Analiza nevoilor de inovare in Regiunea Nord-Vest - ADR Nord-Vest

Analiza nevoilor de inovare în Regiunea Nord-Vest
A. Nevoia unui sistem-suport pentru sprijinirea inovării
Pentru a deveni un avantaj competitiv al Regiunii, inovarea trebuie să depăşească etapa
acţiunilor izolate, a accidentalului şi a iniţiativelor personale – ea trebuie să devină un fenomen de
masă, caracterizând abordarea majorităţii IMM-urilor din sectoarele noastre prioritare.
Pentru aceasta, e nevoie de implementarea unui sistem-suport regional, care să ofere toate
instrumentele de care au nevoie companiile din Regiune pentru a inova sau a adopta inovaţii.
Un asemenea sistem-suport trebuie să ofere sprijin pe parcursul întregului proces de inovare:
Adoptare idee
Generare idee
Sistemul trebuie să sprijine atât:
inovarea internă – specialiştii interni generează idei noi şi le dezvoltă, iar organizaţia le
implementează ulterior în activitatea internă (cazul inovaţiilor de proces, de marketing sau
organizaţionale) sau le comercializează sub formă de produse inovative.
cât şi:
inovarea din surse externe – organizaţia adoptă idei şi practici inovative din exterior, le
adaptează la nevoile sale şi le implementează în activitatea curentă sau le comercializează sub
formă de produse inovative.
În cele ce urmează vom sintetiza principalele concluzii ale cercetărilor realizate în rândul IMMurilor
din Regiune – rezultate ale anchetei statistice, ale auditurilor tehnologice şi ale focus-grup-urilor
organizate ca workshop-uri sectoriale.
1. Generarea de idei inovative
1.1 Cultura managerială
Adaptare
Dezvoltare
Prima fază – Ideea inovativă
Implementare
Una dintre întrebările din ancheta statistică solicita managerilor să evalueze dacă, printre
aspectele care împiedică sau îngreunează derularea de activităţi inovative în firmă, se numără şi cultura
întreprinderii – iar răspunsurile primite indică o situaţie favorabilă:

Majoritatea focus-grupurilor sectoriale au pus, însă, în evidenţă o realitate diferită. Probabil cel
mai bine această discrepanţă a fost evidenţiată în cadrul întâlnirii pe domeniul Maşini şi echipamente:
aici, participanţii au fost întrebaţi în ce măsură cred că există la nivel organizaţional un angajament, o
voinţă politică din partea conducerii de a încuraja oamenii să vină cu propuneri, cu idei noi - sau acest
lucru se întâmplă accidental, la iniţiativa personală a cuiva.
Majoritatea celor participanţi au afirmat că, din păcate, în firmele din acest sector lipseşte o
politică de management coerentă de stimulare a inovării - aşa cum se exprima foarte plastic un invitat
„nu există politică la nivelul firmelor, se întâmplă inovaţii şi nici nu se ştie că s-au facut”.
De ce această realitate?
nu există o înţelegere comună (şi corectă) a termenului de inovaţie în rândul
managerilor din sectoarele prioritare
Astfel, majoritatea celor cu care am discutat se limitează la a echivala inovaţia cu aducerea pe
piaţă a unor produse noi - în unele cazuri extreme, o asemenea perspectivă îngustă asupra inovării a
făcut dificil dialogul cu firme din sectoare precum hotelăria sau agricultura (firme care nu vedeau
sensul implicării lor în acest studiu, atât timp cât nu realizau inovaţii de produs).
Mult mai puţini sunt cei care au o viziune mai largă, ce include şi inovaţiile care permit o mai
bună derulare a activităţilor firmei – ex. inovaţii de proces sau inovaţii organizaţionale - şi mult prea
puţini manageri au în vedere şi inovaţia de marketing, ca formă de eficientizare a relaţiilor firmei cu
piaţa.
Chiar şi în cazul firmelor având o viziune mai largă, majoritatea discuţiilor avute cu ocazia
completării chestionarelor au reliefat lipsa unei politici coerente în domeniul inovării la nivelul întregii
organizaţii (si nu doar a departamentului de producţie).
Un alt punct unde opiniile managerilor chestionaţi diferă l-a reprezentat problema gradului de
noutate pe care trebuie să-l prezinte o inovaţie pentru a fi considerată ca atare. Unii manageri nu
considerau îmbunătăţirile aduse produselor, proceselor, organizaţiei sau marketingului drept inovaţii
atât timp cât ele nu prezintă un caracter de noutate şi unicitate pentru piaţă.
Alţi manageri au inclus în categoria inovaţiei orice proces sau practică de management şi
marketing nouă pentru propria organizaţie. În fine, unele organizaţii s-au definit a fi 100% inovative: e
cazul celor care isi reinnoiesc periodic gama de produse şi a celor care prestează servicii personalizate,
adaptate fiecărui client.

