Gerenciamento de Estoques em Farmácia ... - Gelog - UFSC
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1 Introdução<br />
GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA<br />
<strong>Gerenciamento</strong> <strong>de</strong> <strong>Estoques</strong> <strong>em</strong> <strong>Farmácia</strong> Hospitalar<br />
Naraiana Agapito naraagapito@yahoo.com.br<br />
Inicialmente, como os hospitais não visavam resultados econômicos as técnicas<br />
<strong>de</strong> gerenciamento <strong>de</strong> materiais foram primeiramente estudadas e <strong>de</strong>senvolvidas para o<br />
processo produtivo industrial e, além disso, as <strong>em</strong>presas são mais antigas que os<br />
hospitais. Entretanto, o consenso atual é o da busca da eficiente alocação econômica,<br />
qualquer que seja a ativida<strong>de</strong>, porém as <strong>em</strong>presas, incluindo as unida<strong>de</strong>s hospitalares e<br />
<strong>de</strong> saú<strong>de</strong>, ao organizar<strong>em</strong> seu processo produtivo, são levadas a estocar<strong>em</strong> insumos <strong>de</strong><br />
forma a garantir a não interrupção do processo <strong>de</strong> produção (PAULUS JÚNIOR, 2005).<br />
A preocupação com a logística hospitalar v<strong>em</strong> crescendo bastante, pois <strong>de</strong>la<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>, entre outros setores, o abastecimento <strong>de</strong> todos os pontos <strong>de</strong> distribuição <strong>de</strong><br />
medicamentos e materiais médico-hospitalares <strong>de</strong>ntro do hospital, in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte do<br />
valor. A logística é vital não só para o funcionamento dos hospitais, mas para todas as<br />
organizações, principalmente aquelas que são obrigadas a trabalhar com estoques altos<br />
(YUK; KNEIPP; MAEHLER, 2007). E o gerenciamento <strong>de</strong> estoques t<strong>em</strong> como objetivo<br />
principal a redução dos custos gerados pelo mesmo através <strong>de</strong> técnicas a<strong>de</strong>quadas ao<br />
invés da <strong>de</strong>terioração da qualida<strong>de</strong> do serviço <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>.<br />
1.1 A situação atual dos hospitais<br />
Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados pelos<br />
hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator <strong>de</strong>terminante para o<br />
aumento dos custos da saú<strong>de</strong>. No caso dos hospitais brasileiros, no entanto, há um outro<br />
probl<strong>em</strong>a crucial: a administração. Somente 1% dos hospitais brasileiros possui<br />
administração profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que<br />
possui uma visão dinâmica e futurista (GUIMARÃES, 2005).<br />
De acordo com a CSC Consulting, a gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> organizações <strong>de</strong><br />
saú<strong>de</strong> "ten<strong>de</strong> a ser direcionada pelo quadro <strong>de</strong> médicos - que <strong>de</strong>fin<strong>em</strong> os medicamentos<br />
e exig<strong>em</strong> a manutenção <strong>de</strong> elevados níveis <strong>de</strong> estoque - num ambiente <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong><br />
produtos <strong>de</strong>scontínuo e <strong>de</strong> fluxo <strong>de</strong> informações baseado <strong>em</strong> papel, on<strong>de</strong> a tecnologia e<br />
os sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> suporte à <strong>de</strong>cisão adotados são incipientes, as práticas comerciais são<br />
ineficientes e os custos <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> contratos são elevados" (WANKE, 2004).<br />
A gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> v<strong>em</strong> passando, nos últimos anos,<br />
por profundas transformações, principalmente nos Estados Unidos da América, União<br />
Européia e Su<strong>de</strong>ste Asiático. Nessas regiões, o custo total associado à gestão <strong>de</strong><br />
estoques <strong>de</strong> medicamentos po<strong>de</strong> representar entre 35 e 50% do custo operacional total<br />
numa organização privada <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> e po<strong>de</strong> consumir entre 16 e 28% do orçamento<br />
anual <strong>de</strong> um hospital com mais <strong>de</strong> 50 leitos (WANKE, 2004).<br />
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA<br />
No Brasil, estes gastos, <strong>em</strong> relação aos custos totais do hospital, representam um<br />
valor <strong>em</strong> torno <strong>de</strong> 5% a 20% dos orçamentos dos hospitais (YUK; KNEIPP;<br />
MAEHLER, 2007). Sabe-se que a taxa básica <strong>de</strong> juros fixada pelo governo e os juros <strong>de</strong><br />
mercado são significativos, fazendo com que os custos <strong>de</strong> manutenção dos estoques<br />
sejam mais elevados <strong>em</strong> relação aos países <strong>de</strong>senvolvidos. Observa-se também que<br />
variáveis como a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> medicamentos armazenados e o t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> permanência<br />
nos estoques estão entre as responsáveis diretas pelo aumento do custo dos produtos<br />
abrigados nas farmácias hospitalares (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Uma pesquisa conduzida <strong>em</strong> 117 hospitais dos Estados da Geórgia, do Alabama<br />
