En värld full av standarder (pdf 751 kB) - KTH

En värld full av standarder -
så påverkas organisationsstrukturen
hos Intertek av regler och riktlinjer
Av: Kristine Berget 860709-6222
Patrik Eliasson 860816-0332
Johan Persson 880516–1513
Erik Wetter 851127–0459

Innehåll
Innehåll ................................................................................................................................................................. 2
1 Inledning ........................................................................................................................................................... 3
1.1 Syfte ........................................................................................................................................................... 3
1.2 Metod ........................................................................................................................................................ 3
1.3 Om Intertek ............................................................................................................................................ 4
1.4 Avgränsningar ....................................................................................................................................... 4
2 Teori ................................................................................................................................................................... 5
2.1 Det strukturella perspektivet – en överblick ............................................................................ 5
2.2 Organisationsmodeller ...................................................................................................................... 7
2.3 Andra strukturella infallsvinklar ................................................................................................... 8
3 Analys ............................................................................................................................................................. 10
3.1 Interteks organisation idag och i framtiden .......................................................................... 10
3.2 Att arbeta med standarder ............................................................................................................ 13
3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation ......................................... 15
4 Slutsats ........................................................................................................................................................... 18
5 Bibliografi ...................................................................................................................................................... 20
2

1 Inledning
Förespråkare för det strukturella perspektivet hävdar att organisationers
prestationsförmåga kan optimeras genom deras formella struktur – men är detta ett
antagande med förankring i verkligheten?
Utifrån denna grundläggande frågeställning har vi studerat det globala företaget
Interteks verksamhetsstruktur på deras lokala kontor i Kista, Stockholm. Hur kan
Intertek, som verkar inom ett väldigt styrt och reglerat ramverk, tolkas utifrån deras
struktur? Hur kan faktorer så som motivationsgrad och kommunikationsförmåga
förstås med dessa glasögon – om de överhuvudtaget kan förstås på detta sätt? Helt
enkelt, vilka fördelar förmedlar det strukturella perspektivets utgångspunkt när vi
betraktar en livs levande organisation – och vilka aspekter saknas eller går förlorade?
1.1 Syfte
Syftet med denna rapport är dels att undersöka och granska Interteks formella
verksamhetsstruktur och analysera denna utifrån den teori organisationsläran har att
erbjuda. Genom att förstå hur Intertek positionerar sig gentemot den omvärld man
interagerar med och hur man söker strukturera sin organisation för att uppnå fram-
gång är det vår förhoppning att utifrån det strukturella perspektivet analysera huruvida
Intertek har lyckats med denna komplexa uppgift. Vidare ämnar vi också utreda hur
det strukturella perspektivet – vilken är vår teoretiska utgångspunkt – ”räcker till” för
att förstå Interteks verksamhet eller om en mer holistisk approchering är en ren
nödvändighet för att på ett adekvat sätt tolka och förstå organisationer. Syftet är
således dualt: dels redogöra för Interteks position idag utifrån deras organisations-
struktur och dels också problematisera den metodologiska risken att medvetet
begränsa sig till enbart ett perspektiv vid sådan redogörelse – om en sådan risk kan
sägas föreligga.
1.2 Metod
Analysen bygger på vedertagen, erkänd teori och befintlig forskning inom
organisationsläran sammanvävt med två intervjuer med anställda på olika positioner
på Interteks kontor i Kista, Stockholm, under hösten 2010. För att på ett sakenligt sätt
kunna undersöka den formella (och informella) strukturen inom organisationen har vi
valt att intervjua anställda från olika organisatoriska nivåer: dels Ulrika Andrén,
Human Resource-chef och medlem av ledningsgruppen; samt också Martin Carlberg,
3

nyanställd provningsingenjör. Genom att på detta sätt erhålla olika infallsvinklar in i
Interteks organisationsstruktur anser vi oss kunna bilda en god uppfattning om den
rådande situationen på företaget i jämförelse med om vi enbart intervjuat personer
från en begränsad del av organisationen.
1.3 Om Intertek
Intertek Group är ett globalt företag med över 25.000 anställda. Man är representerade
på över 100 marknader med affärsidén att bedriva oberoende provning och
certifiering av produkter för att garantera att de uppfyller de juridiska kraven på
kvalitet och säkerhet innan lansering. Man har idag globalt sett över 1000 olika så
kallade provningslabb och arbetar mot så vitt skiljda industrier som energi, textiler,
kemikalier, konsumentprodukter, leksaker, hemelektronik och vitvaror. Kända
certifieringsmärkningar är bland annat CE-märkning – lagfäst EU-märkning som visar
att produkten är ofarlig att använda – samt, i svenska ögon, den klassiska S-
märkningen – frivillig säkerhetsmärkning som idag fungerar som komplement till CE-
märkningen. Man erbjuder också – utöver certifiering och provning – sina klienter
riskbedömning, outsourcingtjänster, träning och utbildning, hjälp med kvalitetsarbete och
konsulttjänster. (Intertek) Man har således fattat det affärsstrategiska beslutet att söka
bredda sitt utbud och framförallt positionera sig högre upp i värdekedjan för att kunna
erbjuda sina klienter ett mer allomfattande tjänsteutbud, även om det är den rena
certifieringen som förblivit stommen i företaget och vad man kanske också idag
fortfarande främst förknippas med.
1.4 Avgränsningar
Vår rapport kommer enbart fokusera på förhållandena på Interteks svenska kontor
(Intertek Semco AB) beläget i Kista, Stockholm. Således är det enbart detta lokal-
kontor vi syftar till när vi skriver ut beteckningen ”Intertek”; avses den globala
koncernen refereras denna som ”Intertek Group”. På så sätt begränsas vår analys
enbart till denna lokala avdelning och behöver inte vara representativt för företaget ur
ett globalt perspektiv. Vidare är vi medvetna om att en mer komplett studie rimligtvis
skulle kräva fler intervjuer av flera olika representanter från hela företaget. Dock
anser vi att vi likväl har rekvirerat tillräckligt med data för att kunna utföra en relevant
och vettig studie av företaget.
4