nu toţi managerii au viziunea de ansamblu asupra amplorii reale a inovaţiilor necesare
În unele sectoare ale Regiunii, simpla politică de îmbunătăţire nu mai poate asigura avantaje
competitive pe termen lung.
Sectorul confecţiilor, de exemplu, nu se mai poate baza doar pe statutul său tradiţional de
producător în sistem lohn. Confruntate cu creşterea costurilor salariale, a costurilor energetice, a lipsei
tot mai acute a personalului calificat şi cu o concurenţă acerbă din partea companiilor multinaţionale
sau a producătorilor din Asia, firmele au nevoie de schimbări radicale nu doar ale produselor, ci şi ale
strategiilor lor de afaceri.
Un exemplu în acest sens îl reprezintă necesitatea creării unor branduri proprii puternice - o
provocare cu totul nouă pentru multe companii din domeniu, care implică o serie de decizii majore:
investiţii în mijloacele specifice ale politicii de comunicare (ex. publicitate sau PR);
orientarea către noi categorii de produse, de calitate superioară, destinate segmentelor de lux
sau către produse specializate, destinate unor nişe de piaţă – contracarând, astfel, preturile net
inferioare ale mărfurilor de calitate medie importate din Asia;
extinderea către domeniul comercializării prin formarea de reţele de magazine proprii în noile
mall-uri şi hipermagazine ce se deschid într-un ritm ridicat în Regiune etc.
Desigur, asemenea strategii de afaceri prezintă un grad ridicat de risc şi necesită o deschidere
către inovaţia organizaţională radicală – ceea ce, aşa cum şi focus-grupurile au demonstrat-o, nu e cazul
pentru toate firmele din sector.
Asemenea decizii radicale sunt necesare şi în domeniul producţiei agricole – pentru a face faţă
creşterii importurilor, sectorului IT&C - pentru a face faţă lipsei tot mai acute de forţă de muncă înalt
calificată sau în domeniul turismului – pentru a găsi soluţii de creştere a cererii în condiţiile unei
supradimensionări a ofertei.
nu toţi managerii sunt conştienţi de imperativitatea inovării
În ancheta statistică, există două întrebări de interes major care pun în evidenţă o realitate
îngrijorătoare: peste 20% dintre firme nu resimt necesitatea inovării decât în mică măsură, iar peste
30% dintre companiile chestionate au doar preocupări marginal semnficative în acest domeniu:
În concluzie: lipsa unei înţelegeri corecte a dimensiunilor inovării, incapacitatea de a percepe
corect amploarea schimbărilor necesare sau caracterul lor imperativ creează o cultură managerială
improprie generării de inovaţie în multe din firmele de marcă ale sectoarelor prioritare din Regiune.

1.2 Valorificarea potenţialului angajaţilor
Chiar şi un manager care înţelege importanţa inovaţiei şi o transformă într-o politică la nivelul
întregii organizaţii depinde de angajaţii săi pentru generarea şi dezvoltarea ideilor inovative.
Din acest punct de vedere, ancheta statistică a surprins existenţa unei probleme generalizate la
nivelul companiilor chestionate din sectoarele prioritare:
Aproape jumătate dintre firmele chestionate se plâng de dificultatea de a găsi personal tehnic
capabil să genereze idei inovative (procentul fiind mai mare de 50% în cazul confecţiilor şi textilelor
sau al producţiei de mobilă). Aşa cum se exprima o firmă din turism participantă la focus-grup
“personalul prost pregătit, cu metode depăşite, nu este educat să fie inovativ”.
Paradoxal, însă, aceiaşi manageri consideră că “absenţa ideilor inovative” nu reprezintă o
problemă pentru firmă:
iar un procent şi mai mic de repondenţi (sub 5%) dă vina pe lipsa ideilor inovative pentru
neaccesarea de fonduri şi programe europene.

Cum se împacă aceste răspunsuri?
Probabil interpretarea corectă e simplă: în momentul de faţă, firmele dispun de personal capabil
să genereze idei inovative, dar găsirea acestui tip de angajat devine o sarcină din ce în ce mai dificilă.
Problema este una gravă, mai ales datorită faptului că firmele se confruntă şi cu fluctuaţii mari
de personal - un exemplu din sectorul confecţiilor ni se pare a fi relevant: unul dintre participanţii la
workshop se plângea de faptul că, dintre cei 16 ingineri angajaţi în ultimii doi ani, au rămas în firmă
doar 2...
Faptul că zona Cluj-Napoca a devenit în ultimul timp un magnet pentru investiţii mari în multe
din sectoarele prioritare (IT&C, maşini şi echipamente, turism etc.) contribuie la accentuarea acestei
tendinţe – companiile deja existente pe piaţă pierd angajaţi capabili, atraşi de salariile mai mari şi de
posibilităţile de avansare oferite de noii intraţi.
Potenţialul noilor angajaţi
Un alt factor care accentuează problemele este dificultatea de a compensa aceste plecări prin
angajarea de absolvenţi ai sistemului de învăţământ. Fără excepţie, companiile din sectoarele prioritare
s-au plâns de:
capacitatea redusă a absolvenţilor de a se integra imediat în activitatea productivă a
firmei – aşa cum exprima o firmă prezentă la workshopul de IT&C: “absolvenţii vin cu un set
de cunoştinţe, dar au nevoie de cel puţin 9 luni pentru a deveni productivi”.
Principala problemă adusă în discuţie este inadecvarea pregătirii teoretice cu realităţile practicii
(datorată, în principal, lipsei de sincronizare între curricula universitară şi nevoile firmelor – pregătirea
academică nu tine pasul cu ritmul rapid de introducere a noilor tehnologii în companii şi nu este
armonizată cu domeniile în care firmele realizează cercetări).
Un participant la workshop-ul de turism punea problema foarte plastic: “din şcoală vin foarte
bine pregătiţi teoretic, dar se raportează la situaţii de acum 6 ani – şi-atunci, deşi sunt de nota 10, sunt
deja depăşiţi”.
motivarea redusă a absolvenţilor de a lucra în domeniul în care s-au pregătit, pentru
salariile oferite
Mai ales în sectoare precum confecţiile, firmele se plâng de lipsa de motivare a absolvenţilor de
învăţământ (superior sau profesional) de a se angaja în domeniu; atunci când, totuşi, o fac, aşteptările
lor privind recompensele materiale sunt nerealiste pentru nivelul de pregătire şi experienţa lor. În mod
similar, firmele din industria hotelieră subliniau faptul că, azi, toţi absolvenţii de învăţământ superior
doresc să devină direct manageri de hotel, fără a avea o minimă experienţă practică în operaţiile şi
activităţile derulate de un hotel – şi refuză să se angajeze pe posturi de intrare (ex. recepţie),
considerând că au depăşit deja această etapă făcând facultatea.
atitudinea necorespunzătoare faţă de calitatea muncii a proaspeţilor absolvenţi
Hotelurile se plâng de faptul că îmbunătăţirea serviciilor (ca inovare de proces) este dificilă în
condiţiile în care absolvenţii nu dispun de o orientare către client adecvată – o componentă axiologică
mai puţin dezvoltată de către învăţământ, prea focalizat pe transmiterea de informaţii si prea puţin
interesat de formarea unor valori absolut necesare în muncă.
Un alt exemplu oferit de o firmă din domeniul IT&C este cel al lipsei oricărei referiri la
drepturile de proprietate intelectuală din programele majorităţii facultăţilor – ori, în lipsa unei
familiarizări cu aceste instrumente încă pe de băncile şcolii, cum ne putem aştepta ca viitorii specialişti
să fie preocupaţi de protejarea inovaţiilor lor?
Concluzia finală e reliefată de ancheta statistică: aproape o treime dintre companiile chestionate
consideră că resursa umană nu este bine pregătită de către sistemul de învăţământ şi nu dispune de
cunoştinţele, abilităţile şi valorile necesare pentru a susţine procesul de inovare:

