Att effektivisera resursutnyttjandet i byggprojekt - Erik Brantås ... - KTH

Att effektivisera resursutnyttjandet 

i byggprojekt 

- Ett arbete om planering - 

ERIK BRANTÅS 

JIMMY ÅSBERG 

Examensarbete 

Stockholm, Sverige 2008

Att effektivisera resursutnyttjandet 

i byggprojekt 


To streamline the resource utilization in 

construction projects 

- A thesis about planning - 

Erik Brantås & Jimmy Åsberg 

Examensarbete INDEK 2008:97 

KTH Industriell teknik och management 

Industriell ekonomi och organisation 

SE-100 44 STOCKHOLM

Godkänt 

2008-12-09 

Sammanfattning 

Examinator 

Örjan Wikforss 

Examensarbete INDEK 2008:97 

Att effektivisera resursutnyttjandet i byggprojekt 

Uppdragsgivare 

Bravida Sverige AB 


Erik Brantås 

Jimmy Åsberg 

Handledare 

Alexander Löfgren 

Kontaktperson 

Göran Krafve 

Utvecklingen inom byggbranschen är enligt många kritiker närmast obefintlig vilket är 

skrämmande då branschen producerar för cirka 150 miljarder kronor varje år. Enligt 

rapporter som har publicerats så består dessutom en tredjedel av denna 

produktionskostnad av merkostnader till följd av slöseri och byggfel. Eftersom fler 

aktörer har gett sig in på marknaden har konkurrensen ökat. I och med detta har de 

ekonomiska marginalerna krympt i projekten och vikten av att minska byggfel och 

slöseri hos byggföretagen har ökat ytterligare. 

Bravida, som är Skandinaviens största leverantör av installationer, är ett av dessa 

företag. Författarna blev kontaktade då Bravidas region Ventilation upplevde att de kört 

fast i utvecklingsarbetet. Efter att ha diskuterat situationen kom det fram att det moment 

i projektprocessen som Bravida Ventilation hade störst utvecklingspotential inom, var 

planeringen. Därför fick författarna uppgiften att undersöka hur företaget kunde förbättra 

sin planering för att effektivisera arbetet i projekten. 

I detta examensarbete har teorierna Lean Thinking och Projektkommunikation och 

organisation undersökts för att se hur dessa skulle kunna förbättra fallstudieobjektets 

projektverksamhet. Författarna inledde sina undersökningar med deltagande 

observationer då de arbetade på företaget under sommaren 2008. Hösten ägnades åt 

att studera de utvalda teorierna, ta fram utvecklingsförslag samt åt att intervjua 

företagets tjänstemän och låta dessa svara på en enkätundersökning. Det förslag som 

författarna sedan kom fram till syftade till att avlasta tjänstemännen med de delar som i 

undersökningen framstod som mest kritiska. Enligt förslaget sker detta genom att en 

stödfunktion tillsätts, som genom att använda ett nytt 3d-modelleringsverktyg kan ta 

fram bättre informationsunderlag och med detta planera projekten med högre 

i

noggrannhet än tidigare. En bättre planering, i kombination med mer exakta ritningar 

utförda i 3d, förväntar sig författarna kommer att resultera i att projekten kan 

genomföras smidigare med minskat tid- och resursslöseri. 

Det tillvägagångssätt som författarna använde sig av gav en bra grund för att belysa 

förbättringspotentialen. Då trestegs-metoden, som författarna döpte den till, inte är 

baserad på det arbete ett företag utför utan på de processer som ligger bakom arbetet 

så kan metoden även tillämpas på andra företag än Bravida. Företaget delas i metoden 

upp i de tre olika förbättringsområdena: organisation, IT och stöd. Denna återges i sin 

helhet i arbetets avslutande kapitel. 

ii

Approved 

2008-12-09 

Abstract 

Examiner 

Örjan Wikforss 

Commissioner 

Bravida Sverige AB 

Master of Science Thesis INDEK 2008:97 

To streamline the resource utilization in 

constructional projects 

- A thesis about planning - 

Erik Brantås 

Jimmy Åsberg 

Supervisor 

Alexander Löfgren 

Contact person 

Göran Krafve 

Developments in the construction industry are according to many critics almost nonexistent, 

which is frightening when the industry production costs are about 150 billion 

kronor each year. According to reports, one third of the production cost is composed by 

wastage and constructional errors. As more companies have entered the market, 

competition has increased. In doing so, the economical margin has shrunk and the 

importance of reducing constructional errors and wastage has increased further for the 

companies in the constructional industry. 

Bravida, which is Scandinavia's largest supplier of installations, is one of those 

companies. The authors were contacted when Bravida Ventilation felt they had come to 

a stall in their development. After discussing the situation, it emerged that the elements 

of the project process in which Bravida Ventilation had the greatest potential for 

development, was in planning. Therefore, the authors were given the task of 

investigating how the company could improve its planning to streamline the work in 

projects. 

In this thesis, the theories of Lean Thinking and Project Communication and 

organization were examined to see how they could improve Bravida Ventilations work 

process in projects. The authors began their studies with participating observations 

when they started working at the company during the summer of 2008. Autumn was 

devoted to studying the selected theories, developing proposals for development, as 

well as to interview company officials and let them take a survey. The proposal that the 

authors then came up with was intended to relieve the officials of the parts that 

throughout the investigation appeared to be most critical. The proposal is that by 

providing support to the set, which by using a new 3D modelling tool can come up with 

iii

etter base of information and with this be able to plan the projects with higher accuracy 

than before. An improved planning, combined with more precise drawings done in 3d, 

the authors expect will result in that the projects can be executed more smoothly with 

reduced time and resource wastage. 

The approach used by the authors provided a good basis to highlight potential for 

improvement in a company. Since this “three-step method”, which the authors named it 

is not based on the work that a company performs, but on the processes underlying the 

work the method can also be applied to companies other than Bravida. The company is 

in this method divided in three areas of possible improvement: organization, IT and 

support. This is presented in full in the final chapter of this thesis. 

iiii

Förord 

Detta examensarbete har utförts på avdelningen för Projektkommunikation vid 

institutionen Industriell Ekonomi och Organisation för Samhällsbyggnadssektionen på 

Kungliga Tekniska Högskolan (KTH) i samarbete med Bravida Sverige AB, division 

Stockholm, region Ventilation. Arbetet är utfört av teknologerna Erik Brantås och Jimmy 

Åsberg under hösten 2008. Författarna vill tacka samtliga medarbetare på Bravida 

Sverige AB, division Stockholm, region Ventilation för att de genom att ha ställt upp på 

intervjuer och enkäter medverkat till att detta examensarbete kunde genomföras. 

Dessutom riktas ett extra stort tack till följande personer som har lagt ned mycket av sin 

tid för att stödja oss i arbetet: 

Bravida 

Göran Krafve, Regionchef, Bravida Ventilation 

Bengt Bryngelsson, Avdelningschef, Bravida Ventilation 

Per-Erik Lundgren, Avdelningschef, Bravida Ventilation 

Gustaf Olin, Avdelningschef, Bravida Ventilation 

Hans Söderström, Avdelningschef, Bravida Ventilation 

iiiii

Innehållsförteckning 

Sammanfattning....................................................................................... i 

Abstract.................................................................................................. iii 

Förord ....................................................................................................iiii 

1 Inledning.............................................................................................8 

1.1 Bakgrund...................................................................................................... 8 

1.2 Syfte............................................................................................................. 9 

1.3 Metodval ........................................................................................................... 9 

1.3.1 Inledningsfas .............................................................................................. 9 

1.3.2 Undersökningar .......................................................................................... 9 

1.4 Avgränsningar................................................................................................. 11 

1.4.1 Definitioner ............................................................................................... 11 

2 Presentation av fallstudieobjektet ..................................................12 

2.1 Kort historik ..................................................................................................... 12 

2.2 Bravida Ventilation .......................................................................................... 12 

2.2.1 Organisationen på region Ventilation........................................................ 13 

3 Empiri................................................................................................16 

3.1 Kategoribaserad indelning av undersökningarnas resultat.............................. 18 

3.1.1 Undersökningarnas utslag för regionens hjälpmedel................................ 18 

3.1.2 Undersökningarnas utslag för regionens stödfunktioner........................... 19 

4 Teoretisk referensram......................................................................25 

4.1 Lean Thinking ................................................................................................. 25 

4.1.1 Bakgrund – Lean ...................................................................................... 25 

4.1.2 De fem principerna ................................................................................... 26 

4.1.3 Verktyg ..................................................................................................... 28 

4.1.4 Lean Construction .................................................................................... 29 

4.2 Kommunikation och organisation .................................................................... 30 

4.2.1 Kommunikationens roll i det projektbaserade företaget............................ 31 

4.2.2 Organisation ............................................................................................. 33 

5 Författarnas förslag för en effektivare process .............................34 

5.1 Organisationen på regionen............................................................................ 34 

5.2 Nya hjälpmedel ............................................................................................... 35 

5.2.1 Nya och befintliga programvaror .............................................................. 36 

5.2.2 Avlastning och utbildning.......................................................................... 37 

5.3 Att stötta organisationen och dess arbetssätt ................................................. 37 

5.3.1 Anbuds- och projekteringsskedet ............................................................. 38 

5.3.2 Överlämning till projektledare – Tidplaner och inköp................................ 39 

5.3.3 Åskådliggörande av ritningar .................................................................... 39 

5.3.4 Uppföljning ............................................................................................... 41 

6

5.3.5 Drivande i utvecklingsarbetet ................................................................... 42 

5.4 Återkoppling till undersökningarna .................................................................. 42 

5.5 Strategisk analys............................................................................................. 45 

6 Slutsatser..........................................................................................47 

7 Att utvärdera ett företags möjligheter i tre steg.............................49 

7.1 Steg ett - Se över organisationens prestanda................................................. 50 

7.2 Steg två – Vilka hjälpmedel behöver organisationen?..................................... 51 

7.3 Steg tre – Vilka stöd är nödvändiga? .............................................................. 51 

7.4 Trestegs-metodens kaizen.............................................................................. 52 

8 Källor.................................................................................................54 

9 Bilagor ..............................................................................................56 

9.1 Bolagsstruktur ................................................................................................. 56 

9.2 Frågor till intervju – Avdelningschefer ............................................................. 57 

9.3 Frågor till intervju – Regionchef ...................................................................... 59 

9.4 Frågor till intervju – Projektledare.................................................................... 61 

9.5 Enkät – projektledare ...................................................................................... 63 

7

1 Inledning 

I detta kapitel presenteras den frågeställning som examensarbetet ämnar finna 

svaret på, syftet med arbetet samt bakgrundsinformation till varför detta arbete är av 

intresse. Dessutom presenteras arbetets förutsättningar, valda definitioner samt de 

avgränsningar som författarna har valt. 

1.1 Bakgrund 

Företag inom byggbranschen är i omvärldens ögon ofta uppfattade som ineffektiva 

och konservativa organisationer. Under författarnas utbildning på Kungliga Tekniska 

Högskolan har denna åsikt vid ett flertal tillfällen yttrats av såväl lärare som gästande 

företag från branschen. Fel och slöseri är vanligt förekommande och enligt en 

utredning utförd av regeringens Byggkommitté utgör dessa cirka 30 procent av den 

totala produktionskostnaden i svenska byggprojekt (Laurén, nyteknik.se, 2007). Detta 

motsvarar närmare 50 miljarder kronor på ett år och under det senaste året har 

antalet fel ökat ytterligare (svd.se, 2008). Liksom andra företag i branschen har 

Bravida, Skandinaviens största installationsföretag, insett att detta inte är en hållbar 

utveckling. Företaget har under de senaste åren visat goda resultat men 

konkurrensen på marknaden har ökat vilket i sin tur har lett till att de ekonomiska 

marginalerna i projekten har krympt. Detta har ytterligare ökat vikten av att använda 

sina resurser mer effektivt och minska slöseriet i arbetet. Med bakgrund av detta blev 

författarna under våren 2008 tillfrågade av region ventilation på Bravida om de kunde 

undersöka hur en effektivisering av arbetssättet skulle kunna ske. Eftersom företaget 

bad om hjälp i en fråga som är aktuell inom byggbranschen och att de dessutom 

visade ett genuint intresse för författarnas kunskaper, så väcktes deras intresse. 

Efter att ha diskuterat möjliga upplägg med företaget så bestämdes det att arbetet 

skulle inriktas mot den inledande planerings- och projekteringsfasen då det 

uppskattades att utveckling inom dessa områden skulle ha störst genomslag på 

projektens helhet. 

Vilken teori som skulle användas som stöd och bakgrund till undersökningarna 

diskuterades av författarna inledningsvis. De kom fram till att Lean Thinking och 

Projektkommunikation på ett bra sätt täckte de områden som skulle utvärderas. Lean 

har under en lång tid använts inom tillverkningsindustrin för att effektivisera arbetet 

och minska slöseriet och under de senaste åren har även byggbranschen börjat ta till 

sig av tankesättet. Vad gäller projektkommunikationen så valde författarna att 

8

inkludera denna då den i en planerings- och projekteringsprocess berör många av de 

delar, till exempel informationshantering, som är nödvändiga för att processen ska 

fungera optimalt. 

1.2 Syfte 

Syftet med examensarbetet är att undersöka och ge förslag på utveckling av 

planeringsarbetet för Bravida Sverige AB, division Stockholm, region Ventilation. 

1.3 Metodval 

1.3.1 Inledningsfas 

Författarna började redan under sommaren 2008 att studera företaget genom 

deltagande observationer i projektverksamheten. Enligt teorin om deltagande 

observationer är syftet att författarna genom att medverka i de olika aktiviteterna och 

processerna skulle få en mer djupgående uppfattning av verkligheten jämfört med att 

enbart ta del av arbetet utifrån (Yin, 2007). Under perioden fick författarna även en 

inblick i företagets datorvanor och IT-verktyg via utbildningar i dessa. Parallellt med 

detta läste skribenterna litteratur i ämnena Lean Construction, Projektkommunikation 

och Organisation. Målet var att få en fördjupad bild av teorin och kunna skapa sig en 

tidig uppfattning om vilka metoder och teorier som skulle kunna stödja Bravidas 

verksamhet. 

1.3.2 Undersökningar 

Under hösten fördjupades undersökningarna med intervjuer och 

enkätundersökningar. Innan undersökningarna drogs igång hölls ett startmöte med 

regionchefen och hans avdelningschefer. Tanken var att de skulle få en förståelse för 

arbetsgången i examensarbetet men författarna ville även väcka deras intresse för 

medverkan i utvecklingsprojektet. 

Intervjuer 

Intervjuerna utfördes i två omgångar. I den första intervjuades de fyra 

avdelningscheferna och regionchefen. Dessa intervjuer genomfördes enligt Rubin 

och Rubin som normala fallstudieintervjuer. Med detta menas att intervjuerna inte är 

strikt strukturerade utan frågorna är flexibla och flytande. Intervjuaren har i denna typ 

av intervju två uppgifter, dels att i grova drag följa ordningen på frågorna och dels att 

formulera följdfrågor så att målet med intervjun kan uppnås. Metoden är lämplig när 

målet är att få fram både fakta och den intervjuades åsikter vilket var författarnas 

anledning till varför de valde denna intervjuform (Yin, 2007). 