e da Flórida (EUA) é esclarecedora sobre o estágio atual da gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong><br />
organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> e seu potencial <strong>de</strong> evolução futura. A gestão <strong>de</strong> estoques é citada<br />
pela maioria dos gerentes, analistas ou supervisores <strong>de</strong> materiais <strong>de</strong>sses 117 hospitais<br />
pesquisados como a principal função ou tarefa <strong>de</strong> seu cargo. Esses gerentes também<br />
apontaram que a gestão <strong>de</strong> estoques é a função com maior carência <strong>de</strong> informatização<br />
no âmbito das organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>. Na maior parte das vezes, o controle e a tomada<br />
<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão são feitos s<strong>em</strong> o uso <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as computacionais específicos <strong>de</strong> suporte à<br />
<strong>de</strong>cisão (planilhas EXCEL ® , softwares <strong>de</strong> administração <strong>de</strong> materiais hospitalares, etc.)<br />
(WANKE, 2004).<br />
Diante <strong>de</strong>ssa realida<strong>de</strong> <strong>de</strong> gastos crescentes na área <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> e dada à crise fiscal<br />
do Estado, países <strong>de</strong>senvolvidos começam a buscar alternativas que permitam um maior<br />
controle <strong>de</strong> custos (GUIMARÃES, 2005).<br />
1.2 <strong>Farmácia</strong> hospitalar<br />
A instituição hospitalar abriga a farmácia hospitalar, cujo objetivo é garantir o<br />
uso seguro e racional dos r<strong>em</strong>édios prescritos pelo profissional médico, além <strong>de</strong><br />
respon<strong>de</strong>r à <strong>de</strong>manda das necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> medicamentos dos pacientes hospitalizados.<br />
Para tanto, a farmácia hospitalar mantém sob sua guarda os estoques <strong>de</strong>sses produtos<br />
que são caracterizados por ciclos <strong>de</strong> <strong>de</strong>mandas e <strong>de</strong> ressuprimentos, com flutuações<br />
significativas e altos graus <strong>de</strong> incerteza, fatores críticos diante da necessida<strong>de</strong> <strong>de</strong> manter<br />
medicamentos <strong>em</strong> disponibilida<strong>de</strong> na mesma proporção da sua utilização (NOVAES;<br />
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Dentro <strong>de</strong> um hospital, as questões referentes ao gerenciamento dos<br />
medicamentos e à forma como estes são distribuídos entre seus vários setores (postos <strong>de</strong><br />
enfermag<strong>em</strong>, centro <strong>de</strong> tratamento intensivo, centro cirúrgico) nos diz<strong>em</strong> muito <strong>em</strong><br />
relação à qualida<strong>de</strong> da prestação <strong>de</strong>ste serviço pela farmácia (FREITAS, 2004).<br />
Planejar e controlar custos são mecanismos que po<strong>de</strong>m garantir a sobrevivência<br />
das instituições hospitalares uma vez que, os tratamentos médicos onerosos,<br />
inviabilizam o exercício profissional da medicina. Neste contexto, surge a importância<br />
do gerenciamento dos estoques <strong>de</strong> medicamentos. Diferentes técnicas <strong>de</strong> administração<br />
da produção e da gestão dos estoques foram <strong>de</strong>senvolvidas a fim <strong>de</strong> solucionar os<br />
probl<strong>em</strong>as originados no ambiente <strong>de</strong> manufatura, mostrando eficiência na gerência <strong>de</strong><br />
operações <strong>de</strong> uma indústria. Estas técnicas po<strong>de</strong>m ser adaptadas às novas necessida<strong>de</strong>s<br />
presentes na gestão <strong>de</strong> serviços, tendo aplicação nas farmácias das instituições<br />
hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos estoques (NOVAES;<br />
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
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2 A gestão dos estoques da farmácia hospitalar<br />
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A administração <strong>de</strong> materiais <strong>em</strong> qualquer <strong>em</strong>presa é uma área especializada<br />
cuja finalida<strong>de</strong> é fazer chegar o material certo para a necessida<strong>de</strong> certa no exato<br />
momento <strong>em</strong> que ela for necessária. Para fazer com isto ocorra, torna-se fundamental<br />
gerar informações a<strong>de</strong>quadas. Para a obtenção <strong>de</strong>stas informações é importante<br />
planejar, controlar e organizar as necessida<strong>de</strong>s, pois <strong>em</strong> geral os materiais <strong>de</strong>v<strong>em</strong> ficar<br />
disponíveis <strong>em</strong> níveis a<strong>de</strong>quados, evitar faltas e excessos que comprometam o capital <strong>de</strong><br />
giro e ainda resultar <strong>em</strong> medicamentos com prazos <strong>de</strong> valida<strong>de</strong> vencidos. Nos casos <strong>de</strong><br />
<strong>em</strong>presas voltadas para a área <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> o cuidado <strong>de</strong>verá ser ainda maior, uma vez que a<br />
falta po<strong>de</strong>rá colocar <strong>em</strong> risco vidas humanas (FOGAÇA, 2006).<br />
O gerenciamento <strong>de</strong> um gran<strong>de</strong> número <strong>de</strong> itens <strong>em</strong> processos <strong>de</strong> produção<br />
