Nordeste - Supermercado Moderno

NORDESTESUPLEMENTO INTEGRANTE DE SUPERMERCADO MODERNO | ANO 2 | Nº 3 | NOVEMBRO 2011 | SM.COM.BRA notícia é boa. A região continuano topo das estatísticas de consumo.O nordestino não só vem comprandomais (de tudo), como deve ampliare sofisticar sua cesta de compras.EXPANSÃO EMRITMO FORTEEXCELÊNCIANO TRABALHOBONS RESULTADOSCOM CELULARESCOM O DNADO VAREJO

5 Nordeste SupermerCado moderno suplemento regional 2011carta ao leitoraté bem pouco tempoo Nordeste era reconhecidopelo brasileiropor clichês, comopobreza, praias, carnaval e fome.Pouco se falava de sua economia.Nos últimos anos, muita coisamudou. hoje a região é tambémreconhecida por seu contínuocrescimento, pelo aumento doconsumo, pelo futuro de grandemercado. Os investimentos da indústriae do governo federal, a altado PiB e a crescente taxa de empregotêm contribuído para destacara região e encher de orgulho ocoração do nordestino (e de todosos brasileiros). Daqui para a frente,o que se pode esperar é aindamais prosperidade. Dois importantesportos estão sendo ampliados,empreendimentos de refinode petróleo, extração de fosfato eurânio bruto estão em andamento.a produção de aço caminha apassos firmes. e projetos de ener-Sheila hiSSaeditora executivasheila.hissa@sm.com.brNordeste gaNha status degrande mercadoComércio nordestino vende bemmais que a média nacionalgia eólica, gasoduto e fruticulturasão outros exemplos do que sesemeia para colher mais empregose mais renda. Não é à toa queas vendas do comércio local nãoparam de crescer. No primeirosemestre deste ano, subiram 18%em alguns estados, enquanto amédia nacional foi de 7,3%. afome de consumo continua. Só aclasse C nordestina despejou nomercado R$ 158 bilhões em 2010e não dá sinais de que fará diferenteneste ano. É desse momento deoportunidades que trata a ediçãoespecial Nordeste, lembrando queo autosserviço da região aproveitapara inaugurar mais lojasnos próximos anos. O focoagora serão as cidades com200 a 400 mil habitantes. ecomo não basta expandir,esta edição trata ainda de bonsexemplos de gestão. Você encontrao caso da rede arco-Íris, quealcança vendas excepcionais comcelulares. e a história do MercadinhoSão luiz, que tem o apoioincondicional de sua equipe paragerar mais resultados. É conteúdopara refletir e inspirar. Boa leitura!SUPERMERCADO MODERNOPropriedade de Publicar Mídias Especializadas Ltda.Presidência do GrupoRobert Macody LundPublicar Mídias EsPEcializadas ltdaDiretoriaTelefone (11) 3327-4504Diretor executivo Sergio L. A. da Veiga OliveiraDiretor Mauricio PachecoeDitor emérito Valdir OrsettiConselho ExecutivoLauricéia Tavares Bernardino, Mário NazarMauricio Pacheco, Robert Macody Lund,Sergio L. A. da Veiga OliveiraRedaçãoTelefone (11) 3327-4514 / e-mail: redacao@sm.com.breDitora executiva Sheila HissaeDitora-assistente Alessandra Moritarepórteres Adriana Silvestrini, Fernando Salles e Viviane Sousaestagiária Marcela Della VillaColaboradoresDiretor De arte e projeto gráfico Alberto MateusDiagramação e proDução Crayon Editorialcapa Blu Comunicação Integradafotos João de FreitasConselho EditorialBruno Abrantes (Floresta), Carlos Fernandes, Celso Furtado (Coop),Eduardo Adrião (GPA), Flavio Almeida (Villarreal), Gabriel Pedreira(Futurama), José Ricardo Scheurer (Sonda), Lucas Nassar (Mambo),Marcio do Valle (Coop), Rubens Kuriyama(Ricoy)ASSINATURA Sueli Simão (11) 3327-4522 • sueli.simao@sm.com.brMARKETING ANUNCIANTE Camila Siqueira (11) 3327-4512• camila.siqueira@sm.com.brEvENToS Renata Franzini (11) 3327-4463 • renata.franzini@sm.com.brpoRTAl SM Renato Fonseca (11) 3327-4511 • renato.fonseca@sm.com.brpUBlICIDADETelefone (11) 3327-4516 / e-mail: supermercadomoderno@sm.com.brApoIo A vENDAS Carla Morais (11) 3327-4505Gerentes de vendasMarcelo Luz e Silva (11) 3327-4507 • marcelo.luz@sm.com.brGerentes de ContasAdriana Damião (11)3327-4570 • adriana.damiao@sm.com.brAlexandre Niccolai (11) 3327-4520 • alexandre.niccolai@sm.com.brRoberto Campaneli (11) 3327 - 4623 • roberto.campaneli@sm.com.brVanda Maeda (11) 3327-4555 • vanda.maeda@sm.com.brREpRESENTANTESSÃO PAULOAção Representação Com. S/C Ltda.: Rua Brigadeiro Tobias, 356,10º andar, sl. 104-C, 01032-901, São Paulo, SP. Tel./fax (11) 3313-1433.E-mail: vanderacao@terra.com.brRIO DE JANEIRO (RJ) e ESPÍRITO SANTO (ES)Grupo RioBrasil: Av. Dom Hélder Câmara, 10, 136/201, 21380-003,Rio de Janeiro, RJ. Tel. (21) 2599-8969.E-mail: riobrasil@gruporiobrasil.com.brCURITIBA (PR)Spala Marketing e Representações: R. Conselheiro Laurindo, 825, cjto 512, 80060-100, Curitiba, PR. Tel./fax (41) 3027-5565. E-mail: gilberto@spalamkt.com.brPORTO ALEGRE (RS)In Trade Comunicação Dirigida: Av. do Forte, 1.278, sala 406, V. Ipiranga, 91360-001, Porto Alegre, RS. Tel./fax (51) 3737-5177. E-mail:cesar.intrade@globo.comMINAS GERAIS (MG)SBF Representações Comunicação Propaganda e Marketing Ltda:Av. Getúlio Vargas, 1.300 - sala 1704 - Savassi - 30112-021, Belo Horizonte, MG.Tel. (31) 2125-2900. 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6 Nordeste SUPERMERCADO MODERNO SUPLEMENTO REGIONAL 2011Fome deconsumoCom mais emprego e dinheiro nobolso, os nordestinos têmcomprado como nunca. Só aclasse C despejou no mercadoR$ 158 bilhões no ano passado enão dá sinais de que farádiferente em 2011.Osupermercadista nordestinonão tem do que reclamar.Definitivamente a regiãoentrou no mapa doconsumo. O aumento donível de emprego e a ascensãoda nova classe média– famílias com renda mensal em tornode R$ 2.295 – têm contribuído para enchero carrinho de compras do nordestino. Aclasse C abriga 36% dos 53,1 milhões dehabitantes do Nordeste e é a mola propulsorado consumo de bens e serviços, damudança do perfil dos produtos colocadosna cesta de compras e da inquietude demédias e grandes redes do varejo quequerem (e precisam) conhecê -la melhor.Segundo o instituto de pesquisasData Popular, só em 2010, essa fatia dapopulação gastou R$ 158 bilhões noNordeste. O valor é quase dez vezes superiorao do consumo da classe C, háoito anos, na região.Hoje, a cada R$ 100 gastos no País, cercade R$ 20 ficam em um dos nove Estados