Teoretiskt begränsar vi oss till den av organisationsläran som behandlar organisation-
strukturella frågeställningar och främst den teori som presenteras av Bolman & Deal
(2007). Detta är således enbart en mindre del av en mycket omfattande och teoretisk
rik vetenskap och vi accepterar att vi ej kunnat inhämta alla hypotetisk möjlig och
relevant teoretiskt material som existerar för denna typ av frågeställningar. Dock vill
vi även här argumentera för att vår teoretiska grund är tillräckligt solid för att utgöra
basen för en omfattande och gedigen analys och, slutligen, en reell möjlighet att skapa
förståelse för Interteks verksamhet.
2 Teori
2.1 Det strukturella perspektivet – en överblick
Det strukturella perspektivet betraktar organisationer utifrån deras arkitektoniska
design och hur denna påverkar organisationers prestationsförmåga, utveckling och
allmänna tillstånd. Det är framförallt den formella organisationen och de av organisa-
tionen explicit uttalade rollfördelningarna, inklusive deras inneboende relationer, som
analyseras. Följaktligen gör man anspråk på ett rationellt grundantagande: att
organisationer faktiskt kan optimeras genom strukturens utformning – ett ställnings-
tagande företrädare med hemvist i andra perspektiv förmodligen skulle ställa sig
starkt tveksamma till (Bolman & Deal, 2007).
Det strukturella perspektivets kunskapsmässiga utveckling är en oavhängig del av
organisationslärans utveckling i stort. Perspektivet kan dock brytas ned till två
grundidéer – och, ur dessa, två förgrundsgestalter – som genomsyrar argumentationen
än idag. Dels har vi Fredrik W. Taylor och dennes utveckling av den serie idéer som
sedermera kom att benämnas Scientific Management; 1 dels Max Webers teorier om
den byråkratiska organisationens framväxt som – vid sin samtid – bröt starkt mot den
vedertagna organisationsstrukturen som då i hög grad präglades av nyckfulla,
patriarkala inslag. Båda dessa herrar var med andra ord långt före sin tid i hur man
betraktade organiserat arbete (Bolman & Deal, 2007).
1 Att arbetsprocesser de facto kan analytiskt brytas ned i minutlånga bitar och därmed modifieras så
att de anställda arbetar optimalt ifråga om rörelsemönster och tidsbudgetering; riktlinjer han själv
med bestämdhet applicerade på sina anställda som den fabriksägare han var.
5

Sedan dess har givetvis organisationsläran, liksom samhället i övrigt, utvecklats något
enormt: idag kan organisationer ordnas och struktureras på otaliga vis för otaliga
ändamål. Det verkar dock vara sällan som en optimal struktur (eller för den delen, ens
en duglig) som blir resultatet – det räcker med en snabb titt i affärspressen för att
beskåda hur många organisationer som av någon anledning tvingas till om-
strukturering. Vad är det dock som gör att begreppet ”struktur” är så svårt att angripa
rent praktiskt? I ett första skede är det ju egentligen bara två fundamentala fråge-
ställningar varje organisation måste besvara: hur arbetsuppgifter ska fördelas och hur
roller, funktioner och enheter ska samordnas när ansvarsområden väl är fastställda
(Bolman & Deal, 2007). Därför kan det tyckas att dessa frågor bör kunna angripas
utifrån en behändig checklista. Detta låter sig dessvärre inte göras; frågeställningarna
är av betydligt mer komplex art än så. Många är de variabler som påverkar: ålder och
storlek; kärnprocessernas beskaffenhet; omgivningen och dess förändringshastighet,
stabilitet och mognad; uttalade strategier och målsättningar; informationsteknologi;
arbetskraftsegenskaper – alla påverkar den teoretiskt optimala strukturens utformning.
Då bör det också påpekas att vi enbart inkluderat s.k. ”rationella” variabler – andra
forskare med hemvist i andra perspektiv skulle nog mer än gärna vilja inkludera andra
synsätt. Exempelvis skulle strukturens utformning för en marxist snarare bero på
konflikten mellan arbetare som söker trygg anställning och kapitalister som vill
ackumulera så mycket kapital som möjligt; en genusteoretiker skulle ställa strukturens
utformning utifrån begreppen ”maskulinitet” och ”femininitet” och hur dessa lyfts
fram kontra förtrycks i organisationsstrukturen (Maravelias, 2003; Packendorff &
Lindgren, 2006). Här betraktas ”rationalitet” snarare som ett argument för att dölja de
verkliga, grumliga motiven – det vill säga en diametral motsättning till de bakom-
liggande antaganden det strukturella perspektivet försvarar.
Vidare måste varje enskild organisation förhålla sig till olika typer av strukturella
dilemman: differentiering kontra integrering, glapp kontra överlappning, underut-
nyttjande kontra överbelastning, bristande klarhet kontra bristande kreativitet, själv-
ständighet kontra beroende – för att blott nämna ett fåtal. Sonika måste varje
organisation – utöver att parera de exogena omvärldsförhållanden som i hög grad
dikterar vilka strukturer som kan betraktas som relevanta kontra irrelevanta – angripa
och definiera sig själv utifrån en rad endogena spänningar.
6

