Kommunstyrelsen - Bengtsfors kommun

Kommunstyrelsen 

Ulrika Thorell 


KALLELSE 

Datum 

2013-06-26 

kallas härmed till sammanträde 2013-08-13 klockan 8.00–12.00 på/i 

sammanträdesrum Majberget, kommunkontoret i Bengtsfors för att behandla 

följande ärenden: 

Ärende 

1. Val av justerare 

2. Översyn av interkommunal samverkan och förslag till framtida 

samverkan för Dalslandskommunerna 

Per Eriksson (s) Ulrika Thorell 

Ordförande sekreterare 

Delgivning 

Solveig Andersson 

Katrin Thoor 

Jan Leander 

Annette Ternstedt 

Bernt Petzäll 

Sida 

1(1)


BENGTSFORS 

KOMMUN 

KS § 196 Dnr: 2013.296.103 

SAMMANTRÄDESPROTOKOLL 

Datum 

2013-06-11 


Jan Leander (fp) 

Annette Ternstedt (v) 

Bernt Petzäll (mp) 

Översyn av interkommunal samverkan och förslag till 

framtida samverkan för Dalslandskommunerna 

En översyn av den interkommunala samverkan via Dalslandskommunernas 

kommunalförbund har gjorts. Kommunfullmäktige ska senast i oktober 2013 

fatta beslut vad gäller den framtida samverkan. Med anledning av det föreslår 

kommunstyrelsens allmänna utskott att kommunstyrelsen har en halv dags 

sammanträde den 13 augusti får att diskutera frågan. 

Beredande organ 

Kommunstyrelsens allmänna utskotts protokoIl2013-05-21 § 126 

Kommunstyrelsen beslut 

Kommunstyrelsens beslutar att ha ett extra sammanträde den 13 augusti 2013 

kl 8.00-12.00, får att diskutera framtida samverkan får 

Dalslandskommunerna. Inbjudas ska även de gruppledare som inte är 

ledamöter eller ersättare i kommunstyrelsen: Jan Leander (fp), Annette 

Ternstedt (v) och Bernt Petzäll (mp). 

Justi,r7s si n ~. _ 

(j~K.. I .., I 

V " _A- 

I 

Utdragsbestyrkande 

Sida 

32(38)

Översyn av interkommunal 

samverkan och förslag till framtida 

samverkan för 

Da Isla ndskom mu nerna 

AHERU strategi, styrning och ledning AB P-Q Hermansson Konsult AB 

ND

Uppdrag 

• Kartlägg nuvarande samverkan 

• Beskriv hur framtida samverkan 

kan se ut 


D

''-~'"'''''' 

Modelloch metodik 

,'~~-"""""""~ 

"'" Invärld ,~> 

) ,', Nuläge/ 

:> AnalYS> 

AHERU strategi, styrning och ledning AB p-o Hermansson Konsult AB 

"'~' '~~-~-""""~""~-', y~~~'----~ 

) 

D 

ö~~~a~:~ge~'>\ ""'-. 

. ~ / Âtgärder )

Nuläge 

Tabell 3 Prognostiserad befolkningsutveckling per åldersgrupp 

o 

Alder 2011 2020 Förändring 

o 377 356 - 21 

1-5 1.903 1.864 - 39 

6-16 4.712 4.366 - 346 

17 -19 1.761 1.185 - 576 

20 - 64 22.722 19.899 - 2.823 

65 - 85 9.443 10.329 + 886 

85+ 1.341 1.366 + 25 

TOTALT 42.259 39.365 - 2.894 

AHERU strategi, styrning och ledning AB P-O Hermansson Konsult AB 

D

Nuläge 

Tabell 6 Kostnad för grundskola m h t demografisk 

förändring (20ll års priser i Mkr) 

2011 2020 Förändring 

Bengtsfors 99,7 91,1 - 8, 6 

Dals Ed S7,D 51,7 - 5, 3 

Färgelanda 81,S 82,3 0,8 

Mellerud 102,5 99,S - 3, O 

129,5 112,4 - 17 1 

o o 

Amal l 

TOTALT 470,2 437,0 - 33, 2 


D

Nuläge 

D~L1L~ND 

Tabell 11 Summa av ovanstående verksamhetsförändringar netto 

Bengtsfors 

m h t demografin (2011 års priser i Mkr) 

Dals Ed 212,8 

Färgelanda 

Mellerud 

Åmål 

TOTALT 


425,3 394,6 - 30,7 

301,7 

207,9 

290,3 

4,9 

- 114 , 

421,5 409,7 - 11,8 

547,1 509,4 - 37,7 

1.908,4 1.811,9 - 96,S 

AHERU strategi, styrning och ledning AB P-O Hermansson Konsult AB

('-. 