7A CADA R$ 100 GASTOSNO BRASIL, QUASER$ 20 FICAM EM UMInvestimentos no NE(em bilhões R$)DOS NOVE ESTADOS* ProjeçõesNORDESTINOS74686061O PIB DO NE (em R$ bilhões)* Projeções467* 495* 524* 555*391414 4144422007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014nordestinos. De acordo com o IBGE, desde 2003, arenda per capita da região cresce em média 7,3% aoano, ou seja, dois pontos percentuais acima do índicenacional. O salário médio dos trabalhadores tambémengordou. Teve aumento real de 28,8% entre 2004 e2009. Como resultado, a performance do varejo localtambém supera a média nacional. O setor cresceu5,9% em 2009 em todo o Brasil e 10,9% no ano passado,devendo ultrapassar a marca dos 6% este ano.Já o comércio da região expandiu 6,9% em 2009 e13% em 2010. Em 2011, deverá ir além dos 8%.FUTURO PROMISSORFONTE: BANCO DO NORDESTE81*89*99* 108*2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014E, para quem ainda pensa duas vezes antes de apostarsuas fichas no Nordeste, os economistas avisamque 70% da renda da população local hoje vem desalários e não de ajuda do governo. Somados a essesfatores, o Nordeste abriga quase o dobro da populaçãoda região Sul,tem registrado umforte movimento de migraçãosocial nos últimosanos e recebido fortes investimentosindustriais em vários segmentos,de automóveis a têxteis,além de melhoria da infraestruturae do turismo.“As perspectivas são de continuidadedo aumento do consumoe de consequentes novas oportunidadesde investir na região”,afirma Alberto Serrentino, sóciosênior da Gouvêade Souza, consultoriaespecializadaem varejo.“Mas, para que osnegócios sejambem -sucedidos,é preciso respeitarcultura e hábitos locais, quesequer são homogêneos em termosregionais”, alerta. O Nordesteé uma região grande e extensa.O SETOR VAICRESCER 6% NOPAÍS TODO E 8%NO NORDESTEFONTES BNB/ETENE (ESCRITÓRIO TÉCNICODE ESTUDOS ECONÔMICOS DO NORDESTE)

8 Nordeste SUPERMERCADO MODERNO SUPLEMENTO REGIONAL 2011QUALIFICAÇÃO DE CONSUMOHá uma diversidade de categorias compradas em todosos níveis socioeconômicos, o que contribui para umasofisticação do consumo na regiãoProduto 2010 2011REFRIGERANTE 98,6 98,1ÁGUA SANITÁRIA COM CLORO 87,8 87,4DESINFETANTE 88,6 88,0EXTRATO DE TOMATE 70,0 73,1SUCO PRONTO 59,7 62,6CONCENTRADO DE LIMPEZA 40,4 48,5Destaques de penetração (em % de lares)OS CONSUMIDORES NORDESTINOSse tornam cada vez mais multicanal(%) 2009 2010 2011 (até junho)TOTAL 100 100 100SUPERMERCADO 98 99 98BAR/ MERCEARIA 96 93 97CASH & CARRY 19 25 25FARMÁCIA/PERFUMARIA 43 52 54PORTA A PORTA 72 78 90FONTE: NIELSENAcumulado 12 meses terminados em junhoTer uma boa experiência na Bahia não significaalcançar sucesso igual no Maranhão, por exemplo,avisam os consultores. Além disso, é precisoconsiderar o dinamismo e a evolução da região,que, aos poucos, vem modificando seus padrõesde consumo. Há diferenças consideráveis na estruturademográfica dos Estados e no padrãomédio de renda, o que requer especial atenção àpolítica de preços e embalagens.PREÇO JÁ NÃO IMPORTA TANTO“Para vender no Nordeste, é preciso entender oque é o Nordeste, quem são os nordestinos e asperspectivas culturais de cada região”, insiste RobertoAzevedo, diretor da Foco Consultoria eprofessor do Núcleo de Estudos do Varejo da ESPM(Escola Superior de Propaganda e Marketing).“Houve mudança no DNA do consumidor equem não entender isso tende a se dar mal”,avisa. As pesquisas confirmam. Apesar dea região concentrar o consumo em categoriasbásicas, a venda de uísque, porexemplo, ocupa o 15º lugar em valor noNordeste e 35º no resto do País. As vendasforam alavancadas principalmentepor produtos como cerveja (alta de 34%),refrigerante (17%), água mineral (4%),leite em pó (3%), aguardente (3%), fralda(2%) e desodorante (2%), de acordo comdados da Nielsen.FONTE: NIELSENO PADRÃO DE CONSUMO E DE RENDAMUDA BASTANTE EM CADA ESTADONORDESTINO. É PRECISO ADAPTAR MIX EPOLÍTICA DE PREÇOS ÀS DIFERENÇAS.