2.2 Organisationsmodeller
Man kan lätt utifrån detta problematiserande föreställa sig att samordnandet av olika
organisationsstrukturer är en lönlös handling då floran av möjliga strukturer helt
enkelt är för bred. Trots detta faktum har forskning lyckats definiera ett antal
strukturella konfigurationer som åtminstone kan fungera som en översiktlig
planritning över olika strukturella filosofier. Mintzberg visualiserade organisationens
delar som en ”logo” med fem olika sektorer (se figur 1). Utifrån denna konstruerade
han olika modeller där olika sektorer innehar olika genomslagskraft. I hans ursprungs-
modell benämns fem olika modeller: den enkla strukturen, maskinbyråkratin, den pro-
fessionella byråkratin, den divisionaliserade organisationen samt den adhocratiska
organisationen (se även figur 2 och 3 för maskinbyråkratin och den professionella
byråkratin). Dessa strukturer var dock bara att betrakta som grundmallar för de
möjliga strukturer en organisation kan anta men trots det åtminstone någorlunda
heltäckande för de olika inriktningar en organisation rimligtvis bör eftersträva. Dessa
modeller kan dock idag snarare upplevas som en smula förlagda och ”mossiga” till sin
natur. Detta är ett praktexempel på hur det strukturella perspektivet har utvecklats och
det omöjliga att konsekvent tolka organisationer utifrån enbart ett perspektiv. Allt
som oftast måste organisationer analysera sin struktur samtidigt som de beaktar
företagskulturen, de anställda och maktbildningen. Det strukturella perspektivet
räcker således bara så långt innan ytterligare dimensioner krävs. Kanske har också
liknande organisationsscheman i allt för hög utsträckning överanvänts då de enbart är
att betrakta som schematiska hjälpmedel och inte som ett fullständigt visualiserings-
verktyg av organisationens utseende. 2
2 Vad som ska tilläggas är att Mintzberg själv är kritisk till hur organisationer brukar visualiseras på
papper – framförallt avskyr han den klassiska hierarkiska organisationsstrukturen där rollfördelningen
visualiseras med hjälp av rektanglar och pilar – och har själv istället presenterat mer avancerade
visuella verktyg att klä organisationens struktur i (Mintzberg & Van der Heyden, 1999).
7

Figur 1 – Organisationens delar
2.3 Andra strukturella infallsvinklar
Som tidigare nämnt har det strukturella perspektivet utvecklats något enormt (liksom
organisationsläran i stort). Framförallt på senare tid har projektorganisationen
uppmärksammats inom det akademiska fältet (Hodgson, 2004; Packendorff &
Lindgren, 2006; Packendorff, 2006; Tonnquist, 2009). Under årens lopp har fler och
fler organisationer gått över till att strukturera sina arbetsuppgifter inom ramen för
projekt. Fördelarna är uppenbara – i en differentierad, global ekonomi är det av
yttersta vikt att organisationer snabbt kan sammanfoga specifika kompetenser för
tidsbegränsade och avgränsade uppgifter som är unika till sin beskaffenhet. Detta
gäller framförallt kunskapsorganisationer vars produkter främst är av immateriell art.
Projektorganisationer och projektledningsläran – som är den gängse beteckningen – är
dock komplicerad. Inte minst empiriska studier visar på att projekts misslyckandegrad
beträffande någon av faktorerna tid, kostnad och kvalité är hög. Utöver detta så är
projektorganisationen inte helt lätt att klä i strukturella termer. Även om förespråkare
menar på att varje projekts livscykel följer vissa karaktäristiska steg, oavsett om det
gäller inomhusturnering i innebandy eller planerandet av en militär bombningsaktion
mot Iran, menar andra att det snarare är de mellanmänskliga sociala interaktionerna
som blir det intressanta och som bör forma basen för förståelse (Packendorff, 1995;
Tonnquist, 2009). Också klassiska strukturella frågor som rollfördelning och kontroll
8
Figur 2 – Maskinbyråkrati
Figur 3 – Adhocratisk organisation

förlorar per automatik en del av sin relevans när arbetsmiljön snarare kanske kräver
frånvaro av struktur för att optimal prestation ska uppnås (Alvesson & Kärreman,
2004).
Andra forskare går bortom de klassiska organisationsmodellerna och talar om ”post-
byråkratiska” organisationsformer som ett nytt steg i organisationsevolutionen på
samma sätt som Weber bröt mot den patriarkala organisationen (Maravelias, 2003).
Att postbyråkrati är ett barn av samtiden står klart snabbt: istället för hierarkier
betonas nätverk; istället för rigida, kreativitetsmördande normer (som begreppet
”byråkrati”, till skillnad från dess ursprungliga innebörd, idag i allt högre grad
representerar) betonas platta, organiska strukturer – implicit menat mer ”humana” –
där strukturens noder snarare består av människor ”kött och blod” och där nätverken
består av verkliga relationer (Hodgson, 2004). Huruvida ett ytterligare paradigmskifte
ägt rum inom hur man betraktar organisationer låter vi dock vara osagt – debatten
inom detta fält går fortfarande varm. Däremot är det intressant att betrakta hur mycket
av den rådande diskussionen förs utifrån det faktum att våra privata och professionella
sfärer blir allt svårare att hållas åtskilja (det som kanske i det samhälleliga samtalet
brukar benämnas som ”livspusslet” eller ”work-life-balance”). Utifrån denna mer
kritiska position kan således postbyråkratin istället tolkas som blott ytterligare ett
maktmedel organisationer har över sina anställda (Alvesson & Kärreman, 2004).
Den dock kanske främsta kritiken mot det strukturella perspektivet kan sammanfattas
till att kritisera de begrepp och idéer man de facto förbiser såsom kultur, människor
och politik (Bolman & Deal, 2007). Ty även om det strukturella perspektivet bidrar
med en ovärderlig infallsvinkel är den dock inte tillräcklig i sig – för att kunna uppnå
en holistisk förståelse krävs det en användning av alla perspektiven, hur komplext
detta förfaringssätt än må vara. Liksom tidigare argumenterat räcker det inte att enbart
analysera en organisation utifrån ett perspektiv: reduktionen kostar mer än vad den
smakar. Detta är också något som kommer påvisas i analysen av Intertek.
“…organizational structures never operate on their own according to a
mechanical logic. They are put in operation and produce effects through the
meanings, orientations, and actions of participants. The cultural context is
always significant”.
(Alvesson & Kärreman, 2004)
9

