rigoroso, j á q ue, h ouve u minvestimento de R$ 8 5 7 ,7 milhões e m 2 007, distribuídos entreaquisições e novos projetos de linha de produção.27

5 DIAGNÓSTICO GERAL5 .1 Filosofia da empresaConfiabilidade: C onstruir relações d e respeito mútuo com nossosclientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.Qualidade: Buscar e xcelência dos produtos contribuindo a ssim p a rao bem-estar nossos consumidores em todas as partes do mundo.P a rticipação: Trabalhar com paixão p a ra sermos u ma das melhorese mpresas g lobais de alimentos. S o mos comprometidos com o quefazemos e fazemos com garra, força e determinação.Simplicidade: Resolver problemas de forma rápida e prática.P e ssoas: Nós somos c o mprometer-se com o desenvolvimento evalorização d o e spírito de equipe, construindo assim, o futuro d aE mpresa.E ficiência: P raticar u ma g e stão q u e valoriza a e ficiência e alucratividade.Responsabilidade S ó cio-ambiental: A tuar como agente d edesenvolvimento social-ambiental. (Fonte: http://www.perdigão.com.br)5 .2 Formato do negócioConsiderada u ma das maiores companhias de alimentos d a A méricalatina, a p e rdigão destaca-se n o complexo a g roindustrial, a tuandonos mais diversos continentes.28

5 .3 Foco de clientesB u scando satisfazer a s n e cessidades d o s clientes a perdigãopossuímos u ma l inha d i versificada de p rodutos, o q u e o fereceflexibilidade para direcionar nossa p rodução d e acordo com ademanda de mercado e a sazonalidade dos nossos produtos.5 .4 Foco dos produtosA Perdigão a tua n o ramo alimentício com foco na p rodução ecomercialização de p rodutos e derivados de a ves, suínos, cortes d ecarne b o vina, leite, produtos lácteos e alimentos processados. Ae mpresa p o ssui u m n e gócio verticalmente i n tegrado q ue produz maisde 2 .500 i tens, que são d i stribuídos a clientes n o B rasil e e m maisde cem países. E n tre o s produtos a tu a l mente i n cluem:• Frangos inteiros e cortes de frango congelados;• Cortes de suínos e cortes de bovinos congelados;• Alimentos processados, tais como, frangos inteiros e cortes defrango congelados marinados, aves especiais Chester e perus;• P rodutos industrializados de carnes, tais como presuntos,mortadelas, salsichas, lingüiças, bacon e outros produtosdefumados;• Carnes processadas congeladas, tais como hambúrgueres,e mpanados, quibes, almôndegas e uma linha vegetariana;P ratos congelados, tais como lasanhas, pizzas e outros;29

• P rodutos lácteos, tais como sucos, iogurtes, leite de soja esucos de soja; margarinas. Leite; e farelo de soja e farinha desoja refinada, bem como ração animal.5 .5 Canais de distribuiçãoP a ra facilitar e a tender o cliente com agilidade e e ficiência, ae mpresa Perdigão possui filial d e distribuição n o s p rincipaismercados e trabalham com representantes nos d e mais que vendemseus p rodutos e m supermercados e p e quenos e stabelecimentosvarejistas.5 .6 An á l ise de SWOTA a nalise SW OT é uma ferramenta u ti l i zada como base para a gestãoe p l anejamento e stratégico de u ma o rganização, podendo seru tilizada em qualquer cenário da empresa.E sta análise de cenário se d i vide em ambiente interno (Forças eFraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).A s forças e fraquezas são d e terminadas p ela posição a tual dae mpresa e se relacionam, q uase sempre, a fatores internos. Já a soportunidades e a meaças são a n tecipações d o futuro e e stãorelacionadas a fatores externos. (Fonte: http://pt.wikipedia.org/ w i k i )Forças:• Imagem da empresa;• P a rcerias com produtores de suinos;30

• Elevado numeros de funcionarios envolvidos em atividadestecnologicas;• Investimento em profissionais qualificados;• Qualçidade dos produtos;• E xtensão de marcas estrategicas;Fraquezas:• Mudanças parciais no processo produtivo;• Oscilaçao do mercado de aves, suinos ou bovinos;• Concorencias de preços, campanhas de publicidades;• Comunicação entre filiais;• Logística de MarketingOportunidades:• Desenvolvimento de novos Produto;• Campanhas de marketing;• B u sca de novas linhas de financiamento;• Liderança Brasileira na produção de aves, suínos e bovinos;• Criação de comitê executivo para desenvolvimento de produtostemperados;• A u to-suficiência brasileira em milho e sojaAm e a ç a s :• Crises sanitárias;• Novos entrantes;• Impactos nos custos da produção;31