10 Nordeste SUPERMERCADO MODERNO SUPLEMENTO REGIONAL 2011OS NORDESTINOSTAMBÉM TÊM TROCADOPREÇO POR SERVIÇO.EM 10 ANOS, CAIUPELA METADE OPERCENTUAL DOS QUESE INFLUENCIAM POROFERTAS NA ESCOLHA DOSUPERMERCADO70% DA RENDA NO NORDESTEVEM DOS SALÁRIOS DAPOPULAÇÃO E NÃO MAIS DOSPROGRAMAS IMPLEMENTADOSPELO GOVERNO FEDERALConhecer de pertoo consumidor, segundoo consultor Roberto Azevedo,significa colocar o péna estrada, conversar com aspessoas, observar a atuação dequem há anos atua no mercado,fazer muita pesquisa e respeitaros gostos locais. Foi a partir do estudoNutri -Brasil, realizado pelaDanone em 2008, por exemplo,que a marca identificou carênciasnutricionais nas crianças daregião e criou o Danoninho Cremoso.Exclusivo para o Nordeste,o produto conta com nutrientesdiferentes dos comercializados nas demais regiõesdo Brasil. A rede de fast food McDonald´s tambémnão titubeou em se render à cultura local, e suas lojasna Bahia são as únicas a oferecer acarajé no cardápio.Outro ponto importante apontado pelo professorda ESPM é a questão do valor agregado. Hoje, comoa maioria dos brasileiros, os consumidores nordestinos– que respondem pela maior concentração daclasse média brasileira –, trocam preço por serviço.“Há 10 anos, cerca de 80% das pessoas escolhiamseus produtos pelo preço. Hoje, apenas 45% o fazempor esse motivo”, ressalta Azevedo. Em 2001, na horade escolher a loja, o peso das ofertas fazia diferençaem mais de 70% dos casos. Atualmente, não influenciamais de 36%. “A resposta está na praticidade, naeconomia de tempo, em encontrar perto de casa edo trabalho produtos que atendam meus hábitosde consumo, necessidades epreferências. Tudo com muitobenefício agregado”, reforça.Nessa linha, empórios,lojas de conveniência, padarias,hortifrútis, supermercadosde vizinhança, sacolões,lojas de desconto e varejosmenores tendem a colherbons resultados.E, ao contrário dos primeiros anos de alta doconsumo no Nordeste, neste início de década osgrandes e médios varejistas estão de olho não maisnas capitais e grandes cidades acima de 1,5 milhãode habitantes, mas em municípios com importânciaeconômica para as cidades vizinhas e sob influênciade um centro regional. Entre eles, estão CampinaGrande (PB), Caruaru (PE), Crato (CE), Juazeirodo Norte (CE), Petrolina (PE), Juazeiro (BA), Feirade Santana (BA), Vitória da Conquista (BA), Itabuna(BA) e Ilhéus (BA). Juntas, as cidades médias daregião, principalmente aquelas com 200 mil até 400mil habitantes, deverão absorver parte importantedos investimentos planejados pelos varejistas, daordem de R$ 11 bilhões até 2013. Ou seja, o Nordesteainda tem muito o que crescer.NORDESTE

13 Nordeste Supermercado moderno sUplemento regional 2011expansãoem bom ritmoDesde o início da década passada, oNordeste vem atraindo novas redesde varejo, muitas de abrangêncianacional, que, aos poucos, fincaramsuas bandeiras nas capitais e nosgrandes municípios. O que se vêagora, segundo especialistas, é umacorrida ainda mais forte não só dos gigantes do setor,mas também das cadeias locais, em busca de cidadescom potencial de crescimento de consumo, na maioriadas vezes encravadas no interior ou em pleno sertão.São municípios de porte médio, com 200 mil a400 mil habitantes, como Campina Grande (PA),Caruaru (PE), Feira de Santana (BA) e Vitória daConquista (BA), que deverão assimilar boa parte dosmais de R$ 11 bilhões que os varejistas pretendeminvestir por aquelas bandas até 2013.Conforme dados da Abras (AssociaçãoBrasileira de Supermercados), oNordeste tem hoje o segundomaior faturamento do autosserviço.Sua participaçãosaltou de 15,8% em 2009 para19,7% em 2010, num total deR$ 29,7 bilhões em vendas. Perdeapenas para o Sudeste, que continuacom a maior fatia do mercado:54,1%, o equivalente a R$ 81,3 bilhões.Em número de lojas, o Norte ‐Nordestefigura em terceiro lugar, com 1,35 mil unidades,que correspondem a 17,9% do setor. Cadade olho em cidades de porte médio, de200 mil a 400 mil habitantes, grandesredes e cadeias regionais ampliamseus horizontes e investem na culturalocal para atrair a clientelauma das lojas, contudo, faturouem média R$ 22 milhões, enquantono Sudeste a média foi de R$20,8 milhões e no Sul, de R$ 15,6milhões.PLAno De InterIorIZAÇÃoDe olho nesse mercado que, segundoas previsões econômicasainda tem muito a crescer, a giganteWalmart concentrou na regiãoquase a metade de seus inonordeste é hoje a segunda região emfaturamento do setor, saltando de umaparticipação de 15,8% em 2009 para19,7% em 2010, somando ao todor$ 29,7 bilhões em vendas

