indicadores para a estabilidade produtiva - Lean Institute Brasil

INDICADORES PARA A ESTABILIDADE PRODUTIVASergio Kamada*A Estabilidade Produtiva é a situação onde o processo ou fluxo produtivo é mantido dentro doplanejado, sob a visão do tempo Takt e do comportamento dos 4M’s. Existem muitas maneiras demensurar se um processo ou fluxo está estável,Este artigo tem como objetivo apontar os indicadores para acompanhar a instabilidade produtiva, asmaneiras de medição, divulgação e intervenção para se reduzir os desperdícios e resolver os problemas.Apresentaremos a maneira como isso era feito na Toyota do Brasil (ver o artigo “Estabilidade naprodução da Toyota do Brasil”, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_44) tanto com osindicadores de processo quanto no nível da planta.1. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NÍVEL DE PROCESSOPara cada processo básico como estamparia, armação, usinagem, pintura, tratamento térmico, injeçãoetc, o supervisor e a chefia imediata elaboravam o “Relatório Diário de Produção” contendo 5 folhas detamanho A4, e onde eram medidos basicamente os seguintes indicadores:• Quantidade produzida (volume produzido de acordo com o plano de produção mensal);• Cálculo da produtividade através do número de horas disponíveis em função da mão de obra queera destinada à produção do dia;• “Downtime” (horas em que a produção parava por ocorrência de algum tipo de desperdício ouproblema);• Absenteísmo e capacitação (multi‐funcionalidade);• Qualidade.Na primeira folha (ver figura 1), os dados básicos anotados eram a quantidade produzida, com o quadrode acompanhamento da produção reproduzido na parte inferior para a observação horária doaparecimento de irregularidades. Se os desperdícios ou problemas não aconteciam, a produçãoplanejada era alcançada (ver quadro de acompanhamento dos problemas e as reações necessárias nosartigos: “A cadeia de ajuda” http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_72; e “Como operarum andon”, http://www.lean.org.br/bases.php?&interno=artigo_71).

Figura 1: Diário de produçãoNa segunda folha (ver figura 2) calculávamos a produtividade conforme o exemplo abaixo, observandoos dados da primeira folha:(I) Volume produzido no dia: 20 peçasRetirado da primeira folha, com a possibilidade de se produzir frações de unidades, pois quandoacabava o período produtivo a peça poderia estar parcialmente completada.(II) Mão de obra produtiva:(A) Total da Mão de obra do setor: exemplo, 27 pessoas x 10 horas = 270 horas(B) Horas extras no período: 18 pessoas x 2 h = 36 horas(C) Horas dos improdutivos no setor (supervisor ajudou): 1,5 h(D) Horas extras dos improdutivos: 0 h (não soma)(E) Atrasos e saídas da mão de obra (somadas): 3,0 h(F) Faltas e férias da mão de obra (somadas): 8,4 horas(G) Total = A + B – C – E – F = 274,5 horas(III) Mão de obra para reposição de peças:

(H) Horas alocadas: 2,0 horas Observação: Havendo outros tipos de produção de peças especiais, os mesmos eram lançadoscomo (I), (J), (K), (L)(M) Total = (H) + (I) + (J) + (K) + (L) = 2,0 horas(IV) Atividades improdutivas: tanto máquina quanto pessoas ficando paradas(N) Manutenção:(O) Treinamento: 5,0 horas(P) Reuniões: 1,82 horas(Q) Melhorias: 4,0 horas(R) 5S: 13,37 horas(S) CCQ:(T) Try‐out: 4,2 horas(U) Outros:(V) Total: = (N) + (O) + (P) + (Q) + (R) + (S) + (T) + (U) = 28,39 horas(V) Horas produtivas:(W) = (G) – (M) – (V) = 244,11 horas(VI) Calculo da produtividade:(X) Volume produzido = 20 peças(Y) Produtividade liquida = (W) / (X) = 21,21 horas/peças(Z) Produtividade bruta = (G) / (X) = 13,73 horas/peçasDesse modo, observando a diferença entre a produtividade bruta e a líquida, sabíamos que a diferençaera a ociosidade (desperdício da mão de obra) e quantas horas eram gastas para se produzir umaunidade. Essa análise era feita por todos os setores diariamente.