9

Den andra omgången av intervjuer baserades på de svar som framkom i 

enkätundersökningen. De projektledare som anmälde intresse på enkätformuläret 

intervjuades då författarna önskade få en mer detaljerad förklaring av innebörden i 

deras svar. Intervjuerna utfördes som fokuserade intervjuer vilket innebar att 

intervjuerna hölls relativt korta, cirka 45 minuter, och mer liknade en dialog än en 

intervju. Enligt teorin undviks ledande frågor i denna typ av intervju, då 

intervjuobjektet skall uppfatta den intervjuande som neutral i ämnet för att få så ärliga 

svar som möjligt. Frågeprotokollet följs tydligare än i de normala fallstudieintervjuerna 

men frågorna ställs i vardaglig form under intervjun (Yin, 2007). Intervjumetoden 

valdes då den är lämplig när syftet är att bekräfta fakta. Med underlag av de tidigare 

deltagande observationerna, intervjuerna och enkäten hade författarna skaffat sig en 

uppfattning om hur arbetet gick till, dessa intervjuer hade därför syftet att endast 

bekräfta denna bild. 

Enkät 

Redan under startmötet med avdelningscheferna presenterades idén att en enkät 

skulle gå ut till projektledarna. Meningen med detta var att avdelningscheferna skulle 

upplysa sina projektledare om vikten av att de ställde upp och svarade på enkäten. 

Författarna valde dessutom vid distributionen att personligen dela ut enkäten för att 

samtidigt informera om syftet med denna. Av författarna ansågs detta vara den bästa 

metoden för att öka svarsfrekvensen. Detta på grund av att en personlig kontakt 

skapades tillsammans med att risken för att enkäten skulle försvinna bland alla andra 

utskick minimerades. Frågorna på enkäten var av en öppen karaktär, i detta fall 

innebar det att inga förutbestämda svarsalternativ existerade. Anledningen till detta 

var att författarna inte ville styra svaren på frågorna utan att projektledarnas egna 

tankar om ämnet skulle komma fram. För att säkerställa att frågorna skulle uppfattas 

rätt prövades enkäten innan utdelning på en av författarna utvald testgrupp. 

10

1.4 Avgränsningar 

Examensarbetets undersökningar begränsas till det arbete som utförs hos 

fallstudieobjektet: region Ventilation på företaget Bravida Sverige AB, division 

Stockholm. De föreslagna detaljåtgärder som presenteras är endast riktade till 

fallstudieobjektet. Arbetet har utförts under en begränsad tidsperiod vilket har 

föranlett att författarna har koncentrerat sig på de delar där de har identifierat att de 

största effektivitetsvinsterna kan ske. Dessutom har författarna valt att beskriva 

teorierna översiktligt istället för att fördjupa teorierna ner till detaljnivå för att en större 

målgrupp skall kunna läsa och få ut något av det. 

1.4.1 Definitioner 

Bravida Sverige AB, division Stockholm, region Ventilation är det korrekta namnet för 

den del av Bravida som examensarbetet behandlar, men för enkelhetens skull 

kommer denna del av företaget i resterande kapitel av examensarbetet endast 

benämnas som Bravida Ventilation. 

Ordlista för återkommande ord i arbetet 

Plåt – Mängden ventilationskanaler mäts i plåtyta, då det huvudsakligen är mängden 

plåt i ventilationskanalen som bestämmer kanalens kostnad. 

Sakvara – De ventilationsdetaljer som finns i ett projekt: don, spjäll, ljuddämpare, 

kylbafflar och spiskåpor. 

Mängda – Uppskatta åtgång av exempelvis plåt eller sakvaror. 

Totalentreprenad – Den entreprenadform där entreprenören är 

projekterar/konstruerar ventilationssystemet för att sedan utföra arbetet. 

Utförandeentreprenad – En entreprenadform där färdiga handlingar redan finns och 

där entreprenören endast utför montagearbetet. 

11

2 Presentation av fallstudieobjektet 

Detta kapitel syftar till att redogöra för det aktuella fallstudieobjektets bakgrund och 

inriktning. Vidare kommer det åskådliggöras hur den aktuella delen av företaget är 

organiserad idag. 

Bravida är Skandinaviens största totalleverantör av tekniska installations- och 

servicetjänster med drygt 8000 medarbetare fördelade på 160 lokala kontor i 

Sverige, Norge och Danmark (Bravida, 2007). Företaget har dessutom bra 

samarbeten med de största byggbolagen och är ett av få installationsföretag som kan 

åta sig de riktigt stora uppdragen som till exempel södra länken. 

2.1 Kort historik 

Under senare tid har Bravida genomgått förändringar i bolagsstrukturen då 

ägarskapet har ändrats ett flertal gånger. Ursprunget till företaget återfinns i BPA, ett 

svenskt bygg- och installationsföretag med anor från 1950-talet. År 2000 bildades 

Bravida efter en sammanslagning mellan BPA och norska Telenors 

installationsverksamhet. Under 2005 flyttade verksamheten sitt huvudkontor till 

Västberga i Stockholm. I december 2006 fick Bravida nya ägare då private equitybolaget 

Triton köpte företaget och den nuvarande koncernstrukturen bildades. 

Bravida är uppdelat i fem divisioner; Norge, Danmark samt de svenska divisionerna 

Nord, Syd och Stockholm (bravida.se, 2008). Dessa divisioner är i sin tur uppdelade i 

tre huvudverksamhetsområden; el, ventilation samt värme och sanitet (Se bilaga 9.1 

– Bolagsstruktur). 

2.2 Bravida Ventilation 

Bravida Ventilation har på sin region drygt 90 tjänstemän. Den del av regionen som 

arbetar på huvudkontoret i Västberga är den som detta examensarbete baserat sina 

undersökningar och analyser på. Regionen har ur ett ekonomiskt perspektiv lyckats 

bra de senaste åren, då resultaten varit positiva och stigande. Omsättningen uppgick 

år 2007 till cirka 400 miljoner kronor (Bravida, 2007). Regionen sysslar uteslutande 

med ventilationsentreprenader, både som utförandeentreprenader och som 

totalentreprenader. Storleksspannet för dessa ligger mellan 40 000 - 100 000 000kr, 

men majoriteten av projekten har en storlek på 500 000 - 4 000 000kr. 

12

2.2.1 Organisationen på region Ventilation 

Den struktur som formar projektorganisationer på Bravida Ventilation är 

avdelningsstrukturen. I varje avdelning arbetar en avdelningschef och tre till sju 

projektledare. Avdelningarna kan mer eller mindre ses som egna företag som var för 

sig ansvarar över sina egna resurser. Organisationsschemat nedan visar hur många 

tjänstemän som arbetar i de olika underavdelningarna på huvudkontoret i Västberga 

samt vilka tjänster de besitter. 

De tjänstekategorier och avdelningar som är inblandade i de temporära 

projektorganisationerna som skapas inför varje projekt har författarna valt att 

beskriva närmare så att läsaren kan skapa sig en uppfattning om deras arbete. 

Notera att de tjänster som finns på regionen som inte är direkt delaktiga i 

projektarbetet inte kommer att beskrivas. 

13

Avdelningschefens arbete 

Avdelningschefens uppgift är att säkerställa att samtliga i avdelningen är sysselsatta i 

projekt och att avdelningen visar positiva resultat. En stor del av dennes arbete 

handlar därför om att sälja entreprenader. När avdelningschefen får in en förfrågan 

skall denne med hjälp av teknikgruppen upprätta en anbudskalkyl där alla projektets 

uppskattade kostnader redovisas. Avdelningschefen ansvarar för att framställa 

samtliga administrativa dokument och kalkyler samt att uppskatta tidsåtgången för 

projektledarna. Utifrån detta sammanställs sedan ett anbudsdokument som levereras 

till kund. Parallellt med detta arbete ansvarar avdelningschefen för den ekonomiska 

uppföljningen av de projekt som pågår. Detta sker dels genom daglig kontakt med 

projektledarna och dels genom de prognoser som projektledarna regelbundet 

uppdaterar. En stor del av deras arbete består också av att stödja och hjälpa sina 

projektledare i deras projektarbete, där avdelningscheferna ofta fungerar som 

mentorer. 

Projektledarens arbete 

När ett projekt har vunnits av en avdelningschef så tar en projektledare över arbetet. 

Projektledarens initierande arbete är att sätta sig in i de upprättade handlingarna för 

att få en uppfattning om projektets mål vad gäller tid, ekonomi och genomförande. 

Nästa steg är att påbörja planeringen av projektet. Bland annat så ska tidplaner, 

inköpsplaner och leveransplaner upprättas. I denna initierande fas är projektledarens 

belastning som störst. Utöver arbetet med planeringen av projektet ska miljö- och 

kvalitetsplaner upprättas, underentreprenörer upphandlas och inköpen ska 

genomföras. Dessutom har projektledaren ofta pågående projekt som kräver 

uppmärksamhet och arbete. När produktionen sedan startar för det nya projektet 

ansvarar projektledaren för att leda arbetet och säkerställa att detta följer tidplan och 

kalkyl. En stor del av projektledarens arbete består också i att behandla de ändrings- 

och tilläggsarbeten (ÄTA-arbeten) som uppkommer under projektets gång. 

Teknikavdelningen 

Teknikavdelning är en av Bravida Ventilations viktigaste stödfunktioner. Där arbetar 

idag fem personer varav en är avdelningschef, tre är kalkylatorer, och en är 

konstruktör. Avdelningens huvuduppgifter är att hjälpa avdelningscheferna med att 

räkna på kalkyler för nya projekt, ändrings- och tilläggsarbeten samt att ta fram 

underlag för tidsåtgång i projekten. 

Precis som för övriga avdelningschefer så har teknikavdelningens chef som främsta 

uppgift att se till att alla har att göra. Utöver detta så är det oftast 

teknikavdelningschefen som får svara på tekniskt relaterade frågor som kan 

uppkomma i anbudsfasen för ett projekt. Avdelningschefen för teknik är också den 

som oftast sitter med vid slutjusteringar av anbud innan de går ut till kund. 

14

En kalkylators arbete består till största del av att mängda ventilationskanaler och 

sakvaror från de färdiga ritningar som skickas ut med förfrågningsunderlagen för 

utförandeentreprenader. Detta sammanställs och sedan tar de in priser från 

leverantörer för att kunna erbjuda den avdelningschef som räknar på projektets 

administrativa kostnader ett underlag för de materialkostnader som uppstår i 

projektet så att dessa kan föras in i kalkylen. Ofta ingår det i kalkylatorns arbete att 

undersöka vilka möjliga besparingar som kan göras genom byte av leverantörer 

eftersom produkter kan ha flera likvärdiga alternativ. Skillnaden mellan en kalkylator 

och en konstruktör är att konstruktören förutom mängdningsarbetet även projekterar 

fram egna lösningar vid totalentreprenader. Detta för att det då inte finns färdiga 

handlingar att tillgå. Efter konstrueringen av ett system läggs sedan uppgiften att rita 

upp systemet med CAD-verktyg oftast ut till konsulter. 

Inköp 

På regionen finns även en inköpsfunktion bestående av en inköpsansvarig. Denne 

har till uppgift att hålla kontakt med leverantörerna, förhandla fram nya priser och 

hjälpa projektledare vid större inköp. En viktig del i dennes arbete ligger i att vara 

uppdaterad om vilka produkter som finns på marknaden och hur dessa kompletterar 

eller kontrasterar varandra. Detta eftersom den billigaste lösningen i många fall inte 

är den som erbjuds av leverantörerna. Som exempel kan ventilationsaggregat 

nämnas, vars tillbehör består av delar från andra tillverkare. Bravida Ventilation kan 

då tjäna pengar på att själva beställa och köpa in de olika tillbehören istället för att 

dessa tillhandahållas av en och samma leverantör, till ett högre pris. 

15

3 Empiri 

I detta kapitel undersöker författarna de arbetssätt och metoder som idag används på 

regionen. Till stor del grundar sig innehållet på de insamlade enkäter och intervjuer 

som genomfördes med ett urval av de anställda på regionen. I kapitlets sista del 

kommer de förbättringsområden som framkommit under analysen av 

fallstudieobjektet att sammanställas och presenteras för läsaren. 

Vid samtal med Bravida Ventilations regionchef Göran Krafve tog författarna upp 

frågan varför företaget ansåg sig vara i behov av att utveckla sitt arbete. Den 

huvudsakliga anledningen som kom fram var att Bravida Ventilation, precis som 

andra företag inom installationsbranschen har fått mindre och mindre marginaler i 

sina projekt. Därför har det blivit än mer aktuellt att synliggöra vilka delar som det går 

att spara in resurser på. Vid näst intill varje projekt blir det material över till följd av 

felaktiga beställningar och dålig kommunikation mellan projektledare och montörer. 

Eftersom företaget inte har möjlighet att ta hand om överblivet material slängs detta 

vilket får anses vara ett stort slöseri. Det påtalades även att kunskapsnivån på 

regionen är ojämn då kompetensspridningen på avdelningarna ser väldigt olika ut. 

Vissa avdelningar har bra handlag med produktionsteknik medan andra är bättre i 

det administrativa arbetet. Bravida Ventilation har dock önskan om att ta 

avdelningarna närmre varandra gällande deras färdigheter. Något som snabbt kom 

fram var att planeringen var det område som det fanns mest brister i och som 

regionchefen önskade att författarna använde som huvudspår i sin undersökning. 

Det är lätt att få en bild av att planering enbart handlar om att ta fram en tidplan men 

det är inte sant. Planeringen av ett projekt startar i samma stund som en förfrågan 

når företaget och avslutas inte förrän projektet är färdigställt. Visst behövs en tidplan, 

men för att ett projekt ska fungera optimalt krävs det en djupare planering där hänsyn 

tas till allt från inköp och resursfördelning till hur oförutsedda händelser ska 

behandlas. För att få en bild av hur arbetet bedrevs på Bravida Ventilation och hur 

planeringsarbetet såg ut, arbetade författarna under sommaren i olika projekt med 

regionens olika tjänstekategorier. I början var det projektledarna som författarnas 

deltagande observationer fokuserades på. Arbetet gick ut på att assistera 

projektledarna i olika delar av projekten för att författarna skulle få insikt i så många 

arbetsmoment som möjligt. Det som författarna främst hjälpte till med var 

resursplanering, uppföljning och framtagandet av underlag till inköp. Redan i denna 

fas var det projektledare som nämnde att tiden till dessa delar ofta var otillräcklig 

eftersom problemlösning i produktionen tar mycket tid av arbetet. Projektledarna 

16

driver två till sju projekt parallellt vilket ofta innebär att produktionen i ett projekt 

kolliderar med planeringen av ett annat. Utöver dessa områden så var det främst 

dataanvändningen som författarna hjälpte projektledarna med. Ett citat från en 

projektledare sammanfattade problemet; ”Programmen som finns är bra, jag måste 

bara lära mig dem” (Intervju med projektledare, 2008-09-08). Detta överrensstämmer 

väl med den bild författarna fick av projektledarnas kunskaper och hur de använde 

dessa i systemen. På Bravida Ventilation finns ett brett utbud av programlösningar 

som syftar till att underlätta arbetet för projektledare och avdelningschefer. Basen 

utgörs av ett projektnätverk där alla påbörjade projekt registreras. Inom nätverket 

finns mallar till de dokument som ska upprättas i respektive fas och tanken är att all 

information i projektet ska vara samlad på ett ställe. I alla delar av projektet, från 

inköp och fakturering till tidplanering och uppföljning, finns olika mallar och 

hjälpmedel. Men eftersom examensarbetet inte syftar till att undersöka programmens 

uppbyggnad kommer inte dessa system att beskrivas då det intressanta för arbetet 

inte är själva programfunktionerna. Det viktiga för arbetet är att ta reda på om 

systemen används och om nyttan med dessa kan ökas ytterligare. 