14 Nordeste Supermercado moderno sUplemento regional 2011Universo do varejoDistribuição do setor por região (%)Por faturamento 2009 2010SudeSte 57,4 54,1Sul 22,3 19,3Norte/NordeSte 15,8 19,7CeNtro ‐oeSte 4,6 6,9Por número de lojas 2009 2010SudeSte 56,2 51,9Sul 17,2 24,6Norte/NordeSte 20,5 17,9CeNtro ‐oeSte 6,1 5,7Faturamento bruto por região(R$/2010)SudeSte 81.292.817.188Sul 29.027.546.996Norte/NordeSte 29.690.572.758CeNtro ‐oeSte 10.374.213.988total 150.385.150.931Fonte: AbrAsvestimentos em novas lojas nosúltimos dois anos. A rede estápresente em todas as capitais e emcidades do interior de alguns Estadoscom 207 unidades das 496que possui no Brasil. “Temos umplano de interiorização focadoprincipalmente no formato de supermercadode vizinhança, com abandeira TodoDia, e no atacado,com o Maxxi”, afirma EduardoLaranja, vice ‐presidente de supermercadosdo Walmart Brasil. “Estamosatentos para investir em cidadesmais afastadas das capitais emuito relevantes para seus respectivosEstados, como Mossoró, no Rio Grande doNorte, Juazeiro do Norte, no Ceará, Campina Grande,na Paraíba, Arapiraca, em Alagoas, Petrolina, emPernambuco, e Itabuna, na Bahia", afirma.quase 40% da verba deexpansão do walmart em2011 foi para o nordesteSegundo o executivo, o plano de expansão doWalmart para 2011 projetou 80 novas lojas, cominvestimentos de R$ 1,2 bilhão. Os recursos estãosendo destinados à abertura de lojas de todos os formatosque a rede opera no País – hipermercados, supermercados,atacados, clube de compras e lojas devizinhança. Mais da metade das novas unidades serávoltadas às classes C, D e E. “Quase 40% do total dosrecursos foi direcionado ao Nordeste”, conta Laranja.“Já abrimos este ano 11 lojas na região. Em 2010,foram 15 novas unidades, o que representou 30% doplano de expansão da empresa no ano passado, cominvestimentos da ordem de R$ 165 milhões”.Laranja afirma que, longe de ditar regras, o Walmartprocura adaptar suas operações às peculiaridadeslocais, valorizando os produtos e as marcasregionais. E cita como exemplo alguns campeõesde venda que, muitas vezes, não estão presentes emgôndolas das bandeiras da rede em outras partes doPaís. Na região, segundo Laranja, a margarina maisvendida é a que possui mais sal; os iogurtes de sacosão os mais consumidos; e o bolo preferido nas padariasdas lojas é o de macaxeira.Ele observa ainda que o nordestino vai às comprasmais de uma vez por semana e que, na sua alimentaçãodiária, entram mais itens regionais, comoa própria macaxeira, o cuscuz, a carne de sol e abatata ‐doce. E as peculiaridades não param por aí.Existem diferenças de cultura e consumo entre osEstados da região. O consumidor maranhense, porexemplo, compra arroz em pacote de 5 kg, enquantonos demais estados a embalagem preferida é a de

16 Nordeste Supermercado moderno sUplemento regional 2011PreFerÊnCIA LoCALTonY duda/WaLmarT dIVuLGaÇÃoCom 207 lojas no nordeste, o Walmartadapta o mix ao cliente de cada estadoplano do Gpa ÉaBrir 30 HIPerno nordeste eCentro-oeste1 kg. Na Bahia, o perfume maisvendido é o de alfazema, por causada ligação religiosa. No Ceará,a embalagem de margarina quemais sai é a de 500 g, enquanto emPernambuco a maior procura épela de 250 g.entenDer As DIFerenÇAsO GPA (Grupo Pão de Açúcar)segue a mesmacartilha de seuconcorrente. Nosúltimos temposvoltou sua estratégiade expansãopara cidades comcerca de 200 milhabitantes no Nordeste etambém no Centro ‐Oeste,onde ainda não existem lojasde grande porte. “Nos próximostrês anos deverão ser inauguradoscerca de 30 hipermercadosnesses locais – o mesmo númeroprojetado para a abertura de supermercados– , porém concentradosnas grandes capitais”, revelaHugo Bethlem, vice ‐presidentedo Grupo.Com 25 anos de mercado e 62 lojas, o Grupo Carvalhocomeça a avançar os limites de sua atuação geográfica.Criado no Piauí, a rede primeiro fincou presençana capital, depois fora dela e agora abriuunidades no interior do Maranhão, sua primeira incursãoem um novo Estado “Se as redes nacionaistêm o gigantismo, nós temos a identificação com oconsumidor local, como a forma de lidar com as pessoas.Conhecemos suas preferências e elas respeitama nossa marca”, afirma a sócia Evangelita Carvalho. Aempresária observa, porém, que não basta investirapenas no mix de produtos e no bom atendimento; épreciso instalações modernas e lojas bem ambientadas,entre outros. O Grupo está concluindo a construçãode novos galpões para depósito, que já totalizamquase 90 mil m 2 de área construída, tendoconsumido apenas na última fase cerca de R$ 40 milhões.Também tem investido forte na abertura denovas lojas, a maioria para o público C/D, em formatosque variam de lojas de vizinhança, com até seischeckouts, a hipermercados, com 30 caixas. A ideia émanter a média de 15% de crescimento ao ano. Sócom sua divisão de varejo, a rede faturou R$ 948 milhõesno ano passado.Outra rede nordestina em expansão é a GBarbosa,do grupo chileno Cencosud. Em 2011, inaugurou15 lojas, contra 3 em 2010, ano em que adquiriu amineira Bretas. A partir de agora, a estratégia é crescerorganicamente. Em coletiva concedida em setembro,quando esteve no Brasil, Horst Paulmann,presidente da companhia chilena, disse que comprarredes por aqui ficou caro. "É mais vantajoso hojeconstruir as próprias lojas. Aquisições não estão descartadas,mas só vão ocorrer se aparecer algo interessante",afirmou. Além da GBarbosa e de Bretas, aempresa atua no País com as marcas Mercantil Rodriguese Perini, ambas da Bahia. Esta última é a quereceberá maior aporte para inaugurações. A Cencosuddeve fechar o ano com receita de R$ 8 bilhões noBrasil, ante R$ 3,5 bilhões em 2010. Uma prova deque a região cada vez mais mostra sua força.NORDESTE

18 Nordeste SupermercaDo moDerno suplemento regional 2011Gostar de gente é o valor número 1da rede mercadinhos são Luiz.não é à toa que contacom funcionários motivados,fiéis, comprometidos. todosempenhados em tornara empresa cadavez mais bem -sucedida.Arotatividade da mão de obra é umdos principais problemas enfrentadospor quem atua no setor supermercadista.Mas, em Fortaleza,uma rede cresce com solidezporque tem a seu lado colaboradoresque não trocam de time pornada. Eleita uma das 100 melhores empresas paratrabalhar, segundo ranking organizado neste anopelo instituto internacional Great Place to Work,com participação de 923 empresas, a rede cearenseMercadinhos São Luiz valoriza a formação e obem estar dos seus 1.687 colaboradores. “Para enexcelênciano trabalho

