ReflexSes sobre o papel da cultura organizacional como fat… - Fiesc

Reflexões sobre o papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso nainovaçãodas organizaçõesVera Lúcia Maia LellisInstituto Nacional de TecnologiaMaria Fernanda FernandesTelemar/Hicorp Comunicações CorporativasResumoEste artigo não pretende ser inovador nem exaustivo no tema proposto. A idéia é chamaraatenção para as questões relacionadas a cultura organizacional enquanto fator crítico desucesso nas organizações que mudam. Inicialmente procurou-se mostrar o panorama daevolução das mudanças mundiais que mais afetaram a sociedade dos homens. Emseguida,abriu-se um espaço para definição de conceitos estabelecidos sobre cultura e suaimportânciaenquanto fator crítico de sucesso nas organizações vistos através do modelo de gestãodoconhecimento.. Finalmente, são explicitadas algumas práticas de aprendizadoorganizacionalcomo forma de quebrar paradigmas vigentes nas organizações.ABSTRACTSThis article doesn't intend to be innovator or exhaustive. The idea is an overview abouthowthe culture has an important role in the organisation. Due to the world changes caused byglobalization, allof the organisations need to change too. But it isn't easy because theorganisational culture is wrong. The article consists of brief conceptual basis aboutorganisation culture and its great importance as a competitive advantage. In the secondplacethere is a comment on the organisation view point of the human being into the workenvironment and how the professional becomes an impediment due to his organisationcultural values, trasmmited by a group a long time ago. At last it shows on point o view toknowledge management, some important practices is being utilized for one stateorganisationand private entreprise, necesssary that have a hand in to break to organisational paradigmpresent in the working group.1. AS MUDANÇAS ATRAVÉS DO TEMPOO mundo tem sofrido gradativamente com mudanças que ocasionaram efeitos profundosna sociedade. A globalização vem colocando para as empresas desafios crescentes,tanto naforma de inserção e interação em sociedades diversas, como no sistema de gestãoadotado.c:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o1/1papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

2O registro da primeira e mais longa mudança que se tem registro, foi a passagem da eraagrícola e pastoril para a era da revolução industrial. Esta era marca o surgimento denovasformas de trabalho, a gradativa mecanização da agricultura, a aplicação da força motriz, odesenvolvimento do sistema fabril e um extraordinário aumento dos transportes e dascomunicações, com o advento da locomotiva a vapor, o telégrafo elétrico, o selo postal eprincipalmente do telefone.Independente do desenvolvimento industrial, até a metade do século XX podemos afirmarque o ambiente empresarial era previsível. As organizações buscavam a eficiência e aprecisão nos processos de trabalho, e o modelo organizacional que regia as relações detrabalho era de controle através da hierarquia.A partir da década de 80, o ambiente tornou-se mutável devido as influências sociais,culturais, econômicas e tecnológicas das mudanças em curso. A mudança ambientaltrouxedesafios de uma nova realidade baseada na globalização da economia, onde o mundovirouuma província graças as modernas tecnologias de comunicação e telecomunicação.Na era da globalização, a fonte de riqueza passa a ser o conhecimento, aplicado aosmodelos organizacionais flexíveis, isto é, maleável, com ênfase na criatividade, devido avelocidade com que as mudanças tem ocorrido e atropelado a economia, a sociedade e acultura. Novos padrões de comportamento surgem neste contexto para fazer frente aSociedade do Conhecimento.A passagem do uso intensivo do capital para o uso intensivo do conhecimento ampliou ofoco de treinamento até então centrado no indivíduo para o desenvolvimento deprocessos deaprendizado na organização como um todo.O impasse com que se deparam as organizações hoje entrando e saindo de mercados fazcom que ressurjam antigas questões como: o que mudar, o que conservar e como mudar.Agestão de mudanças passou a encontrar algumas respostas a partir do entendimento dopapelda cultura organizacional no contexto externo e interno às organizações.2. O QUE É CULTURA CULTURA ORGANIZACIONALNas organizações, onde a mudança não é entendida em sua essência, é praxe esbarrarnacultura organizacional como primeiro fator impeditivo das transformações, e as estratégiasvoltadas para este fim são consequentemente fadadas ao insucesso.A expressão cultura organizacional surge explicitamente no vocabulário deadministração a partir da década de 60 pelos consultores de desenvolvimentoorganizacional(Barbosa, 1999). Entretanto, só a partir do artigo sobre cultura organizacional publicadoporc:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o2/2papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