distintos obriga as instituições a trabalhar<strong>em</strong> com estoques (PAULUS JÚNIOR, 2005).<br />
Segundo Bowersox e Closs (2001) estoque é a acumulação estocada <strong>de</strong> recursos<br />
transformados <strong>de</strong> uma operação. Os gerentes <strong>de</strong> produção usualmente têm uma atitu<strong>de</strong><br />
ambivalente <strong>em</strong> relação a estoques. Por um lado, eles são custosos e representam riscos,<br />
mas por outro lado, proporcionam certo nível <strong>de</strong> segurança <strong>em</strong> ambientes complexos e<br />
incertos.<br />
A seguir, serão discutidos as técnicas mais utilizadas pelas farmácias<br />
hospitalares no gerenciamento <strong>de</strong> estoques e o sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> compras <strong>de</strong> <strong>em</strong>ergência.<br />
2.1 O planejamento e controle dos custos <strong>de</strong> estoque<br />
Segundo Wanke (2004), o primeiro passo a ser observado no planejamento e<br />
controle dos custos relacionados à gestão <strong>de</strong> estoques é sua i<strong>de</strong>ntificação e<br />
quantificação. O custo total associado à gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> é<br />
o resultado da soma <strong>de</strong> diversos componentes como, por ex<strong>em</strong>plo, os (as):<br />
• gastos com a compra (a quantia que é efetivamente <strong>de</strong>s<strong>em</strong>bolsada na aquisição<br />
do medicamento);<br />
• gastos com o ressuprimento (frete e colocação do pedido via telefone, fax ou<br />
internet);<br />
• custos <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong> do capital (valor do dinheiro no t<strong>em</strong>po, aplicado ao custo<br />
unitário <strong>de</strong> aquisição do medicamento);<br />
• custos <strong>de</strong> armazenag<strong>em</strong> (ou seja, o almoxarifado como centro <strong>de</strong> custos);<br />
• custos da falta do medicamento (vidas <strong>em</strong> risco, ações na justiça e<br />
in<strong>de</strong>nizações);<br />
• perdas por perecibilida<strong>de</strong> (prazo <strong>de</strong> valida<strong>de</strong>).<br />
O segundo passo é i<strong>de</strong>ntificar quais técnicas estão sendo prioritariamente<br />
adotadas, quais as circunstâncias <strong>de</strong> sua utilização, qual a sua a<strong>de</strong>rência aos serviços <strong>de</strong><br />
saú<strong>de</strong>, quais os seus <strong>de</strong>safios e limitações e quais as reais oportunida<strong>de</strong>s para melhoria<br />
futuras, tomando por base a distância entre o estágio atual e as melhores práticas<br />
(benchmarks), não apenas do setor <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>, mas da indústria como um todo (WANKE,<br />
2004).<br />
Na Tabela 1 é apresentado o grau <strong>de</strong> adoção, <strong>em</strong> termos percentuais, <strong>de</strong><br />
diferentes técnicas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoques. Ponto <strong>de</strong> Pedido (PP), Classificação ABC e<br />
Lote Econômico <strong>de</strong> Compras (LEC) são as principais técnicas <strong>em</strong>pregadas <strong>em</strong> hospitais<br />
norte-americanos, com adoção, respectivamente, <strong>em</strong> 92,9%; 61,9% e 54,8% dos casos<br />
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pesquisados. As aplicações <strong>de</strong> técnicas <strong>de</strong> programação <strong>de</strong> planejamento <strong>de</strong> materiais,<br />
como o MRP (Materials Requir<strong>em</strong>ents Planning), e <strong>de</strong> estoque zero, como o<br />
ressuprimento JIT (Just in Time), são adotadas por pouco menos <strong>de</strong> um terço dos casos<br />
pesquisados (WANKE, 2004).<br />
Tabela 1 - Técnicas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoques mais adotadas <strong>em</strong> hospitais norte-americanos.<br />
Fonte: (WANKE, 2004).<br />
Consi<strong>de</strong>rando a natureza complexa dos serviços <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>, estes resultados<br />
apontam que não apenas diferentes técnicas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoques po<strong>de</strong>m ser aplicadas<br />
simultaneamente neste setor (segmentação por tipo <strong>de</strong> medicamento ou it<strong>em</strong>), mas<br />
também que existe uma enorme oportunida<strong>de</strong> para a adoção <strong>de</strong> técnicas mais<br />
sofisticadas, seja na programação <strong>de</strong> compras, seja no <strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novas<br />
relações comerciais com a indústria farmacêutica <strong>de</strong> modo geral (laboratórios e<br />
distribuidores) (WANKE, 2004).<br />
2.2 Técnicas <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoques mais adotadas<br />
Exist<strong>em</strong> várias formas <strong>de</strong> controlar a quantida<strong>de</strong> <strong>em</strong> inventário <strong>de</strong> modo a<br />
aten<strong>de</strong>r os requisitos <strong>de</strong> nível <strong>de</strong> serviço e ao mesmo t<strong>em</strong>po minimizar o custo <strong>de</strong><br />
manutenção do estoque (BALLOU, 1993). As técnicas aqui discutidas são aquelas mais<br />
adotadas <strong>em</strong> hospitais conforme a Tabela 1.<br />
2.2.1 Classificação ABC<br />
Os estoques das farmácias hospitalares abrigam uma gran<strong>de</strong> diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