19frentar a concorrência dos gigantesWalmart, Carrefour e Pãode Açúcar, investimos em gente”,afirma o diretor da rede, SeverinoRamalho Neto. Ele conta queseu tio João Melo, fundador daempresa e referência para osfuncionários mais antigos, tinhaum lado humano muito forte.“As iniciativas, os incentivos ebenefícios voltados para o desenvolvimentodos funcionáriosnasceram da percepção dele. Demos continuidade à semente que eleplantou nos idos de 1970”, acrescenta.Pessoal bem treinado e motivado, observa o empresário, faz todaa diferença no segmento supermercadista, noqual a rotatividade de mão de obra costuma ser“para enfrentara concorrênciados gigantesinvestimos emgente. É isso quenos tornacompetitivos.”seVerino ramaLho neto,Diretor Do são LuiZQUalidade de vidas pessoas vestem a camisa porque a empresa prioriza“A o lado humano. O sr Severino Neto mantém as portasabertas para os colaboradores. Temos vários benefícios etambém uma boa política de promoções. Ou seja, a empresanão chama ninguém de fora. Quem entra como empacotadorpode chegar à gerência. A rede é uma das mais admiradas noCeará por oferecer qualidade de vida. Quem sai, se arrepende.”Lusmar santos Guimarães,gerente de atendimento, 61 anos, há 36 na empresagrande. Os resultados podem ser comprovadospelos índices de crescimento. A rede, com 11lojas, assinalou faturamento de R$ 270 milhõesem 2010 (crescimento real de 10,8% em relaçãoa 2009) e estima um faturamento de R$ 309 milhõespara 2011.Quem entra para a empresa, veste a camisa.Cerca de 20 colaboradores têm mais de 20 anosde casa; 74, entre 10 e 19 anos; e 178, entre 5 e 9anos. Melhor ainda: o turnover mensal cai comfrequência. Em julho foi de ‐2,02%, em agostode ‐1,85% e em setembro, de ‐0,97%. SegundoAna Paula Falcão, gerente de recursos humanosda rede, boa parte desse resultado se deveaos benefícios oferecidos: além dos planos deDivulgaçãoQuem entra para aempresa, vesTe acaMisa. cerca de 20cOlaBOradOres tÊm maisde 20 anOs de casa.

20 Nordeste SupermercaDo moDerno suplemento regional 2011saúde e odontológico, cesta básicamensal (atualmente são destinadosà equipe 42.000 quilos/mensal de alimentos), lanche emtodos os turnos, incentivo à educaçãopara a chefia e 14º salário,conforme meta por unidade.O índice de felicidade dOsfunciOnáriOs é de 79,1%SalárioS acima do mercadoJá a política de remuneração e carreira, afirma AnaPaula, passa por um processo de reestruturação e ficarápronta até dezembro deste ano. A política vigenteadota salários acima do mercado varejista local.Um pacote de iniciativas também motiva os funcionários.Eles contam com colônia de férias, kitbebê para gestantes, assessoria esportivapara grupos de corrida, comemoraçãodos aniversariantes do mês,jornalzinho interno, caixa de sugestão,painel de fotos. Datas comemorativas,como Dia das Mães e Natal,ganham eventos especiais. E a empresa realiza aindaeventos de caráter recreativo, como Festas à Fantasia.DivulgaçãoFolga de Fim de Semana completoprogramas devoluntariado ousimples seçõesde massagenspara gestantestambémcontribuem paramanter a equipesatisfeita com aempresaDivulgaçãoOutras políticas também contribuem para o comprometimentodo funcionário com os resultados daempresa: o RH móvel (visita semanal do RH a todasas unidades); política de promoção interna; seleçãode pessoal focada em valores; projeto escalada (desenvolvimentode empacotadores em outras funções);folga de fim de semana completo uma vez pormês para gerentes deloja; programa de saúdepsicoemocional (convêniocom clínica de psicologia),seções de massagenspara gestantes; eprogramas de voluntariadoque envolvem osfuncionários.Investir em treinamentostambém fazparte da preocupaçãoda empresa para manteros profissionais maispreparados e eficientes,além de motivados aexercer um bom trabalho.

22 Nordeste SupermercaDo moDerno suplemento regional 2011identidade corporativaara ser bem-sucedido, um empreendimento depende do empenho de seus“Pfuncionários. A liderança do São Luiz sabe disso,” acredita Denise Kallas, diretorada Gutemberg Consultores, especializada em gestão de pessoas.Segundo ela, ao oferecer salários acima do mercado local e obter um índice significativode felicidade (79,1% em 2010), a rede se diferencia dos concorrentes.“A rede também oferece um clima de trabalho tranquilo, estabelece comemorações,garante benefícios e treinamento. Tudo isso cria uma identidade corporativaque leva os funcionários a se sentir parte da empresa e a colaborar para seu sucesso.A empresa dá um bom exemplo”, afirma Denise.ainda a conduzir suas equipes deforma justa, considerando os valoresda empresa. “Os gerentes ediretores também são avaliadospor suas equipes, e o resultado éapresentado para toda a empresa.Nossa média de aprovação entreos líderes é de 75% (índice de2010).” Anualmente todos os colaboradoressão avaliados e recebemfeedback de suas chefias.clima de entusiasmoui contratado em 1964. Naquela época fazia de tudo.“FEra office boy, calculista, faturista, balconista. Em 1977,cheguei à gerência do atacado. Cresci com a empresa, que fazparte da minha história de vida. Tenho orgulho de fazer partedo São Luiz, pelos valores que pratica e respeito que tem peloscolaboradores. Somos reconhecidos pelo nosso trabalho. Aspromoções internas, o salário bom e pago em dia, e os benefícioscontribuem para nossa qualidade de vida e para um climade entusiasmo. Apesar de aposentado, nem penso em parar."Lauro Dantas Guimarães, compraDor,65 anos, há 47 na empresaA grade é ampla. Prevê reciclagemanual dos manipuladores de alimentos,para garantir a qualidadedos produtos comercializados; desenvolvimentode lideranças commetodologia coaching; fóruns deatendimento; reciclagem paracargos operacionais; formação demultiplicadores de conhecimento,entre outros. “No total são 509horas de treinamento, sendo queem 2010 foram treinadas nadamenos de 4.377 pessoas”, comentaAna Paula.De acordo com a gerente deRH, os líderes são orientadosincentivo à autonomiaA rede oferece 14º salário em compras para todocolaborador cuja unidade atinge a meta de contribuiçãodefinida, e oferece incentivo à educação compagamento de 50% da mensalidade de graduação epós ‐graduação para cargos de chefia.Em 2010, o índice de felicidade geral da empresafoi de 79,1%. Boa parte da satisfação, segundo agerente, decorre da gestão participativa – iniciativasque promovem a autonomia dos funcionáriose sua participação ativa no dia a dia e nas decisõesda empresa. O repositor do azeite, por exemplo,é estimulado a entender o produto e a contribuirpara compra, venda, quebra e margem. “É a políticado eu sou dono”, comenta Ana Paula. "No São Luiz‘vestir a camisa’ não é chavão ou conversa fiada, érealidade”.nordesteem 2010, o índice deaprovação dos líderesfoi de 75%. as liderançasparticipam de prOgramasde desenvOlvimentO e sãOOrientadas a ser justas.

