Uma Entrevista com Gary Convis sobre o Pensamento A3 e a ...

Uma Entrevista com Gary Convis sobre o Pensamento A3 e a
Liderança Lean
Um artigo de John Shook contou uma história sobre o novo livro de Gary
Convis e Jeff Liker “The Toyota Way to Lean Leadership”, no qual Gary aprendeu o
valor do pensamento A3. Recentemente, ele respondeu as perguntas, compartilhando
seu pensamento sobre a conexão entre o pensamento A3 e a liderança lean, e a forma
como essa ferramenta pode ser aplicada em inúmeras situações.
Pergunta: Como o pensamento A3 se conecta com a liderança lean?
Resposta: Antes de qualquer coisa, o trecho do livro fala a respeito da solicitação
de Ito (então presidente da NUMMI) a mim para levar nossos engenheiros para explicar
cada parada acima de 30 minutos. Em nossa planta, tínhamos muitos equipamentos
antigos, e era muito difícil de fazer a manutenção. Os engenheiros japoneses a
projetavam sem nenhum pulmão, então o fluxo de uma só peça era o que precisava ser
alcançado. E imagine que, nesta planta conectada, se um equipamento para de
funcionar, então o próximo para e assim por diante em toda a planta. Essa é a forma
como o sistema trabalha – o sistema de produção provê toda a motivação que você
precisa porque não há muletas. JIT significa no tempo certo: tudo tem que funcionar da
forma como deveria funcionar, porque se não funcionar, você percebe imediatamente.
Fui surpreendido pela habilidade de um colaborador que não ficava próximo ao
chão de fábrica, mas tinha essa estranha capacidade de fazer perguntas razoavelmente
lógicas, as quais captavam o que estava no centro da mente do engenheiro ou revelavam
uma falha em seu pensamento. Achei muito interessante você ter uma pessoa de
finanças que pudesse enxergar a lógica – enxergar através de um vazio na lógica – e
formular uma questão baseada na história que está sendo contada no A3. O A3
realmente força a pessoa a escrever para levar a uma reflexão profunda e ser capaz de se
expressar claramente com poucas palavras, seguindo o contexto do que ele fez, o que
ele tinha a intenção de fazer e como ele analisou isso. O poder do A3 era dramático.
E não aconteceu apenas na Toyota. Essa experiência me mostrou o valor do A3
como ferramenta – uma ferramenta flexível que poderia ser aplicada em quase tudo. Eu
o usei na Dana, em uma situação totalmente diferente quanto ao uso e escopo do A3.
Mas seu poder tem infinitas capacidades.
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Na Dana, que estava emergindo da concordata na época em que a recessão
global nos atingiu, nós tínhamos 30.000 pessoas trabalhando em 26 países diferentes
com 113 plantas e 5 presidentes diferentes. E quando eu cheguei lá como CEO em
2008, o pessoal de operações e eu desenvolvemos 12 indicadores de desempenho (KPI)
essenciais. Formamos uma equipe para implementá-los em um experimento de dois
negócios em cada região por um mês para verificar se as pessoas poderiam acreditar
completamente neles. Queríamos verificar, pois planejamos que esses indicadores se
tornariam importantes guias de desempenho. Eventualmente, fizemos alguns ajustes e
estes se tornaram o padrão que lançamos por todo o mundo. Depois, adicionamos uma
área de encontro padrão com os KPI em grandes quadros – uma grande obeya por toda a
planta. Comparado ao que nós tínhamos antes de uma perspectiva cultural, isso era bem
diferente. Anteriormente, não havia KPI padrão, e se eles existissem, eram mantidos em
um plástico que tinha uma fonte pequena e amarelada e que ninguém nunca via. Então,
adotamos um claro objetivo de tornar os KPI significativos e visíveis para motivar toda
a força de trabalho. (Posteriormente, desdobramos o quadro de indicadores para cada
área).
Isso nos permitiu estabelecer em 2008 uma linha de base de desempenho para o
próximo ano. Para sustentar essa iniciativa em 2009, no final de 2008 pedi a cada uma
das 113 plantas ao redor do mundo para desenvolver um A3 que focasse em duas
coisas: melhoria em custos de conversão e redução de estoque. Mantive isso
estritamente focado – não ignorei a segurança ou qualidade – mas estávamos nos
espasmos da recessão mundial e precisávamos sobreviver como empresa. Precisávamos
manter o foco no nível mais relevante. Precisávamos manter empregos e o negócio tinha
que reduzir custos enquanto o rendimento caia. Precisávamos de dinheiro para operar.