Då författarna hade följt projektledarna en längre tid och skapat sig en uppfattning 

om hur deras vardag såg ut var det dags att flytta fokus till avdelningscheferna. 

Författarna hjälpte dem i huvudsak med att ta fram underlag till kalkyler och att 

grovplanera projekten i anbudsskedet. Arbetet med att färdigställa ett anbud är en 

tidskrävande process och avdelningscheferna uttryckte under intervjuerna att de 

tycker att det är svårt att finna en balans mellan försäljning, uppföljning och 

personalstöd på grund av att så mycket tid går åt till säljarbetet. I och med arbetet 

med avdelningscheferna fick författarna även en bredare bild av projektledarnas 

arbete då de fick se det ur ett annat perspektiv. Samarbetet inom avdelningarna och 

hur projektledarna valde att hantera tidfördelningen för sina olika projekt var något 

som observerades. I arbetet med både projektledare och avdelningschefer kom 

författarna även i kontakt med teknikavdelningen och den inköpsfunktion som finns 

på regionen. Därmed fick författarna en bild även av hur dessa fungerar och hur de 

samarbetar med avdelningscheferna och projektledarna i projektets olika faser. 

Efter en tids arbete med att assistera de olika tjänstekategorierna inom regionen 

hade författarna fått insikt i några av de brister och styrkor som finns i regionens 

projektarbete. Något som författarna märkte var att de problem och 

utvecklingsområden som hitintills hade framkommit kunde härledas till två olika 

områden; hjälpmedel och stöd. De fortsatta undersökningarna kunde alltså 

koncentreras på dessa områden, men författarna valde ändå att utforma den 

kommande enkäten och intervjuerna på ett sådant sätt att de svarandes egna 

synpunkter om arbetet i projekt skulle komma fram. Detta för att svaren inte skulle 

färgas av den struktur som författarna delat upp arbetet i. 

17

När undersökningarnas resultat skulle sammanställas blev det än mer tydligt för 

författarna att de två kategorierna; hjälpmedel och stödfunktioner skulle fungera som 

en lämplig indelning då majoriteten av de synpunkter som kommit fram kunde 

härledas till någon av dessa. Nedan beskrivs de önskemål om förbättring som 

framkommit i enkätundersökningen, intervjuerna och de deltagande observationerna. 

3.1 Kategoribaserad indelning av undersökningarnas resultat 

Genom att undersöka studieobjektet så har författarna fått fram ett antal punkter på 

önskade förbättringar. De redovisas indelade i de kategorier som punkten berör för 

att sedan sammanfattas i en avslutande summering. Från detta kommer sedan 

utvecklingsförslagen utformas i kapitel fem. 

3.1.1 Undersökningarnas utslag för regionens hjälpmedel 

Under tiden som författarna själva arbetade i projekt konstaterade de att det finns 

program för de flesta momenten på regionen. Detta kan vara en orsak till att 

användarna inte använder alla programmen fullt ut. Med för många program så 

stimuleras inte användarna att använda sig av alla. Istället har det på Bravida 

Ventilation för vissa upplevts att det blivit för mycket att hålla reda på och att 

systemen är för krångliga att använda. Det finns personer som har lättare för vissa 

program än andra, men få som kan hantera alla. Basprogrammen som används för 

att strukturera ekonomin, inköpen och planeringen är Microsoft Excel och Microsoft 

Word men även i dessa program finns ett behov av vidareutbildning. I den iver som 

fanns vid introduktionen av nya system så glömdes basprogrammen bort och det 

förmodades att tjänstemännen skulle snappa upp kunskaper i dessa självmant. 

För att kvantifiera hur många som ansåg sig vara i behov av vidareutbildning i de ITverktyg 

som fanns så ställdes en riktad fråga både på enkäter och i de intervjuer som 

genomfördes; Klarar du av de IT-verktyg som finns tillgängliga? Det var bara 33 

procent som svarade att de inte har några problem med användningen av verktygen 

medan de övriga 67 procenten ansåg sig vara i behov av mer utbildning. 

18

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

Kan du hantera de program som finns på regionen idag? 

Ja Nej, inte fullt ut Nej 

19 

Samtliga tjänstemän 

3.1.2 Undersökningarnas utslag för regionens stödfunktioner 

En stödfunktion finns till för att underlätta en annan persons eller grupps arbete och 

det är därför det i denna del av kapitlet har samlats åsikter och punkter som berör 

lokala problem som det krävs hjälp från annan instans med. 

Dessa redovisas nedan och ligger bland annat som grund för de förändringar som 

föreslås i kapitel fem. 

Vid intervjuerna var samtliga avdelningschefer överrens om att arbetet med att sälja 

entreprenader är den viktigaste och mest tidskrävande delen av deras arbete. Det 

var också i denna fas som de kände störst behov av stöd. En funktion som kan 

hjälpa till med planering och ta fram mer utförliga underlag var även det ett vanligt 

förekommande förslag. Då frågorna under intervjuerna med avdelningscheferna 

istället behandlade de projektledare som arbetar på regionen så framkom det att 

projektledarna i allmänhet är mycket duktiga i produktionen men att de kan bli bättre 

på att planera och ta fram underlag. En bidragande orsak till detta är att belastningen 

ibland blir för stor och då är det enligt avdelningscheferna oftast dokumentationen 

och planeringen som blir lidande. För att få en bild av hur projektledarna upplevde sin 

arbetsbelastning togs detta upp i enkätundersökningen och de påföljande 

intervjuerna. Resultatet blev att två tredjedelar av de svarande upplevde att 

arbetsbelastningen var för stor, en femtedel att de hade lagom att göra och 

resterande upplevde att de hade för lite jobb.

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

20% 

10% 

0% 

40% 

35% 

30% 

25% 

20% 

15% 

10% 

5% 

0% 

Vilken del i projekt skulle du helst vilja ha hjälp med? 

Inköp och 

underlag till 

dessa 

Hur upplever du din arbetsbelastning? 

För stor Lagom För liten 

Planering ÄTAhantering 

20 

Behövs ej 

Projektledare 

På grund av att hela 67 procent av projektledarna upplevde ett behov av avlastning 

valde författarna att undersöka stödfunktionernas förbättringspotential genom att 

fråga projektledare om vilken del som de ansåg sig behöva mest assistans i. 

Resultatet blev att 38 procent svarade att inköp och underlag till inköpen var en 

betungande del som de gärna ville bli avlastade i. Nästan lika många, ca 30 procent, 

ansåg att planeringen av projekt var det mest tidskrävande att utföra. Det tredje 

momentet som 20 procent av projektledarna ansåg vara mest krävande var att 

hantera de ändrings- och tilläggsarbeten (ÄTA) som uppkommer under ett projekt. 

Projektledare

När projektledarna fick välja fler än ett område, så var det dessa tre områden som 

återkom i alla intervjuer. Förutom dessa så har det vid intervjuer uppdagats vissa 

punkter i projekteringen, informationshanteringen och uppföljningen som författarna 

anser kan förbättras. Nedan beskrivs därför de områden som författarna räknar med 

att en effektivitetsförbättring kan ske i. 

Inköp 

Funktionen inköp finns det en önskan om att den i större grad skulle medverka även 

vid mindre inköpsvolymer. Många små inköp skulle då kunna samköras, förutsatt att 

bra tid- och leveransplaner finns tillgängliga vid upphandlingen. Projektledarna på 

regionen har också uttryckt en vilja att få en större förståelse för vad de vanligaste 

förkommande materialen bör kosta, eftersom de ofta förhandlar själva med 

leverantörerna. Anledningen till att detta moment dök upp på listan var för att det tar 

väldigt mycket tid för en projektledare att sammanställa listor, kontakta leverantörer 

och förhandla om priset. 

Planering och projektering 

Administrativa underlag såsom tid- och resursplaner är också något som 

projektledarna har uttryckt en vilja att få hjälp med. Detta på grund av att de till viss 

del saknar kunskaper i de planeringsverktyg som finns på regionen, samt att många 

har bristande kunskap om vilka möjligheter en tidplan kan tillföra. En tidplan kan 

användas till mer än vad den gör idag då inköp, leveranser och uppföljning också kan 

planeras in. Det inledande skedet av projekteringen, då projektets material mängdas 

upp, tar idag upp mycket resurser. Ibland lägger teknikgruppen ut denna tjänst till 

konsulter som beräknar mängden ventilationskanaler i projektet, så endast 

sakvarorna ska mängdas upp av teknikavdelningen. Eftersom detta genomförs för 

alla projekt som Bravida Ventilation lämnar anbud på bidrar det till att stora summor 

läggs ner på uppdrag som företaget i slutändan ändå inte får. Mängdningen som 

genomförs har dessutom för dålig noggrannhet för att användas senare i projektet vid 

beställning av materialet. Detta eftersom mängdningen är en kvalificerad 

uppskattning. Styckningen som då måste genomföras av projektledarna, tar upp 

mycket tid som inte tillför projektet något mervärde. 

ÄTA-Hantering 

Ändrings- och tilläggsarbeten är vanligt förekommande i projekt men är inte i detalj 

inplanerade i tidplanerna. Därför blir det en extra belastning för projektledarna när de 

uppkommer eftersom andra moment, som redan är inplanerade, ofta har högre 

prioritet. ÄTA-hanteringen består av både det praktiska arbetet med att förändra 

projektet och det formella dokumentationsarbetet där ändringen dokumenteras, 

kalkyleras och sammanställs. Resultatet blir att en faktura kan skickas till beställaren. 

Dock händer det ofta att den formella delen inte genomförs på en gång eftersom 

21

andra moment är viktigare att genomföra vid just den tidpunkten. Att däremot ha 

vetskap om att en ÄTA-dokumentation måste genomföras, även om det är långt efter 

att den är utförd, upplever projektledarna som ett stressmoment. Därför blir inte alltid 

ÄTA inrapporterade och därmed försvinner ibland en viktig inkomstkälla. 

Informationshantering och uppföljning 

Eftersom Bravida Ventilation hyr in externa konsulter, för att rita upp de projekt som 

teknikavdelningen tar fram underlag till, pågår ofta en kamp om vilka 

sakvaror/detaljer som i slutändan ritas in i handlingarna. Problemet ligger i att 

konsulter ibland väljer dyra lösningar som de är bekanta med istället för de som 

Bravida Ventilation förespråkar. I många fall kan detta vara en kvalitetssäkring från 

konsulternas sida eftersom de ansvarar för de handlingar som ritas upp. Det är delvis 

detta problem som bidrar till att projekteringskostnaden för ett färdigt projekt idag står 

för cirka tio procent av de totala ventilationskostnaderna i ett projekt för Bravida 

Ventilation. Om det dessutom tas i beaktande att Bravida Ventilation endast får två 

eller tre av tio projekt, som de lägger anbud på, så kan slutsatsen dras att det är en 

dyr projektering. Utöver att det bli dyrt så är de ritningar som idag produceras relativt 

informationsfattiga. Den absolut viktigaste informationen är angiven på ritningarna för 

att arbetet över huvud taget skall ha möjlighet att genomföras, men inte mer än så. 

Uppgifter om de inritade materialens vikt, tid för uppsättning, pris, leveranstider och 

så vidare saknas helt. Med dagens 2d-ritningar är det inte möjligt att spara sådan 

information, eftersom de skulle bli alldeles för plottriga. 

Uppföljning av arbetet är också något som det på grund av tidspress ofta slarvas 

med. Idag sköts den formella uppföljningen med egenkontroller som utformas av 

projektledarna själva och sedan redovisas för beställaren. I många fall är de alldeles 

för odetaljerade, om de över huvud taget genomförs. Detta är en av anledningarna till 

varför det är svårt att veta hur stor del av ett projekt som är färdigt, vilket i sin tur 

försvårar andra delar av uppföljningen, exempelvis den ekonomiska. 

22

3.1.3 Summering av undersökningars utslag 

Under denna rubrik har författarna kortfattat i punktform sammanställt de önskningar 

och åsikter om förändringar som framkommit under undersökningarna som 

genomfördes under sommaren och hösten 2008. 

• Mer tilltalande anbud att sälja in hos kunden 

• Anbud som Bravida räknar men inte får kontrakt på tar upp onödiga resurser 

• Ta fram bättre underlag och initiala planer i anbudsskedet och även i 

projektuppstarten 

• Underlätta för projektledarna så att dokumenteringen och planeringen ej blir 

lidande vid stor belastning 

• Tjänstemännen på regionen har för många program att hålla reda på 

• Kunskapen i grundprogram är bristfällig 

• De IT-system som finns tillgängliga är inte utnyttjade fullt ut 

• Projekteringen vid anbud tar upp mycket resurser, särskilt från 

teknikavdelningen då de mängdar kanaler och sakvaror 

• Den projektering som genomförs har för dålig detaljnoggrannhet för att 

användas som underlag till inköp 

• Inköp tar upp mycket tid, därför önskade projektledarna att inköpsfunktionen 

skulle hjälpa till även vid mindre beställningar 

• Externa konsulter väljer ofta att rita in produkter och lösningar de är familjära 

med sedan tidigare 

• Ritningar kan ibland vara svåra att läsa eller översätta till verkligheten 

• Den informationen som är viktig vid planeringen av ett arbete såsom 

tidsåtgång för montage, pris för materiell, leveranstider och 

materialegenskaper är utspridd på flera olika dokument 

23

• Att leta reda på dokumentation, som ska redovisas för de produkter som köps 

in till projekt, är idag ett tidsödande moment för projektledarna 

• Alla ska veta vilken uppföljning som behövs innan ett arbetsmoment kan 

betraktas som slutfört 

• Utöka kommunikationen av information mellan deltagare i projekt för att 

möjliggöra för projektledaren att få en bättre bild av hur projekten fortskrider 

24

4 Teoretisk referensram 

Här presenteras de teorier som författarna utgår från i sin utvärdering av hur 

regionen arbetar idag, och hur den kan utvecklas i framtiden. De tre huvudämnena 

som författarna har valt intressanta delar ur är Lean Thinking, projektkommunikation 

och organisationsteori. Kapitlet rekommenderas även för de som redan har 

grundläggande kunskaper i de teorier som tas upp. Detta eftersom författarna har 

gjort ett urval ur teoriernas olika delar för att sedan presentera sin sammanfattande 

tolkning. 