produtos, dificultando o planejamento <strong>de</strong> seu ressuprimento. Como cada grupo <strong>de</strong><br />
medicamentos t<strong>em</strong> <strong>de</strong>terminadas peculiarida<strong>de</strong>s gerenciais (como giro, preço, consumo,<br />
prazos <strong>de</strong> entrega) e suas <strong>de</strong>mandas incorporam alta aleatorieda<strong>de</strong>, é interessante que o<br />
gestor dos estoques separe os produtos <strong>em</strong> grupos que possuam características<br />
gerenciais s<strong>em</strong>elhantes e faça a padronização dos medicamentos. A padronização <strong>de</strong><br />
medicamentos é uma das soluções mais viáveis, pois procura <strong>de</strong>finir o quê se <strong>de</strong>ve<br />
manter <strong>em</strong> estoques (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Esta separação e padronização possibilitam ao administrador dos estoques<br />
individualizar a atenção para cada grupo <strong>de</strong> medicamentos, pois um tipo <strong>de</strong> controle<br />
eficaz para um produto po<strong>de</strong> não o ser para outro (NOVAES; GONÇALVES;<br />
SIMONETTI, 2006) sendo que estas po<strong>de</strong>m ser feitas segundo a importância econômica<br />
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(classificação ABC); e classificação segundo o grau <strong>de</strong> importância (sist<strong>em</strong>a XYZ)<br />
(GUIMARÃES, 2005).<br />
Contudo, <strong>de</strong>ve-se l<strong>em</strong>brar que preferências por um <strong>de</strong>terminado medicamento ou<br />
grupo <strong>de</strong> produtos, por parte dos médicos, e as pressões exercidas pela indústria<br />
farmacêutica sobre os responsáveis pelas aquisições <strong>de</strong> r<strong>em</strong>édios, são as maiores<br />
barreiras encontradas para a padronização <strong>de</strong> medicamentos <strong>em</strong> hospitais, ocasiões <strong>em</strong><br />
que, n<strong>em</strong> s<strong>em</strong>pre, são respeitados os princípios éticos vigentes (NOVAES;<br />
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Diferentes técnicas gerenciais facilitam o processo <strong>de</strong> padronização. Um <strong>de</strong>sses<br />
métodos seria a classificação ABC ou Curva <strong>de</strong> Pareto que é um procedimento criado<br />
pelo economista Vilfredo Pareto que visa separar os produtos <strong>em</strong> grupos com<br />
características s<strong>em</strong>elhantes, <strong>em</strong> função <strong>de</strong> seus valores e consumos, a fim <strong>de</strong> proce<strong>de</strong>r a<br />
um processo <strong>de</strong> gestão apropriado a cada grupo (PAULUS JÚNIOR, 2005; NOVAES;<br />
GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Segundo este procedimento, os materiais <strong>de</strong> consumo po<strong>de</strong>m ser divididos <strong>em</strong><br />
três classes:<br />
Classe A: abriga o grupo <strong>de</strong> itens mais importantes que correspon<strong>de</strong>m a um<br />
pequeno número <strong>de</strong> medicamentos, cerca <strong>de</strong> 20% dos itens, que representa cerca <strong>de</strong><br />
80% do valor total do estoque.<br />
Classe B: representa um grupo <strong>de</strong> itens <strong>em</strong> situação e valores intermediários<br />
entre as classes A e C.<br />
Classe C: agrupa cerca <strong>de</strong> 70% dos itens, cuja importância <strong>em</strong> valor é pequena,<br />
representando cerca <strong>de</strong> 20% do valor do estoque (NOVAES; GONÇALVES;<br />
SIMONETTI, 2006).<br />
Cabe ressaltar que o estabelecimento da divisão <strong>em</strong> três classes (A, B, C) é uma<br />
questão <strong>de</strong> conveniência. É possível estabelecer tantas classes quanto necessárias para<br />
os controles que se <strong>de</strong>seja alcançar (NOVAES; GONÇALVES; SIMONETTI, 2006).<br />
Na Figura 1, t<strong>em</strong>-se a Curva ABC.<br />
Figura 1 – Curva ABC.<br />
Outra análise possível, seguindo o mesmo princípio, mas agora tendo como<br />
parâmetro a importância do it<strong>em</strong> é a classificação XYZ on<strong>de</strong>: X = materiais que<br />
possu<strong>em</strong> similares, ex<strong>em</strong>plo: antibióticos; Y = t<strong>em</strong> similar, mas sua falta interfere na<br />
qualida<strong>de</strong> dos serviços, ex<strong>em</strong>plo: fio <strong>de</strong> sutura 3.0 e 6.0 e Z = não t<strong>em</strong> similar e sua falta<br />
será crítica, ex<strong>em</strong>plo: luva cirúrgica (PAULUS JÚNIOR, 2005).<br />
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2.2.2 Ponto <strong>de</strong> pedido (PP)<br />
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Conhecido também como método do estoque mínimo, objetiva manter<br />
investimento ótimo <strong>em</strong> estoques. A Figura 2 apresenta o gráfico <strong>de</strong>nte <strong>de</strong> serra que<br />
mostra a quantida<strong>de</strong> estocada do it<strong>em</strong> no t<strong>em</strong>po, com consumos e ressuprimentos. Note<br />
que, quando o nível <strong>de</strong> estoque cai a um valor conhecido como ponto <strong>de</strong> pedido, um<br />
pedido <strong>de</strong> ressuprimento é expedido para o fornecedor. A quantida<strong>de</strong> solicitada é<br />
conhecida como lote econômico <strong>de</strong> reposição e é incorporada ao estoque após a<br />
colocação do pedido e <strong>de</strong> sua chegada, transcorrido o t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> ressuprimento<br />