Discuţiile din focus-grup-uri au încercat să analizeze şi soluţiile posibile pentru a remedia
această situaţie. Astfel, firmele au fost întrebate în ce măsură au depus eforturi de crea legături cu
mediul universitar – un subiect care a scos la suprafaţă o serie de alte probleme:
colaborarea cu instituţiile de învăţământ în domeniul practicii şcolare este defectuoasă:
nu există o colaborare instituţionalizată între învăţământul superior şi firme pe domeniul
practicii universitare; situaţia este mult mai bună în cazul învăţământului profesional şi
tehnic, datorită parteneriatelor locale – deşi şi aici există loc pentru îmbunătăţiri;
programele de practică sunt prea teoretice, prea stufoase şi fac dificile eforturile companiilor
de a pregăti studenţii în probleme cu adevărat relevante, fără a-şi îngreuna activitatea
proprie;
de multe ori, se remarcă o lipsă de interes real din partea studenţilor şi elevilor de a-şi
aprofunda cunoştinţele cu ocazia acestor stagii.
mulţi dintre profesorii din învăţământul superior nu manifestă interesul de a-şi actualiza
syllabusurile şi a le sincroniza cu nevoile reale ale firmelor, fiind mai degrabă preocupaţi de
„formarea unor cercetători de nivel înalt decât de formarea unor specialişti destinaţi activităţii
economice reale”;
implicarea directă a oamenilor de afaceri în procesul de învăţământ universitar este imposibilă
pentru cei care nu au titlul de doctor – ceea ce reduce mult aria specialiştilor din viaţa
economică reală care pot educa generaţiile tinere;
colaborarea pe domeniul masteratelor şi a altor forme de învăţământ este îngreunată de
legislaţia existentă – spre exemplu, proiectul Asociaţiei ARIES de a pune la punct un masterat
comun cu două universităţi prestigioase din Regiune pe domeniul IT&C, care ar fi permis
absolvenţilor să se apropie ca pregătire de nevoile reale ale firmelor, nu s-a materializat datorită
unor dificultăţi metodologice privind regimul diplomelor etc.

Calitatea formării continue
Nici oferta firmelor de training din Regiune – ca metodă de formare continuă şi perfecţionare -
nu este mai bine apreciată:
59% dintre cei chestionaţi nu colaborează cu firmele de training, iar dintre cei care o fac, doar în
jur de 36% evaluează relaţia de colaborare ca fiind bună. Per ansamblu, sub 25% dintre companii şi-au
trimis peste 10% dintre angajaţi la un training în ultimul an:
Principalul motiv invocat pentru această situaţie e lipsa unor mecanisme juridice de a “fideliza”
persoana care beneficiază de traininguri – aşa cum se plângea un patron din industria turismului: “noi îi
trimitem la traininguri, investim în ei, iar ei mai stau 6 luni şi apoi pleacă din firmă”.
Sisteme de motivare a personalului
Implementarea unei culturi a inovării în rândul personalului se poate realiza doar în contextul în
care preocupările pentru inovare sunt recompensate adecvat, printr-o politică de motivare bine pusă la
punct.

Stimulentele pot fi:
atât pozitive - astfel, în cadrul uneia dintre companiile la care s-a realizat un audit tehnologic,
orientarea spre inovare în rândul angajaţilor este recompensată prin “salariu influenţat de
volumul de muncă; bonus pentru îmbunătăţiri propuse, dar şi pentru îmbunătăţiri implementate;
premiu pentru atitudine deosebită, în condiţii care nu sunt neapărat legate de muncă (special
team work)”
cât şi negative - o altă companie solicită tuturor noilor angajaţi, la o lună de la angajare, să vină
cu o idee de îmbunătăţire a activităţii sau a produselor firmei. Cei care nu reuşesc să facă acest
lucru nu au şanse foarte mari de a promova în cadrul firmei.
O altă modalitate de a stimula angajaţii să devină inovativi este încurajarea muncii în echipă –
din acest punct de vedere, vestea bună e că peste două treimi dintre companiile chestionate au introdus
munca în echipă ca şi practică organizaţională în ultimii 3 ani:
B. Adoptarea ideilor
Adoptarea practicilor şi ideilor inovative reprezintă o soluţie pentru orice firmă care nu se poate
baza doar pe forţele proprii în dezvoltarea noutăţilor tehnologice şi organizaţionale de care are nevoie
pentru a fi competitivă
1.3. Surse de informaţii disponibile
Prima condiţie pentru adoptarea practicilor şi ideilor inovative o reprezintă existenţa surselor de
diseminare a acestora. Manualul Oslo prezintă trei asemenea posibile surse pentru transferul
cunoştinţelor şi al tehnologiei:
surse de informaţii publice
surse de unde se pot achiziţiona cunoştinţe şi tehnologie
parteneriate şi reţele de cooperare
1.3.1. Surse de informaţii publice – o scurtă definiţie
Manualul Oslo descrie sursele de informaţii publice astfel:

oferă informaţii gratuite, cu toate că pot să existe anumite costuri de acces (legate de obţinerea
calităţii de membru în asociaţii profesionale, participarea la conferinţe, abonarea la reviste)
cunoştinţele se regăsesc sub formă de articole publicate, standarde, metrologie sau sunt obţinute din
participarea în reţele, contacte strânse cu furnizorii, feed-back de la clienţi sau participarea la târguri
reţelele de cooperare pot să fie informale (contacte personale sau “comunităţi de practică”) sau
formale (camere de comerţ, asociaţii de cercetare, universităţi etc.)
Disponibilitatea surselor de informaţii publice în Regiunea Nord-Vest
Asociaţiile patronale
O primă sursă de informaţii publice o reprezintă asociaţiile patronale (sectoriale); odată devenită
membră a unei asemenea asociaţii, o companie poate să acceseze unele date tacite şi să facă schimb de
informaţii comerciale prin interacţiunile întreprinse cu alţi membri. Pe de altă parte, asociaţia poate
oferi membrilor o gamă largă de servicii – cercetare, abonamente la diferite jurnale şi baze de date,
organizarea de târguri, expoziţii sau conferinţe, etc.
În Regiune, există două mari tipuri de asociaţii patronale:
asociaţii patronale cu caracter general – de obicei sunt înfiinţate la nivel naţional, având
sucursale şi filiale în Regiune – UGIR 1907, APM etc. Ele au ca membri companii din toate
sectoarele (unele sunt dedicate în special IMM-urilor).
asociaţii patronale sectoriale – unele sunt înfiinţate doar la nivel naţional (de exemplu în cazul
producţiei de mobilă sau al turismului), altele au şi ramuri regionale (cum ar fi ARIES
Transilvania – o asociaţie a companiilor din domeniul IT&C).
Conform opiniilor exprimate de companiile participante la ancheta statistică, impactul acestor
asociaţii asupra capacităţilor regionale de inovare este relativ mic. Astfel, companiile au fost rugate să
îşi evalueze relaţiile de cooperare cu asemenea asociaţii:
Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
Asociaţii
patronale
Agricultură 55% 20% 10% 15%
Industria alimentară 61% 22% 9,8% 7,3%
Textile şi confecţii 69,4% 5,6% 11,1% 19,4%
Maşini şi echipamente 86,5% 5,4% 2,7% 5,4%
IT&C 61% 13% 13% 13%
Turism 66,7% 10% 13,3% 10%
Mobilă 80% 0% 4% 16%
Se observă că, inclusiv în acele sectoare unde există asociaţii foarte active, procentul
companiilor care evaluează relaţia cu ele ca fiind medie sau bună nu depăşeşte 33%. Explicaţia oferită
de către participanţii la atelierele sectoriale a fost aceea că asociaţiile întâmpină dificultăţi în a
funcţiona ca şi catalizatori al cooperării, mai ales în acele ramuri în care competiţia pe piaţă dintre
membri este acerbă.
În timpul focus-grupului de turism, de exemplu, o firmă se plângea de lipsa generală a
implicării şi interesului pentru crearea unei asociaţii locale a hotelurilor. Celelalte firme participante, în
schimb, au pus eşecul acestei iniţiative pe seama percepţiei unei lipse de imparţialitate şi credibilitate a
asociaţiei propuse şi au insistat asupra ideii că doar un terţ, total neutru, ar putea coagula asemenea
eforturi pentru a înfiinţa un forum formal al “dezbaterilor dintre competitori”.