Det finns en uppsjö litteratur på de ämnen som författarna valt att grunda sina 

undersökningar och utvärderingar på. Därför beslutades det att detta kapitel inte 

skulle bli en sammanfattning på allt som finns skrivet, utan istället tas kärnan i ämnet 

upp och utifrån den redovisas de väsentligaste delarna för detta arbete. Tanken med 

detta är att läsaren ska få en introduktion av ämnena i detta kapitel för lättare kunna 

ta till sig av resonemangen i senare kapitel. Om läsaren har ett intresse av att 

fördjupa sig i ämnena rekommenderas de källor som anges för respektive kapitel. 

4.1 Lean Thinking 

4.1.1 Bakgrund – Lean 

Lean har sin grund inom bilindustrin då Toyota på 40-talet hade som mål att komma 

upp i lika stora tillverkningsvolymer som Ford. Problemet var dock att Toyotas 

resurser inte var att jämföra med de som Ford förfogade över. Toyota fick då tänka 

om och skapa ett system som var så optimerat att de kunde nå målen utifrån sina 

egna förutsättningar. Genom Toyotas sätt att undersöka sin tillverkning skapades ett 

koncept som i grunden kan sammanfattas med ett ord ‐ slöserijakt. Genom att 

identifiera det slöseri som pågick i förädlingskedjan och undvika icke värdeskapande 

arbetstid säkrade Toyota en plats i täten bland världens bilproducenter (Liker, 2004). 

Det är därför Lean Thinking från början kallades The Toyota Way, men det var 

genom boken The machine that changed the world – The story of lean production av 

James P. Womack och Daniel T. Jones som begreppet Lean skapades. 

I allt från produktutveckling, tillverkning och organisation, till kundsupport skall total 

effektivitet eftersträvas och för att kundens värde ska kunna maximeras bör varje 

form av slöseri minimeras. Slöseriet är inom Lean indelat i sju kategorier enligt 

följande (Womack & Jones, 1996): 

25

• Överproduktion - att producera mer än vad som är efterfrågat bidrar till många av 

de andra typerna av slöseri nedan. 

• Väntan - stillastående eller overksam tid för personal och maskinpark 

• Transporter – onödig tidsförlust på grund av att material eller resurser måste flyttas 

• Bearbetningsprocessen – användning av dyra material eller processer som inte 

höjer kvalitén eller skapar mervärde för kunden är ett exempel på en överbearbetad 

produkt 

• Lagring - lagerhållning binder kapital och tar upp yta. Produkten kan dessutom bli 

skadad och felaktigheter i produktionen tar längre tid att upptäcka om produkten vilar 

på ett lager 

• Onödiga rörelser – tid som personal lägger på att leta efter och hämta komponenter 

eller verktyg 

• Felaktiga produkter – hög kvalité eftersträvas i varje produkt så att ett minimum 

behöver kasseras eller repareras/åtgärdas 

4.1.2 De fem principerna 

I James P. Womack och Daniel T. Jones andra bok: Lean Thinking tolkar de 

Toyotamodellens strävan mot minskat slöseri och nedan presenteras de fem 

principer som genom boken blev grundläggande inom Lean (Womack & Jones, 

1996). 

1. Specificera värdet genom en specifik produkt. 

En av de allra viktigaste punkterna i Lean är att specificera värdet av en produkt. 

Enligt Lean ska fokus ligga på kunden och tanken är att produkten ska tillgodose 

kundens krav, till rätt pris och vid rätt tillfälle. Kundens värde, som utgår från dess 

behov, vilja och önskemål är alltså grunden till produktens existens. 

2. Identifiera värdeströmmen för varje produkt. 

Genom att identifiera och kartlägga de värdeströmmar som uppstår när en produkt 

går igenom ett företags förädlingsprocess kan stora mängder slöseri exponeras. 

Vanligtvis behandlas tre olika typer av produktflöden: 

26

Från Till 

Koncept Detaljerad design/konstruktion Produktionsstart 

Erhållande av order Tidplanering Leverans 

Råvara Förädling Slutprodukt 

Vid en analys av dessa värdeströmmar kommer tre typer av aktiviteter att påträffas; 

värdeskapande, indirekt värdeskapande och icke värdeskapande. De värdeskapande 

aktiviteterna är de som ska eftersträvas då de skapar nytta både åt kunden och 

företaget. De indirekt värdeskapande aktiviteterna är nödvändiga men de ska 

optimeras för att tillföra så mycket värde som möjligt. Ett exempel på en sådan 

aktivitet är kvalitetssäkringen av en produkt. De kvarvarande icke värdeskapande 

aktiviteterna, det vill säga slöseriet, ska elimineras. 

3. Låt värdeströmmen flöda utan hinder. 

När värdeströmmen är identifierad är nästa steg att få värdet att flöda så obehindrat 

som möjligt. Detta sker genom att fokusera på produkten och forma organisationen 

så att denna bli optimal för produktionen. Företaget ska också se över sitt arbetssätt 

för att se var det finns svagheter och stärka upp dessa områden. För att flödet ska 

fungera så bra som möjligt krävs även en bra maskinpark och bra personal. 

4. Låt kunderna dra värde från producenten. 

Normalt bestämmer ett företag sin produktionsmängd genom att göra prognoser på 

marknaden. Inom Lean får istället kunden dra värde från producenten, vilket innebär 

att tillverkningen av en produkt inte påbörjas förrän kunden har efterfrågat produkten. 

Ordern ska alltså gå bakåt i produktionskedjan. Fördelen med detta system är att 

lagerhållningen och risken för över- eller underproduktion kan minimeras, som 

annars är vanligt i en prognosstyrd produktion. 

5. Sträva efter perfektion. 

Ständig förbättring ska alltid eftersträvas. Arbetet med effektivisering får aldrig anses 

avslutat utan måste hela tiden fortgå. Det är viktigt att inte nöja sig när det uppenbara 

slöseriet och de icke värdeskapande aktiviteterna är utgallrade. Företaget måste 

iterativt gå igenom de ovanstående momenten för att sträva mot perfektion. Denna 

ständiga förbättringscykel kallas inom Lean för ”kaizen”. 

27

4.1.3 Verktyg 

Inom Lean finns ett flertal olika verktyg för att lättare kunna arbeta enligt principerna 

ovan. Nedan beskrivs tre av de vanligaste verktygen. 

De 5 S:en 

De 5 S:en handlar om ordning och reda på arbetsplatsen. Genom att upprätthålla 

dessa principer minskar risken för skador både på personal och maskiner samtidigt 

som produktionstiden och mängden felaktiga produkter minskar (Sowards, 

leanconstruction.org, 2003). 

Sortera – Behåll endast de nödvändiga hjälpmedlen i omedelbar närhet. 

Strukturera – Klassificera de återstående hjälpmedlen utifrån användningsområde 

och rangera dem så att söktiden och ansträngningen minskar. 

Städa – Genom en städad arbetsplats så skapas ordning vilket bidrar till att saker 

och ting är på sin plats när behovet uppstår. Källor till smuts skall identifieras och 

åtgärdas. 

Standardisera – Genom att skapa rutiner för hur arbetsplatsen ska underhållas så 

underlättas ordning och reda. 

Skapa vana – Skapa vana av de tidigare punkterna genom träning och disciplin. 

Poka-yoke 

Poka-yoke är ett tankesätt där antalet fel i en produktion skall minskas genom att 

arbeta förebyggande och felsäkra de system och processer som används. Till 

exempel kan designen av en produkt utformas så att dess komponenter endast kan 

monteras ihop på ett sätt. Genom detta säkrar tillverkaren att produkten inte blir 

felaktigt hopsatt. Om ett fel ändå upptäcks skall källan noggrant utredas och 

åtgärdsförslag som kan förebygga framtida fel tas fram (Liker, 2004). 

Just In Time 

Just in time är en planeringsfilosofi som bygger på att producera och leverera rätt 

komponenter vid rätt tillfälle. Ett exempel på vad detta kan innebära i praktiken är att 

det precis när en delkomponent skall monteras så levereras denna till montören. Om 

detta genomförs i hela produktionsprocessen möjliggör detta att företaget snabbt kan 

agera på ändrad efterfrågan hos kunderna genom att ledtiderna kortas ner. Även 

behovet av lagerplats minskar om produktionen inte tillverkar fler än vad som är 

efterfrågat (leanqad.com, 2008). För att just in time ska vara möjligt krävs en 

noggrann planering av både produktionen och logistiken. 

28

4.1.4 Lean Construction 

Trots att fler och fler företag i byggbranschen börjar ta åt sig principerna inom Lean 

så finns det ingen allmänt vedertagen definition av vad Lean Construction egentligen 

innebär. Normalt görs det dock skillnad på om ett företag har satsat på en 

produktionsstrategi eller en processtrategi (Lessing, 2006). Produktionsstrategin 

bygger på att i allt större grad flytta produktionen till fabrik. Tanken i denna är alltså 

att förtillverka så mycket som möjligt och att byggarbetsplatsen endast ska vara en 

monteringsplats. I processtrategin, som utgår från att produktionen sker på plats, 

läggs istället fokus på att effektivisera de processer som gör platsproduktionen 

möjlig. Målet är att ständigt försöka förbättra de moment som uppkommer i både 

projektering och produktion och på så sätt få en smidigare process. 

Ett vanligt diskuterat verktyg i Lean Construction är Just In Time. Detta för att ett av 

de större problemen på en byggarbetsplats är var lagring av material ska ske. 

Material ligger ofta i vägen och riskerar dessutom att bli skadade av väder och vind. 

Implementering av Just In Time-leveranser kan leda till att detta spill minimeras. 

Detta i kombination med att arbetsplatsen struktureras enligt de 5 S:en kan medföra 

att effektiviteten höjs. Tiden som det tar att leta reda på material och transportera 

detta runt arbetsplatsen tillsammans med tiden det tar för till exempel en snickare att 

hämta verktyg kan minskas. För att Just In Time ska fungera krävs en väl utförd 

planering men ett problem i ett byggprojekt är att det inte är projekterat till 

100 % när produktionen startar. Detta kan leda till att det blir många fel och ändringar 

i produktionen vilket gör det svårt att planera projektet. Ett hjälpmedel till detta kan 

vara Lean Constructions variant av Poka-Yoke. Genom 3d-modellering kan 

kollisioner och fel upptäckas och åtgärdas redan i projekteringen. Då djupet är den 

tillkommande dimensionen i en 3d-ritning kan kollisioner, som annars ej är synliga, 

upptäckas eftersom olika discipliner inom bygg kan ha projekterat in 

installationsdragningar eller bärande konstruktioner på samma höjd. 

Oberoende av vilken strategi som väljs av ett byggföretag och vilka verktyg som 

implementeras så är kärnan i Lean Construction att minska slöseriet i byggprocessen 

samt att öka kundens värde. Hur detta sedan går till skiljer sig från företag till företag, 

det viktiga som alltid bör inkluderas är idén om att aldrig ge upp sökandet efter 

förbättringar. 

29

4.2 Kommunikation och organisation 

Vad är kommunikation? 

Ordets ursprung finns i latinets två ord communicatio och communicare som betyder 

”ömsesidigt utbyte” respektive ”gemensam” (Heide, Johansson & Simonsson, 2005). 

Definitionen av kommunikation varierar för eftersom det finns flera specifika typer. 

Det finns nämligen en mängd underkategorier som begreppet kommunikation kan 

delas in i för att bättre beskriva hur typerna förmedlas. Gemensamt för samtliga är att 

enligt den klassiska kommunikationsmodellen så är kommunikation en sorts 

överföring av information mellan en sändare och en mottagare (Hård af Segerstad, 

2002). På grund av att författarna inte anser att det viktigaste är att känna till de olika 

typerna av kommunikation diskuteras därför denna ur ett allmänt perspektiv i detta 

kapitel. 

Spridning av information inom ett företag angående företeelser såsom nya ITlösningar 

och/eller arbetssätt är viktiga att lyckas med, men det vardagliga samtalet 

som uppkommer då personer praktiskt arbetar med verktygen är ännu viktigare för 

att sprida kunskap. Via den dagliga kommunikationen utbyts och delges åsikter, 

nyheter och erfarenheter. Detta har på senare tid främjats i byggbranschen genom 

att de flesta företag har infört öppna kontorslandskap. Men att då få personalen att 

använda de kommunikationsvägar som företaget förespråkar kan vara komplicerat, 

då det blivit lättare att ta kommunikationen direkt med varandra. 

IT, en viktig del av kommunikationen 

I branschen satsas stora pengar på att utveckla IT-lösningar, skapa arbetssätt och 

införa rutinåtgärder som stödjer specifika händelser. Detta får däremot en väldigt liten 

effekt om inte kommunikationen fungerar i företaget. Det resultat av IT-introduktionen 

som skedde i byggbranschen under 70- och 80-talet, om man ser till den 

kommunikativa processens organisering, blev inte så positivt som företagen hade 

önskat. Till en början användes datorerna sparsamt för att redigera ritningar och göra 

enklare kalkyler, medan det idag nästan inte genomförs något utan datorer (Wikforss, 

2006). Användandet av projektnätverk, en sorts lagringsplats för information i projekt, 

har gjort det lättare att dela information men nu har ett nytt problem uppkommit; det 

kan finnas för mycket information tillgänglig. Ritningar, beskrivningar och 

mötesprotokoll finns ofta i mängder på dessa nätverksplatser och det kan vara svårt 

att hitta den aktuella versionen. Genom att dessutom möjliggöra massutskick via 

personliga e-postadresser har det idag blivit enklare att ta emot och sprida 

information. Förmågan att sålla och kunna identifiera den senaste versionen har 

därför blivit viktig att besitta för användarna, då projektering och planering i annat fall 

kan ske på ogiltiga/felaktiga grunder (Wikforss, 2006). 

30

Uppföljning, stöd och utbildning är dock något som lätt blir åsidosatt när nya ITsatsningar 

införs. Detta, som är grunden till ett bra användande, kan nedprioriteras 

för att snabbt få in de nya verktygen i organisationen. Några andra vanligt 

förekommande problem när nya IT-verktyg tas in i ett företag är (Löfgren, 2007): 

• Den faktiska, slutliga kostnaden för satsningen blir större än prognostiserat 

• Övertro på tekniken och de ”magiska knappar” som användarna hoppas skall 

finnas 

• Att värdet ifrågasätts 

• Beställaren av IT ser inte de förväntningar och behov som användaren har 

• IT-ledningskompetens saknas – En bristande styrning i användandet och 

utvecklandet av IT, kan få till följd att de positiva effekterna av satsningen 

uteblir. Att tydligt lägga upp en affärsstrategi som kan ta reda på de positiva 

effekterna och att ledningen klarar av att utvärdera arbetet är också viktigt. 

Utvecklingen av IT-verktyg och hjälpmedel har gått snabbare än att utveckla bra 

strukturer för dessa. Förr hade byggherren en distributionslista som styrmedel för att 

kontrollera informationsflödet, men denna har nu försvunnit. Med dagens utvecklade 

system är det svårt att bestämma vem som skall ha tillgång till viss information vid en 

speciell tidpunkt eftersom den nu är tillgänglig hela tiden. På grund av detta så bör 

alltid ett företag ta fram mål och en implementeringsplan för utvecklingsarbetet, 

eftersom det annars kan vara lätt att missa de positiva effekter som kan uppkomma. 