(]J 

ea 

< 

-o 

~ :;:¡ 

Vl 

ro 

c 

o 

:::¿ 

::J 

c 

e 

Vl 

.~ 

Vl 

C 

> 

ra 

E 

'- 

!a- 

OJ 

:r: 

(]J 

o I 

c, 

......., 

C 

-- 

ea 

« 

(]J 

tl.O 

C 

C 

-o 

"'O Q) 

...c: 

u 

!a- 

e 

co 

(]J 

C 

C 

'- 

bD 

>- 

+-' 

Vl 

:ro 

tlO 

OJ 

+-' 

ti) 

ra 

..... 

+-' 

Vl 

-o 

:::J 

o::: 

UJ 

:r: 

~ 

«

Varför samverkan? 

• Enighet ger kraft att påverka 

• Effektivitet och kvalitet 

• Attraktivarbetsgivare 

• Bygger gemensam identitet 


D

Uppfattningar om nuvarande 

samverkan 

Kommunalförbundet 

Avveckla 

Inte en relevant arena idag, höga kostnader och 

lite utfall 

Utveckla 

Skapa en gemensam och koordinerad arena för allt 

samarbete 



samverkan 

Kommunalförbundet 

• Oklar rollfördelning och oklara mandat 

• Saknar ledarperson 

• Svårstyrt 

• Svårt att mäta resultat 

• Många utredningar - få åtgärder 

• Varierande engagemang och förankring 

• Mycket rapporter och information 

• Gott samtalsklimat 

• Många nya samverkansinitiativ 

• Framgångsrik samverkan inom miljö och inköp 

• Positiv syn på administrativ samverkan men inte full 

uppslutning 

AHERU strategi, styrning och ledning AB p-o Hermansson Konsult AB 

D


samverkan 

• Stor och oöverskådlig flora av 

samverkansaktiviteter i kommunerna 

• Många kommentarer kring USD 

• Stark nätverkskultur inom social- och 

utbildningsområdet 

• Positiv syn på turismsamarbetet men 

inte full uppslutning 


Uppfattningar om strategiskaí 

utmaningar 

• Befolkningsminskning 

• Demografisk struktur 

• Hög arbetslöshet 

• Utbildningsnivå och skolresultat 

• Omställning från arbets- till 

pendlingskommun 

• Mandat och legitimitet för interkommunala 

frågor 

AHERUstrategi, styrning och ledning AB P-O Hermansson Konsult AB 

D

Uppfattningar om framtida 

samverkan 

• Strategiska utvecklingsfrågor 

• Driftfrågor inom alla sektorer 

• Specialistfunktioner inom alla sektorer 

Tveksamhet hos många till Dalsland som 

geografisk grund 

Ingen tror på en gemensam 

Dalslandskommun 2020 ! 


D

Omvärld 

• Samverkan mellan kommuner växer generellt 

med många olika lösningar 

l(LI\ND 

• Antal kommunanställda per 1.000 invånare är 

större i små kommuner 

• Inga tydliga samband mellan kommunstorlek 

och ekonomiskt resultat 

• Skalfördelar uppnås endast genom kraftfullt 

förändringsarbete 

• Nätverksträffar har tveksam ekonomisk effekt 


Omvärld 

Olika former för samverkan 

• Avtaloch överenskommelser 

• Kommunalförbund 

• Gemensam nämnd 

• Gemensamt aktiebolag 

• Alternativ till samverkan 


D

Omvärld 

Exempel på kommunal samverkan 

• Samarbete som växer i en gemensam 

organisation 

• Samverkan växer med egen lösning i varje 

verksamhetsområde 

• Samverkan vid vikande befolkningsunderlag 

• Samarbete efter utrett kommunsamgående 

• Kommunal samverkan i en större region 


D

Analys och slutsatser 

"Alla är eniga om den avgörande betydelsen 

av ökat samarbete och samtidigt är 

utvecklingen av verkliga gemensamma 

lösningar trots allt relativt långsam. De 

djärva initiativen i landet är få." 