3 Analys
3.1 Interteks organisation idag och i framtiden
Interteks verksamhet går ut på att certifiera produkter utifrån mycket stränga kvalitets-
och säkerhetskrav formulerade efter enhetliga och globalt gällande standarder. Detta
leder till en mycket rigid regelstruktur som påverkar hela organisationsstrukturen;
varje arbetsmoment är mycket strikt definierat och avvikelser från regelförordningen
betraktas som en direkt operationell risk. Utöver detta är Intertek också ett
förhållandevis gammalt företag vilket torde ha satt märkbara spår i organisations-
strukturen (Intertek, 2010). Enligt Bolman & Deal (2007) korrelerar en organisations
ålder med graden av formalisering och komplexitet beträffande organisations-
strukturens utformning; således borde vi kunna förvänta oss en mycket komplex och
komplicerad struktur.
Verksamheten på Intertek är traditionellt uppbyggt så tillvida att man rapporterar till
en överordnad om sitt arbete. Det dagliga arbetet kan dock tolkas som en projekt-
organisation där varje provningsingenjör driver små test- och certifieringsbaserade
projekt som är avgränsade både i tid och utformning. Också de mer konsultbaserade
uppdrag man genomför hos klienter – beträffande exempelvis processförbättringar –
drivs uteslutande som projekt. Vid sådana tillfällen sätts ett tvärfunktionellt team ihop
för att lösa problem som gäller mer än bara deras respektive avdelning. Utöver
ansvaret att rapportera till sin individuella chef har också alla provningsingenjörer
också ett ansvar att följa vissa ”compliance”-koder för hur testningen bör gå till. Att
detta är en existentiell trovärdighetsförmåga för företaget visar sig i att man har en
ansvarig chef just för detta specifika område. På så sätt kan organisationen också
uppfattas som en matrisstruktur vilket också är hur Human Resource-ansvarig
presenterar den (Andrén, 2010). Vi har med andra ord en tydlig vertikal koordinering
samtidigt som arbetsplatsen beskrivs som avslappnad och flexibel och där den
anställde inte upplever sig särskilt strypt eller avskärmad på grund av betungande
byråkratiska förhållanden.
Vi kan således misstänka att organisationen utvecklats från en ”vanlig” funktionell
organisation till att mer operera som en matrisfunktion men där de interna
10

arbetsuppgifterna utförs som projekt! Ur en teoretisk bakgrund kan en sådan
utveckling beskrivas enligt (Kolodny, 1979):
Figur 3 – Evolutionen av en matrisorganisation
Enligt denna teoretiska mall följer utvecklingen fyra distinkta faser: funktionell
organisation, projektbaserad organisation, produkt/matrisorganisation och till sist
matrisorganisation. Anledningen till att ett funktionellt företag börjar inrikta sig mer
mot projekt är att den vertikala strukturen inte tillräckligt snabbt kan möta kraven på
horisontellt samarbete inom företaget. Första fasen på vägen mot en matris-
organisation är att hierarkiska organisationen börjar brytas upp (eng. ”unfreezing”)
(Kolodny, 1979).
Det är i denna fas i utvecklingen mot en matrisorganisation som Intertek befinner sig.
På företaget betonar ledningen inte strukturens vikt för företagets framgång – man
pekar istället på medarbetarnas betydelse i huruvida Intertek lyckas eller ej. Man
menar också själva att Intertek är en matrisorganisation. Även om man formellt
hävdar att det är en de facto matrisstruktur man har organiserat verksamheten efter,
ger arbetsbeskrivningen snarare intryck av att vara projektorganiserad. Man måste
kanske därför göra en åtskillnad från det dagliga arbetet inom respektive avdelning
och hur strukturen är utformad ur ett mer globalt perspektiv. Vi kan exempelvis se att
det finns globala Vice Presidents för olika produktområden samtidigt som det också
finns geografiskt ansvariga chefer. Kanske är det också just detta man menar när man
beskriver organisationen som en matris – för i det dagliga arbetet syns denna
organisationsform inte överhuvudtaget! Vi ser också att även om den teoretiska
mallen mycket tydligt pekar på en ackumulativ utvecklingskurva är inte verkligheten
lika perfekt – Intertek tycks ha anammat vissa delar och utvecklat andra vilket kan
förklara det mischmasch man befinner sig i för närvarande.
11