4.2.1 Kommunikationens roll i det projektbaserade företaget 

Ett vanligt förekommande problem för ett företag är att den anställde väljer egna 

kommunikationsvägar för att förmedla information istället för att följa de riktlinjer som 

företaget förespråkar. Information som enligt företaget skall dokumenteras på en 

projektplats kanske istället skickas direkt till den som efterfrågat denna för att 

möjliggöra snabb respons (Löwnertz ur Wikforss, 2006). På grund av detta saknas 

ofta den senast uppdaterade informationen på de publika projektnätverken. Följderna 

av att en person i ett projekt blir långtidssjuk eller byter tjänst kan då bli att det blir 

svårt för någon annan att ta över. Att sätta sig in i ett projekt där åtgärder och/eller 

händelser saknar dokumentation kan vara besvärligt. Detta bland annat för att en 

muntlig överenskommelse ur ett lagligt perspektiv kan vara bindande men samtidigt 

väldigt svår att påvisa. 

Att dokumentera viktiga händelser bör ligga i allas intresse, men det är inte alltid ett 

krav för att ett projekt skall lyckas. Hur mycket krävs det av varje enskild individ i ett 

projekt att de ska dokumentera? Den frågan är upp till varje företag att ta ställning till, 

med hänsyn till faktorer såsom storlek och antalet inblandade i projekten. Fortfarande 

31

kommer individen att behöva ta eget ansvar i sitt arbete och i så stor utsträckning 

som möjligt följa företagets riktlinjer. 

En uppskattning av mängden byggfel som beror på brister i projekteringen är så hög 

som en tredjedel (Wikforss, 2006). Projektledning inom byggbranschen har till stor 

del övergått till att organisera och koordinera informationsutväxlingar och 

beslutsvägar, samt att hantera avvikelser, oförutsedda händelser, ändringar och 

tillkommande arbeten (Wikforss, 2006). Utifrån detta kan slutsatsen dras att 

kommunikationen är ytterst viktig att ha kontroll över för att undvika byggfel. Ett 

resultat av detta har blivit att det idag har tillkommit nya krav på vad en projektledare 

bör klara av. Det räcker inte längre att vara kunnig inom sin disciplin och att ha en 

grundläggande ekonomisk kännedom för att leda ett projekt. Nu förväntas det även 

att denne har goda ledaregenskaper såväl som IT-kunskaper, delvis för att kunna 

välja kommunikationsvägar men också för att kunna sålla bland informationen 

(Heide, Johansson & Simonsson, 2005). 

Att överblicka den mängd av information som finns i ett projekt, för att sedan utifrån 

dessa skapa en god uppfattning om projektets fortskridande kontra tid- och 

resursplaner är heller inte lätt. Därför är det viktigt att rätt information finns på rätt 

plats och att denna är tillgänglig för dem som har nytta av den. En av 

grundförutsättningarna för att detta skall fungera är att alla inblandade är medvetna 

om att informationshantering som krånglar kan utgöra ett problem och att de är 

vaksamma på detta. Hur bra kommunikationsvägar och informationshantering än 

planeras så fallerar det om de upprättade planerna inte efterföljs. 

Kommunikation i dess enklaste men viktigaste form 

Om det bortses från den del av kommunikationen som innefattar teknik så finns 

fortfarande en stor del av kommunikationen kvar. I ett samtal där en part pratar så 

förmedlas ändå en typ av kommunikation från den andra parten: kroppsspråket, 

ögonkontakten, lugna nickningar eller kanske en uppgiven suck. I vardagen 

kommunicerar alla människor hela tiden med varandra utan att tänka på det och 

denna kommunikation är en av de vanligaste formerna. Ofta uppfattar människan 

signaler från en annan människa även om de inte talar samma språk, men varför tas 

detta upp i ett arbete om planering och projektering? Jo, för att med goda underlag 

och planering så kan den som handhar eller jobbar i ett projekt känna sig säkrare och 

visar undermedvetet detta i sitt kroppsspråk. En lugn person inger oftare förtroende 

än den som ständigt är under press. I byggbranschen där projekten ofta beskrivs 

som ett organiserat kaos kan det därför ses som en positiv egenskap att vara lugn 

och tydlig i sin kommunikation. 

32

4.2.2 Organisation 

Meningen med att organisera en verksamhet är att få ökad effektivitet. Ett företags 

resurser är alltid begränsade och målet med en organisation är att användandet av 

resurserna optimeras (Tonnquist, 2006). Hur en verksamhet ska organisera sig för 

att uppfylla detta mål är dock inte lätt att svara på. Det finns ingen modell som passar 

alla utan allt hänger på vilka förutsättningar som är gällande för det specifika 

företaget. Det finns dock fyra utgångspunkter som organisationsteoretiker 

förespråkar när ett företag ser över sin organisationsstruktur (Brooks, 2006). 

– En struktur behöver integrera tre områden; produktion av produkten/tjänsten, 

nytänkande vad gäller nya produkter/tjänster samt ledningens vision för 

framtiden. 

- Strukturer utvecklas inte av sig själv. De behöver ständigt analyseras och 

kontrolleras så att de matchar visionen över vad organisationen ska prestera. 

- Arbetet och jobben ska utformas så att de överensstämmer med 

aspirationerna hos dem som utför dessa. 

- Att helt frångå en hierarkisk organiseringsstruktur är omöjligt. Strukturen bör 

däremot inte ses som en uppdelning av rang för tjänstemännen, utan som 

något som med sin skalstruktur kan bidra till en ökad trygghet och 

innovationsfrihet hos de anställda. 

Organisationer med ett kommunikativt perspektiv 

Under de senare åren har ovanstående strukturer kritiserats för att de förenklar 

verkligheten. I det nya synsättet som fler och fler börjar ta till sig så ses 

organisationen som dynamisk (Heide, Johansson & Simonsson, 2005). 

Organisationen förändras hela tiden med det omgivande samhället och den påverkas 

hela tiden när förutsättningarna inom organisationen ändras. Istället för att se 

organisationen som en struktur som kan studeras, så bör den studeras med fokus på 

de individerna som arbetar däri. Detta därför att deras inbördes samverkan, 

definitioner av situationer, mål och avsikter är kärnan i verksamheten. 

Kommunikation och interaktion ses alltså som grunden för verksamheten och det är 

detta som måste studeras för att få en bild av hur en organisation fungerar (Heide, 

Johansson & Simonsson, 2005). 

33

5 Författarnas förslag för en effektivare process 

I detta kapitel presenteras de åtgärdsförslag som författarna tagit fram för fallet 

Bravida Ventilation. Åtgärderna har delats upp i de tre delar som författarna beskrev i 

kapitel tre för att bättre åskådliggöra i vilken del av företaget förändringarna bör 

genomföras. I kapitlets sammanfattning jämförs sedan de förväntade direkta 

effekterna och synergieffekterna, med de behov som listades i kapitel tre. Därefter 

redovisas författarnas analys innehållande de effekter och konsekvenser som ett 

eventuellt införande av förslagen kan medföra. 

När presentationsupplägget för detta kapitel diskuterades kom författarna överrens 

om att det lättaste sättet för läsaren att ta del av lösningsförslaget var att förklara hur 

förändringarna påverkar den del som nyttan uppstår i. De problem som författarna 

ämnar lösa är de som står angivna i sammanfattningen av kapitel tre. Grunden till de 

förslag som i detta kapitel presenteras kommer dels av den teoretiska referensramen 

och dels av författarnas utbildning samt egna erfarenheter. Under hela processen 

med att ta fram åtgärdsförslag så har teorierna i kapitel fyra tagits i beaktande och 

strävan har varit att uppfylla både Bravida Ventilations krav samtidigt som företaget 

ges möjlighet att utvecklas i linje med teorierna. 

5.1 Organisationen på regionen 

De förslag till utveckling som presenteras i detta kapitel kommer inte skapa någon 

nytta för företaget om organisationen inte kan ta till sig av förändringarna. 

I kapitel två och tre beskrivs organisationen på regionen för att läsaren ska få en bild 

av hur denna ser ut och i detta kapitel tas de delar upp, som enligt författarna, kan 

utvecklas eller förändras för att organisationen ska ha bättre möjligheter att ta till sig 

av förslagen. 

I strukturen som finns på Bravida Ventilation är varje avdelning ansvarig för sina 

egna resurser. Anledningen till att avdelningarna har denna struktur är att det ska 

vara enklare för avdelningscheferna och projektledarna att genom sina egna insatser 

påverka resultatet. Utan uppdelningen finns risken att den enskilda individens 

resultat försvinner i mängden. Det författarna har sett som en nackdel med 

strukturen är att resurserna inte alltid utnyttjas till fullo och att erfarenhetsåterföringen 

mellan avdelningarna brister. Till exempel kan en avdelnings projektledare ha låg 

belastning samtidigt som en annan avdelning har för mycket jobb. När detta inträffar 

ökar risken för att de belastade projektledarna prioriterar bort viktiga moment, vilket 

34

nämndes i kapitel tre. De fördelar som finns med att vara ett stort företag tas heller 

inte till vara på. Även om avdelningarna handhar liknande projekt så är samarbetet 

mellan dem begränsat. Om avdelningsgränserna skulle suddas ut kan ovanstående 

problem lösas samtidigt som avdelningscheferna kan bilda en stark säljorganisation, 

istället för dagens tre separata säljorganisationer. Även om avdelningarna i praktiken 

skulle slås ihop till en stor så är tanken att avdelningscheferna ändå skulle ha kvar 

huvudansvaret för en grupp av projektledarna. Förändringen bidrar alltså till att lösa 

avdelningschefernas tidigare uttryckta vilja om att bli avlastade i säljarbetet, 

dessutom blir det möjligt att fördela projektledarnas belastning på ett bättre sätt. 

Detta eftersom de entreprenader som säljs inte heller skulle bli bundna till den 

avdelning som sålde tjänsten. 

Då den nuvarande strukturen är djupt rotad i regionens arbetssätt kan det i nuläget 

bli svårt att förändra denna. Med anledning av detta och det faktum att författarna vill 

presentera något som verkligen är genomförbart så inriktade de sig på att optimera 

den nuvarande strukturen genom att införa ett stöd till organisationen. 

Teknikavdelningen som till stor del redan idag fungerar som regionens stöd är den 

avdelning som den nya funktionen organisatoriskt sett bör placeras i. Denna 

förväntas kunna tillföra samma nytta som en sammanslagning av avdelningarna, fast 

med ett annat tillvägagångssätt. Avdelningschefernas och projektledarnas 

ansvarsområden kommer inte att påverkas. Däremot är förhoppningen att 

förbättringsförslagen ska leda till att de får mer tid och bättre underlag för att utföra 

sina uppgifter. Detta kan sedan i sin tur leda till att nyttan och kvaliteten på det 

utförda arbetet ökas. 

5.2 Nya hjälpmedel 

I undersökningskapitlet nämnde en stor majoritet av både avdelningschefer och 

projektledare att de var i behov av vidareutbildning i de befintliga dataprogrammen. 

Förutom detta upptäcktes en brist i informationshanteringen som författarna kunde 

härleda till informationsfattiga ritningar. Under författarnas utbildning på KTH har det 

ofta nämnts att 3d-modellering är byggbranschens nästa stora steg i utvecklingen. 

Med bakgrund av detta så valde författarna att undersöka vilka fördelar ett sådant 

system skulle kunna medföra. Bravida Ventilation fick under författarnas tid på 

företaget erbjudanden från IT-leverantörer som ville sälja in sina 3d-program och det 

var dessa som författarna utgick ifrån. De punkter som framkom i undersökningarna 

användes som kravspecifikation för förbättringsarbetet, och 3d-modelleringen visade 

sig kunna lösa vissa problem som annars hade varit svårlösta. Författarnas förslag till 

förbättring inom hjälpmedelsområdet har därför, för enkelhetens skull, delats in i två 

delar; Nya och befintliga programvaror samt Avlastning och utbildning. 

35

5.2.1 Nya och befintliga programvaror 

Eftersom utvecklingsförslagen är specifika för företaget har författarna valt att inte 

namnge programmen. Vid en granskning av vilka effektivitetsförbättringar som kunde 

uppstå genom användningen av 3d-modelleringsprogram framkom det att många av 

de punkter som framkom i undersökningarna kunde lösas. Då ett av programmen 

visade sig täcka fler av de delar som Bravida Ventilation hade behov av så kommer 

förbättringsförslagen utgå från detta. Ett av problemen som författarna uppdagade är 

att dagens ritningar är plottriga och innehåller väldigt knapphändig information om de 

inritade produkterna. Om ritningarna istället produceras i det tredimensionella 

programmet, som författarna valde ut, så finns dessutom möjligheten att lagra mer 

information i ritningarna. Endast ett par knapptryckningar kommer då att krävas för 

att översätta informationen till färdiga inköpslistor för det aktuella projektet vilket 

skulle minimera tidsåtgången för både projektledare och teknikgruppen som idag 

sammanställer dessa listor genom att mängda och stycka ritningarna för hand. 

Ytterligare en fördel med övergången till 3d är att det går att få ut ett mycket bra 

underlag till planeringen av projekt. Till exempel kan 3d-modellen delas in i zoner och 

från varje zon kan en uppskattad tidsåtgång och materiallista tas fram. Detta 

möjliggör tillämpning av ”Just In Time”-leveranser som enligt författarna är en viktig 

del inom Lean Construction. I avsnittet om detta i kapitel tre beskrivs också 

byggbranschens ”Poka yoke” och hur detta kan implementeras i byggprojekt. I fallet 

Bravida Ventilation visar sig 3d-modellering vara en intressant aspekt. Genom att 3dmodellera 

kan eventuella kollisioner och fel upptäckas i en tidig fas av projektet och 

åtgärdas innan komplikationer på grund av detta hinner uppstå. Om dessa fel inte 

upptäcks förrän produktionen är i full gång kommer en stor del av projektets resurser 

läggas på att lösa problem istället för att verka förebyggande och planera kommande 

aktiviteter. 

3d-systemet kan integreras med de befintliga kalkylprogrammen och då underlagen 

till tidplaneringen och inköp med detta på ett smidigt sätt kan tas fram så ser 

författarna möjligheten att programmet kan utgöra basen i regionens framtida 

projekterings- och planeringsarbete. Hur systemet påverkar projektets olika faser 

beskrivs mer ingående i avsnittet om stödfunktioner. 

Vad gäller de befintliga systemen så valde författarna i undersökningarna att inte gå 

in på djupet i uppbyggnaden av dessa då målet inte var att utveckla programmen 

utan istället att öka användandet. En punkt som kom upp berörde dock 

uppbyggnaden och då författarna tror att denna kan påverka användandet 

presenteras här ett förslag till en framtida lösning. Problemet som framkom i 

undersökningarna är att de olika system som används inte är kopplade till varandra. 