(BALLOU, 1993). A fórmula para calcular o ponto <strong>de</strong> pedido é:<br />
PP = Dm x Ta + Es<br />
On<strong>de</strong>: PP= Ponto <strong>de</strong> pedido <strong>em</strong> unida<strong>de</strong>s; Dm= D<strong>em</strong>anda média diária; Ta= T<strong>em</strong>po <strong>de</strong> ressuprimento;<br />
Es= Estoque <strong>de</strong> segurança <strong>em</strong> unida<strong>de</strong>s.<br />
Figura 2 – Gráfico <strong>de</strong>nte <strong>de</strong> serra.<br />
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).<br />
Em que: t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> ressuprimento (Ta); estoque <strong>de</strong> segurança (Es); com o lote <strong>de</strong> reposição (Q); estoque<br />
máximo (Emáx); estoque médio (Em); intervalo <strong>de</strong> ressuprimento (IP); <strong>de</strong>manda(D).<br />
2.2.3 Lote econômico <strong>de</strong> compras (LEC)<br />
A abordag<strong>em</strong> mais comum para <strong>de</strong>cidir quanto <strong>de</strong> um particular it<strong>em</strong> pedir,<br />
quando o estoque precisa <strong>de</strong> reabastecimento é chamada <strong>de</strong> abordag<strong>em</strong> do lote<br />
econômico compras. Essencialmente, essa abordag<strong>em</strong> tenta encontrar o menor<br />
equilíbrio entre as vantagens e <strong>de</strong>svantagens <strong>de</strong> manter estoque (BOWERSOX; CLOSS,<br />
2001).<br />
Os lotes econômicos permit<strong>em</strong> o balanceamento entre os custos <strong>de</strong> manutenção<br />
<strong>de</strong> estoques, o pedido e <strong>de</strong> faltas, associados a um nível <strong>de</strong> serviço a<strong>de</strong>quado. O objetivo<br />
é encontrar um plano <strong>de</strong> suprimento que minimize o custo total, porém estes custos têm<br />
comportamentos conflitantes, conforme mostra a Figura 3, pois os custos <strong>de</strong><br />
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manutenção dos estoques aumentam à medida que são estocados lotes maiores, mas isso<br />
resulta <strong>em</strong> menor número <strong>de</strong> pedidos e, portanto, <strong>em</strong> menores custos <strong>de</strong> aquisição e<br />
faltas. Por isso, é feito o somatório dos custos, que t<strong>em</strong> forma <strong>de</strong> U, visando o equilíbrio<br />
entre os mesmos (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).<br />
A fórmula para calcular o lote econômico compras é:<br />
On<strong>de</strong>: D= <strong>de</strong>manda anual (unida<strong>de</strong>s); A= custo <strong>de</strong> aquisição por pedido; E= custo <strong>de</strong> manutenção anual<br />
do it<strong>em</strong> (%); C= custo do it<strong>em</strong>.<br />
2.3 Tendências <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoques<br />
Figura 3 – Gráfico do lote econômico <strong>de</strong> compras.<br />
Fonte: (SILVA; HEDLER; ANDRADE, 2005).<br />
2.3.1 MRP (Materials Requir<strong>em</strong>ents Planning)<br />
Recent<strong>em</strong>ente o North Carolina Baptist Hospital (NCBH) <strong>de</strong>cidiu substituir a<br />
sist<strong>em</strong>ática <strong>de</strong> Ponto <strong>de</strong> Pedido pelo MRP (Planejamento das Necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong><br />
Materiais) para os medicamentos <strong>de</strong> consumo intermitente ou irregular. São comuns os<br />
sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> gestão <strong>de</strong> estoque calcular<strong>em</strong> os pontos <strong>de</strong> pedido com base no consumo<br />
médio passado, o que po<strong>de</strong> causar gran<strong>de</strong>s distorções se o consumo variar muito<br />
(WANKE, 2004).<br />
O MRP é um software com a finalida<strong>de</strong> <strong>de</strong> calcular as necessida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> materiais.<br />
Permite o cumprimento <strong>de</strong> prazos <strong>de</strong> entrega <strong>de</strong> pedidos com o mínimo possível <strong>de</strong><br />
estoques. T<strong>em</strong> também como função programar com <strong>de</strong>talhes a produção, a compra <strong>de</strong><br />
insumos nas quantida<strong>de</strong>s corretas e o momento certo (FOGAÇA, 2006).<br />
É sabido que o consumo <strong>de</strong> medicamentos num hospital varia <strong>em</strong> função do tipo<br />
e da quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> procedimentos, dos meses do ano, do nível <strong>de</strong> acuida<strong>de</strong>, etc. O<br />
NCBH converteu esses el<strong>em</strong>entos na <strong>de</strong>manda in<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nte do sist<strong>em</strong>a MRP. A lógica<br />
do Ponto <strong>de</strong> Pedido Baseado no t<strong>em</strong>po (Time Phased Or<strong>de</strong>r Point - TPOP) permite que<br />
o instante <strong>de</strong> colocação do pedido não seja resultado da reação à <strong>de</strong>manda real, mas sim<br />
da antecipação aos eventos futuros que muitas vezes são conhecidos, como a<br />
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programação <strong>de</strong> cirurgias e outros procedimentos marcados com antecedência<br />
(WANKE, 2004).<br />
Pela lógica TPOP, o momento do ressuprimento <strong>de</strong> um it<strong>em</strong> é baseado na<br />
projeção do seu nível <strong>de</strong> estoque para as próximas s<strong>em</strong>anas. O ressuprimento <strong>de</strong>ve<br />