3Pettigrew em 1979 citado por Barbosa (1999), é que o termo foi largamente difundido comoconceito utilizado atualmente.De forma geral, o conceito de cultura organizacional representa um conjunto de elementosquedefinem os domínios públicos e são percebidos através de aspectos emocionais,estabelecendosemelhanças e diferenças nos seguintes elementos:• Valores que constituem-se nos pressupostos básicos dos indivíduos; crenças presentesem seusmodelos mentais; mitos criados no contexto da organização que reforçam suas crençasexistentes;tabus aceitos e inquestionáveis que funcionam com o objetivo de disciplinar através da óticado "nãopermitido" e comunicação formal direcionada através de regras e procedimentos explícitos, einformal,onde os indivíduos interagem através de um canal de comunicação que foge ao controle e asregras.O conceito mais utilizado de cultura organizacional foi elaborado por Schein(1983) e afirma:"Cultura organizacional "é o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo teminventado,descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas deadaptaçãoexterna e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem osuficiente paraserem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira corretapara seproceder, se pensar e sentir-se em relação àqueles problemas".Apesar de constar na maioria dos textos sobre este assunto, o conceito de Schein(1983)possuialguns seguidores e alguns contestadores. Alguns pensadores no assunto alegam que oconceito deSchein(1983) não contempla o ambiente externo à empresa, como se a cultura organizacionalsecriasse e desenvolvesse restrita ao ambiente interno das organizações.3. OS PARADIGMAS VIGENTES COMO FATOR CRÍTICO DE SUCESSOMudança organizacional para efeito deste estudo representa redefinir cognitiva eemocionalmentea realidade de uma organização. Planejar, ritualizar e gerenciar as proposições de mudançasãofundamentais para a implementação de uma mudança organizacional acontecer sem ageração defontes de stress e prováveis insucessos operacionais., e segundo o autor, necessariamentesão questõesque devem ser tratadas no âmbito da cultura organizacional, como por exemplo:• Alegação de falta de tempo para tratar do assunto mudança;• Descrédito relação aos argumentos colocados em favor da mudança;• Descrédito e m relação as ações que irão efetivar as mudanças;• Ansiedade e inseguranças pessoais, como preocupação com relação ao própriodesempenho;• Insatisfação nos primeiros resultados apresentado;• Arrogância da equipe dividindo a organização em crentes e descrentes;• Falta de autonomia para o grupo piloto;c:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o3/3papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

aprender a dispersar poder de maneira ordenada, isto é, de modo que a autodisciplina possaem grandeparte substituir a burocracia por aspirações e valores. Outra condição importante que o autorconsideraé passar para a equipe o entendimento sistêmico do negócio, da organização e do ambienteque orodeia. A capacidade de conversação que não seja apenas de cortesia e a de conquistarseguidoresvoluntários são também citados por Klein(1998)como condições básicas para lidar com asmudanças,5A percepção da importância da dimensão cultural como vantagem competitiva para asorganizações tem por base conforme Barbosa(1999), a compreensão da culturaorganizacional comoum conjunto de símbolos e valores compartilhados por determinado grupo. Quando osignificado dotermo compartilhar passa a ser apenas de concordar, adotar e sobretudo envolver-se semcomprometer-se,neste contexto a dimensão cultural enquanto vantagem competitiva torna-se um fator deresistênciaao processo de mudança. Os valores definidos pela organização sem a participação dosníveis maisinferiores tem pouca legitimidade e configura-se sempre como corporativos, sendo portantodefundamental importância identificar o conjunto de valores resultantes do pensamento daorganizaçãocomo um todo para interpretá-los como vantagem competitiva.O relacionamento das pessoas com o seu trabalho, estabelece as bases comportamentaisnecessárias para a mudança qualitativa, que depende muito mais das atitudes e decisõesindividuais doque da tecnologia e de decisões vindas de cima para baixo. As organizações são o reflexodas pessoasque as compõem, por isso, é importante compatibilizar os anseios e os objetivos das pessoascom aspolíticas, objetivos e metas, a fim de garantir a satisfação plena dos clientes interno e externoàorganização e sua posição competitiva no mercado.A organização deve dar a máxima importância a atributos que possam, mais que palavras,transformar intenções em ações bem sucedidas. Neste contexto, ca be a organizaçãoidentificar eaproveitar o capital humano de que dispõe para conseguir romper a barreira da manutençãoda rotinaque acaba por tornar os processos obsoletos. A criatividade nem sempre é baseada em algonovo ouraro, porém, é sempre surpreendente e de grande valor.4. VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO NAS ORGANIZAÇÕESO indivíduo redescoberto, tem-se valorizado como o único personagem gerador deconhecimento,fator fundamental ao sucesso dos negócios. O indivíduo passou a ser o principal agente doprocessode inovação por possuir e processar o conhecimento, bem como por interagir e compartilharestec:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o5/5papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