Dessutom behövs separata inloggningsrutiner till nästan alla program. Både 

avdelningscheferna och projektledarna påpekade att det var en omständlig procedur 

36

att skifta mellan de olika systemen. Det som skett på regionen är att några på grund 

av detta undviker att använda dessa fullt ut. Författarna tror därför att en integrering 

av de olika systemen där brukaren endast behöver ett login för att komma åt alla 

program skulle stimulera användandet. Lösningen behöver i ett första steg inte bli 

komplicerad, utan författarna anser att en uppbyggnad i form av en webbsida med en 

meny för de olika programmen och e-posten skulle vara tillräckligt. Genom detta 

skulle tiden för att logga in och byta mellan de olika verktygen försvinna och därmed 

ett irritationsmoment upphöra. En användare som loggar in för att få tillgång till sin epost 

kommer dessutom att ha de övriga programmen klara att använda framför sig 

vilket inte lämnar någon anledning att undvika dem. 

5.2.2 Avlastning och utbildning 

Eftersom avdelningschefernas och projektledarnas kunskap i de befintliga systemen 

behöver förbättras kan det låta konstigt att författarna här föreslår att ytterligare ett 

program ska införskaffas. Tanken är dock att endast stödfunktionen kommer att 

använda sig av 3d-systemet och även de planerings- och kalkylprogram som kan 

samspela med detta. Projektledarna och avdelningscheferna kommer därigenom att 

få minskad belastning trots att den totala nyttan ökas. Fördelen som författarna ser 

med detta är att ”specialister” kan formas inom de olika områdena. Projektledarna 

kan koncentrera sig på de områden där de är bäst och sedan vända sig till 

stödfunktionen när de behöver hjälp med framställning av underlag och planer. 

Införandet av stödfunktionen kommer att leda till att avdelningscheferna och 

projektledarna kommer att få mer tid. Förhoppningen är att den minskade stressen 

ska leda till att användandet av de befintliga systemen inte ses som en belastning på 

samma sätt som idag utan att de istället känner att tiden finns. Detta i kombination 

med vidareutbildning tror författarna är nyckeln till att både användningen och nyttan 

av denna ökar. 

5.3 Att stötta organisationen och dess arbetssätt 

Då författarna analyserade företaget kom de fram till att det skulle vara svårt för den 

befintliga organisationen att hantera de förändringar som är föreslagna tidigare i 

detta kapitel. På grund av detta presenterar författarna här sin strukturella lösning, en 

stödfunktion. Precis som det beskrevs i den teoretiska referensramens 

organisationsdel så är det viktigt att arbetet anpassas till dem som utför detta. Då 

författarna insåg att ytterligare IT-hjälpmedel och rutiner inte skulle kunna tillföras till 

de redan tidspressade projektledarna och avdelningscheferna, kom de fram till att en 

stödfunktion skulle vara den bästa lösningen. 

37

Det stöd som Bravida Ventilation idag har behov av är ett som kan avlasta 

projektledare och avdelningschefer samt kan underlätta teknikgruppens arbete och 

informationshanteringen. IT-kompetensen är svår att höja hos befintlig personal utan 

att störa det fortlöpande arbetet, därför bör den nya funktionen ha goda IT-kunskaper 

och ha lätt att ta till sig nya IT-verktyg. Tidigare i detta kapitel finns beskrivningar av 

vilka IT-hjälpmedel som ingår i satsningen och det är dessa som den nya 

stödfunktionen kommer att använda som bas i sitt arbete. Eftersom det idag finns en 

fungerande organisation som dock har behov av vidareutveckling av program och 

rutiner, är det här som stödfunktionen ska göra mest nytta. Syftet med de nya 

tjänsterna i stödfunktionen är att fylla företagets behov av IT-kompetens och stöd i 

planeringen. Som främsta uppgift ska funktionen vara avdelningscheferna till hjälp i 

projekterings- och anbudsskedet och assistera den befintliga teknikgruppen i deras 

delar av kalkylarbetet. De effekter som kommer av detta kommer däremot inte bara 

gagna de inblandade i projekteringsskedet, utan även projektledare och i slutändan 

även montörerna. Hur allt detta hänger ihop beskrivs lättast genom att dela upp 

arbetet i de moment som stödfunktionen skulle vara aktivt deltagande i. 

5.3.1 Anbuds- och projekteringsskedet 

När ett förfrågningsunderlag inkommer till Bravida Ventilation för att kalkyleras och 

planeras så är tanken att den nya stödfunktionen direkt ska gå in som en aktiv part i 

arbetet. De ritningar och underlag som vid utförandeentreprenader skickas med får 

stödfunktionen ta del av och direkt börja bearbeta. Det arbete som ska utföras är att 

konvertera originalhandlingarna till 3d-ritningar för att sedan använda det nya IThjälpmedlet 

för att ta ut materiallistor och underlag till tidplaner, inköp och kalkyler. 

Det som i dagsläget tar flera veckor och endast resulterar i grova uppskattningar 

kommer istället att ta cirka två veckor och dessutom vara mer precisa. 

Teknikgruppen som idag utför mängdningen kan istället koncentrera sig på att leta 

alternativa lösningar och energioptimera system för kunder så att ett mervärde i 

anbuden kan presenteras. De underlag som tas fram gör det dessutom lättare för 

avdelningschefen att koncentrera sig på de administrativa delarna av anbudet. En 

följdeffekt blir att avdelningscheferna inte behöver lägga ner lika mycket tid på varje 

anbud utan istället kan ägna mer tid åt sina anställda, alternativt räkna på fler anbud 

om orderingången är otillräcklig. Den nya stödfunktionen ska även, med 

planeringsverktyg och underlag från 3d-modeller, sammanställa snygga initiala tid- 

och resursplaner. Vad det här syftar till är inte enbart att avlasta avdelningscheferna 

och teknikgruppen, utan att även presentera ett mervärde för beställare och slutkund 

redan i anbudet. Med attraktiva och utförliga anbud som dessutom kan presentera 

mervärdesalternativ för kunden så bör Bravida Ventilation få fler än de tre av tio 

anbud de idag vinner. 

38

5.3.2 Överlämning till projektledare – Tidplaner och inköp 

Vid överlämningen av projekt från avdelningschef till projektledare är det viktigt att så 

mycket information som möjligt blir överförd. Detta för att projektledaren snabbare 

ska bli insatt i projektet och inte direkt ska behöva känna att denne ligger efter i 

arbetet. För att assistera projektledarna i detta skede så behöver underlagen i 

projekteringen bli bättre. Men genom att förbättra informationshanteringen redan i 

projekteringsskedet, beskrivet ovan, underlättas projektledarnas arbete även om 

stödfunktionen ännu inte har hjälpt dem personligen. Däremot är tanken att 

stödfunktionen vid överlämnandet ska sätta sig med aktuell projektledare och 

tillsammans detaljplanera projektet genom att upprätta tid- och leveransplaner. 

Dessa kan även senare användas till att förbättra uppföljningen av projekt vilket 

förklaras närmare längre fram i detta kapitel. Av yttersta vikt är att projektledaren är 

införstådd med projektets utformning och eventuella kritiska delar. Att exempelvis 

redan i ett tidigt skede kunna visa och skriva ut olika vyer av kritiska delar, till 

exempel fläktrum, i 3d kan hjälpa denne att lägga upp arbetet på ett mer effektivt sätt 

och kunna visualisera lösningar för sina montörer. 

Med de IT-verktyg som författarna har förespråkat för företaget möjliggörs det för 

stödfunktionen att dela in projekt och ritningar i zoner. Med underlag av tidplaner och 

materiallistor kan sedan delleveranser koordineras och planeras in för att minska 

lagerhållningstiden på arbetsplatsen. ”Just In Time”-leveranser är det som 

eftersträvas, men även om zonindelade leveranser inte helt eliminerar behovet av 

lagerplats så minskas det. Om inget överflödigt material finns på arbetsplatsen, eller 

material som först ska användas flera veckor senare, så blir det lättare att hålla 

ordning och följa upp materialåtgången. Genom denna materialflödesoptimering så 

underlättas dessutom arbetet med att införa de fem S:en på arbetsplatsen; Städa, 

Strukturera, Sortera, Standardisera och Skapa vana. Vad dessa innebär beskrivs 

närmre i den teoretiska referensramen, kapitel fyra. 

5.3.3 Åskådliggörande av ritningar 

En av anledningarna till att 3d-modellering var intressant för detta arbete och Bravida 

Ventilation, var för att det på ett nytt sätt kan visualisera det som kan vara svårt att 

skapa sig en uppfattning av på en 2D-ritning. När det är fler ventilationskanaler som 

ligger på olika höjder, kan det vara väldigt svårt att skapa sig en bild av hur det bör 

se ut i verkligheten. För att exemplifiera detta för läsare utan erfarenhet av 

ventilationsentreprenader så visas nedan ett utvalt parti av en vanlig 2d-ritning och 

sedan en bild på hur detta kan åskådliggöras på en 3d-ritning. 

39

2d-ritning 

3d-ritning 

Genom att tillföra en tredje dimension i en ritning behöver det inte bli lika många 

frågetecken på hur en kanal ska dras eller vilken vinkel den ska ha. Dessutom kan 

3d-modelleringsprogramet som förespråkas också knyta mer information i 

ritningarna. Men för att inte belasta projektledarna och avdelningscheferna med 

ytterligare program, utan som tidigare beskrivet avlasta dem, så är det 

40

stödfunktionens uppgift att utföra allt arbete i ritningarna. Är det så att projektledarna 

vill ha en annan zonindelning i ritningarna för att planera om sina leveranser är 

tanken att stödfunktionen genomför detta och tar fram underlagen. 

En annan stor besparingspotential som finns med de nya hjälpmedlen är att 

hanteringen av ÄTA (ändrings- och tilläggsarbeten) kan förbättras. Istället för att som 

förut beställa en kalkyl på tillkommande och avgående material och beräkna 

arbetstiden på nytt så kan projektledarna ta med sig ÄTA till stödfunktionen och 

beskriva vilka förändringar som sker på grund av den. Därefter tar stödfunktionen ITverktygen 

till hjälp och ritar in förändringen i 3d-modellen samt beräknar kostnads- 

och tidsskillnaden åt projektledaren. Efter detta kan projektledaren också få en 

inköpslista på tillkommande material och en lista på material som ska avbeställas 

från leverantören. Projektledaren slipper i och med detta mycket av det arbete som 

de förut la ner på ÄTA-hantering. Projektledarna kommer alltså få mer tid över att 

leda sina projekt så som de är planerade. Ändringar sker nästan alltid i projekt, men 

att möta dessa direkt när de uppstår kommer i slutändan resultera i tidsbesparingar 

och att faktureringsgraden på ÄTA-arbeten förbättras. 

5.3.4 Uppföljning 

Hur kan då uppföljningen bli bättre genom att tillsätta en funktion som med nya IThjälpmedel 

som i huvudsak arbetar i projekteringsskedet? I den teoretiska 

referensramen under avsnittet om Lean beskrevs de fem S:en, och däribland 

”Standardisera”. Enligt författarna går detta att införa i större utsträckning även i 

uppföljningsarbetet genom att stödfunktionen redan vid överlämnandet till 

projektledaren tar fram färdiga kontrolldokument. Med tidplan och materiallistor som 

bakgrund kan färdiga mallar för egenkontroller och datum för deras inlämnande 

fastställas. Att sedan föra in dessa i tidplanen så att projektledaren enkelt ser när 

han/hon kan förvänta sig avstämningar i projektet bidrar till att projektledaren, istället 

för att uppleva ett tvång att framställa egenkontroller, får ett enklare 

uppföljningssystem. 

I framtiden ser författarna dessutom en möjlighet att förbättra uppföljningsarbetet 

ytterligare genom att låta montörerna använda sig av mobila handenheter, så kallade 

PDA-enheter. I dessa skulle skalmodeller av ritningarna finnas för att montörerna ska 

kunna markera färdiga områden samt kunna markera eventuella fel och delar som 

ska kompletteras. Vid slutet av varje vecka skulle sedan den ansvarige montören på 

projektplatsen ladda ritningen till den ansvarige projektledaren som kan jämföra mot 

tidplan. På så sätt möjliggörs att direkt se konsekvenser av både snabbare och 

långsammare montage. Dessutom skulle det då finnas en ständigt uppdaterad 

tidprognos för projektet. Detta ligger dock i framtiden då utvecklingen av detta system 

41

ej är påbörjat, däremot har författarna undersökt möjligheten och utvecklingen är 

både ekonomiskt försvarbar och möjlig att genomföra. 

5.3.5 Drivande i utvecklingsarbetet 

Den nya stödfunktionen skulle förutom arbetet beskrivet ovan även vara den 

drivande kraften bakom Bravida Ventilations fortsatta utveckling. Att undersöka nya 

möjligheter och följa upp de förändringar som redan är framtagna av författarna till 

detta arbete kommer att tas hand om av stödfunktionen. Distributionen av information 

till andra regioner och avdelningar inom Bravida som önskar att genomföra samma 

effektivitetsåtgärder som Bravida Ventilation bör också skötas av stödfunktionen då 

den jobbar närmast förändringarna. 

Stödfunktionen har alltså till uppgift att som en planeringsresurs med 3d-modellering 

stötta regionen för att höja effektiviteten i projekt och göra det enklare att leda dem i 

framtiden. 

5.4 Återkoppling till undersökningarna 

De effekter författarna eftersträvade med sina förändringsförslag var att möta de krav 

och synpunkter som framkom i detta arbetes undersökande del, kapitel tre. Därför 

återges dessa punkter tillsammans med en kortfattad sammanfattning av hur 

författarnas förslag påverkar dessa. Vissa av punkterna kommer att lösas genom 

direkta effekter av en åtgärd, medan andra blir åtgärdade genom de synergieffekter 

som skapas av de övriga förändringarna. 

• Mer tilltalande anbud att sälja in hos kunden 

• Anbud som Bravida räknar men inte får kontrakt på tar upp onödiga resurser 

• Ta fram bättre underlag och initiala planer i anbudsskedet och även i 

projektuppstarten 

• Underlätta för projektledarna så att dokumenteringen och planeringen ej blir 

lidande vid stor belastning 

Genom att projektera i 3d och i större utsträckning dra nytta av de befintliga ITsystemen 

kan säkrare kalkyler med mindre felmarginaler presenteras. Dessutom 

kommer stödfunktionen att kunna ta fram bättre underlag med minskad 

resursåtgång för den framtida detaljplaneringen av projekt. Med bättre anbud, 

både ekonomiskt och visuellt, räknar författarna med att den nya typen av anbud 

42

kommer resultera i att företaget får fler entreprenader. En synergieffekt av bättre 

underlag och detaljeringsgrad i tid och resursplaner blir att projektledaren redan 

från början har bättre förutsättningar att driva projektarbetet. Vid hög belastning 

har denne dessutom en stödfunktion att vända sig till. 

• Tjänstemännen på regionen har för många program att hålla reda på 

• Kunskapen i grundprogram är bristfällig 

• De IT-system som finns tillgängliga är inte utnyttjade fullt ut 

För att tjänstemännen ska komma närmre kärnan i sitt eget arbete kommer 

stödfunktionen överta ansvaret för de IT-system som ansågs vara svårast att 

arbeta med. Genom avlastningen kommer projektledare och avdelningschefer få 

mer tid och därigenom kunna öka och förbättra sitt användande av de övriga 

programmen. Dessutom förespråkas en utbildning för att höja kunskapsnivån i 

basprogrammen. 