Om vi istället då betraktar projektorganisationen – som känns mer rimlig då vi
avgränsar oss till förhållandena på Stockholmskontoret – kan vi konstatera att
fördelarna med en projektorganisation bland annat är ett effektivt resursutnyttjande då
man enbart plockar in de specifika kompetenser som krävs för ett projekt. Det är
också möjligt att modifiera projektgruppen under projektets lopp för att på bästa
möjliga sätt parerar nya utmaningar efter aktuella omständigheter. Ledningen
decentraliserar också beslutsfattandet till de människor som faktiskt utför själva
arbetet – tankegången är här att de är mer lämpade att fatta riktiga och relevanta
beslut då deras insikt är betydligt högre än deras överordnande (framförallt om arbetet
är av en väldigt komplex art). En positiv bieffekt är också att medbestämmandet kan
fungera motivationshöjande då den anställde blir mer involverad och delaktig i sitt
arbete och därmed känner ett högre ansvar för slutresultatet. Nackdelarna med
projektverksamheter är att dessa ansvars- och ledarroller måste tydliggöras.
(Tonnquist, 2009) Detta är inget problem Intertek stött på (ännu) men vilket kan vara
värt att uppmärksamma då man idag saknar ett medvetet utformat system att stödja
och hjälpa människor i beslutsfattande roller – istället säger man sig förlita sig på att
människorna som jobbar på Intertek har egenskaperna att prioritera mellan
arbetsuppgifterna på ett rätt och riktigt sätt när man sitter på de facto dubbla uppdrag
– här hänvisar man än en gång till den uppgivna starka och positiva företagskultur
man säger sig ha.
Att strukturen i sig inte på något sätt vägleder människor till rätt beslut kan vara
negativt om organisationen har människor med olika värdegrund eller grundsyn på
faktorer som lojalitet och auktoritet. Problemet blir givetvis mindre om man har en
lägre andel av verksamheten i projektform. Andra svårigheter som kan dyka upp i och
med delade lojaliteter samt ansvar är att karriärstegen kan bli otydlig vilket ytterligare
kan förvirra folk. Kolodny (1979) menar att det blir extra viktigt för HR-rollen att ha
tydliga strukturer för hur karriärstegen kan och även bör se ut när medarbetare jobbar
på olika projekt i olika roller. Utvärdering och uppföljning av resultat kan också bli
knepigare med en projektbaserad struktur. För att få ett så rättvisande system som
möjligt behövs ett komplext system med flera mätbara variabler (Appelbaum, 2008).
Vi kan således konkludera att det är irrelevant att söka placera Intertek enhetligt i
något specifikt ramverk. Det organisationen mest kan anses efterlikna är Mintzberg
divisionaliserade byråkrati vilket kännetecknas av en enorm global byråkrati
12

organiserad som interna divisioner även på regionala kontor. Dock är Intertek
speciellt så tillvida att man i så pass hög grad påverkas av arbetsinnehållets struktur.
Därför blir det intressant att studera hur en organisation måste anpassa sig då
standarder är en så genomgripande del av vardagen – hur påverkar detta ofrånkomliga
faktum Interteks organisationsstruktur?
3.2 Att arbeta med standarder
Den enskilda provningsingenjören arbetar dagligen med att utifrån standarder prova
olika produkter. Standarderna anger inte bara vad som ska provas utan även hur
rapporten ska se ut samt hur lagring av avslutade provning ska ske (Carlberg, 2010).
”Deras vardag [provningsingenjörerna] består av att testa någon produkt
utifrån en standard och se att den lever upp till det. Då är det ett praktiskt
tekniskt moment inom det, sedan är det mycket dokumentation och
protokollförande.”
(Andrén, 2010)
Nils Brunsson A World of Standard anser att standarder är ett effektivt medel att
reglera organisationers struktur; ett tillvägagångssätt han anser vara mycket före-
kommande i dagens globala värld. För att praktiskt kunna samarbeta och koordinera
arbetsinsatser runtom i världen måste vi arbeta efter gemensamma riktlinjer. Ett
klassiskt exempel är den rymdskyttel som störtade på grund av att det europeiska
forskningslaget arbetat efter det metriska systemet medan NASA arbetade efter
amerikanska enheter (Brunsson & Jacobsson, 2000). Standarder är således att betrakta
som hjälpmedel att underlätta vår gemensamma vardag och inte som betungande,
hämmande regler.
“Since standardizers present their standards as voluntary, they cannot be sure
that anybody will in fact follow them. They must convince potential adopters
that they would benefit from following the standards.” (Brunsson &
Jacobsson, 2000)
Att jobba med standarder påverkar således inte bara den rent arbetsinnehållsmässiga
delen innefattande provning och certifiering utan också arbetssituationen och
strukturen i stort. En sådan tung och regelstyrd tillvaro borde således kunna riskera att
orsaka motivationsproblem samt en känsla av ett mindre kreativt arbete vilket
13