În puţinele cazuri când aceste suspiciuni au fost depăşite, succesul s-a datorat existenţei unor
ameninţări comune sau a unor oportunităţi colective – de exemplu, companiile din sectorul IT&C au
format un front comun pentru a putea beneficia de contractele mari, care depăşeau capacităţile de
producţie a oricărei firme luate în parte şi pentru a putea combate practicile nedorite de tipul headhunting-ului
şi a scurgerilor de informaţii confidenţiale.
Chiar şi în acest domeniu, însă, unele companii au menţionat faptul că parteneriatul “era o
prioritate acum 3-4 ani, când se intenţiona promovarea oraşului Cluj-Napoca ca un Silicon Valley al
României”, dar este tot mai greu de susţinut în condiţiile unei concurenţe tot mai intense pentru resurse
limitate – mai ales personal IT înalt calificat.
Concluzia acceptată unanim a fost aceea că doar proiectele de interes comun sunt capabile să
ţină un asemenea parteneriat în viaţă – idei de asemenea proiecte fiind, de exemplu, introducerea de
standarde IT şi suport pentru acreditări, târg regional IT la care s-ar putea stabili contacte cu posibili
beneficiari etc.
Camerele de comerţ
Percepţia asupra camerelor de comerţ este mai bună în cazul agriculturii şi a firmelor din
industrie, decât în cazul serviciilor. Pornind de la premisa că relaţiile de colaborare şi parteneriat se
dezvoltă în timp, este explicabil de ce sectoare tradiţionale, cu ramuri bine consolidate, au relaţii mai
bune cu aceste instituţii decât sectoarele emergente (cum sunt serviciile). Şi, până la urmă, realitatea
este evidenţiată chiar de numele acestor instituţii – Camere de Comerţ, Industrie (şi Agricultură în
unele judeţe ale Regiunii) – nu şi de sevicii:
Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
CCI(A)
Agricultură 20% 10% 25% 40%
Industria alimentară 39% 19,5% 24,4% 17,1%
Textile şi confecţii 19,4% 2,8% 44,4% 33,3%
Maşini şi echipamente 45,9% 5,4% 18,9% 29,7%
IT&C 39,2% 34,8% 4,3% 21,7%
Turism 43,3% 6,7% 23,3% 26,7%
Mobilă 28% 8% 40% 24%
Percepţia ONG-urilor ca surse de idei inovative este neglijabilă.
În fine, o formă specială a acestor surse de informaţii o reprezintă sursele gratuite, dar nu şi
publice – de exemplu, cazul sistemului lohn, în care expertiza şi tehnologia sunt oferite firmei de
producţie din România de către clientul străin, sau cazul transferului de idei şi practici inovative de la
un centru de proiectare al unei companii multinaţionale către o unitate de producţie aflată în România.
1.3.2. Achiziţia de tehnologie şi cunoştinţe – o scurtă definiţie
Potrivit Manualului Oslo, aceasta:
implică achiziţionarea de cunoştinţe şi tehnologii externe fără o cooperare activă cu sursa;
poate să cuprindă:
achiziţionarea de maşini şi echipamente
angajarea de personal nou care posedă deja cunoştinţele necesare
finanţarea pe bază de contract a unor cercetări sau apelarea la servicii de consultanţă
achiziţia de know-how, patente, licenţe sau software

Achiziţionarea de maşini şi echipamente, patente sau licenţe
O întrebare din chestionar solicită companiilor să specifice organizaţiile care le-ar putea oferi
servicii de inovare. Fără excepţie, toate sectoarele au indicat furnizorii ca principala sursă a inovaţiei
externe.
Pentru a confirma acest fapt, companiile au fost rugate să nominalizeze cine este cel mai
important furnizor de tehnologie şi servicii de inovare în sectorul lor – şi aproape toţi au indicat
furnizori de maşini şi echipamente (de obicei din state UE, dar şi din România)
Astfel se explică şi interesul major al companiilor atunci când vine vorba de programele de
finanţare pentru inovare – toţi vor să ştie unde pot să acceseze fonduri pentru a investi în (a se citi
achiziţiona) tehnologii noi.
Angajarea de personal nou care deja posedă cunoştinţele necesare
Întrucât proaspeţii absolvenţi nu dispun de cunoştinţe relevante în ceea ce priveşte inovarea,
multe dintre companii aplică head-hunting-ul de la competitori pentru a găsi angajaţi competenţi. Cu
toate că acest fenomen contribuie la difuzia inovării, el are efecte negative pentru companiile din care
aceşti angajaţi pleacă - nu se pierde doar personal cu experienţă, ci dispar şi unele avantaje competitive
(un fenomen des întâlnit în cazul IT&C sau al restaurantelor, de exemplu).
Folosirea serviciilor de consultanţă
Deşi opinia generală asupra firmelor de consultanţă este una bună, există critici referitoare la
flexibilitatea acestora în a adapta produsele lor la nevoile individuale al clienţilor. Astfel, ele sunt
acuzate că aplică aceleaşi şabloane tuturor clienţilor.
De exemplu, o firmă din domeniul hotelier afirma că, atunci când vine vorba de marketing, atât
universităţile, cât şi firmele de consultanţă utilizează aceleaşi formulare şi metode standard, care duc la
concluzii standard fără prea multă creativitate şi personalizare la situaţia concretă. „Probabil firmele
mari lucrează altfel, dar ele sunt prea scumpe” – concluziona managerul respectiv.
Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
Consultanţi
Agricultură 25% 10% 15% 50%
Industria alimentară 46,3% 12,2% 7,3% 34,1%
Textile şi confecţii 30,6% 5,6% 25% 38,9%
Maşini şi echipamente 45,9% 10,8% 16,2% 27,1%
IT&C 47,8% 13% 13% 26.2%
Turism 53,3% 6,7% 16,7% 23,3%
Mobilă 56% 4% 12% 28%
În Regiune există foarte puţine centre de transfer tehnologic, iar companiile nu cunosc oferta lor
– în toate sectoarele, mai mult de 80% din cei chestionaţi nici nu au evaluat relaţia lor cu aceste centre.
În ceea ce priveşte institutele de cercetare, ele sunt relevante mai ales în sectoarele care au
legături tradiţionale cu institute naţionale – de ex. agricultură, turism, maşini şi echipamente. Chiar şi în
aceste cazuri, însă, relaţiile au fost slăbite de lipsa resurselor beneficiarilor sau de lipsa unei promovări
adecvate a ofertei de cercetare:

Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
Institute de
cercetare
Agricultură 65% 10% 5% 20%
Industria alimentară 75,6% 14,6% 4,9% 4,9%
Textile şi confecţii 88,9% 8,3% 2,8% 0%
Maşini şi echipamente 64,9% 8,1% 13,5% 13,5%
IT&C 73,9% 8,7% 4,3% 13%
Turism 73,3% 13,3% 3,3% 10%
Mobilă 84% 4% 4% 8%
Achiziţia de software
Sectorul IT&C poate creşte doar prin creşterea cererii venite din partea altor sectoare. Ca atare,
firmele IT&C au atras atenţia în timpul atelierelor de lucru asupra ideii că strategia de inovare trebuie
să faciliteze creşterea cererii pentru produse IT în vederea ridicării potenţialului de dezvoltare al acestui
sector – exemple în acest sens fiind introducerea de sisteme e-government în administraţie sau de
aplicaţii ERP în mediul privat.
Factori care ar putea împiedica achiziţionarea de cunoştinţe şi tehnologii