24 Nordeste SupermercaDO mODernO suplemento regional 2011Bons resultadoscom celularesa rede arco -íris vende 6.500 telefones móveis por mês e, em dezembro,pretende vender 9 mil. a comercialização cresce à taxa média de 14,6%desde 2007. tudo graças a elas, as classes cde, mas também à eficiência daempresa no desenvolvimento e na operação da categoria.atendimentopróprio é umadas armas darede arco-Írisna venda decelularesCom 19 lojas em Pernambuco, a rede Arco -Íris obtém sucessonas vendas de muitas categorias, o que explica seucrescimento real de 20,4% em 2010. Nem todas, contudo,apresentam taxas de crescimento tão estimulantes como ade celulares – em torno de 15% ao ano. É a baixa renda e anova classe média que ajudam a empresa a obter resultadostão bons. Segundo dados da Kantar Worldpanel, emdezembro de 2009 o número de clientes da classeC com celulares era de 33.807.300. Em dezembrode 2010 já somavam 51.654.130.Mas não é só isso. A rede sabe explorar osegmento como poucos, e tem um dos melhoresdesempenhos do Nordeste. Está, porexemplo, entre as três maiores vendedorasde serviços da operadora Tim na região.O Arco-Íris consegue desfrutar do seuconhecimento sobre as classes popularespara oferecer a elas o que buscam em produtose atendimento. “Sabemos o que essepúblico deseja e entendemos seu comportamentode compras”, diz Mônica Bezerra,gestora comercial da categoria telefonia/eletro. “Esse consumidor prefere o sistemapré -pago (95% das nossas vendas) e buscaDivulgaçãO

25status. Por isso, troca o aparelho, em média, a cadaseis meses, migrando para modelos melhores”, diz.Segundo Mônica, os aparelhos mais vendidos sãoos que garantem acesso às redes sociais e têm disponibilidadepara dois chips. “A nova geração procurasempre se conectar com o mundo, e os produtos quedão acesso a esse universo estão em alta”, afirma. Oacerto no mix, de acordo com o perfil da clientela, éuma das vantagens competitivas da rede pernambucana.A empresa se preocupa, inclusive, com as coresde aparelhos com mais saída: o público masculinoprefere as mais sóbrias, como preto e cinza, enquantoas mulheres escolhem tons mais alegres, como rosa,vermelho e laranja. Vale ressaltar que as vendas paraos públicos infantil e teenager têm crescido bastante,especialmente quando o celular é customizado compersonagens da moda, entre os quais Hello Kit e Barbie.“Quando não são customizados, os que possuemmaior apelo entre as crianças eadolescentes são os coloridos,com câmera e acesso à internet”,conta Mônica Bezerra.pÚBlico FemiNiNo eXigemaiS ateNçãoAlém da preferência por cores,outras características distinguemconsumidores por gêneroe exigem atendimento diferenciado.A gestora comercial doArco -Íris observa que, para oshomens, objetividade e praticidadesão essenciais. “Eles vão direto ao ponto, sãomais racionais e costumam chegar à loja com a decisãode compra tomada”, comenta. Já o público feminino,segundo Mônica, exige mais atenção dos vendedores,pois busca a experimentação, o que reforçaa necessidade de um bom atendimento. "As mulhereslevam mais tempo na escolha e valorizam o designdo celular. Gostam de aparelhos menores e coloridos",destaca. Mais influenciadas pela emoção, elasacabam gastando mais, constata a gestora comercial.TIM é a operadora líder de vendas no Arco ‐Íris. O“A Nordeste responde por mais de 25% do faturamentototal da companhia. Os supermercados, hoje, sãocomo as lojas de departamento: vendem de tudo. Porisso, são considerados estratégicos para telefonia celular.“O consumidor das classes CDE que vai a um supermercadoaproveita para trocar o celular, migrar para umplano novo, fazer recarga. Melhor ainda: 30 milhões depessoas devem migrar para as classes sociais mais abastadas,o que resultará em mais e mais vendas”.edUardo valdes, diretor de vendas consUMerda tiM para o nordesteCrescimento da venda decelulares no Arco -Íris* Projeção15%7%17% 19% 15%*2007 2008 2009 2010 2011TiM: "SUPERMERCaDoS SÃo ESTRaTÉGiCoS"Na rede Arco-Íris, as mulheresrespondem por 60% das vendasde celulares. A varejista trabalhacom as quatro operadoras disponíveisno mercado pernambucano:Tim, Claro, Vivo e Oi. Na telefoniamóvel são oito fabricantes,Nokia, Samsung, Motorola, LG,Zte, Huawei, Mirage e Alcatel. Deacordo com Mônica, a Tim é aoperadora que mais vende. Entreas fabricantes, a liderança é daNokia. Quando alguma operadorarealiza promoções, porém, suasvendas crescem no período.FoNte: arco -ÍriSDivulgaçãO