möjligtvis på sikt skulle kunna ha kan ha allvarliga effekter på arbetsprestationen.
Detta är således något företagsledningen måste ta i beaktning. Standardiseringen av
arbetet leder även till att kontroller och uppföljning blir en viktig del. SWEDAC,
styrelsen för ackreditering och teknisk kontroll, är en statlig myndighet som varje år
synar hela Intertek och följer upp att Intertek de facto efterföljer de strikta regler som
finns (Rahbek, 2010). De studerar även avslutade ärenden för att se att allt blivit
arkiverat på rätt sätt. Genom detta externa kontrollorgan får Intertek en objektiv bild
av hur väl man arbetar med standarderna vilket också medför att Intertek som företag
kan betraktas som en standardiserad del i ett globalt perspektiv. Man ser också att
vikten av följa alla regler och standarder är en ren existentiell frågeställning för
företaget – skulle man missköta sig skulle man råka ut för mycket allvarliga respiter!
Att strukturen på en organisation påverkar vilken kontroll den kan utverka är dock
inte en teori som saknar kritiska röster. Ouchi (1977) menar att kontrollen och
strukturen är två skilda saker och att deras påverkan på varandra är minimal. Detta
tankesätt verkar dock inte ha fått något gehör hos de organisationer som krediterar
Intertek. Det är därmed tydligt att Intertek utan tvekan har en starkt reglerad hierarki
där allt i stort sett allt har en policy eller styrd metod för hur det ska göras eller se ut.
Denna vertikala koordinering som standarderna innebär gör att exempelvis SWEDAC
kan kontrollera hur verksamheten sker i hela Interteks hierarki. Denna externa aktör är
direkt nödvändigt för Interteks verksamhet men sätter också sina spår då någon annan
auktoritet får inflytande över hur Intertek organiserar sig.
Interteks laterala koordinering är minst lika viktig som den vertikala koordinationen
då Interteks organisation är global med otroligt många intressenter och medanställda.
Att standarderna betyder samma sak överallt och att de följs på samma sätt överallt är
vad verksamheten är uppbyggd kring. En annan faktor som pekar på den laterala
koordinationens betydelse inom det vardagliga arbetet är vikten av informell
kommunikation. Från intervjuerna kom det fram att informell kommunikation anses
viktigt för att lösa problem och arbetsuppgifter inom Intertek.
”En stor del av jobbet är den sociala biten, diskussion med kollegorna.”
(Carlberg, 2010)
Detta upptar en väsentlig del i möjliggörande av ett bra och effektivt jobb. Detta samt
en utbredd kultur av att alltid leverera hög kvalitet till kund gör att nyanställda snabbt
förstår betydelsen av att arbeta enligt standarder. Frågan är dock vilken effekt denna
14

”regeltunga” vardag har på arbetsprestationen, trivseln bland personalen och graden
av kommunikation?
3.3 Strukturens påverkan på performance och kommunikation
Som vi sett kan Intertek beskrivas som en starkt reglerad organisation med mycket
tydliga riktlinjer och regler vilka omfattar mer eller mindre hela verksamheten.
Organisationen är inte bara i sig strikt styrd – också själva arbetsinnehållet är på
grund av sin natur extremt reglerat. Detta borde rimligtvis, kan man tycka, orsaka en
trög och, om uttrycket tillåts, tråkig arbetsmiljö. Men detta tycks inte vara fallet:
arbetsmiljön inom de relativt autonoma avdelningarna upplevs huvudsakligen som
informell, kamratlig och lättsam. På grund av arbetets höga kunskapsinnehåll och
tekniska intensitet är det en praktisk omöjlighet att som provningsingenjör kunna ”allt
om allt”. Därmed blir social interaktion och ett ständigt informationsutbyte med
kollegor inom sin avdelning en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget
kunna utföra sitt arbete. Mycket riktigt är också detta något som företaget är väl
medveten om: vid nyanställningar läggs stor vikt på – utöver formell utbildning och
andra tekniskt nödvändiga kvalifikationer – social kompetens och förmågan att kunna
arbeta framgångsrikt i grupp.
”Den viktigaste egenskapen är den sociala förmågan, inte vad man har för
utbildning eller vad man jobbat med innan. Tittar man på jobbet i sig så är
det inte speciellt svårt men det är så mycket diskussioner runt omkring.”
(Carlberg, 2010)
Detta skapar en intressant kontrast: å ena sidan har vi ett företag med mycket klara
regler och förordningar vilka fullständigt genomsyrar hela organisationen; å andra
sidan har vi en informell miljö där okonstlad social interaktion är en oavhängig del av
det dagliga arbetet.
Vi står därmed inför en mycket intressant frågeställning: hur mycket påverkar den
socialt konstruerade strukturen informationsflödet och graden av kommunikation?
Givet att vi accepterar det strukturella perspektivets grundläggande premisser – att
prestationsnivån de facto går att optimera genom organisationsstrukturens
konstruktion – kan vi således undersöka huruvida Intertek har konstruerat en struktur
som faktiskt underlättar informationsflödet givet de unika förutsättningar de måste
15

förhålla sig till samt också hur man bemöter motivationsgraden givet de strikta regler
man har att förhålla sig till.
Låt oss först åter begrunda situationen ifråga. Arbetsrutinerna på Intertek är av hög
komplexitet så tillvida att det krävs en hög analytisk förmåga att kunna tolka de olika
standardernas praktiska innebörd samt utföra de olika testerna på ett rätt och riktigt
sätt – på grund av de strikta reglerna som omger de olika testerna finns det inte
utrymme för felaktigheter (Carlberg, 2010). På så sätt blir arbetets beskaffenhet den
avgörande faktorn i valet av struktur. Komplicerade projekt kräver mer komplexa
roller som innefattar flexibilitet, ömsesidiga beroenden och okomplicerat
informationsutbyte – något som Intertek i hög grad har (Andrén, 2010; Bolman &
Deal, 2007). Med andra ord antar den sociala interaktionen en närmast
nätverksliknande struktur. Detta bör rimligtvis vara av godo. Ett nätverk innehåller
många kopplingar mellan noderna vilket underlättar informationsflödet. Nätverk
karaktäriseras också allt som oftast av gott arbetsklimat och hög arbetsmoral –
erfarenheter de anställda på Intertek också vittnar om (Bolman & Del, 2007; Carlberg,
2010).
Det finns dock också många andra variabler att ta hänsyn till som påverkar i stort och
smått, alltifrån den geografiska kontorsstrukturen till rapporteringssystem och
storleken på arbetsgruppen (Dalton et al, 1980; Halton et al, 1971). Gruppstorlek är en
intressant faktor att analysera. Flera studier påvisar en inverterad relation mellan
storlek och prestationsnivå där en för stor grupp hotar leda till en destruktiv
anonymisering vilket försvårar den informella sociala dynamiken. Samtidigt är den
avgörande faktorn – liksom för all vinstdrivande verksamhet – arbetsbördan som i
mångt och mycket dikterar antalet anställda man behöver. Detta är i sig ett
ofrånkomligt faktum. Dock så bör det påpekas att Intertek har utnyttjat möjligheten att
utforma autonoma arbetslag (eller avdelningar som den interna beteckningen lyder)
och därmed kunnat hålla nere antal personer per avdelning till ca 30 stycken, vilket
torde vara en acceptabel nivå för att inte utsätta sig för risken för minskat
informationsutbyte. Beträffande den geografiska aspekten så jobbar de anställda
också inom samma kontorsenhet och har därför inga problem att fysiskt promenera
över och inleda konversation med relevant kollega (Andrén, 2010; Carlberg, 2010).
16