Förutsättningar för lyckad sarnverkan 

• Gemensam målsättning 

• Upplevd nytta 

• Tillit, öppenhet och dialog 

• Starkt och tydligt ledarskap 


D


Fyrbodai är arenan för strategiska 

utveckl ingsfrågo r; 

Geografiska eller näringsgeografiska 

samband som grund för övrig 

samverkan för Dalslandskommunerna? 

Svaret måste utgå från kommunernas 

behovoch inte ett samverkansorgans 

existens och befintlig struktur. 


D


Alternativa vägar att gå 

1. Arbeta vidare på samma sätt som idag 

2. Gemensam "produktion" 

3. Gemensamma nämnder 

A. Värdkommuner 

B. Kommunalförbund 

4. Ökad samverkan genom många aktörer 

5. Kommunsamgående 

6. Utökad samverkan med andra grannkommuner 


D

Scenario 6, Utökad samverkan 

med andra grannkommuner 

o 

y Bengtsfors+DalsEd+Arjäng (24.100 lnv) 

o 

y Amål+Säffle (27.500 inv] 

y Alla fem ovanstående kommuner (51.600 inv) 

y Melierud+Vänersborg (45.900inv) 

y Färgelanda+Uddevalla (59.000 inv) 

AHERU strategi, styrning och ledning AB P-O Hermansson Konsuit AB 

D

Rekommendationer 

• Varje kommun tar fram en egen strategi för 

kraftfull utveckling av samverkan 

• Strategin utgår från kommunens utmaningar 

och behov 

• Strategin beskriver utgångspunkter, inriktning, 

förutsättningar och mål för kommunens alla 

samverka nsa ktiviteter 

• DKKF är ett av flera olika tänkbara verktyg 

• Nytta måste vara det övergripande motivet 


D

Rekommendationer 

• Vi rekommenderar utveckling enligt scenario 6 

• Om inte scenario 6, föreslår vi scenario 3 A 

eller B 

• För att lyckas med genomförande krävs 

tydlighet i uppdrag och stvrning, verkligt 

överlämnande avansvar och resurser 

• Agera med ett långsiktigt perspektiv 


D

œ 

« :::; 

V) 

c 

o 

~ coV) 

V) 

c 

ro 

E..... 

(lJ 

J: 

oI 

o.... 

co 

« co 

c 

'E 

u (lJ 

..c uoeo 

C 

C 

..... 

>- 

'ti; 

l1Î) 

(lJ 

..... 

ro 

..... V) 

:::> 

cr: 

~w 

J: 

«

co 

« 

.±: 

;:¡ 

Vl 

C 

o 

::,¿ 

c 

o 

Vl 

Vl 

c 

ro 

E "- 

OJ 

I 

o I 

CL 

co 

« co 

c 

C 

""O OJ 

..c uoco 

c 

c 

"- 

...... 

>- 

Vl 

'Ob 

OJ 

...... 

ro 

"- 

...... 

Vl 

:::J 

o:: 