ocorrer quando a quantida<strong>de</strong> disponível <strong>em</strong> estoque cai abaixo do nível <strong>de</strong> estoque <strong>de</strong><br />
segurança do it<strong>em</strong>. O sist<strong>em</strong>a programa a liberação do pedido para trás com base no<br />
t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> resposta do fornecedor, sendo gerada uma or<strong>de</strong>m <strong>de</strong> compra. A quantida<strong>de</strong><br />
comprada <strong>de</strong>ve ser <strong>de</strong>terminada por regras específicas para a <strong>de</strong>terminação <strong>de</strong> tamanho<br />
<strong>de</strong> lote - como o LEC - que po<strong>de</strong>m ser facilmente incorporadas no sist<strong>em</strong>a. Através <strong>de</strong><br />
impl<strong>em</strong>entação <strong>em</strong> planilha MS-Excel do MRP e da lógica TPOP, o NCBH conseguiu<br />
reduzir os níveis <strong>de</strong> estoque <strong>em</strong> 27% (WANKE, 2004).<br />
Quando um it<strong>em</strong> t<strong>em</strong> uma <strong>de</strong>manda reconhecidamente não constante, os mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong><br />
Ponto <strong>de</strong> Reposição po<strong>de</strong>m ser usados com a revisão dos pontos <strong>de</strong> reposição <strong>em</strong> cada<br />
período. Já o método TPOP utiliza as previsões <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda do it<strong>em</strong> para gestão <strong>de</strong> seu<br />
estoque (DIAS; CORRÊA, 1998). O TPOP permite:<br />
• a utilização da informação <strong>de</strong> previsão <strong>de</strong> <strong>de</strong>manda do it<strong>em</strong>;<br />
• a visibilida<strong>de</strong> futura <strong>de</strong> compras ou produção;<br />
• lidar com sazonalida<strong>de</strong>, tendência e variações bruscas na <strong>de</strong>manda.<br />
Entretanto, a utilização <strong>de</strong>sse método exige mais recursos computacionais e os<br />
registros dificilmente po<strong>de</strong>riam ser mantidos manualmente, ao contrário dos mo<strong>de</strong>los <strong>de</strong><br />
Lote Econômico e <strong>de</strong> Reposição (DIAS; CORRÊA, 1998).<br />
2.3.2 Ressuprimento JIT (Just in Time)<br />
O Just-In-Time surgido na Toyota Motor Company no Japão, é consi<strong>de</strong>rada uma<br />
filosofia que se baseia <strong>em</strong> produzir apenas as quantida<strong>de</strong>s necessárias no t<strong>em</strong>po<br />
necessário (FOGAÇA, 2006; SANTOS; MAÇADA, 1996).<br />
No setor <strong>de</strong> saú<strong>de</strong>, o ressuprimento JIT recebe popularmente a <strong>de</strong>nominação <strong>de</strong><br />
Stockless Materials Manag<strong>em</strong>ent (SMM), ou gerência <strong>de</strong> materiais s<strong>em</strong> estoque, na<br />
tradução literal do termo. A prática SMM <strong>em</strong>ergiu no setor <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> norte-americano<br />
nos anos 70, tornando-se extr<strong>em</strong>amente popular nos anos 90 (WANKE, 2004).<br />
Segundo a <strong>em</strong>presa <strong>de</strong> consultoria Arthur An<strong>de</strong>rsen, a <strong>de</strong>finição operacional<br />
mais precisa para a prática SMM é: um programa <strong>de</strong>senvolvido entre o hospital e o<br />
fornecedor, no qual o fornecedor assume a função <strong>de</strong> distribuição central do hospital, ou<br />
seja, as ativida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> compras, separação e <strong>em</strong>balag<strong>em</strong>. Para tanto, o fornecedor entrega<br />
diariamente na área <strong>de</strong> recebimento do hospital os medicamentos necessários, préalocados<br />
<strong>em</strong> caixas específicas por cada unida<strong>de</strong>. Algumas pesquisas revelam que<br />
organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> que <strong>de</strong>senvolveram esses tipos <strong>de</strong> programa progressivamente<br />
foram atribuindo menos importância a critérios como listas <strong>de</strong> preços, <strong>de</strong>scontos por<br />
quantida<strong>de</strong>, leilões reversos e maior importância à marca do fornecedor, aos contratos<br />
<strong>de</strong> longo prazo, à confiabilida<strong>de</strong> do produto, e ao t<strong>em</strong>po <strong>de</strong> resposta dos fornecedores<br />
<strong>em</strong> situações rotineiras e <strong>em</strong>ergenciais (WANKE, 2004).<br />
Para a adoção <strong>de</strong>ste tipo <strong>de</strong> programa é necessário o estabelecimento <strong>de</strong> um<br />
fluxo <strong>de</strong> informação contínuo entre os pontos <strong>de</strong> consumo no hospital (almoxarifados,<br />
unida<strong>de</strong>s ou pacientes) e o fornecedor, <strong>de</strong> modo a gerar visibilida<strong>de</strong> do consumo do<br />
medicamento. Através <strong>de</strong>ssa visibilida<strong>de</strong> é possível sincronizar o ressuprimento do<br />
fornecedor com o consumo do medicamento (WANKE, 2004).<br />
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GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA<br />
Na Tabela 2 são apresentadas as principais diferenças entre o ressuprimento<br />
convencional e a prática SMM. As vantagens da prática SMM estão relacionadas à<br />
redução <strong>de</strong> estoques, à racionalização das tarefas do staff <strong>de</strong> apoio e às melhorias nos<br />