Ett annat område av intresse är hur den sociala kontrollen är strukturerad (Hage et al,
1971). Social kontroll utövas antingen via ett rigitt sanktionssystem eller via
socialisering. I Interteks fall kan vi konstatera att det främst är lagkänslan som bidrar
till arbetsmoralen – man vill inte svika sina kollegor eller låta andra bära en upplevd
orättvis arbetsbörda då detta är en omöjlig handling sett till det täta samarbete man
har med sina kollegor (Carlberg, 2010). Förvisso understöds detta av ett de facto rigitt
regelverk men det tycks inte vara det som man som anställd i första hand refererar till.
Detta är också i linje med diversifierade organisationer med hög grad av
specialisering (Hage et al, 1971).
“…pressure comes not so much from formal sanctions, in the strict sense of
the term, but more from peer pressures and inner standards of quality
developed through socialization.”
(Hage et al, 1971)
Vi ser också att graden av formalisering och specialisering i sin tur underlättar
kommunikationsflödet. Då man som anställd inte kan utföra sina uppgifter isolerat
innebär detta att ett ökat beroende bör öka graden av kommunikation
“…likely to mean greater reciprocal interdependence, and thus coordination
through feedback, which should be reflected in a greater volume of
communications overall as well as heightened horizontal communications.”
(Hage et al, 1971)
Vi kan således konkludera att organisationer med tydlig specialisering – vilket
Intertek i allra högsta grad är – måste ha väl fungerade informella informations-
kanaler. På så sätt behöver det inte föreligga en nödvändig konflikt mellan ett starkt
reglerat arbetsinnehåll och en lättsam kamratlig miljö. Huruvida varje avdelning även
fortsättningsvis kommer att få verka så pass autonomt är dock osäkert. Företaget lider
av att vissa fortfarande mentalt refererar till sin arbetsplats som Semco – inte Intertek
(Andrén, 2010). Med andra ord finns det skäl att misstänka att företagskulturen har
blivit hållen tillbaka på grund av den omvälvande strukturen. Detta behöver inte per
automatik vara en nackdel men likväl en källa för diskrepans och alienation mellan de
olika avdelningarna. Liksom tidigare redogjort för innebär också en övergripande
matrisstruktur duala rapporteringskanaler vilket kan orsaka förvirring och stress.
17

Intertek har således olika kommunikationsutmaningar både på mikro-, makro- och
mesonivå.
4 Slutsats
Efter att ha studerat situationen på Intertek Groups lokalkontor i Kista i nordvästra
Stockholm kan vi konstatera att vid en första anblick är Intertek en mycket strikt
reglerad verksamhet vars struktur snarare borde uppfattas som hämmande för arbets-
tillfredsställelsen. Det första intrycket förmedlar också mycket riktigt en bild av en
traditionell, hierarkisk organisation – men vid en närmare blick blev insikten en
annan. Företagsledningen önskas betrakta företaget som en matrisorganisation
samtidigt som det vardagliga arbetet snarare hämtar begrepp och verktyg som tillhör
projektledningsläran. Denna ovisshet kan möjligtvis komma att skapa problem i
framtiden på samma sätt som Interteks struktur tycks sakna förmågan att vägleda de
anställda beträffande beslutsfattande och skapandet av gemensam värdegrund.
Ytterligare en strukturell faktor är de många riktlinjer och regler som finns inom
Intertek. Trots att företagets verksamhet vilar på provningsingenjörernas kunskap om
att utföra certifieringar blir den administrativa bördan hög vilket förvisso är i linje
med en kraftigt hierarkisk organisation (utifrån den speciella natur som infaller då
mycket av det faktiska arbetet innefattar rapportskrivande och dokumentation av olika
typer av tester) men som ofta har en negativ effekt på de anställdas motivation
(Carlberg, 2010; Dalton et al, 1980). I Interteks fall kännetecknas detta av de
anställdas måttfulla inställning till just den typen av arbetsuppgifter – samtidigt
upplevs den administrativa bördan som en oavhängig del av arbetet och därmed
ingenting som strukturellt kan angripas och eventuellt förbättras. Dock så är det en
rimlig undran om det trots allt inte bör finnas förbättringspotentialer inom just detta
område och det måste betraktas som noterbart att ingen av de anställda anser detta
vara ett område som bör angripas från företagsledningens håll.
Vi kan också notera att den sociala interaktionen och det informella
informationsutbytet är en fundamental nödvändighet för att överhuvudtaget kunna
utföra sitt arbete – något som påpekas gång på gång. Interteks fall kan vi konstatera
att det främst är lagkänslan som bidrar till arbetsmoralen. Därmed antar man närmast
18