LU 

I 

«

AHERU strategi, styrning och ledning AB P-Q Hermansson Konsult AB

Översyn av interkommunal samverkan 

och förslag till framtida samverkan för 

April2013 

Dalslandskommunerna 

Dalslandskommunernas 

Kommunalförbund 

AHERU strategi, styrning och ledning AB och P-Q Hermansson Konsult AB 

1

INNEHÂLLSFÖRTECKNING 

1. Sammanfattning och rekommendationer 3 

2. Bakgrund och uppdrag 8 

3. Arbetsmodell och metodik 8 

4. Historik 9 

5. Nulägesbeskrivning 10 

5.1. Dalslandskommunernas Kommunalförbund 10 

5.2. Syfte, måloch ambitioner enligt de intervjuade 12 

5.3. Demografi 12 

5.4. Ekonomi 13 

5.5. Personalförsörjning 18 

5.6. Nuvarande samverkan 18 

5.7. Uppnådda resultat av nuvarande samverkan 20 

5.8. Uppfattningar om framtida samverkan 21 

5.9. Uppfattningar om kommunernas strategiska 

utmaningar och framtida samverkansområden 24 

6. Omvärldsbeskrivning 27 

6.1. Lagen om offentlig upphandling (LOU) 27 

6.2.1nköpscentraler 27 

6.3. Kommunala utjämningssystemet 27 

6.4. Samhällsförändringar och utmaningar 28 

6.5. Förändrad lagstiftning 30 

6.6. Olika former för samverkan 30 

6.7. Exempel på kommunal samverkan 35 

7. Analys och slutsatser 43 

7.1. Behovet av samverkan 43 

7.2. Utmaningar för Dalslands kommuner och 

områden för samverkan 44 

7.3.Arenor för framtidens samverkan 47 

7.4. Samverkan och struktur för denna 49 

7.5. Alternativa vägar att gå 52 

8. Bilagor 

Organisationsplan 59 

Kommunernas sammanställningar av 

samverka nsaktiviteter 

2

1 Sammanfattning och rekommendationer 

Kommunerna i Dalsland har en lång tradition av samverkan. Former och inriktning 

har förändrats men den geografiska grunden finns kvar. Idag verkar det 

gemensamma kommunalförbundet inom vissa områden i det interkommunala 

samarbetet. Dalslandskommunerna är delaktiga i ett stort antal samarbeten med 

olika geografiska grunder och olika nivå på formalisering. Floran av mer eller mindre 

organiserade och formaliserade samarbeten är stor och oöverskådlig. 

Denna rapports uppdrag är att med ett framtidsperspektiv betrakta 

Dalslandskommunerna med särskilt fokus på kommunalförbundet. Beskrivningen och 

analysen av nuläget är ett underlag men det avgörande är framtida samarbete. Vad 

kan/bör/ska kommuner samarbeta om, vilka organisatoriska modeller är 

framgångsrika och i vilka geografiska strukturer bör samarbete utvecklas? Vi avslutar 

med rekommendationer kring detta. 

En ingående beskrivning av kommunalförbundets omfattande verksamhet finns 

redovisat i verksamhetsplaner och årsredovisningar varför vi inte gör motsvarande 

beskrivning också i denna rapport. 

Kommunalförbundet ombildades 2007 med uppdrag att vara arena för samarbete i 

Dalsland och koordinera samarbetet i FyrbodaI. Vid våra intervjuer med många 

nyckelpersoner framträder en tydlig bild av att man anser interkommunal samverkan 

vara helt nödvändig för att klara de framtida kommunala uppdragen. Fyra 

grundläggande motiv framkommer: enighet ger kraft i möjligheten att påverka andra, 

effektivitet och kvalitet kan förbättras, attraktiviteten som arbetsgivare ökar samt att 

byggandet av gemensam identitet stärks genom samverkan. 

Samtliga fem Dalslandskommuner har minskat sitt invånarantal under en följd av år 

och prognoserna visar på en fortsatt befolkningsminskning. Ar 2020 beräknas det 

totala invånarantalet i Dalsland understiga 40 000 invånare. De demografiska 

förändringarna ställer mycket stora krav på omställningar i kommunernas ekonomi. 

Våra beräkningar visar behov av minskad verksamhet i storleksordningen 150 mkr 

fram till år 2020 och samtidigt behov av resurstillskott i äldreomsorgen på 50 mkr. 

Dessa omställningar kommer att ställa mycket stora krav på förändringar i de 

kommunala verksamheterna. 

De fem kommunerna har ingen fullständig egen bild av vilka samarbeten man är 

engagerad i. Projekten och nätverken är många och det finns stora oklarheter kring 

uppföljning, rapportering och resultat från många samverkansaktiviteter. Synen på 

kommunalförbundet som viktig arena för samarbete varierar mycket mellan de 

intervjuade. Synpunkterna rör sig ifrån att göra det till gemensam och koordinerad 

arena för i princip allt samarbete till att det bör avvecklas. Kommunalförbundet 

beskrivs som svårstyrt bland annat genom det roterande ordförandeskapet, 

3

oklarheter kring kommunchefsgruppens respektive förbundschefens mandat och 

ansvar med mera. 

Många pekar på den gemensamma miljönämnden som ett gott exempeloch även 

inköps- samt turismsamarbetet lyfts fram av flera. Samtidigt finns det synpunkter 

inom dessa områden på att man inte driver samarbetet fullt ut och tar hem vinsterna. 

Många beskriver ett varierande engagemang för samarbetet men samtidigt ett gott 

klimat när man möts. 