RELATÓRIO DIÁRIO DE PRODUÇÃOData: 30 / 05 / 00 .Seção Nº Nome da SeçãoChefe do Depto. Supervisor Encarregado8421 MONTAGEMXNOT-OKApontamento de Horas TrabalhadasDistribuição de Mão de ObraDiscriminação de FaltasOperadores Encarregados SupervisorOperadores Encarregados SupervisorEfetivos do Setor 21 05 01 Disp. Médica01Emprestados de outrosEmprestados p/ outros 02Falta Justif.Falta não Justif.01Temporários 04 Férias01Trainee / SenaiAcidente TrabalhoAfast. Med. Prolong.Total 27 05 01Total03Linha DescriçãoUnidade Linha ValorCálculo de Horas Totais TrabalhadasA Mão de Obra Total do Setor (27P x 10h)Horas (10) A 270,00B Horas Extras (18P x 2h)Horas (2) B 36,00C Horas dos Improdutivos na produçãoHoras C 1,50D (não Soma) Horas Extras dos ImprodutivosHoras DE Atraso, Saída etc.Horas E 3,00F Faltas, Férias. (3P x 10h)Horas F 30,00G= A+B+C-E-F Mão de Obra ProdutivaHoras G 274,50Produção EspecialH Horas Alocadas para Reposição (1P x 2h)Horas H 2,00I Horas Alocadas para Produção EspecialHoras IJ Horas Alocadas para T. A. S. A.Horas JK Horas Alocadas para T. M. S.Horas KL Horas Alocadas para TanqueHoras LM= H+I+J+K+L Total de Horas AlocadasHoras M 2,00Atividades das Horas ImprodutivasN Manutanção ProgramadaHoras NO Treinamento (1P x 50%)Horas O 5,00P Reuniões (1P x 100min + 18P x 0,5min)Horas P 1,82Q Melhoramentos (Kaizen) (2P x 2h)Horas Q 4,00R 5s (Limpeza, Arumação, etc.)Horas R 13,37S CCQ. (Reuniões, Execução)Horas ST Horas Alocadas para TRY-OUT (cipa.)Horas T 4,20U Outras Atividades Não Produtivas ( Encarregados, etc.)Horas UV= N+0+P+Q+R+S+T+U Total de Hora AlocadasHoras V 28,39Horas ProdutivasW=G - M - V Total de Hora Produtivas para a LinhaHoras W 244,11ProdutividadeX Quantidade de Peças Produzidos no DiaPeças X 20,00Y=W / X Produtividade do Setor (líquido)Hr/ Pç Y 12,21Z=G / X Produtividade do Setor (bruta)Hr/ Pç Z 13,73Figura 2: Cálculo da produtividade bruta e líquidaNa terceira folha (ver figura 3) era analisado o “downtime” através da observação do quadro deacompanhamento da produção, e utilizando o “Gráfico de Ishikawa + 5 Por quês” o supervisor analisavaos problemas detectados, identificava a causa raiz, e uma possível contra‐medida era determinada pelosupervisor. Importante ressaltar que antes dessa fase (onde o problema já aconteceu), o líder da áreaera responsável por tomar as atitudes emergenciais.

30 / 05 / 00TEMP. PLANEJ.: 20TEMP. REAL.: 20TEMPO PARADO: 105 minRELATÓRIO CONTROLE DEPARADA DE PRODUÇÃOASHORA MIN. Q PROBLEMAMCAUSA (5 PORQUE)PROVIDÊNCIACONTRA-MEDIDA OUREFLEXÃO1 30 S ATRASO NA LINHAREUNIÃO 5S,QUALIDADE, SEG. ISO.445M ATRASO NO CÂMBIOTALHA QUEBROUFOI CHAMADA AMANUTENÇÃOFAZER MANUTENÇÃOPREVENTIVA730Q FALTOU MATERIALFALHA RECEBIMENTOFOI EXECUTADOINSPEÇÃOIMPLEMENTAR CHECK-LISTPREVENTIVAFigura 3: Análise do downtimeNa quarta folha (ver figura 4) era observado a análise do absenteísmo da área e o nível de treinamento(matriz de versatilidade). Ao executar a reunião diária de 5 minutos, o líder através do kanri‐banprocedia com a escala das pessoas e apontava nessa folha as discrepâncias entre o que o posto detrabalho exigia e quem ocupou tal posto. Esse procedimento era realizado para se identificar com quefreqüência tais problemas ocorriam e assim eliminar o problema com o treinamento adequado para ofuncionário.