6 ANÁLISES DOS DADOSForam e n trevistados d ois supervisores d e Marketing responsáveispela filial de Belo Horizonte.O e n trevistado 1 tem 1 0 meses que o cupa o cargo d e supervisão,formado e m Administração d e e mpresas e não tem e xperiênciaanterior em (outras empresas) n a á rea a tuante. Já o entrevistado 2tem 6 a n o s d e empresa sendo q u e 4 a nos como p romotor daP e rdigão e o 2 anos como supervisor e curso p rofissionalizante deA d ministração.O e n trevistado 1 a fi rma que q uando há lançamento de p rodutos o smateriais d e merchandising chegam à filial de B e l o Horizonte com 2meses de a n tecedência. S e gundo ele a n tes d o e n vio, o ssupervisores são a visados p o r e -mail sobre a s d a tas e l ocais d etreinamentos, p ois à s vezes os treinamentos a contecem fora deMinas Gerais.O e n trevistado 2 a fi rma que o s materiais chegam com 1 mês d eantecedência e q ue tem a penas 1 a n o que a empresa e stá sendomais “agressiva” em repassar a s informações p a ra a s filiais, poisa contecia d e a trasar o u mesmo nem chegar materiais de a poio asvendas p rincipalmente e m d a tas comemorativas, o n de há um grandevolume de vendas para a empresa.P a ra os entrevistados há uma incoerência de alguns materiais quesão e n viados da matriz e m S ão P a ulo para a filial d e Belo Horizonte,32

pois não encaixa no perfil e n ã o atende as necessidades dos clientesmineiros e que acabam ficando guardados na filial sem uti l idade.O e n trevistado 1 acrescenta a d i ficuldade q u e tem e m e n contrar econferir o s materiais p ela forma que são e tiquetados a s e mbalagenspara identificação e transportados pela logística.P a ra o entrevistado 2 há u ma “falha” no Marketing i n terno nadivulgação de lançamentos ou campanhas e m q u e o s materiais q u echegam de apoio e stão voltados apenas p a ra o s p romotores evendedores e q u e os o u tros departamentos d a filial que e stãodiretamente l i gados às vendas ficam prejudicados por não ter a cessoa estas informações.E m relação à política de Marketing da e mpresa a mbos a parentarame starem o timistas com g r andes e xpectativas de melhorias n e sta áreaquando destacaram q ue as campanhas dão resultados e speradospara a P e rdigão d e scartando a h ipótese d e “favorecimento” n amaneira d e assistir outras filiais e m relação a filial d e B e l oHorizonte.33

7 DIAGNÓSTICO ORG ANIZ ACIONALA p a rtir da análise S wo t, observou-se as forças, fraquezas,oportunidades e ameaças encontradas pela empresa pesquisada.P e rcebeu-se que a P e r digão é u ma e mpresa q u e tem sua marcamuito forte e conhecida no mercado, ficando a trás somente d a l íderde seu segmento, a Sadia.Constatou-se q u e suas a ções de marketing surtem u m b o m e feitosobre a p o pulação e m massa, d e vido a suas campanhas serem emn ível nacional, tendo por principal meio de divulgação a TV aberta.Devido ao planejamento, elaboração e a ções de marketing daP e rdigão estar concentrado em sua matriz estabelecida e m S ãoP aulo, observou-se falhas n a logística de marketing da e mpresa.Falhas na comunicação, lançamento e d i vulgação d a s a ções demarketing p ropostas pela Matriz da empresa p a ra sua filial de B e l oHorizonte.E sta l ogística de marketing é o caminho, o tempo e a forma com quea s informações sobre as ações d e marketing p e rcorrem da Perdigão– Matriz S P , desde o p lanejamento, campanha e l ançamento d ep rodutos até chegar a sua Filial de Belo Horizonte.Um d o s entrevistados relata q u e a e mpresa reconheceu que suadistribuição de materiais de a poio de vendas e ra fraca, tomandoalgumas medidas para me l horar e sta distribuição p rincipalmente nospontos fortes de venda da região da filial BH.34