• Projekteringen vid anbud tar upp mycket resurser, särskilt från 

teknikavdelningen då de mängdar kanaler och sakvaror 

• Den projektering som genomförs har för dålig detaljnoggrannhet för att 

användas som underlag till inköp 

• Inköp tar upp mycket tid, därför önskade projektledarna att inköpsfunktionen 

skulle hjälpa till även vid mindre beställningar 

Eftersom den nya stödfunktionen med 3d-modellering avlastar teknikgruppen i 

projekteringen kommer inte lika mycket resurser behöva läggas ned på varje 

anbud. En följd av att det projekteras i 3d, där mer information kan knytas direkt i 

ritningarna, är att tillräcklig detaljnoggrannhet uppnås för att skapa inköpslistor 

redan under projekteringen. För projektledaren så underlättar detta dennes inköp 

till projekten då hela styckningsförfarandet försvinner. 

• Externa konsulter väljer ofta att rita in produkter och lösningar de är familjära 

med sedan tidigare 

• Ritningar kan ibland vara svåra att läsa eller översätta till verkligheten 

43

• Den informationen som är viktig vid planeringen av ett arbete såsom 

tidsåtgång för montage, pris för materiell, leveranstider och 

materialegenskaper är utspridd på flera olika dokument 

• Att leta reda på dokumentation, som ska redovisas för de produkter som köps 

in till projekt, är idag ett tidsödande moment för projektledarna 

Då stödfunktionen själva skapar 3d utan inblandning av externa konsulter så kan 

lösningarna anpassas till vad Bravida Ventilation själva anser vara bästa 

lösningen. Visualisering av ritningar i 3d kan dessutom underlätta förståelsen för 

hur projektet ska produceras. Via det program som används vid 3d-projekteringen 

så kan information om de ingående delarna tas fram. Detta kan underlätta 

informationshanteringen då det mesta finns samlat i en och samma källa. När 

projektet sedan ska avslutas och dokumentationen sammanställas, så ska detta 

kunna hämtas ur de dokument och handlingar som skapades i projekteringen. 

• Alla ska veta vilken uppföljning som behövs innan ett arbetsmoment kan 

betraktas som slutfört 

• Utöka kommunikationen av information mellan deltagare i projekt för att 

möjliggöra för projektledaren att få en bättre bild av hur projekten fortskrider 

Redan i projekteringen ska redovisningen av uppföljningen, till exempel 

egenkontrollerna i projektet, planeras in i tidplanen. Detta för att projektledarna 

inte ska kunna bortse från dessa när belastningen blir för stor utan se dessa som 

en självklar del av projektet som inte tar upp onödig tid. En av de stora 

svårigheterna för en projektledare är dock att veta hur stor del av ett projekt som 

är färdigställt utan att behöva befinna sig på plats hela tiden. Ovanstående förslag 

med bättre uppföljning genom egenkontrollerna förbättra detta, men för att 

ytterligare förbättra utgångsläget föreslås även en framtida investering i PDAenheter. 

Andra effekter som allt detta kan medföra är till exempel att medarbetare på Bravida 

Ventilation kommer att känna sig säkrare i sitt arbete. Med bättre underlag, mer 

precis planering och en smidigare hantering av avvikelser kan tryggheten i 

tjänsterollen hos individen höjas. Bättre självförtroende leder till en mer avslappnad 

och lugn inställning vilket kan återspegla Bravida Ventilation som ett tryggt val för 

sina kunder. Om problem som uppkommer sköts smidigt och projektprocessen 

skapar mervärde, snarare än problem för en beställare, så finns det ytterligare skäl 

för en beställare att anlita Bravida. 

44

5.5 Strategisk analys 

För att få en bild av hur författarna diskuterat fördelar och nackdelar med införandet 

av förändringsförslagen presenteras här en SWOT-analys. Namnet SWOT kommer 

av förkortningar till de engelska orden Strength, Weaknesses, Opportunities och 

Threats. Analysen åskådliggör alltså de styrkor (S), svagheter (W), möjligheter (O) 

och hot (T) som den analyserande själv ser som möjliga. Det resultat som 

framkommer kan dock ej ses som absoluta sanningar då de endast är en 

uppskattning av följderna vid olika utfallsscenarion. 

• Vilja att utvecklas 

• Relativt liten insats 

• Specialanpassade 

åtgärder 

• Enklare att leda projekt 

• Ökad kundnytta 

• Bättre resultat 

• Förbättrat anseende 

• Utvecklingspotential 

inom koncernen 

45 

• Krävs engagemang 

• ”Tung” startsträcka 

• Andra viljor kan finnas 

• Initial kostnad 

• Konjunktursviktningar 

• Beroende av yttre 

omständligheter 

• Invanda mönster 

• Specifik kompetens 

Styrkor: 

Att det finns en vilja att utvecklas på företaget är en styrka vilket förhoppningsvis 

även underlättar implementeringen. Förslagen kräver inte heller omvälvande 

förändringar på företaget, utan en relativt liten insats förväntas ge stora effekter. 

Styrkan i att förändringarna dessutom är framtagna speciellt för Bravida Ventilation 

bör även bidra till att det blir lättare för företaget att ta till sig av förslagen.

Svagheter: 

Det kommer att krävas ett engagemang från företaget, dessutom kan förslagen 

upplevas som en belastning innan allt fungerar som det ska. Eftersom förslagen till 

förändring till stor del är baserade på vad en majoritet av tjänstemännen ville 

utveckla, kan fortfarande minoriteten motsätta sig förändringarna. 

Möjligheter: 

Att det kan bli enklare att leda projekt samtidigt som nyttan för kunderna kan ökas är 

en stor fördel. Detta kan i sin tur ge ett bättre ekonomiskt resultat och även förbättra 

Bravida Ventilations anseende. Författarna ser förslagen som ett första steg för 

företagets ventilationsregion, men möjligheterna finns att utveckla konceptet och 

sprida effektivitetsförbättringarna till flera delar av Bravida. 

Hot: 

Trots att författarnas förslag inte kräver stora resurser vid implementering så kommer 

en viss kostnad ändå att uppstå. Detta tillsammans med det faktum att 

försöksperioden eventuellt påbörjas i en neråtgående konjunktur ser författarna som 

ett hot. Ett annat hot är att ett pilotprojekt som misslyckas på grund av yttre 

omständigheter kan ge en negativ uppfattning av utvecklingsarbetet för de 

medverkande. Risken att författarna har överskattat möjligheten att bryta de invanda 

mönstren på regionen ses också som ett hot. Ytterligare ett är att kompetensen som 

behövs till stödfunktionen kan vara svår att finna. 

46

6 Slutsatser 

I detta kapitel får läsaren ta del av författarnas slutsatser beträffande examensarbetet 

och hur deras uppfattning om utvecklingsarbete har förändrats under arbetets gång. 

Även resultatet av vad som hände på företaget efter att fallstudien var genomförd 

redovisas. 

När examensarbetet påbörjades hade författarna som mål att förbättra 

planeringsprocessen på Bravida Ventilation. Redan i ett tidigt skede började 

författarna upptäcka punkter som hade utvecklingsmöjligheter. När en närmare 

granskning av dessa genomfördes uppstod dock ett problem. Författarna hade gjort 

antagandet att påverkan och resultat skulle uppkomma inom samma område vilket 

inte alltid var fallet. Varje åtgärd hade även påverkan på personer och processer 

utanför det område där insatsen planerades. Denna insikt fick författarna att tänka 

om och istället börja kategoriindela de små punktinsatserna i huvudområden för att 

på ett lättare sätt kunna se hur en insats i ett område påverkar ett annat. Detta fick 

dessutom följden att de förutbestämda undersökningsområdena utvidgades och 

istället för att endast se till att effektivisera planeringen, upptäckte också författarna 

att problem i genomförandefasen kunde förebyggas genom en förbättrad planering. 

Vilka möjligheter ett projekt har för att bli ekonomiskt lyckat och kan nå sitt mål, kan 

alltså till väldigt stor del härledas till hur bra arbetet i planeringsprocessen genomförs. 

I den teoretiska referensramen tog författarna upp vikten av att effektivt hantera 

information och minska slöseri inom ett företag. Det som författarna kom fram till är 

att varje företag måste utgå från sin egen verksamhet när de undersöker vilka 

möjligheter de har att implementera teorierna i sina organisationer. Alltså kan inte 

teorierna betraktas som färdigformulerade recept på hur de kan implementeras inom 

organisationer, utan istället utgår undersökningarna från företaget där teorin kan 

hjälpa till att öppna upp för nya tankebanor. 

Som företag var Bravida Ventilation ett tacksamt fallstudieobjekt då intresset för 

examensarbetet var stort och merparten av de anställda visade en vilja att vara 

delaktiga i undersökningarna. Författarna fick oftast raka och ärliga svar, istället för 

undvikande och allmänna som kan vara resultatet av en ointresserad respondent. 

Detta tillsammans med att företaget stod bakom de förslag och åtgärder som 

författarna föreslog har resulterat i att förändringsarbetet påbörjades innan 

examensarbetet var färdigt. Att få igenom förändringarna kommer att ta tid, men 

detta beror på att allt inte kan implementeras på en gång utan måste tas in stegvis 

47

för att inte störa det pågående arbetet. Utbildning, information och implementering 

har därför delats upp i intervall för att minimera störningen och kommer att 

genomföras i samråd med författarna. Men eftersom implementeringsplaneringen 

inte var färdigställd vid detta examensarbetes slutdatum, så kommer denna ej att 

redovisas. 

Resultatet som direkt kommer att synas på Bravida Ventilation är att 

teknikavdelningen kommer att tillsätta en ny stödfunktionsgrupp med tre nyanställda 

på företaget. Denna planeringsresurs kommer att ha de uppgifter som författarna 

föreslog i kapitel fem och vara drivande i utvecklingsarbetet. Det 3dmodelleringsprogram 

som förespråkades kommer även det att tas in i organisationen 

och förväntas användas av hela regionen inom tre år. Genom att assistera 

projektledare och avdelningschefer i sitt arbete får de mer tid att ägna åt de moment 

som är mest relevanta. Med dessa satsningar tar Bravida stora steg mot ett 

effektivare arbetssätt där de dessutom är förberedda på den troliga 3dmodelleringens 

genomslag i byggbranschen, vilket författarna ser som en av de 

viktigaste anledningarna till att detta genomförs. 

Genom att utgå från de undersökningsområden som författarna delade in företaget i 

kunde utvecklingsmöjligheterna synliggöras på ett enkelt sätt. Det tillvägagångssättet 

visade sig fungera så pass bra att författarna valt att beskriva detta i ett eget kapitel 

för att företag som kört fast i sitt utvecklingsarbete kan få nya idéer. Detta är möjligt 

eftersom det inte är baserat arbetet som ska utföras utan på processerna bakom 

resultatet. 

48

7 Att utvärdera ett företags möjligheter i tre steg 

I detta kapitel får läsaren ta del av författarnas uppfattning om hur kunskaper och 

erfarenheter från detta examensarbete kan användas för att effektivisera arbetet i 

projekt även i andra företag inom byggbranschen. 

Genom arbetet har det varit Bravida Ventilation som författarna baserat sina 

undersökningar och analyser på. Men eftersom det i byggbranschen verkar finnas ett 

intresse av att effektivisera arbetet och undersöka vilka möjligheter som finns, 

kommer detta kapitel beskriva det tillvägagångssätt som författarna tagit fram och 

använt sig av under examensarbetets gång. Även företag som har helt andra nischer 

inom byggbranschen än Bravida Ventilation kan använda sig av metoden då den inte 

är framtagen baserad på det arbete som utförs, utan på processerna bakom arbetet. 

Tillvägagångssättet, som författarna valt att kalla för Trestegs-metoden, skapades då 

de med bakgrund av undersökningarna och teorierna drog egna slutsatser om 

samband och beroenden inom fallstudieobjektets olika delar. Eftersom metoden 

visade sig vara en bra grund till hur undersökningen och analysen kunde utformas för 

fallstudieobjektet Bravida Ventilation så har författarna beslutat att återge denna så 

att även andra företag kan pröva metoden. Precis som syftet till att författarna 

använde denna metod för sina undersökningar så är huvudsyftet att företag själva på 

ett överskådligt sätt ska kunna utvärdera sitt arbetssätt och få upp ögonen för vad 

som går att förbättra. Vid användande av metoden rekommenderar författarna starkt 

att den teoretiska referensramen i kapitel fyra först läses noggrant för att nyansera 

tankesättet så att inte invanda tankemönster minskar chansen att upptäcka nya 

möjligheter. Kapitel fyra har nämligen lagt grunden till frågeställningarna i Trestegsmetoden 

och kan därför ge användaren av denna en utökad förståelse av hur teorin 

är tillämpbar i praktiken. Observera att metoden inte erbjuder en specifik lösning för 

varje företag, utan riktlinjer för hur företaget kan gå tillväga för att belysa de områden 

i företaget som har bäst förbättringspotential. 

Uppdelningen i tre steg och ordningen av dessa kommer att beskrivas tillsammans 

med de frågeställningar som författarna tog fram för att synliggöra 

förbättringsmöjligheter. 

49

7.1 Steg ett - Se över organisationens prestanda 

Då ett företag är intresserade av att undersöka sina möjligheter till förbättring är det 

enligt författarna organisationen som ska analyseras i det första steget. Målet med 

undersökningen är att belysa de förändringar som krävs inom organisationen för att 

företaget ska fungera optimalt med de förutsättningar som är gällande. För att ett 

tillkommande hjälpmedel eller stöd ska ge så stor effekt som möjligt måste 

organisationen från början vara optimerad. Det är därför som undersökningen börjar 

med detta område. Analysen ska utgå från varje företags specifika utseende och 

inriktning samt de frågeställningar som författarna tagit fram. 

Är den organisationsform som företaget har vid undersökningen anpassad till de 

tjänster som erbjuds? Om det är en organisation med exempelvis intensivt 

försäljningsarbete bör det då undersökas hur olika delar av företaget kan samarbeta 

för att stärka försäljningsprocessen. På samma sätt så kan ett företag med teknisk 

inriktning vara i behov av att skapa fler specialister. Även storleken på företaget är en 

vital del att ha i åtanke när analysen genomförs. Detta för att en stor organisation ofta 

har fler möjligheter att dra nytta av sin storlek samtidigt som den har flera möjligheter 

till förändring. Ett större antal anställda innebär dessutom att organiseringen av 

dessa kan ske på flera olika sätt. 

En viktig del i analysen är att undersöka hur mottaglig och villig personalen på 

företaget är för förändring. Ofta är det de som upplever sitt arbete som hårt belastat 

som är villiga att pröva något nytt, men för att en förändring ska lyckas bör merparten 

av de anställda vara positivt inställda till detta. Arbetsprocesserna som används bör 

listas upp och specificeras för att visualisera eventuell snedbelastning och 

dubbelarbete inom organisationen. Genom detta kan det påvisas vilka personer inom 

organisationen som har behov av mer stöd än andra, vilket kan underlätta hur 

lösningarna sedan ska prioriteras. 