Lipsa informaţiilor despre potenţialii furnizori este cel mai de întâlnit obstacol în achiziţionarea
de noi tehnologii şi cunoştinţe. Pentru a elimina această problema, companiile indică drept soluţie
primirea de oferte sau participarea la expoziţii şi târguri.
Preţul acestor achiziţii este, de asemenea, o problemă pentru aproape o treime dintre firmele din
eşantion, în timp ce lipsa diversităţii şi a personalizării deranjează cel puţin o companie din cinci.
1.3.3. Parteneriate şi reţele de cooperare – o scurtă definiţie
Potrivit Manualului Oslo:
cooperarea inovativă implică participarea în proiecte comune cu alte organizaţii (companii sau
instituţii non-comerciale);
se poate desfăsura de-a lungul unui canal de distribuţie şi poate să implice furnizori şi distribuitori,
dar poate să fie şi o colaborare orizontală - firme care lucrează împreună sau împreună cu instituţii
de cercetare.
Sector
% au intrat în reţele
externe de
cooperare
% au participat
în proiecte de
cercetare
Reţele de cooperare în Regiunea Nord-Vest
% au participat la
dezvoltarea
proiectelor de
cooperare
% au dificultăţi în a
găsi parteneri pentru
proiecte cu finanţare
Europeană
Agricultură 40% 20% 25% 40%
Industria alimentară 12,2% 7,3% 7,3% 12,5%
Textile şi confecţii 47,2% 16,7% 5,6% 11,1%
Maşini şi echipamente 43,2% 18,9% 29,7% 10%
IT&C 73,9% 13% 39,1% 16,7%
Turism 33% 6,7% 16,7% 13,6%
Mobilă 28% 20% 20% 4,3%
Firmele chestionate din sectorul IT&C au cele mai dezvoltate reţele de parteneriat, în timp ce
cele din domeniul agriculturii şi producţiei de mobilă au cele mai multe proiecte de cercetare. Cu
excepţia agriculturii, companiile chestionate nu întâmpină dificultăţi în găsirea partenerilor pentru
proiecte cu finanţare europeană.
1.3.4. Un caz special: Universităţile
Universităţile pot să fie încadrate simultan în oricare dintre cele trei tipuri de surse de
informaţii: sunt atât surse publice, cât şi furnizori de cunoştinţe şi tehnologii noi sau parteneri în
proiecte şi reţele de cooperare.
Relaţia dintre universităţi şi mediul economic este, şi din acest punct de vedere, una deficitară:
Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
Universităţi
Agricultură 80% 10% 5% 5%
Industria alimentară 63,4% 14,6% 14,6% 7,3%
Textile şi confecţii 72,2% 8,3% 2,8% 16,7%
Maşini şi echipamente 45,9% 10,8% 16,2% 27,1%
IT&C 39,1% 13% 26,1% 21.8%
Turism 60% 16,7% 16,7% 6,7%
Mobilă 92% 4% 4% 0%

Astfel, cele mai multe companii care au participat la atelierele de lucru în domeniul turismului,
textile şi confecţii şi IT&C au fost de acord că:
deşi există o presiune în creştere asupra mediului universitar pentru a întreprinde cercetări
relevante, menite să îmbunătăţească poziţia universităţii în ierarhia internaţională:
majoritatea companiilor participante la focus-grup nu au fost niciodată contactate de vreun
profesor pentru a identifica teme de cercetare de interes reciproc; în multe cazuri, chiar şi
încercările companiilor de a iniţia asemenea dialoguri s-au izbit de indiferenţă, generând
frustrare şi resentimente;
în aceste condiţii, cercetarea universitară rămâne una generată preponderent de preocupările
academice ale profesorilor, fără o legătură directă cu nevoile concrete existente în mediul
economic. Ca şi test, am prezentat companiilor o listă cu proiectele de cercetare care au fost
implementate anul trecut de către universităţi renumite din Regiune. Consensul între
participanţi a fost acela că:
■ multe teme erau greu de înţeles din cauza limbajului foarte tehnic şi specializat
■ foarte puţine dintre teme prezentau vreun interes pentru companii. Excepţia au
reprezentat-o proiectele pentru protecţia mediului – atractive mai ales pentru companiile
din domeniul maşini şi echipamente.
Universităţile ar putea şi ar trebui să ofere companiilor un întreg set de analize pe care în
prezent nu le efectuează:
toate companiile s-au plâns de lipsa prognozelor pentru domeniul lor de activitate şi a
studiilor aprofundate asupra tendinţelor pieţei – studii în lipsa cărora nu sunt capabile să îşi
dezvolte planuri de afaceri exacte şi să îşi investească resursele într-un mod eficient;
multe companii s-au plâns de politicile publice (locale sau naţionale), elaborate fără studii
de impact corespunzătoare – un exemplu din domeniul turismului s-a referit la măsurile
luate pentru decongestionarea traficului într-un oraş mare al Regiunii, care au avut un
impact negativ asupra dezvoltării turismului. Astfel, în zonele centrale, staţionarea
autovehiculelor este interzisă, fapt care afectează atât hotelurile, cât şi agenţiile de turism:
fără o parcare specială, destinată lor, autocarele sunt nevoite să rişte amenzi usturătoare dacă
doresc să lase turiştii cât de cât aproape de punctele de atracţie ale oraşului.
când vine vorba de serviciile de consultanţă pe care le-ar putea presta, universităţilor le lipseşte
abordarea orientată spre consumator şi întâmpină dificultăţi în personalizarea produselor.
Analizând datele, ne este clar de ce companiile chestionate manifestă neîncredere, frustrare şi
indiferenţă faţă de universităţi ca şi potenţiali furnizori de inovare. Experienţele negative din trecut şi
lipsa mecanismelor pentru cooperare fac dificilă iniţierea primului contact pentru ambele părţi. Din
această cauză, o posibilă soluţie des menţionată ar fi crearea unui buffer sau a unei structuri de interfaţă
care ar facilita:
un inventar al proiectelor de cercetare şi inovare utile sectorului privat
un inventar al capacităţilor reale de cercetare şi al expertizei universităţilor
o îmbinare între cerere şi ofertă.