Neste primeiro estágio cultural, nós do topo estabelecemos as metas – que não eram
negociáveis.
Usei o formato A3 como uma forma de enxergar dentro da mente dos gerentes
das 113 plantas. Uma das coisas importantes que aprendi na Toyota foi o hoshin kanri,
que significa alinhar com os objetivos da empresa e como eu vou alcançar meus
objetivos. E aprendi que a Toyota realmente valoriza a palavra kanri – COMO eu vou
alcançar meus objetivos. A maioria dos americanos valorizam o hoshin. E eu não queria
continuar assim. Aprendi que os meios e o processo são tão importantes quanto a meta.
Então, na Dana, eu disse que queria que o pessoal me dissesse como iriam alcançar as
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metas de redução de estoques linha a linha. De quem você precisa, quais recursos são
necessários e qual plano de ação o levará até lá? Queria forçá-los a entender o que os
levaria de fato a alcançarem a redução de custos e gastos estabelecidos na meta.
Então, no meio de dezembro, alcançamos três dias e entramos em contato com
os gerentes de todas as plantas, fazendo uma conexão via web para nos comunicar. Eles
enviaram seus A3 para nós, e nós revisamos um a um, planta por planta, em diferentes
linguagens. Nós ouvimos a eles (grupos de cinco) das 7 da manhã às 11 da noite por três
dias seguidos. Fazíamos comentários linha a linha, conforme a revisão ocorria, e
mandamos os A3 de volta para eles eletronicamente com nossas avaliações. Alguns
foram aceitáveis, alguns sugeriram perguntas e metade deles na primeira rodada não
foram aceitos. Compartilhamos o feedback sobre o porquê de eles não terem sido
aceitos e dissemos que até dia 4 de janeiro eles deviam nos devolver a revisão, e
faríamos um novo contato. Depois disso, selecionamos uma pessoa para ligar
semanalmente, toda quinta das 7 às 11 da noite, para todos os gerentes das plantas na
semana seguinte – utilizando os 5 porquês e levando-os a pensar profundamente sobre o
que eles estavam fazendo. Isso era fundamental ou as ações teriam sido empurradas até
próximo da data de entrega e não haveria aprendizado em andamento. Também
tínhamos especialistas de melhoria contínua como coaches (mentores).
Esse foi o processo no qual usei o A3 para guiar nossos objetivos e para
acompanhar e fazer com que as plantas focassem em iniciativas realísticas que
alcançassem os objetivos. Muitos dos A3 estavam inacabados no primeiro ano, mas
superamos esse ocorrido. Alcançamos nossas metas de $ 200 milhões em custos de
conversão e $ 200 milhões em redução de estoque. Isso convenceu as pessoas de que era
um excelente processo para aprender e alcançar os objetivos e muito mais que uma
simples peça de papel. Acredito que consistência seja importante nas operações. A cada
ano, mesmo após eu ter me aposentado da Dana, eles continuam fazendo a mesma
coisa. Às vezes, eles começam mais cedo. E agora eles conseguem fazer com que todos
os líderes de departamento usam o mesmo formato A3. Eles utilizam essa ferramenta
para custo, qualidade, produtividade, segurança. O A3 tem se tornado uma ferramenta
de comunicação comumente entendida e utilizada por toda a empresa agora. Por
exemplo, nosso vice-presidente de engenharia acreditou em seu poder desde o início e
usava-o para guiar uma série de melhorias na R&D.
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Digo aos meus gerentes que eles deveriam ser capazes de levar esse papel para
casa e explicar para seus filhos de 10 anos de idade. As palavras no papel e a história
têm que seguir alguma lógica que a pessoa enxerga. Eles deveriam enxergar o contexto,
enxergar o que eles precisam analisar. Acima de tudo, o A3 deveria contar uma história.
Esse é o ponto-chave. O A3 do Sr. Ito foi usado para contar uma história sobre uma
quebra. O único que usei na Dana foi para a conquista de objetivos. Eu usei o A3 para
todas as outras fases de maior oportunidades em nosso negócio. Ele é uma ferramenta
lean flexível.
Traduzido por Tamiris Masetto Manzano.
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