26 Nordeste SupermercaDO mODernO suplemento regional 2011Nokia: "Consumo tende a se sofistiCar"emos uma parceria forte com o Arco ‐íris. Atendemos a“Trede desde 2006 e de lá para cá as vendas não paramde crescer. O boom é fruto do desbloqueamento dos aparelhos,das promoções e do marketing. O comportamento dasclasses populares será pautado cada vez mais pela troca demodelos com funções: se antes o celular era usado apenaspara falar, hoje é usado para diversas funções, como enviarmensagens, utilização da câmera e rádio. Amanhã entrarátambém o GPS e a evolução continuará.”lívio estrela, gerente regional de vendasda nokia para o nordesteExigente e ávido por novidades,o público emergente requervariedade. “Nosso mix detelefonia móvel conta com cercade 50 itens. Só não trabalhamoscom modelos mais específicos,pois são voltados para o públicocorporativo ou para quem buscaplanos pós-pagos, que não são onosso foco", acrescenta.“O mix tem de teraparelhos para homens,mulheres, crianças eadolescentes. cadapúblico tem suaspreferências”.Mônica Bezerra, gestora coMercialAtendimento é peça-chave nacomercialização dos aparelhos. OArco- Íris trabalha com vendedorascontratadas pela própria rede,além das promotoras das operadoras,que comunicam lançamentos, explicam novasfunções e esclarecem dúvidas sobre o uso.Divulgação maciça e muita promoçãoQuanto ao tipo de serviço que o consumidor maisvaloriza, Mônica diz que depende do perfil de compra.Se for um cliente "destino", ou seja, que já saiude casa pensando em adquirir um celular no Arco--Íris, a vendedora precisará apenas identificar suasnecessidades e oferecer as melhores opções. Já quandoo cliente foi à loja atraído por outras categoriasem oferta, a abordagem deverá ser mais trabalhada,com uma argumentação que ressalte as vantagens docelular, o controle sobre o valor da conta (pré-pago)e os benefícios dos diferentes modelos e serviços.“Atualmente, levamos 15 a 20 minutos no atendimentoa cada consumidor, entre abordagem e finalizaçãoda venda”, afirma Mônica.Todas as filiais da rede oferecem celulares, e o volumede vendas, segundo a gestora comercial, é proporcionalao fluxo de clientes de cada unidade. Paraatrair o consumidor, o Arco-Íris investe pesado empublicidade e promoções. Os celularessão anunciados em todas asmídias e contam com oferta semanaldivulgada em TV, além deofertas quinzenais apresentadasnos encartes. “Divulgamos nostabloides as versões de alto giro,para atrair a clientela até nossaslojas”, afirma. Também contribuempara os bons resultadosda empresa as diversas opçõesde pagamento oferecidas. A redetrabalha com todos os cartões decrédito, tem cartão próprio e parcelaa compra em até 12 vezes.“Todo negócio, quando se dá foco, gera resultados.Investimos e apostamos na telefonia, fizemosum trabalho com objetivos e estratégias claras, e colhemosos frutos: a categoria deixou de ser conveniênciae se tornou destino”, comemora Mônica. nordesteDivulgaçãO

29 Nordeste Supermercado moderno suplemento regional 2011com o Dna| Por Vera Fiori| redação@sm.com.brdo varejoseverino neto e Joana, segunda e terceira geração, queremmanter o ritmo de crescimento do mercadinhos são luizBem preparados e conectadoscom as mudanças do mercado,os herdeiros das redesnordestinas criam hoje as basespara as empresas fundadas porseus pais e avós prosperaremainda mais no futuroSeverino Ramalho Neto e sua filha, Joana,são duas gerações da mesma famíliana gestão da rede MercadinhosSão Luiz, do Ceará. Ele e o irmão Fernandoestão na empresa desde a décadade 1970. A partir dos anos 2000,passaram a dividir a direção da redecom o tio João Melo. Mas a história da companhiacomeçou em 1926, quando o empresário Luiz Meloabriu um pequeno atacado. De lá para cá, a empresaentrou no varejo e só cresceu. Conta hoje com 11 lojase a previsão é faturar R$ 309 milhões neste ano.Também foi eleita uma das 100 melhores empresaspara se trabalhar pelo instituto internacional GreatPlace to Work, conquista rara para supermercado.Assim como o Mercadinhos São Luiz, outras redesnordestinas nasceram do empreendedorismo deseus fundadores e hoje prosperam com a ajuda dosherdeiros. Para Priscila Mello, da consultoria De família,especializada em sucessão, o negócio familiaré muito forte na região e apresenta traços em comum.“O fundador geralmente é visionário, práticoe venceu trabalhando de sol a sol. Ele nasceu com oDNA do comércio. Já os herdeiros, com muita teoriana bagagem, enfrentam o desafio de encontrar seupapel dentro da empresa", diz ela. Segundo a especialista,são comuns os casos em que a nova geração‘nasceu dentro do supermercado’, onde tambémdesempenhou diversas atividades. “Isso ajuda a gadivulgação

30 Nordeste Supermercado moderno suplemento regional 2011nhar experiência e confiança dosfuncionários. Mas, para crescer ese adequar ao mercado, é precisotomar decisões estratégicas com ofundador”, acrescenta.autonomia Para decidirNo caso do Mercadinhos SãoLuiz, as decisões mais importantessão compartilhadas pelos osmembros da família. Quem contaé Joana, 28 anos, formada em engenhariada produção. Ela entrouna empresa em 2004, cumprindofunções gerais até surgir umaNa hora de ajudar a empresa a crescer, Joanamostra que puxou à família. Partiram dela iniciativascomo reposicionamento de preços e inclusãode itens diferenciados no mix. Um exemplo são osbrownies de uma chef famosa de Fortaleza. “Estousempre de olho nas tendências e atenta aos desejosdos clientes. Segundo pesquisas que fazemos a cadadois anos, eles querem qualidade, variedade e preço."divulgaçãofonte: 40º ranking de suPermrcados/emPresaMercadinhos São LuizQUANTAS LOJAS ► 11ONDE ATUA ►NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ► 1.687FATURAMENTO EM 2010 ► R$ 270 milhõesCeará, nas cidades de Fortaleza,Crato e Juazeiro do NortePREVISÃO PARA 2011 ► R$ 309 milhõesTAXA DE CRESCIMENTO (NOMINAL) ► 14%oportunidade no marketing. Atualmenteoito pessoas estão sob sualiderança. No início, lembra, erapatrulhada pelo pai e pelo tio.Hoje, com maior autonomia, Joanaainda se inspira nos dois, pois,mesmo sem formação acadêmica,se destacam na gestão. “Somosuma empresa familiar sadia porquehá um clima de confiança e decompetência no que se faz." Divergênciasocorrem em situaçõesdo cotidiano, mas nada que não seresolva conversando.eles fazem o sucesso do Bonanza (da esquerda para adireita): José duca, djalma cintra, djalma Jr., caio e matheusAssim como outros herdeiros, Joana se preparapara o futuro. Sabe que os clientes serão ainda maisexigentes e que buscarão atendimento personalizado.E esse é um dos seus desafios daqui para a frente.Planos Para o futuroQuem também está trabalhando a fim de criar nopresente as bases para o futuro é Djalma Cintra Jr.,um dos herdeiros do Bonanza, com 18 supermercadose um atacarejo em Pernambuco. Ele não perdede vista a evolução do comércio eletrônico, mas continuaapostando na força das vendas físicas. Tambémestá ciente de que é preciso investir em tecnologiapara garantir maior eficiência e controle à empresa. Etem mais: Djalma Jr. acredita que a abertura de capitalpode ser um caminho nos próximos anos: “Narede Brasil (central de compras), da qual fazemosparte, temos discutido o assunto. Mas ainda levaráum tempo até estarmos preparados”, comenta. O Bonanzapossui vários outros negócios, mas a intenção