V e rificou-se também mediante ao relato d o s e n trevistados, que aP e rdigão Matriz S P , n ã o conhece e specificamente seus clientesmineiros, p ois eles q uestionam que a d i stribuição de materiais demarketing e d i vulgação de p rodutos são i n coerente com a realnecessidade de compra dos clientes mineiros.A partir destas i n formações, h á uma necessidade de a linhar e stasdistribuições de materiais de a poio as vendas, melhoraremo s conhecimentos e a s trocas d e informações referentes aosp rodutos que a traem o público mineiro, aplicação de treinamentose m loco, prévio ao lançamento das campanhas p u blicitárias gerandomaior agressividade n a s tomadas de d e cisão referente ao marketinglocal, medidas q u e a região (neste caso, Minas Gerais) e xige para olançamento de uma campanha.35

8 REFERÊNCIASBARSA, Enciclopéd ia – volume 5 – São Paulo: 1972.BLOCK, Peter. Con su ltoria o Desafio da Liberdade. 2º edição,MA KRON BOOKS, São Paulo, 1991.CAVALCANTI, Marly; MELLO, Álvaro A.A. Diag nósticoOrganizacional : uma metodologia para pequenas e médiasempresas. São Paulo: Loyola, 1981.COBRA, Marcos. Administração de Vendas – 4 ed.- SãoPaulo:Atlas, 1994MI CHEL, Maria Helena. Metodologia e Pesquisa Científica emCiên cias Sociais. Atlas, São Paulo: 2005.Revista Supermercado Moderno: Top Five – Forn ecedores,publicação do grupo Lund, ano 14, n° 14, 2007.Site de consultoria: htpp://www.gestorconsultoria.com.br , Acesso dia04/04/2008.Site de Pesquisa: http://pt.wikipedia.org/wiki , Acesso dia 11/04/2008.Site de Pesquisa: http://www.potencialize.adm.br/news.php , Acessodia 15/03/2008.Perdição Agroindustrial S/A, disponível em:http:// www.perdigão.com.br , Acesso dia 04/04/2008.36

WOOD JÚNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Diagnósticoda emp resa: O que so mo s, onde estamos e ao nde queremosch eg ar. Remuneração estratégica: uma nova viagem competitiva. 3ªed.rev. São Paulo: Atlas, 2004.37

ANEXOSLançamentos Perdigão 200838

APÊNDICES1 )A g e stão de Marketing da P e rdigão é sediada e m São P a ulo. A sinformações de lançamentos e campanhas d a matriz p a ra a s filiaissão bem repassadas?2 )Quanto tempo d e antecedência os materiais de merchandisingchegam nas filiais antes do lançamento da campanha ou produto?3 )Qual o cargo n a filial de BH responsável p ela distribuição dosmatérias de merchandising?5 )As campanhas sazonais, Natal por e xemplo, e xiste u ma g randep reocupação por parte d a empresa por ser d a tas comemorativas eque geram u m grande volume de vendas Já aconteceu d e faltar o ua trasar a chegada dos materiais na filial? S e sim, quais foram a smedidas tomadas?6 )Quais os pontos fortes da logística de marketing da Perdigão?7 )Quais o s p o n tos fracos e a ser melhorados d a logística d emarketing da Perdigão?8 )Em g e ral a s estratégias de marketing da P e rdigão traz resultadose sperados pela empresa?9 )Na sua o pinião, a filial de B elo Horizonte ficaria p rejudicada pornão ter um gestor de marketing?10)Como a filial MG da P e rdigão recebe as informações das açõesde marketing propostas pela Matriz?11)Há u m i n tercâmbio p ra maiores informações sobre as campanhasda Perdigão, ou um pré lançamento?12)Como é feito o m a rketing interno e como é l e vado aoscolaboradores a ciência de novos produtos, ou novas marcas e n o vase mbalagens?13)Qual o fluxo d e u ma ação d e marketing p roposta pela P e rdigãoa té chegar a sua filial?14)Como você considera o e n vio e a recepção das i n formações demarketing entre a matriz a filial – MG?39

15)Há uma demora nesta troca de i n formação, o u e l a é feita emtempo hábil?16)Quando se lança uma nova campanha d e marketing p roposta p e laperdigão, como é feita a distribuição d e stas i n formações p a ra suasfiliais?17)Quais são as medidas que são tomadas nas filiais quando há umanova ação de marketing?18)Quais são o s métodos que a filial u sa p a ra colaborar com u manova campanha da Perdigão?19)Que tipo d e material é disponibilizado p ela P e rdigão – Matrizpara sua filial, a fim d e colaborar para d i vulgação e consolidação d eu ma nova campanha?40