níveis <strong>de</strong> serviço. Esses benefícios, entretanto, não foram obtidos <strong>de</strong> graça. Como<br />
contrapartida para participar <strong>de</strong>sses programas, os distribuidores <strong>de</strong> medicamentos<br />
ten<strong>de</strong>m a aumentar os preços entre 3 e 7%. Estudos mais recentes indicam que,<br />
<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>ndo do tipo <strong>de</strong> medicamento, o aumento <strong>de</strong> preços po<strong>de</strong> exce<strong>de</strong>r o patamar <strong>de</strong><br />
15% (WANKE, 2004).<br />
Tabela 2 - Diferenças entre o ressuprimento convencional e a prática stockless materials<br />
manag<strong>em</strong>ent (SMM)<br />
Fonte: (WANKE, 2004).<br />
A redução <strong>de</strong> estoques é <strong>de</strong>rivada <strong>de</strong> uma maior freqüência <strong>de</strong> entregas, po<strong>de</strong>ndo<br />
levar <strong>em</strong> alguns casos à eliminação dos almoxarifados centrais. Em adição à tabela 2,<br />
<strong>de</strong>ve ser comentado o caso <strong>de</strong> dois hospitais no Reino Unido que, após a impl<strong>em</strong>entação<br />
da prática SMM, experimentaram redução nos níveis <strong>de</strong> estoque <strong>de</strong> mais <strong>de</strong> 70%. Numa<br />
escala equivalente, um hospital norte-americano com 427 leitos reduziu seus estoques<br />
<strong>em</strong> quase 80% ao longo <strong>de</strong> cinco anos, através <strong>de</strong> um plano gradual <strong>de</strong> impl<strong>em</strong>entação<br />
da prática SMM (WANKE, 2004).<br />
Deve ser comentado que, a partir <strong>de</strong> meados da década <strong>de</strong> 90, a possibilida<strong>de</strong> <strong>de</strong><br />
esten<strong>de</strong>r a prática SMM para todos os tipos <strong>de</strong> hospitais e medicamentos começou a ser<br />
fort<strong>em</strong>ente questionada. Alguns distribuidores questionam a prática SMM, já que o<br />
enfoque é unicamente a redução do custo <strong>de</strong> oportunida<strong>de</strong> <strong>de</strong> manter estoques e não a<br />
redução dos custos totais relacionados à gestão <strong>de</strong> estoques. De acordo com alguns<br />
distribuidores, aumentos nos níveis <strong>de</strong> estoque po<strong>de</strong>m resultar <strong>em</strong> menores custos totais.<br />
Os casos <strong>de</strong> insucesso na aplicação da prática SMM estão relacionados aos<br />
hospitais localizados <strong>em</strong> zonas rurais ou distantes mais <strong>de</strong> 450 km do fornecedor. Outro<br />
el<strong>em</strong>ento crítico é o envolvimento do fabricante <strong>de</strong> medicamentos, já que a prática<br />
SMM é limitada ao elo distribuidor-hospital. Uma limitação brasileira à adoção da<br />
prática SMM por hospitais públicos é a compra por licitação, que implica longos t<strong>em</strong>pos<br />
<strong>de</strong> resposta e gran<strong>de</strong> incerteza (WANKE, 2004).<br />
Um ex<strong>em</strong>plo da aplicação do Ressuprimento JIT <strong>em</strong> farmácias hospitalares é o<br />
Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> Distribuição <strong>de</strong> Medicamentos por Dose Unitária (SDMDU) que contribui<br />
para a <strong>de</strong>finição <strong>de</strong> produto na administração da prescrição médica, através da<br />
padronização <strong>de</strong> medicamentos (SANTOS; MAÇADA, 1998).<br />
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GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA<br />
O SDMDU v<strong>em</strong> sendo aplicado com êxito nos países da América do Norte e<br />
Europa e visa melhorar a administração <strong>de</strong> medicamentos aos pacientes, evitando erros<br />
e <strong>de</strong>sperdícios através da simplificação e maior controle do processo. Neste sist<strong>em</strong>a a<br />
dose do medicamento a ser administrada é preparada, <strong>em</strong>balada, i<strong>de</strong>ntificada e<br />
dispensada pronta para ser utilizada no paciente. Outra característica <strong>de</strong>sse sist<strong>em</strong>a é<br />
que na unida<strong>de</strong> <strong>de</strong> enfermag<strong>em</strong> ficam somente as quantida<strong>de</strong>s unitárias necessárias para<br />
24 horas <strong>de</strong> tratamento do paciente, sendo renovadas ao fim <strong>de</strong>ste período seguindo as<br />
orientações médicas. O SDMDU po<strong>de</strong> ser informatizado, tornando os dados inerentes<br />
ao processo disponíveis para ser<strong>em</strong> utilizados <strong>em</strong> um sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> informação (SANTOS;<br />
MAÇADA, 1998).<br />
Portanto, os sist<strong>em</strong>as JIT po<strong>de</strong>m ser transportados para as instituições <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> e<br />
po<strong>de</strong>m integrar-se a sist<strong>em</strong>as <strong>de</strong> informação gerando dados para ser<strong>em</strong> compartilhados<br />
por outros processos ou organismos gerenciais (SANTOS; MAÇADA, 1998).<br />
2.4 Sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> compras <strong>de</strong> <strong>em</strong>ergência<br />
Um aspecto importante da gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> é o<br />
consumo <strong>em</strong> situações <strong>de</strong> <strong>em</strong>ergência ou situações <strong>de</strong> choque <strong>de</strong> consumo (WANKE,<br />