32 Nordeste Supermercado moderno suplemento regional 2011é enxugar para seconcentrar no varejo.Por enquanto, os planossão crescer nosEstados de Pernambucoe da Paraíba.Pode parecer pouco,mas quem vê atrajetória da empresa entendeque essa evolução está na veia dosseus donos. Tudo começou em1962, quando o fundador DjalmaFarias Cintra, então com 21 anos,adquiriu um armazém próximo aum quartel. Os soldados podiamfazer as compras para serem descontadasem folha de pagamento.Com a vantagem da inadimplênciazero, Cintra fez o faturamentomultiplicar por dez. Com o golpemilitar de 1964, os negócios foramabalados, mas ele se reergueu. Em1969, o empresário adquiriu umapadaria – a Rainha do Ipojuca.nova geraçãode varejistasé mais voltadaa processos econtrolesdivulgaçãoBonanzaQUANTAS LOJAS ► 18ONDE ATUA ►NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ► 3.000FATURAMENTO EM 2010 ► R$ 295 milhõesPREVISÃO PARA 2011 ► R$ 400 milhõesTAXA DE CRESCIMENTO (NOMINAL) ► 35%Pernambuco, nas cidades deCaruaru, Garanhuns, Arcoverde,Gravatá, Belo Jardim, Pesqueira eSanta Cruz do Capibaribefonte: 40º ranking de suPermrcados/emPresamarco filho(direita) acreditana preservaçãodos valorescriados pelo pai,marco mouraMais tarde, em 1976, ela se transformouno primeiro supermercadoBonanza. Trinta e cinco anosdepois, a rede ocupa a 43ª posiçãono Ranking de Supermercadosde SM. Entre os demais negóciosdo grupo incluem-se operaçõesde distribuição e deatacado de balcão.Esses empreendimentossão tocadospor Cintrae seus três filhos,Djalma Jr, Douglase Rita de Cássia. Todostêm, no mínimo, curso superior e ocupam cargosnas empresas. Djalma Jr., por exemplo, é diretorexecutivo da área de varejo. Aos 17 anos, foi estudaradministração em Recife. “Regressei em 1986,quando realmente comecei a trabalhar na empresa, aprincípio na parte de controles administrativos, depoiscomo gerente da loja e, quando a empresa cresceu,cheguei a diretor”, conta. Ele é pai de Caio e Matheus,com 24 e 20 anos. O primeiro já é formado emadministração, como o pai, e está em sua segundafaculdade, a de economia. No momento, ele trabalhana criação de uma empresa de transporte que fará alogística do Bonanza. Já Matheus, estudante de psicologia,não revela interesse em ingressar no grupo.Para Djalma Jr., a nova geração precisa demonstrarcompetência, zelar pelos resultados positivos ecompetir com profissionais do mercado. Tambémacredita nos valores transmitidos pelo pai. “Eles precisamser preservados, independentemente do tamanhoque a empresa atinja. Por outro lado, os controles,inicialmente baseados em pessoas, devem ceder

34 Nordeste Supermercado moderno suplemento regional 2011lugar a processos”, diz. Tambémno caso do Bonanza as decisõesestratégicas são compartilhadaspor pai e filhos. “O conflito degerações é um processo normal etrabalhamos sempre em conjunto,convergindo as ideias para a soluçãodos problemas”, conclui.Valores de Pai Para filhoA trajetória de passar por váriosdepartamentos do supermercadoe ter admiração pelo pai é um traçocomum entre Marco AntônioMoura Filho, diretor-geral da redeSuper Lagoa, e outros herdeirosnordestinos. Atualmente com 28anos, ele começou na empresa em2001. Trabalhou na área de logísticae atuou em cargos que vão deassistente comercial a diretor operacional.Estudou até o sexto semestrede direito. E hoje, porcoincidência, cursa o sexto semestrede administração. Sobre opai, Marco Antônio Moura, elediz: “Ele se formou com muitolouvor na escola da vida. Concluiuprimeiro grau e não tem formaçãoacadêmica. Trabalhou nocomércio desde os 14 anos e aos19 já tinha um negócio próprio”.A empresa criada por ele temhoje 11 lojas e a expectativa é fechar2011 com R$ 260 milhões.Neste ano, foi inaugurada umanova filial e a meta é abrir maisSuper LagoaQUANTAS LOJAS ► 11ONDE ATUA ►NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS ► 1.500FATURAMENTO EM 2010 ► R$ 208 milhõesPREVISÃO PARA 2011 ► R$ 260 milhõesTAXA DE CRESCIMENTO (NOMINAL) ► 25%Ceará, nas cidades de Fortaleza,Sobral, Juazeiro do Norte e Iguatuduas em 2012. Para Marco Filho, o sucesso da empresano futuro passa por manter os valores ensinadospelo pai, como honestidade, humildade, ética,respeito. "Os demais projetos são conjunturais. Dependemdas necessidades da empresa e são definidaspor nós e o time do primeiro escalão no planejamentoestratégico”, afirma.Apesar de jovem, ele já tem em seu portfólio iniciativasque ajudaram a empresa, como ter um CD.“Na época (2006), investimos pesado em uma infraestruturasuperdimensionada, pois acreditávamos nacentralização logística para o crescimento do nossonegócio. Desde então passamos de 5 para 11 lojas”,explica. Segundo Moura Filho, existem dois cenáriosque imagina irá enfrentar no futuro: ou estaráà frente da operação ou se concentrará apenas emdecisões estratégicas.A princípio, ele apostana segunda situação.Tanto que, a exemplodo Bonanza, tambémconsidera a possibilidade de abrir capital no futuro.Nos planos, está ainda o objetivo de crescer no Estado,o que pode acontecer com a entrada em novossegmentos, como atacarejo e e-commerce.Moura Filho, Djalma Jr. e Joana são exemplos danova geração de herdeiros nordestinos. Em comum,não falta a eles preparo, disposição e, principalmente,conexão com as novas necessidades dos consumidorese do próprio negócio.nordesteherdeiro do super lagoa, marco filho estudaentrada da rede em novos segmentosfonte: 40º ranking de suPermrcados/emPresa