ALLA talar entydigt om vikten av att öka samarbetet mellan kommuner. Vi ser tre 

olika huvudområden som beskrivs: strategiska påverkans- och utvecklingsfrågor, 

driftfrågor inom alla sektorer samt specialistfunktioner inom alla sektorer. Merparten 

av de intervjuade ser inga områden där samarbete inte bör utvecklas; under 

förutsättning att det inte finns legala hinder eller om samarbete kan hota nödvändiq 

lokal närvaro. Alla intervjuade beskriver ett betydligt utvecklat interkommunalt 

samarbete år 2020 jämfört med nuläget. Ingen tror dock att det finns en samlad 

Dalslandskommun vid den tidpunkten. 

Samarbete ökar rent generellt och det växer fram många nya samarbeten mellan 

svenska kommuner. Både antalet kommunalförbund och antalet gemensamma 

nämnder ökar men olika kommunkonstellationer söker olika vägar för att utveckla sitt 

samarbete. 

ALLA vi har intervjuat och alla rapporter vi har studerat är helt entydigt överens om 

den avgörande betydelsen av ökat samarbete för att klara inte minst de mindre 

kommunernas stora utmaningar. Samtidigt ser vi endast få exempel på att samarbete 

på ett avgörande sätt har fått de positiva effekter som man eftersträvar. Allt 

samarbete måste leda till nytta och denna definieras ofta som lägre kostnader 

och/eller högre kvalitet. Den hårda ekonomiska press som Dalslandskommunerna är 

utsatta för under de kommande åren innebär enligt vår mening att samarbete är en 

av de vägar man måste gå för att kunna nå nya lösningar. Samarbete måste då 

verkligen innebära att man tar hem vinsterna och därmed aktivt vågar ifrågasätta 

nuvarande strukturer och inordna sig i nya. 

Det finns en bred enighet bland de intervjuade att det minskande invånarantalet är 

den viktigaste gemensamma utmaningen för Dalslands kommuner samt att utbyggd 

infrastruktur och goda boendemiljöer är de viktigaste områdena för att vända den 

långvarigt negativa trenden. Enligt vår mening är inte Dalsland den viktiga 

samverkansarenan för att arbeta med infrastruktur utan den arenan är FyrbodaI. I 

dessa frågor handlar det om gemensam styrka för att kunna påverka beslutsfattare 

regionalt och nationellt. När det gäller att skapa goda boendemiljöer handlar det om 

kommunala kärnverksamheter där samverkan med fördel kan utvecklas på ett antal 

olika sätt. 

Vi har funnit en tydlig tveksamhet hos de intervjuade till Dalsland som 

samverkansgrund inom andra områden än turism- och besöksnäring. Man beskriver 

4

en historisk samhörighet men många ser andra näringsgeografiskt grundade 

samband som starkare i nuläget. Därmed ser vi ingen stark Dalslandsplattform att 

vidareutveckla samverkan på. 

Utgångspunkten för att diskutera interkommunal samverkan måste vara varje enskild 

kommuns behovoch förväntningar och inte existensen av olika gemensamma organ i 

nuläget. Ska samarbete ge verkliga effekter måste man skapa betydligt mera 

långtgående gemensamma lösningar än de som finns idag. Initiativ till utveckling av 

samverkan måste tas i ett större och bredare perspektiv än att initieras av den 

anledning att någon tjänsteman slutar och en rekrytering skall ske vilket ofta sker 

idag. 

Det finns tydliga statistiska samband mellan kommunstorlek och antalet 

kommunanställda per 1000 invånare. Det finns ett antalolika former av skalfördelar. 

Det finns däremot inga klara samband mellan kommunstorlek rent generellt och 

förmågan att ha en ekonomi i god ordning. Ett antal rapporter är överens om att 

ledarförmågan är avgörande. Det finns inte heller någon enkel automatik att 

samarbete ger positiva effekter. Dels är det avgörande att man verkligen tar hem 

vinsterna genom att samordna allt som är möjligt och dels måste samarbetet ledas 

på ett tydligt och effektivt sätt. Det kommer alltid att finnas mothållande krafter som 

inte vill släppa den egna kontrollen. Det är även viktigt att finna system för att 

finansiera gemensamma lösningar som upplevs rättvisa. En modell där kostnader 

fördelas efter enbart invånarantal är inte alltid rimlig och kan undergräva legitimiteten 

för samarbetet. 

Mycket av det som kallas samarbete idag är egentligen olika former av nätverk. 