Samspelet mellan organisationen, de befintliga IT-systemen och hjälpmedlen bör 

också undersökas i den mån det redan finns sådana. Nyttan som ett hjälpmedel 

bidrar med kan trots allt tillintetgöras om inte användarna utnyttjar dess kapacitet. 

Hur kan organisationen dra större nytta av dessa? Genom att undersöka 

ovanstående frågor och delar i organisationen har förhoppningsvis en grundläggande 

uppfattning, av hur organisationen bör se ut, ha kommit fram. Vilka förändringar som 

skulle krävas för att skapa denna kommer troligtvis också ha åskådliggjorts och 

därmed är det dags att fortsätta med Trestegs-metodens andra steg. 

50

7.2 Steg två – Vilka hjälpmedel behöver organisationen? 

När organisationen är undersökt kan det redan ha skapats en bild av vilka hjälpmedel 

som det kan finnas behov av. Först och främst gäller det att få organisationen att dra 

full nytta av de befintliga systemen. Därför är det viktigt att ta hänsyn till hur 

organisationen idag använder dessa. Ofta kan det räcka med 

uppföljningsutbildningar, såvida det inte är system som är helt outnyttjade. Är det ett 

IT-intensivt företag så kan nya program vara en del av lösningen, men det som 

måste tas i beaktande är att en lösning på IT-problem inte alltid behöver innebära fler 

program, i många fall tvärt om. Att minska antalet program för att öka användandet 

och därmed nyttan kan vara en bra lösning. Om det är så att företaget tidigare har 

utvecklats men har bibehållit de gamla IT-systemen kan det vara dags för en 

uppgradering av programmen. För vissa kan det också komma fram att företaget har 

växt ifrån ett antal program. Eftersom det då kan ha uppkommit ett nytt behov så bör 

också företaget börja leta efter programvara som kan fylla detta. Det är viktigt att inte 

undvika att undersöka programvara som kan tyckas vara utmanande att hantera då 

nästa steg av metoden behandlar hur organisationen kan stödjas. Det viktigaste i 

detta steg är att hitta de hjälpmedel som kan öka organisationens nytta mest, oavsett 

om det är ny programvara, utveckling av den befintliga eller bortrationalisering. 

7.3 Steg tre – Vilka stöd är nödvändiga? 

Genom att leta förbättringar i den befintliga strukturen och IT-verktygen kan en bild 

av vilka kompetenser och/eller avlastningsbehov som behövs ha skapats. I vissa fall 

kan det förefalla tillräckligt med ett eller två av de tre stegen i metoden för att sätta 

igång med förändringen. Det är dock viktigt enligt författarna att inte hoppa över 

något steg i undersökningen då det är i detta tredje steg som den fulla effekten kan 

uppnås eftersom alla områden som problem kan återfinnas i, knyts samman. 

Skapa en prioriteringslista över de delar, som framkom av resultaten i steg ett och 

två, som inte är möjliga att lösa på annat sätt än genom avlastning. Belastningen på 

de anställda i företaget bör jämnas ut där det är möjligt, men i vissa fall kommer det 

att förekomma återkommande moment i arbetet som upplevs som extra 

komplicerade/jobbiga. Utvärdera därför om en stödfunktion skulle kunna ta över, eller 

underlätta, de delarna av arbetsprocessen. Kanske har företaget nu också behov av 

att ta in ny programvara, eller har stort behov av att få upp de anställdas kunskaper i 

befintlig sådan. Jämför värdet av att använda sig av befintlig personal som då får mer 

att göra och måste utbildas, mot att ta in ett nytt stöd. Innan det specificeras ett antal 

personer eller kompetenser som är nödvändiga i ett sådant stöd bör samtliga 

åtgärder listas upp. Vissa av de punkter som framkommit kanske kan lösas som en 

51

följd av att andra punkter åtgärdas. Därför kan beroenden i åtgärdslistan vara till 

hjälp. En utgångspunkt kan vara att låta stödet ta hand om de problem som kan få till 

följd att andra underlättas. Därefter fortsätter undersökningen av hur stödet kan 

assistera organisationen både med och utan hjälpmedel. Det svåra i detta moment är 

att inte låta åtgärderna skena iväg kostnadsmässigt i sin jakt på effektivisering. Detta 

är något som varje företag själva måste ta ställning till. 

Något som däremot framkom när författarna började undersöka lösningar och 

åtgärder var att problem som uppstår i ett område inte alltid kan lösas i det område 

som det uppstod. Det skulle vara enkelt om det genom att införa ett nytt IT-verktyg 

var möjligt att lösa alla problem med IT-verktygen, men verkligheten är som sagt inte 

alltid så enkel. Trots att det går att kategorisera alla problem och lösningar så måste 

den som ska lösa dessa ta ett steg tillbaka och se till helheten. När de tre stegen är 

genomförda är chansen att en god bild av möjlig utveckling har tagits fram. Företaget 

har nu möjlighet att sätta igång med utvecklingen, men utvecklingsarbetet bör aldrig 

upphöra. Därför har författarna med bakgrund till Lean-konceptets Kaizen, som 

betyder: ”gör bättre”, valt att förklara hur metoden är tänkt att tillämpas i den sista 

delen av kapitlet. 

7.4 Trestegs-metodens kaizen 

Tanken med att visualisera Trestegs-metoden med en cirkel är för att 

utvecklingsprocessen, precis som i teorin om Lean, inte får upphöra. Eftersom det 

efter de tre första stegen har skapats ett nytt utgångsläge för företaget så kan 

undersökningarna med fördel starta om på steg ett. Alltså fortsätter 

undersökningarna efter den första cykeln genom att den som analyserar hela tiden 

tar hänsyn till resultaten av de två föregående stegen. Genom att på detta sätt 

fortsätta leta efter effektivitetsförbättringar och slöseri inom företaget så minskar 

risken att företaget kommer på efterkälken i utvecklingen. 

52

Att metoden är enkel och billig att använda sig av gör att den kan nyttjas av de flesta 

företag som vill utvecklas. En annan av metodens största styrkor är att 

utvecklingsarbetet inte behöver anpassas eller ändras efter en tid för att utvärdera 

företaget vidare, då metoden står för ett tillvägagångssätt som kan användas i det 

kontinuerliga utvecklingsarbetet. 

53

8 Källor 

Tryckta källor/litteratur 

Yin, Robert K (2007). Fallstudier design och genomförande, Liber, Malmö. 

Womack, J-P och Jones, D-T (1996). Lean thinking; Banish waste and create wealth 

in you corporation, Simon & Schuster, New York. 

Liker, J-K. (2003). The Toyota Way, McGraw-Hill, New York 

Lessing, J (2006). Industrialised House-Building- Concept and processes, Lic,-Avh 

Department of Construction Sciences, Division of Design Methodology, Lund 

University, KFS AB, Lund. 

Heide, Johansson & Simonsson (2005), Kommunikation & organisation, LIBER, 

Ljubljana, Slovenien 

Wikforss, Ö (2006). Kampen om kommunikationen, Författarna 2006, Stockholm 

Hård af Segerstad, P (2002). Kommunikation och information, Uppsala Publishing 

House AB, Uppsala 

Tonnquist, B (2006) Projektledning, Bonnier Utbildning, Stockholm 

Brooks, I (2006) Organisational Behaviour, Pearson Education Limited, Essex 

Bravida (2007), Årsredovisning 2007. Stockholm 

54

Internetkällor 

Nyteknik, nyteknik.se: 

Laurén, C, Byggfel och slöseri för 50 miljarder 

http://www.nyteknik.se/nyheter/bygg/byggartiklar/article44816.ece, 2007-07-19 

Svenska Dagbladet, svd.se: 

TT, Pressade byggtider tros öka byggfel 

http://www.svd.se/nyheter/inrikes/artikel_1239107.svd, 2008-05-12 

Bravida.se: 

Bravidas historia 

http://www.bravida.se/Om-Bravida/Bravidas-historia/, 2008-08-25 

Leanconstruction.org: 

Sowards, D, 5 S´s that would make any CEO happy 

http://www.leanconstruction.org/pdf/CM_5Ss_Article.pdf, 2008-10-09 

Leanqad.com 

What is JIT 

http://www.leanqad.com/education/what_jit.html, 2008-11-20 

Muntliga källor 

Föreläsning, Alexander Löfgren 2007-10-30, Affärsstrategi och IT 

55

9 Bilagor 

9.1 Bolagsstruktur 

Bravidas bolagsstruktur i Skandinavien (bravida.se, 2008). 

56

9.2 Frågor till intervju – Avdelningschefer 

Allmänna frågor: 

Vad är din arbetsuppgift som avdelningschef på regionen? 

Vad är din viktigaste uppgift? 

Hur har ert arbetssätt ändrats de senaste åren? 

Finns det något du ser idag som behöver förändring? 

Vad ska vi fortsätta med som vi är riktigt bra på? 

Hur ser framtiden ut för avdelningen i dina ögon? Önskemål: arbetssätt, 

ekonomiska mål? 

Hur påverkas din avdelning av en eventuell konjunktursvängning? 

Ändrar ni arbetssätt och val om vad ni lägger anbud på? 

Vad behöver du hjälp att förbättra i ditt eget arbete? 

Vad lägger du mest tid på? 

Hur mkt tid lägger du på att stödja din personal? 

Får du tid till ditt eget arbete i rätt utsträckning? 

Frågor om dina medarbetare: 

Hur många projekt har dina projektledare var? 

Är det ett optimalt antal? 

Hur ser du på din avdelnings kunskaper och kompetens? 

Var finns utvecklingspotentialen? 

Vad är de bäst på? 

57

Fungerar kommunikationen mellan dig och projektledarna bra? 

Är det något som inte kommuniceras tillräckligt? 

Har du tillräckligt stöd i ditt arbete? 

Känner du att dina medarbetare klarar av IT-verktygen? 

Vilka delar anser du att de bör använda i större utsträckning? 

Frågor om projekt och projektplanering: 

Upplever du att ni arbetar i fas eller att ni måste jobba ikapp? 

Vad av detta skulle kunna planeras bort? 

I vilket skede eller vilka delar av projekten uppstår återkommande problem? 

Vilken fas vill du ha stöd i? 

Vilken del i projektet tycker du känns minst relevant för en projektledare att 

genomföra? 

Övrigt 

Fördelar och nackdelar med den nuvarande avdelningsstrukturen? 

Fråga om 3d-modellering, vad känner du till om de program som finns idag och 

deras möjligheter? 

58

9.3 Frågor till intervju – Regionchef 

Allmänna frågor: 

Vad är din arbetsuppgift som regionchef på Ventilation? 

Vad skulle du säga är din viktigaste uppgift? 

Hur mkt tid lägger du på att stödja din personal? 

Hur mkt tid skulle du vilja lägga på personalfrågor? 

Hur ser du på din regions kunskaper och kompetens? 

Var finns utvecklingspotentialen? 

Vad är vi bäst på? 

Hur har ert arbetssätt ändrats de senaste åren? 

Hur väl följer det marknadens krav? 


Vad ska bevaras precis som det är? 

Hur ser framtiden ut för regionen i dina ögon? 

Önskemål: arbetssätt, ekonomiska mål? 

Hur påverkas regionen av en eventuell konjunktursvängning? 

Frågor om dina medarbetare: 

Hur fungerar kommunikationen med dina avdelningschefer? 

Kan den utvecklas, och har du några förslag på vad mer du vill få ut av den? 

Känner du att du kan stötta dina kollegor fullt ut, utan att det stör dina egna 

arbetsuppgifter? 

59

Används de IT-verktyg ni har i den utsträckning ni önskar? 

Vilken nytta saknar du på grund av detta? 

Får du höra klagomål på arbetssättet ni har på regionen? 

Vad brukar dessa beröra? 

Eftersöker du ny personal? 

Krav på dessa? 

Utbildning i dagens arbetssätt, eller nya arbetsuppgifter? 

60

9.4 Frågor till intervju – Projektledare 

Allmänna frågor 

Vad är din arbetsuppgift som projektledare? 

Vad är din viktigaste uppgift? 

Har ditt arbetssätt ändrats de senaste åren? 

Vad behöver du hjälp att förbättra i ditt eget arbete? 

Har du tillräckligt stöd i ditt arbete? 

Fungerar kommunikationen mellan dig och AC/andra PL bra? 

Är det något som inte kommuniceras tillräckligt? 

Frågor om projekt och projektplanering 

Hur många projekt har du? Hur mycket omsätter du? 

Vad lägger du mest tid på? 

Upplever du att ni arbetar i fas eller att ni måste jobba ikapp? 

När du startar upp ett projekt får du tillräcklig tid att sätta dig in i projektet? 

Vilka underlag skulle du vilja ha för att lättare sätta dig in i projektet? 

Vad är det första som halkar efter när belastningen blir för stor? 

I vilket skede eller vilka delar av projekten uppstår återkommande problem? 

Vad av detta skulle kunna planeras bort? 

Kan du hantera de program som finns på regionen idag? 

Är det någon fas som du känner att du vill ha extra stöd i? 

61

Vilken del i projektet tycker du känns minst relevant för dig att genomföra? 


Vad ska vi fortsätta med som vi är riktigt bra på? 

Har du någonting övrigt att tillägga? 

62

9.5 Enkät – projektledare 

Den här enkäten syftar till att ge en utökad bild av hur effektivt arbetet på regionen 

fungerar enligt er projektledare. Inga namn från enkäter eller intervjuer kommer att 

publiceras i vårt arbete, men självklart behöver ni inte fylla i namn om ni känner att 

det ni lämnar in är känsliga uppgifter. 

Frågor 

Vilken avdelning tillhör du? __________________________ 

Hur länge har du arbetat för Bravida/BPA/Luftis? _________ 

Vad är din viktigaste uppgift som projektledare? 

Vilken, om någon, del i projekten skulle du helst vilja ha hjälp/bli avlastad med? 

Varför? 

Finns det någon del i ditt arbete som du anser är irrelevant för dig som projektledare 

att genomföra? (icke värdeskapande) 

Finns det något som du skulle vilja förändra i hur du arbetar idag? 

Vilken del i ditt arbete är du bäst respektive mindre bra på? 

63

Får du tillräckligt stöd från dina kollegor och din avdelningschef? 

Hur många projekt driver du samtidigt? ___________________________ 

Har du för mycket, för lite, eller precis lagom med belastning? 

De IT-verktyg som finns, använder du dem fullt ut? Om nej, varför inte? 

Efter att dessa enkäter är sammanställda kommer vi att genomföra intervjuer med ett 

mindre antal utvalda projektledare, vill du vara en av dessa? Fyll då i rutan nedan 

och kom ihåg att skriva namnet på enkäten. 

Enkäten lämnas i idé & förslagslådan vid vår arbetsplats. 

Ja, jag kan ställa upp på en intervju 

Namn:_______________ 

Tack för din medverkan! 

/ Erik & Jimmy 

64

Att effektivisera resursutnyttjandet i byggprojekt - Erik Brantås ... - KTH

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?