2004).<br />
Quando ocorre a ruptura <strong>de</strong> estoque por aumento <strong>de</strong> consumo, falha na entrega<br />
ou mesmo equívocos <strong>de</strong> dimensionamento é comum cada supervisor <strong>de</strong> unida<strong>de</strong> ten<strong>de</strong>r<br />
a criar seu próprio estoque <strong>de</strong> segurança, fora dos controles institucionais. Estes<br />
subestoques, pela falta <strong>de</strong> controle, n<strong>em</strong> s<strong>em</strong>pre serão usados nas finalida<strong>de</strong>s da<br />
unida<strong>de</strong>. Por isso, a existência <strong>de</strong> um profissional <strong>de</strong> compras com a especial tarefa <strong>de</strong><br />
cuidar das rupturas <strong>de</strong> estoques e <strong>de</strong> outras compras <strong>de</strong> urgência po<strong>de</strong>rá eliminar parte<br />
dos subestoques po<strong>de</strong>ndo até influir para a redução dos estoques <strong>de</strong> segurança do<br />
sist<strong>em</strong>a oficial (PAULUS JÚNIOR, 2005).<br />
O gerente <strong>de</strong> materiais <strong>de</strong> um hospital <strong>de</strong>ve não apenas estabelecer políticas <strong>de</strong><br />
estoque para condições normais <strong>de</strong> operação, mas também assegurar a capacida<strong>de</strong> do<br />
mesmo <strong>em</strong> aten<strong>de</strong>r a <strong>de</strong>manda <strong>em</strong>ergencial. Diversos estudos mostram que algumas<br />
pr<strong>em</strong>issas relacionadas à gestão <strong>de</strong> estoque <strong>em</strong> situações <strong>em</strong>ergenciais po<strong>de</strong>m se<br />
mostrar equivocadas, sobretudo se o choque <strong>de</strong> consumo implicar aumento <strong>de</strong> mais <strong>de</strong><br />
300% do consumo médio <strong>em</strong> condições normais (WANKE, 2004). São três as<br />
principais armadilhas:<br />
• Supor que elevados níveis <strong>de</strong> estoque, dimensionados para condições normais <strong>de</strong><br />
operação, aumentam a capacida<strong>de</strong> <strong>de</strong> aten<strong>de</strong>r o consumo <strong>em</strong> situações <strong>de</strong> choque;<br />
• Achar que reduções nos níveis <strong>de</strong> estoque do almoxarifado central aumentam<br />
necessariamente a probabilida<strong>de</strong> <strong>de</strong> falta no ponto <strong>de</strong> uso (paciente/unida<strong>de</strong>);<br />
• Consi<strong>de</strong>rar que aumentos na freqüência <strong>de</strong> revisão dos estoques no ponto <strong>de</strong> uso<br />
reduz<strong>em</strong> a quantida<strong>de</strong> <strong>de</strong> faltas (WANKE, 2004).<br />
Quando essas pr<strong>em</strong>issas não val<strong>em</strong> <strong>em</strong> situações <strong>de</strong> choque <strong>de</strong> consumo, o<br />
<strong>de</strong>senvolvimento <strong>de</strong> novas relações comerciais com fornecedores, como a prática SMM,<br />
parece ser mais efetivo do ponto <strong>de</strong> vista do custo total que o aumento dos níveis <strong>de</strong><br />
estoque e/ou sua pulverização pelos almoxarifados centrais e pelos pontos <strong>de</strong> uso.<br />
Estudos adicionais ainda serão necessários para refinar o conhecimento atual sobre<br />
como lidar com choques <strong>de</strong> consumo <strong>em</strong> organizações <strong>de</strong> saú<strong>de</strong> (WANKE, 2004).<br />
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3 Conclusões<br />
GRUPO DE ESTUDOS LOGÍSTICOS<br />
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA<br />
De maneira geral, as farmácias hospitalares são obrigadas a trabalhar com<br />
estoques altos que abrigam uma gran<strong>de</strong> diversida<strong>de</strong> <strong>de</strong> produtos que dificultam o<br />
planejamento <strong>de</strong> seu ressuprimento. Por conseqüência, o custo total associado aos<br />
medicamentos ainda po<strong>de</strong> representar um valor significativo nos orçamentos dos<br />
hospitais. E aliado a isso, t<strong>em</strong>-se os seguintes probl<strong>em</strong>as: a maioria dos profissionais<br />
responsáveis por gerenciar estes estoques não possui qualificação a<strong>de</strong>quada e muitas<br />
vezes o controle e a tomada <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisão são feitos s<strong>em</strong> o uso <strong>de</strong> sist<strong>em</strong>as computacionais<br />
específicos <strong>de</strong> suporte à <strong>de</strong>cisão.<br />
No entanto, a gestão <strong>de</strong> estoques <strong>em</strong> farmácias hospitalares v<strong>em</strong> passando, nos<br />
últimos anos, por profundas transformações. Sabe-se que, planejar e controlar custos são<br />
mecanismos que po<strong>de</strong>m garantir a sobrevivência das instituições hospitalares. Para isso,<br />
exist<strong>em</strong> diferentes técnicas <strong>de</strong> planejamento e controle <strong>de</strong> estoques que po<strong>de</strong>m ser<br />
adaptadas às novas necessida<strong>de</strong>s presentes na gestão <strong>de</strong> serviços, tendo aplicação nas<br />
farmácias das instituições hospitalares, buscando a otimização do controle dos itens dos<br />
estoques. E ainda, a informatização traz consigo o benefício <strong>de</strong> organizar e disciplinar o<br />
sist<strong>em</strong>a <strong>de</strong> materiais.<br />
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Estudos realizados - GELOG-<strong>UFSC</strong> 2005 12