Faza a doua: dezvoltarea / adaptarea ideii inovative
Inovarea nu este un proces simplu, rapid sau cu succes garantat. Ca atare, ea are nevoie de un
angajament ferm că firma este dispusă să-şi asume şi eşecuri, şi amânări, şi deziluzii; şi, mai ales, are
nevoie de resurse suficiente – de timp, de bani, resurse umane, informaţionale, metodologice – pentru a
obţine inovaţia.
Resurse financiare
Aproape jumătate dintre companiile repondente au evaluat costurile financiare ridicate drept
unul dintre principalele obstacole în calea dezvoltării inovării interne – aceasta în contextul în care mai
mult de o treime (35,4%) nu au suficiente resurse proprii pentru a-si finanţa întreg portofoliul de
proiecte de dezvoltare şi doar 42% au depus până acum proiecte pentru introducerea inovării în cadrul
programelor de granturi şi licitaţii (Phare, Sapard, Programul Cadru etc.):
În plus, unele companii au amintit lipsa fondurilor de risc sau a sistemelor de finanţare de tip
business angels care ar putea asista în special companiile mici să dezvolte şi să implementeze idei
inovative (aceste companii nu-şi permit să suporte costurile procesului şi/sau costurile unui eventual
eşec).
Resurse de timp
Aproape 28% dintre repondenţi declară că lipsa timpului reprezintă un obstacol în calea
derulării proceselor inovative în firmele pe care le conduc – ceea ce echivalează cu imposibilitatea de a
aloca personal pentru activităţile de inovare, datorită volumului ridicat al sarcinilor curente.
O asemenea perspectivă subliniază încă o dată faptul că inovarea nu este percepută de către toţi
managerii drept o investiţie absolut necesară în viitorul firmei, pentru care îţi faci timp, ci e văzută mai
degrabă ca o activitate opţională, cu costuri ridicate şi şanse reduse de succes.

Resurse umane
Problema personalului nu se regăseşte doar la nivelul generării ideilor inovative, ci şi la acela al
implementării lor:
Aceasta se poate datora şi faptului că aproape 20% dintre companiile repondente au mai puţin
de 25% dintre angajaţi calificaţi în domeniul de activitate al firmei, şi în jur de 40% au sub 10%
angajaţi cu studii superioare:

Resurse informaţionale şi metodologice
Un fapt îmbucurător este introducerea de către un număr ridicat de companii a unor practici
manageriale menite să asigure o mai bună dezvoltare a proceselor inovative şi mai buna lor gestionare:
68,9% dintre repondenţi au introdus în ultimii trei ani munca în echipă
66,5% - certificări de calitate
12,3% - standarde de excelenţă
24,5% - nivele de clasificare
Aceasta poate justifica şi ponderea redusă a celor care consideră că dificultatea de a accesa
informaţii despre managementul antreprenorial ar reprezenta un obstacol în calea inovării interne:
În fine, doar 0,5% dintre firmele repondente care au calculatoare nu sunt conectate la internet,
ceea ce inseamnă că majoritatea au acces la surse de informaţii relevante pentru problematica inovării
interne.

Faza a treia: Implementarea inovaţiilor
Conform anchetei statistice, peste 40% dintre firmele chestionate obţin sub 10% din cifra de
afaceri din produse mai noi de 3 ani, în vreme ce procentul celor care obţin peste 50% din cifra de
afaceri din produse mai noi de 3 ani este sub 30%. Aceste date demonstrează că inovarea nu se
materializează încă, pentru majoritatea companiilor din eşantion, în beneficii materiale semnificative –
ceea ce explică de ce doar 13,7% dintre companiile chestionate consideră că inovarea reprezintă cel
mai important atuu competitiv pe care îl deţin în momentul de faţă:
Pe de altă parte, impactul economic trebuie analizat în corelaţie cu obiectivele urmărite prin
politica de inovare. Din acest punct de vedere, există discrepanţe majore între sectoarele prioritare
studiate. Astfel, datele ilustrează orientarea prioritară spre inovarea de produs (mai ales în sectoare
precum producţia de mobilă, turism sau maşini şi echipamente), urmată de inovarea spre proces (mai
ales în agricultură, mobilă şi confecţii); inovarea organizaţională e foarte importantă pentru turism sau
confecţii, în vreme ce inovarea de marketing e valorizată în turism, industria alimentară sau agricultură:
Obiective inovare Medie Agricultură
Îmbunătăţirea
produselor firmei
Îmbunătăţirea
procesului de
producţie
Diversificarea
producţiei
Îmbunătăţirea
procesului de
vanzare şi distribuţie
Îmbunătăţirea
managementului
firmei
Industria
alimentară
- % firmelor care bifează fiecare categorie de răspuns
Confecţii
şi textile
IT&C
Maşini şi
echipamente
Mobila Turism
65,1% 65% 48,8% 69,4% 65,2% 69,5% 88% 70%
62,7% 80% 56,1% 72,2% 60,9% 67,6% 80% 63,3%
64,2% 40% 58,5% 66,7% 56,5% 67,6% 80% 40%
63,7% 65% 65,9% 63,9% 52,2% 59,5% 64% 66,7%
59,0% 50% 51,2% 66,7% 56,5% 54,1% 64% 76,7%