conhecimento com demais indivíduos à sua volta. A redescoberta deste princípio fez com queumnúmero crescente de organizações criassem programas de incentivo ao aprendizado contínuoe práticasde gestão do conhecimento para entender, focalizar e gerir a criação sistemática, explícita edeliberadade idéias oriundas da única fonte que cria, inova e renova o conhecimento que é o capitalhumano dasorganizações. O termo capital humano encerra toda capacidade, conhecimento, habilidade eexperiência individuais dos empregados e gerentes de uma organização.A capacidade de gerenciar o intelecto humano e de convertê-lo em produtos e serviços úteisestárapidamente se tornando a habilidade executiva crítica do momento, mas apesar da crescenteimportância do valor do conhecimento do indivíduo nas organizações, ainda sabemos depoucasiniciativas para alavancá-lo.Nas empresas voltadas para o conhecimento, os profissionais são pessoas responsáveis peloacúmulo e pela geração de conhecimento tácito e explícito. Eles acumulam, geram eatualizam agindo6quase como arquivos vivo. A qualidade do conhecimento que eles incorporam é determinadapelaqualidade de suas experiências diretas nas linhas de frente do negócio e alcance de metasestratégicas.O Conhecimento gerado em uma organização passou a ser considerado uma armafundamental naguerra que se trava no mercado concorrencial atual. Esta conscientização do conhecimentocomo fatorde produção distinto aponta para a crescente substituição da força física pela cerebral. Ocapitalhumano vem cada vez mais determinando sua posição como fonte essencial de vantagemcompetitiva.Porque todo conhecimento de uma empresa está ligado à sua atividade de negócio e deveser encaradocomo um recurso vital a ser administrado.Para Stewart(1998) o perfil da força de trabalho de uma organização não compõe-se apenasdecapital humano. Encontramos indivíduos com habilidades do tipo commodity, ou habilidadescomvalor menor para o alcance das metas organizacionais, que podem ser facilmentesubstituíveis a curtoprazo, sem prejuízo para o negócio. Encontramos também indivíduos com habilidadesproprietáriasconsiderados como os que detêm conhecimento essencial à geração do negócio. Sãopessoas difíceisde substituir em razão de que seu talento gera produtos e serviços de valor percebido pelosclientes.Sob a ótica de Fonseca(2000) a organização do conhecimento se faz com multiespecialistas,capital intelectual e competência. Um conjunto de competências necessárias ao negócio,segundoFonseca(2000), podem ser classificadas como:• Competência de extensão: atividades que permitem a empresa obter lucros em açõesrelacionadasc:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o6/6papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

De forma resumida apresentamos abaixo os conceitos de capitais elaborado por Cavalcanti &Gomes & Pereira:Capital ambiental: Conjunto de fatores que descrevem o ambiente sócio -econômico e legalondea organização está inserida.Capital estrutural: Conjunto de sistemas administrativos, conceitos , modelos, rotinas, marcas,patentes, programas de computador , ou seja, todos os sistemas e processos que fazem umaempresafuncionar.Capital In telectual: Refere -se a capacidade, habilidade, experiência acumulados comoconhecimento de uma pessoa.Capital de Relacionamento: É a rede de relacionamentos de uma organização com seusclientes,fornecedores e parceiros .Quando as empresas de tecnologia, em especial as duas selecionadas para o estudo, isto é,as deP&D de base tecnológica e as empresas provedoras de serviço de telecomunicações, saemdo sua visãode tecnologia e passam a focar o cliente, isto acarreta uma grande transformaçãoorganizacional.Talvez essas mudanças ainda não sejam percebidas pelo cliente final, mas internamente, jáse notam osefeitos em diversas frentes.c:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o9/9papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