ESCALA & VERSATILIDADE8421MONTAGEMDATA: 30 / 05 / 001 TONINHO RELIEF. SUPERVISOR2 ISMAEL CHECK LIST. ENCARREGADO3 PAULINHO 100% ENCARREGADO4 SÉRGIO 100% ENCARREGADO5 JUAREZ 100% ENCARREGADO6 CLEMENTE 100% ENCARREGADO7 ADILSON 100% LIDER8 DJALMA REPOSIÇÃO LIDER9 ALDEIR NOT OK. LIDER10 DENILTON 100% LIDER11 MAUÁ 50% LIDER12 JOSÉ FERNANDO 100% LIDER13 ANDRÉ GONÇALVEZ 100% LIDER14 HÉLIO 100% OP215 CARLOS 100% OP116 CLÁUDIO 100% OP217 ELISANDRO 100% OP218 ANDRÉ GOMES 100% OP119 JAIR AFASTADO OP220 IDELFONSO 100% OP121 CLÉBER 100% OP222 FERNANDO 50% OP223 SÉRGIO VEIGA 100% OP124 ANDRÉ LUIZ 50% OP225 ADRIANO 50% OP126 ALVAREZ 50% OP227 CLOVIS 50% OP228 ADEMIR TREINAMENTO OP12930Figura 4: Análise da multi-funcionalidadeNa quinta folha (ver figura 5) eram anotadas as quantidades de peças defeituosas e qual o local e o tipode problema que gerou o erro.

RELATÓRIO DE CONTROLE DE PEÇAS DEFEITUOSASDATA: 30/05/2000RESPONSÁVEL: WILSON / A. CARLOS CH. DEPTO. SUPERVISOR ENCARREGADOITEM PEÇA PEÇA NOME QT. DESCRIÇÃORESP. OBS.1 81550-98004 LANTERNA TRASEIRA 01 LENTE QUEBRADAAFigura 5: Análise dos defeitos da produçãoTodos esses dados eram coletados diariamente e enviados para a Direção fazer a analise, voltandoassinado e no mesmo dia feito o lançamento dos dados no sistema pelos responsáveis (supervisores) decada área. Havendo erros ou revisões, os mesmos voltavam à chefia da área produtiva e retornavampara nova apreciação.O Departamento do PCP, com base nos dados e indicadores de todas as áreas, elaborava um A3 mensal(ver figura 6), o qual era enviado para a matriz e para as diretorias envolvidas.2. MENSURAÇÃO E INDICADORES A NIVEL DA PLANTA