Obiective ale proceselor
de inovare
Dezvoltarea de noi
produse care satisfac noi
pieţe
Extinderea sau
modificarea gamei de
produse existente
Înlocuirea produselor
depăşite
Creşterea flexibilităţii
proceselor
rang mediu obţinut de fiecare categorie de obiective (1 = cel mai important)
Agricultură
Industria
alimentară
Confecţii şi
textile
IT&C
Maşini şi
echipamente
Mobila Turism
3,44 3,52 3,84 3,00 2,29 3,43 1.94
3,50 4,52 4,57 6,17 2,64 3,32 2.14
5,50 5,36 4,87 3,75 5,78 4,06 4.86
4,29 5,50 4,72 3,29 4,89 4,65 4.50
Reducerea costurilor 2,29 4,41 4,08 4,60 4,82 4,82 3.44
Diminuarea consumului de
materiale, energie, resurse
de mediu
Îmbunătăţirea calităţii
producţiei
Îmbunătăţirea securităţii şi
a condiţiilor de muncă
Îmbunătăţirea logisticii
interne, a comunicării cu
furnizorii şi clienţii
3,13 4,15 5,17 6,33 4,33 5,24 4.35
3,43 3,20 5,17 5,44 5,27 5,00 4.00
5,27 4,86 5,12 5,71 6,73 6,28 6.64
5,58 5,08 5,44 4,57 6,07 6,44 5.64
Impactul administraţiei publice
Succesul acestor procese de inovare nu depinde, însă, întotdeauna doar de companii. Sunt
sectoare în care administraţia publică locală este responsabilă de asigurarea infrastructurii necesare,
care va permite companiilor să dezvolte produse sau procese noi (ex. pârtiile de schi sunt necesare
înainte ca hotelurile să poată să dezvolte servicii specifice, reţelele de fibră optică de mare viteză ar
ajuta companiile IT&C să îşi îmbunătăţească serviciile etc.)
Din această cauză, am întrebat companiile din eşantion despre relaţia lor cu administraţiile
publice:
Relaţia Sector Nu evaluează relaţia Slabă Medie Bună
Administraţie
publică
Agricultură 40% 25% 10% 25%
Industrie alimentară 51,2% 22% 14,6% 12,2%
Textile şi confecţii 61,1% 8,3% 19,4% 11,1%
Maşini şi echipamente 64,9% 13,5% 5,4% 16,2%
IT&C 52,2% 17,4% 8,7% 21,7%
Turism 66,7% 10% 13,3% 10%
Mobilă 80% 4% 8% 8%

În sectoarele în care relaţia dintre firme şi administraţia publică ar fi vitală găsim, din păcate, şi
evaluările cele mai negative.
Un exemplu ar fi criticile aduse de hoteluri primăriei unuia dintre oraşele mari ale Regiunii –
acestea se plângeau de faptul că, deşi plătesc o taxă locală substanţială, investiţiile publice în
dezvoltarea şi promovarea municipiului ca destinaţie turistică sunt prea puţin importante.
Finalizarea inovaţiilor prin patente
În cazul inovaţiei de produs, rezultatul final ar putea fi un produs nou nu doar pentru companie,
ci şi pentru întreaga piaţă. În acest caz, companiile ar trebui să îşi protejeze drepturile de proprietate
prin patente. Analiza numărului patentelor arată nu doar cât de inovativă este Regiunea, dar şi câtă
importanţă acordă companiile protejării inovaţiilor ca avantaje competitive:
Concluzii
În fiecare stadiu al procesului de inovare putem identifica obstacole care ar trebui îndepărtate
pentru a putea genera şi adopta idei inovative, pentru a le putea dezvolta şi adapta si, în final, pentru a
le putea implementa cu succes. Un rezumat al acestor obstacole este prezentat într-o formă tabelară in
cele ce urmează. Am preferat să utilizăm sinteza propusă de Manualul Oslo şi să evaluăm impactul
fiecărei probleme folosind un sistem de clasificare ce utilizează următoarele simboluri:
√ - nu există problemă ** - problemă medie ? – informaţii insuficiente
* - problemă minoră *** - problemă majoră

Factori de cost
Factori ai cunoaşterii
Factorii pieţei
Factorii instituţionali
Alte cauze
Factori ce împiedică inovarea Intensitatea problemei
Riscuri prea mari *
Costuri prea mari **
Lipsa fondurilor din cadrul întreprinderii **
Lipsa surselor de
finanţare externe
Capital de risc **
Surse publice de finanţare *
Potenţial scăzut de inovare (C&D, design etc.) **
Lipsa personalului
calificat
În cadrul întreprinderii *
Pe piaţa forţei de muncă ***
Lipsa informaţiilor legate de tehnologie **
Lipsa informaţiilor referitoare la piaţă ***
Deficienţe în disponibilitatea serviciilor externe **
Dificultatea de a găsi
parteneri de cooperare
pentru:
Rigiditatea internă a
companiei
...dezvoltarea produselor şi a
proceselor
... parteneriate pentru marketing *
Atitudinea personalului faţă de
schimbare
Atitudinea managerilor faţă de
schimbare
Structura managerială a companiei *
Imposibilitatea de a implica personalul în activităţi de inovare din
cauza cerinţelor de producţie
Incertitudinea cererii pentru produse şi servicii inovative **
Piaţa potenţială dominată de alte companii √
Lipsa infrastructurii ***
Problema drepturilor de autor **
Legislaţie, regulamente, standarde, taxe ***
Nu există nevoia inovării din cauza inovărilor anterioare √
Nu există nevoia inovării din cauză că nu există cerere √
*
√
**
**