Quadro 1.Mudanças organizacionais ocorridas entre as décadas de 80/90FOCO ANTERIOR NA TECNOLOGIA FOCO RECENTE NO CLIENTECAPITAISORGANIZAÇÃO DE P&D EMPRESA DE TELECOM ORGANIZAÇÃO DE P&D EMPRESA DETELECOMCapitalEstrutural² TI para gestão deInformação e gestão deProcessos² P&D para o setor produtivode bens e serviços² Qualidade total paramelhoria de processos² TI para gestão deInformação e gestão deProcessos² Foco em redes decompartilhamento² Percepção do uso da tecnologiapara tomada de decisão² Práticas isoladas de IC e GC² Estruturas organizacionaismenos rígidas² Percepção da importância depatentear² Foco em redes de compartilhamento² Telecommuting² Uso intensivo de tecnologia paratomada de decisão² Estruturas fortes de IC e GC² Estruturas organizacionais maisflexíveisCapitalIntelectual² Distanciamento hierárquico² Destaque para ooperacional² Ausência de política de RH² Rede de relacionamentospessoais/afetividade² Cult. Org. forte² Ausência de capacitação² Distanciamento hierárquico² Ênfase operacional² Ausência de política de RH² Rede de relacionamentospessoais/afetividade² Cultura org. forte² Ausência capacitação parac:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o10/10papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

a gestão² Empreendedorismo² Inovação² Compartilhamento² Oxigenação² Rede de relacionamentospessoais/resultados² Empreendedorismo² Inovação² Criação de conhecimento² Compartilhamento² Oxigenação² Rede de relacionamentospessoais/resultadosCapitalAmbiental² Diretrizes institucionaisrestritas² Interferência política forte² Diretrizes institucionaisrestritas² Interferência política forte² Diretrizes governamentais² Monitoramento tecnológico² Mercado/sociedade² Cultura organizacional forte² Diretrizes governamentais² Estruturas fortes de IC e CG² Mercado/sociedade² Cultura das organizaçõesCapital deRelacionamento² Reativo² Entrave burocrático² Relacionamento distanteentre cliente/fornecedor² Reativo² Entrave burocrático² Mercado/estadual² Proativo² Fortalecimento da imagem² Uso de sistemas para a melhoriada qualidade² Segmentação de mercado² Relação compartilhadacliente/fornecedor² Proativo² Fortalecimento da imagem² Uso de sistemas da qualidade² Segmentação de mercado² Relação compartilhadacliente/fornecedorc:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o11/11papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

Esta visão torna-se mais urgente quando ocorre a privatização de um setor e estasorganizações saem de sua constituição estatal e passam a competir num mercadoagressivo,com competidores internacionais. Por outro lado, mesmo as instituições governamentaisquenão sofreram transformações do tipo fusões ou aquisições e privatizações, estão sendoforçadas a entrar competitivamente em seus nichos de mercado, devido a uma posturamaisagressiva do governo federal na modernização do Estado.No primeiro caso, o da organização voltada para prestação de serviços em P&D éevidente que o foco no cliente não representava uma preocupação eminente. A tecnologiaeraconsiderada o negócio da organização, e era entendida como o sistema articulado deinformações, preposições, métodos, instrumentos, etc., que se relacionavam com o fazer,gerando um produto inovador. Nesta fase, a ênfase era no capital estrutural. O ambienteorganizacional era estável e as iniciativas voltadas para a gestão de processos ,e aimplantaçãode programas de qualidade total passaram a fazer parte do dia da dia das organizaçõespreocupadas com a melhoria interna da cadeia produtivaPara passar de um modelo onde o capital estrutural é o mais valorizado para o capital,onde a importância está no Relacionamento e no Ambiente externo, exige dasorganizaçõesuma forte preocupação com a cultura que a envolve.Baseados no modelo de Gestão de Conhecimento de Cavalcanti & Gomes & Pereira,podemos ver a importância dos capitais antes e depois da mudança. Nosso entendimentodepriorização desses capitais está apresentado na Figura a seguir.EstruturalFoco na TecnologiaIntelectualRela cionamentoFoco no ClienteIntelectualRelacionamentoAmbientalc:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o12/12papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