en paradoxal hållning; en förvisso mycket rigid arbetsstruktur samtidigt som man har
en informell och socialt lättsam arbetsmiljö.
På så sätt noterar vi också det strukturella perspektivets tillkortakommanden –
åtminstone om man enbart exklusivt begagnar sig av detta perspektiv utan hänsyn till
de andra. Vi saknar explicita förklaringsmodeller att verkligen förstå hur de
informella informationskanalerna skapas och vidmakthålls samtidigt som vi inte
heller kan förstå arbetsmiljön och den ständigt refererade arbetsmiljökulturen – hur
skapas den, hur bibehålls den och hur kan den visuellt modelleras?
På så sätt vore det sannerligen av intresse att närma sig Intertek med liknande
frågeställningar – men att istället sätta på sig något av de andra perspektivens
glasögon och på så sätt beskåda de faktorer det strukturella perspektivet helt enkelt
missar att belysa. Säkerligen hade kulturen lättare analyserats utifrån ett HR-
perspektiv som betraktar människorna till förmån för den formella strukturen? Kanske
borde vi ha sökt den bortomliggande symboliken i företaget – om en sådan existerar –
och sett hur det är en sådan som bidrar till företagets framgångsmöjligheter? Eller så
är det de politiskt formade koalitionerna mellan avdelningarna, lokalkontoren och
anställd/chef som kanske främst borde vara av intresse?
Slutsatsen är således uppenbar – ämnar vi verkligen förstå en organisation måste vi
angripa den holistiskt utifrån alla perspektiv, hur svårt detta än må vara. Det
strukturella perspektivet skänker vissa insikter om Intertek som hur dess
komplicerade, mångfacetterade organisationsstruktur kan förklaras och hur den har
uppkommit och responderar till den komplexa miljö och omvärld Intertek måste
förhålla sig till. Samtidigt har vi svårt att relatera denna till de människor som
befolkar organisationen och enhetligt kartlägga dessa relationer.
På så sätt får vi konstatera (som alla forskare) att begrepp, teorier och perspektiv är
effektiva modeller och kartor för att förstå verkligheten – men inte mer än så. Kartor
blir aldrig något mer än kartor och den verkligheten vi de facto befinner oss i är
alldeles för komplex för att kunna förstås exklusivt utifrån ett enda perspektiv. Likväl
är det vår förhoppning att vi med detta arbete har kunnat skänka ljus till hur Intertek
organiserar sin verksamhet och vilka möjliga utmaningar man har att se fram emot i
framtiden.
19

5 Bibliografi
Alvesson, M., & Kärreman, D. (2004). Cages in Tandem: Management Control, Social
Identity, and Identification in a Knowledge-Intesive Firm. Organization , 149-175.
Andrén, U. (den 17 11 2010). HR chef. (P. Eliasson, & J. Persson, Intervjuare)
Appelbaum, S. H. (2008). Performance evaluation in a matrix organization: a case study
(Part One). Industrial and Commercial Training , 236-241.
Bolman, L., & Deal, T. (2007). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund:
Studentlitteratur AB.
Bolman, L., & Deal, T. (2003). Refreaming Organizations: artistry, choice and leadership
3rd edition. San Francisco: Jossey-Bass.
Brunsson, N., & Jacobsson, B. (2000). A World of Standards. New York: Oxford University
Press.
Carlberg, M. (den 03 11 2010). Provningsingenjör. (K. Berget, & E. Wetter, Intervjuare)
Dalton, D., Todor, W., Spendolini, M., Fielding, G., & Porter, L. (1980). Organization
Structure and Performance: A Critical Review. The Academy of Management Review , 49-
64.
Hage, J., Aiken, M., & Bagley Marrett, C. (1971). Organization Structure and
Communications. American Sociological Review , 860-871.
Hodgson, D. (2004). Project Work: The Legacy of Bureaucratic Control in the Post-
Bureaucratic Organization. Organization , 81-100.
Intertek. (u.d.). Hämtat från What We Do: http://www.intertek.com/about/ den 02 12
2010
Intertek. (2010). Bakgrund. Hämtat från Intertek Systems Certification:
http://www.intertek-sc.com/swedish/about_intertek_sc/background/index.htm den 02
12 2010
Kolodny, H. F. (1979). Evolution to a Matrix Organization. The Academy of Management
Review , 543-553.
Maravelias, C. (2003). Post-bureaucracy - Control through professional freedom. Journal
of Organizational Change Management , 547-466.
Mintzberg, H., & Van der Heyden, L. (1999). Organigraphs: How Companies Really Work.
Harvard Business Review .
Ouchi, W. (1977). The Relationship Between Organizational Structure and
Organizational Control. Administrative Science Quarterly , 95-113.
Packendorff, J. (1995). Inquiring into the temporary organization: New directions for
project management research. ScamL J. Mgmt , 319-333.
20

Packendorff, J., & Lindgren, M. (2006). What's New in New Forms of Organizing? On the
Contruction of Gender in Project-Based Work. Journal of Management Studies , 841-866.
Rahbek, P. (den 08 06 2010). Swedac. Hämtat från Detta gör Swedac:
http://www.swedac.se/ den 30 11 2010
Tonnquist, B. (2009). Projektledning. Bonnier Utbildning.
21