Em um formato A3 (ver figura 6), o Departamento do PCP elaborava o Relatório Mensal (“MonthlyReport”), com os seguintes tópicos: Informações Gerais, Status da produção (indicadores), Pontosimportantes e Perspectivas.aREPORTE MENSAL - OUTUBRO DE 2008abProdução, Ferramentaria, Engenharia de Produção, Projetos Especiais e Divisão de Controle de Produção1.Informações Gerais 8.Redução de custos 9. Sugestão de PlanoA produção foi de 280 veículos versus 280 planejados. A produção cumulativa somam para este mês 2629 veículos.A previsão de produção anual foi alterada de 3000 veículos para 3200, um desafio adicional para toda a organização.Para a realização da nova meta o takt time foi também alterado de 35' para 33'.2.ProduçãoUnidades AprovadasProdutividade do Setor (h/veíc.)300250200150100500200180160140120100806040200200189275253200280278250 24747575528727526024010051280116,4112,5104,0 108,6114,1 106,9Status da ProduçãoProgresso de Produtividade109,7109,0 107,8 113,1JANFEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZMês297 296295 284 286273 267 280152018152111KHFCTPAWMTOTAL3.Produção4. Produtividade 5. Segurança2395268120828891 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12Mês312023132002700220017001200700200‐300QuantidadeFrequencia (Acidentes/milhões de horas)600050004000300020001000060504030201000057,3957,39JAN50015166493349684294 4175 4226372138102867 3023 3270286230462612268824602278JANFEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZStatus da Segurança ‐ Frequencia de Acidentes045,2322,63Produção de Chassis31,330Mês22,84 19,4520,0516,48 16,919,5614,8 10,1712,6812,940 0 0FEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZMêsFrequênciaMédiaPlanejadoAtualaaaaaaaaaaProd. I442,63500207,66 254,2 313,81 500Prod. II455450379,17 400Prod. III400308,5300227,5Prod. IV35020030,89 151,67300 75,83100Manuten.2500Projetos200‐100Planejam.150‐200Logística100‐30050‐400Eng. Produ.0‐500Ferram.JAN/FEV MAR/ABR MAI/JUN JUL/AGO SET/OUT NOV/DEZTotal Acum.MêsAlvoMêsAlvo10.Custos de Manutensão11. Consumo de Energia Elátrica, Água & Gás500Despesas (US$)250.000,00200.000,00173.821,89 183.373,49159.032,74 155.962,81170.091,49139.203,47 147.999,65150.000,00137.294,19 140.094,84133.785,82100.000,0050.000,000,00JANFEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZJANFEVMARABRConsumo (US$/Veículo)MêsMês12. DestaquesProdução I - M KProdução II - A TAtividades TPS:1) Balanceamento de carga depois do trabalho, número de trabalhadores foi1) Tamanho dos lotes da linha de usinagem B2 foi reduzida de 90 pçs para 60 pçs; reduzido de 22 para 18 e a produtividade foi melhorada;2) O sistema de puxada de kanban e solicitação de material foi estabilizada para a 2) Isso foi realizado para solicitar a pintura que substituisse o tratamento de zincolinha de trituração C2;para reduzir os custos.3) Os locais para o mercado de multi-kanbans foi definido.Produção III - P WProdução IV - C F HSem comentáriosSem comentáriosFerramentariaLogística & Movimentação de materiaisQuantidadeProd. I5002500Prod. II2000400861101212161521161416932006 1500Prod. III653235416 1000Prod. IV30055 211 456 621 776 932 108712421397155317081863 500Manuten.0Logistica200‐500‐1000Eng. Prod.100‐1500Ferrem.‐2000Plan. Prod.0‐2500Proj. Esp.Acumul.450400350300250Energia200150Água10050Gás0MAIJUNJULAGOSETOUTNOVDEZ6.Qualidade na Expedição Qualidade na ExpediçãoMédia de Defeitos/Unid.5,004,84,504,54,64,44,003,9 3,93,633,73,503,0032,92,502,001,501,000,500,00JANFEVMARABRMAIJUNJULAGOSETOUTNOVMêsDEZQuantidade (x 1000 U$S)7.Investimentos200018001600140012001000800600Divisão Industrial de Investimentos46054144,536843223,527632302,518421381,5921460,51427,870 01577,54 1666,54 1783,54999,280 0 324,38500040003000200010000‐1000‐20001) O fluxo de manuseio interno de material foi estabilizado e introduzido paraSem comentáriossubstituir o tratamento de zinco pela pintura no item 78;2) A parte 1G foi barateada pela TASA.Planejamento da ProduçãoProjetos em DesenvolvimentoMontagem foi reforçada com montadora adicional de outro departamento a fim demanter 14 veículos / dia641T - Projeto AR BRSVP 'Março / 97 (AR)Localização da 5ª Marcha SVP 'Junho / 96Veículos Especiais8 Veículos Montados e ExpedidosEngenharia de ProduçãoO 1G do 641T foi definidoProjetos Especiais - PEManutençãoSem comentáriosO pré-revestimento da pintura foi melhorado para reduzir o tempo de preparação4002001905,892031,4 ‐5000‐3000‐4000Série113. Perspectivas0JANFAVMARABRMAIJUNJULAGOMêsSETOUTNOVDEZSérie2Série3Série4Atividades TPS estão mostrando resultados positivos. Toda a área de produção agora está provida com cobertura de elemetos basicos de dados provenientes do inputnecessário e condições de processamento incluindo a força humana requerida, gráficos de custo mais realistas agora são possiveis de ser cauculadoA demanda está confirmada para o final de ano.cFigura 6: Indicadores de estabilidadeNo campo “Informações Gerais” (ver figura 6 item “a”), era observado a produção planejada x real, oacumulado no ano, reajustes na programação da produção em função das mudanças de vendas e anecessidade de reajuste ou não do Takt Time.No campo “Status da produção” (ver figura 6, item “b”), eram disponibilizados os indicadores medidosmensalmente tais como:• Produção de veículos aprovados (unidades/mês),• Produção das peças de reposição e de outras plantas (unidades/mês),