12Na análise aqui realizada, podemos inferir que o capital estrutural foi o mais valorizadopela gestão baseada na Tecnologia. Numa visão interna, o modelo hierárquico épredominante, os cargos de alta gerência são indicações governamentais e as funções deequipe mais valorizadas são as técnicas. No campo do relacionamento, em especial comosclientes, as empresas não estavam desafiadas a entender suas demandas e tratá-las. Aposturaem relação ao cliente era reativa, fazendo com que as organizações desenvolvessemsuassoluções de negócio ou produtos e serviços distanciadas da realidade de seu mercado.No aspecto Intelectual, o distanciamento hierárquico, entre os que decidem e os queoperacionalizam era presente. Assim, valorizava-se o funcionário fazedor, que executavacom afinco às ordens recebidas. A política de RH, aqui incluindo remuneração,reconhecimento e capacitação, eram baseadas essencialmente na senioridade e ameritocraciapor tempo de serviço, independe de resultados. O aspecto de relacionamento pessoal eramuito importante para o desenvolvimento e mobilidade dentro da organização. Por seremorganizações que atuam em áreas importantes para o governo, os altos cargos eramdefinidospelo ministério e eram usados, muitas vezes, para acomodar negociações de interessespolíticos. Esta forma de gestão, por vezes, levava o desestímulo de seu quadro depessoal peladescontinuidade dos programas e projetos em execução e ou planejados dentro decenáriosfuturosComo a preocupação com o mercado era mínima, a visão do ambiente externo erarestrita, com preocupações apenas regionalizadas e/ou setorizadas. Os investimentostambémeram fortemente dependentes do Ministério, o que estava interrelacionado mais uma vezcominteresses políticos.No momento atual pós privatizaçãopara uma e forçada a se inserir no contexto como é ocaso da organização de P&D, o foco com o cliente provoca uma transformação conceitualbastante forte em cada um dos capitais do conhecimento tratados. O capital maisimportanteneste contexto é o capital de Relacionamento, onde o cliente é o principal ativo. Nesteavaliação, o comportamento passa a ser pró-ativo, em busca de se conhecer melhor asnecessidades do mercado e como atender as demandas que realmente contribua para opapelsocial da organização perante a sociedade. Produtos e serviços demandados dasociedadeprodutiva. Quanto a empresa de telecom, passaram a segmentar o mercado para darmaiorconsistência a suas análises. E neste contexto foi necessário fortalecer a Marca, por meiodedivulgação, anúncio, eventos para gerar confiança. E nesse propósito, a melhoria dequalidadec:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o13/13papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc

foi essencial.13Já se pode notar grandes investimentos em montagens de unidades de InteligênciaCompetitiva, em aplicação da Qualidade Total e sistemas da qualidade, AtendimentoClasseMundial, entre outros metodologias e ferramentas que apoiam a competitividade. Poroutrolado, passa-se também a ter um órgão regulador atuante, que preserva as condições decompetitividade e de universalização dos serviços, conforme o interesse da sociedade.Muitas são as mudanças que estão se processando internamente nessas organizações,quepassam a ter uma preocupação muito forte em gerar valor, como muitos são osinvestimentosem ferramentas de apoio especializada, como as que são apresentadas entre outras:² Gestão da Qualidade Total² Sistema da qualidade² EVA – Gestão de Resultados² Engenharia Simultânea² Benchmarking² Best PracticeO capital humano começa a ser visto um diferencial nestas organizações, onde se verificaque a tecnologia, muito rapidamente, irá virar commoditie. O valor percebido está noconhecimento agregado. A Gestão do Conhecimento tem sido valorizada, mas aplicadadeacordo com o entendimento que cada uma destas organizações tem sobre GC, horaentendidacomo uma metodologia, hora apenas como uma ferramenta.O perfil desejado requer mais empreendorismo, inovação e compartilhamento deconhecimento. A rede de relacionamento pessoal ainda persiste na cultura dasorganizações.Mas agora é necessário apresentar resultados e isso requer competência no exercício doofício. Pessoas com visão de tecnologia continuam sendo essenciais para essasorganizações.Mas, é preciso trazer a visão de mercado e de resultados financeiros que permitam asobrevivência dessas empresas no mercado competitivo6. CONSIDERAÇÕES FINAISSão grandes as transformações e podemos perceber que a mudança cultural exigida éprofunda e para se obter sucesso as organizações já entenderam que terão queconsiderar acultura das organizações como um fator crítico de sucesso em qualquer gestão demudança. Acombinação entre oxigenação, capacitação, compartilhamento, novas posturas, visão demercado requer planejamento de programas voltados ao estímulo e a capacitação para a14inserção do indivíduo no ambiente atual de negócio,, tornando-o um agente dessamudança. Oatraso em entender como a cultura das organizações é importante na gestão demudança,farão com que essas empresas fiquem fadadas ao fracasso.7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICASc:\paginas\conhecimento\arquivos\anais\arruda 03-10 papers\reflexses sobre o14/14papel da cultura organizacional como fator crítico de sucesso na inovaç¦o.doc