• Produtividade parcial de cada processo e o acumulado para o produto padrão ou maiorvolume(Hh/unidade),• Níveis de acidentes (frequência), sendo que esses dados eram tratados pela área de Segurança emconjunto com a Produção, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderançaquando os mesmos aconteciam,• Níveis de qualidade (médias de defeitos/unidade),• Realização dos investimentos planejados e realizados, onde esses dados eram tratados por cadaárea responsável, através dos formulários A4 preenchidos pela supervisão e liderança quando osmesmos se realizavam ou não,• Redução do custo por processos (valor/unidade), também através de formulários A4 emitidos pelasáreas responsáveis,• Quantidade de sugestões implementadas (quantidade/mês),• Custos de manutenção planejado e realizado,• Acompanhamento do consumo energético e de água (valor/unidade).Todos os indicadores acima tem suas metas estabelecidas pela direção (Hoshin) e informadas no anoanterior, para que cada área faça seu planejamento e apresente seu documento A3 informando comofarão para alcançar os objetivos.No campo “Pontos Importantes” (ver figura 6 item “c”), cada área produtiva precisava reportar asprincipais atividades ou kaizens realizados (ver figura 7) ou em andamento necessárias para se atingir asmetas traçadas, e no campo “Perspectivas” o PCP colocava mensagens comentando todo o desempenhoda planta em função das metas estipuladas.Segurança e ErgonomiaQualidadeS17Q17Figura 7: Exemplos de kaizen

3. ACOMPANHAMENTO DOS INDICADORESNo nível do processo, os lideres, supervisores e chefes monitoravam cada um dos indicadores descritosatravés de gráficos atualizados diariamente (ver figura 8), e expostos em “quadros” para fazer a gestãovisual (ver figura 9).Figura 8: Gráfico de monitoramento da produtividade x downtimeFigura 9: Quadro para gestão visual dos indicadoresFonte: Alcoa – II Forum Lean NE (2007)

Conforme a meta estabelecida no A3 Relatório mensal ( “Monthly Report”) e a analise diária dosindicadores a nível de processo, o não cumprimento do estabelecido também desencadeava a “cadeiade ajuda”, para se analisar os problemas ou desperdícios e agir conforme a urgência ou necessidade.E no nível de planta, os indicadores eram acompanhados em reuniões mensais da direção e osindicadores abaixo da meta eram analisados e discutidos por todas as áreas presentes, para a interaçãode todos com as dificuldades e o compartilhamento de idéias ou novas ações.4. CONCLUSÃOOs indicadores para a estabilidade produtiva são fatores determinados pela direção para se verificar oandamento dos trabalhos dentro do que foi planejado, com o menor custo possível. Também sãoimportantes orientadores para a liderança, pois sempre que estiverem abaixo das metas estabelecidas(hoshin) mostrarão que medidas devem ser tomadas com urgência.Em nossa jornada lean fora da Toyota, temos visto que muitas empresas já colocaram quadros de gestãovisual de indicadores para se monitorar a estabilidade, mas como nos exemplos dos quadros deacompanhamento da produção, os mesmos não tem a mesma eficácia pois não existe o hábito de semedir com freqüência, refletir e analisar para se entender os números, e quando necessário executarcorreções para se alcançar os objetivos.Para tanto, a disciplina é importantíssima e deve ser mantida para termos a medição, a reflexão, e adiscussão dos envolvidos sempre que houverem desvios, desencadeando em redirecionamentos paratoda a empresa.Ao observarmos o método cientifico do “PDCA”, a medição dos indicadores seria o “C” de “check” e amaioria das empresas que começam a jornada lean nem chegam a medir seus resultados, ou seenganam com indicadores que não representam a realidade. A maioria planeja (“P”), desenvolve (“D”) eparam por ai. Se não houver a medição e conseqüente reação (“A”) de maneira contínua e repetida, ociclo de melhoria não prossegue e podemos continuar a tomar decisões subjetivas e não as necessárias.E uma ultima reflexão, a medição dos indicadores para muitos pode representar o final de um ciclo, maspara os pensadores lean é o inicio de um novo ciclo de melhorias, que se for sustentado pelapadronização, trará grandes ganhos ao longo do tempo.* Sergio Kamada é Gerente de Projetos do Lean Institute Brasil. Trabalhou na Toyota do Brasil por 13anos nas áreas da Engenharia, Montagem Final, Montagem de Câmbios, Eixos e Motores, Usinagem,Pintura, Chassis e outros. Teve experiência de 2 anos na Toyota Motors Corporation (Japão), ondeaprimorou seus conhecimentos sobre o TPS.