Dessa kan vara viktiga och värdefulla men alla samverkansarenor som en kommun 

finns på bör regelbundet utvärderas och ifrågasättas utifrån ett nyttoperspektiv. Riktig 

samverkan/samarbete eller samlösningar kräver betydligt mer än nätverksträffar. 

Oavsett vilka former man väljer för samverkan så måste varje enskild kommun kunna 

välja sin egen kvalitetsnivå. Detta ställer stora krav på den politiska nivån att man 

utvecklar sitt sätt att styra och leda verksamheterna och på den operativa nivån att 

man alltid strävar efter att utveckla effektivitet och kvalitet. 

Vi upplever idag att samverkan i allt för stor grad styrs av personliga relationer och 

inte av professionella bedömningar av nytta. Personer byts ut över tid, såväl bland 

politiker som bland tjänstemän. Det måste därför finnas en struktur som stödjer 

samverkan och är personoberoende. 

Mot ovanstående bakgrund anser vi att varje kommun först bör arbeta fram en 

strategi för samverkan där man formulerar sin framtidssyn och lägger fokus på de 

stora kärnområden där samverkan kan göra verklig skillnad. För att lyckas måste 

man bryta upp gamla och skapa nya strukturer. Vilka strategier kommunerna väljer 

kommer även att avgöra behovet av ett kommunalförbund. 

5

Vi ser följande scenarier som kan vara grund för kommunernas strategiprocesser och 

därmed för framtida samverkan. 

1. Arbeta vidare på samma sätt som idag. Vi anser att nuvarande inriktning, 

form och takt i utveckling av samverkan inte är tillräcklig i förhållande till de 

utmaningar som kommunerna nu möter. Nuvarande samarbete är inte 

tillräckligt kraftfullt. Ansvaret att ta betydligt djärvare steg ligger hos 

kommunerna. 

2. Gemensam "produktion". Ska man verkligen ta hem samordningsfördelar så 

kan man bygga upp en gemensam produktionsorganisation för i princip hela 

den kommunala verksamheten. Lösningen innebär mycket stora förändringar i 

organisationerna men även i det politiska uppdragets arbetssätt. Ett 

genomförande skulle kräva samtliga kommuners tydliga vilja och mod att 

genomföra långtgående förändringar. Vi bedömer inte att detta är realistiskt i 

ett kort eller medellångt perspektiv. 

3. Gemensamma nämnder. Många av de intervjuade framhåller den 

gemensamma miljönämnden som ett gott exempel med ett flertal positiva 

effekter. 

3A En möjlighet är att driva denna utveckling inom alla sektorer och skapa ett 

system med fem nämnder där varje kommun är värd för var sin. Ska 

samordningsvinster uppstå kräver detta att organisationerna och personal 

samordnas. 

38 Ett alternativ till värdkommuner är att de gemensamma nämnderna läggs 

organisatoriskt under kommunalförbundet på det sätt som miljönämnden är 

organiserad idag. Vi ser båda dessa alternativ som möjliga att genomföra. 

4. Ökad samverkan genom många aktörer. Vi har studerat kommungrupper i 

landet där samverkan växer i varje delområde för sig och där de som befinner 

sig i samma utvecklingsfas och har en gemensam vilja också söker 

gemensamma lösningar. I inledningsskedet ger detta kraft i genomförande 

men vi anser att det på sikt sannolikt kommer att vara svårt att hålla ihop och 

även att det kan leda till svårigheter att koordinera och samverka mellan olika 

sektorer. 

5. Kommunsamgående. Det finns en offentlig debatt om att 

Dalslandskommunerna borde gå samman till en. Vi har inte mött några krafter 

som talar för en sådan lösning och vi ser heller inga tendenser till nationella 

initiativ för att stimulera kommunsamgåenden. Bildandet aven 

Dalslandskommun saknar i nuläget allt stöd för genomförande. 

6. Utökad samverkan med andra grannkommuner. Ovan beskrivna scenarier 

2-4 kan utvecklas med Dalsland som geografisk arena men även med andra 

kommunkonstellationer som utgångspunkt. Mot bakgrund av de 

näringsgeografiska samband som finns kan samarbete i stället för med 

Dalsland som grund utvecklas på följande sätt 

~ Bengtsfors+DalsEd+Ârjäng (24.100 invånare) 

~ Âmål+Säffle (27.500 invånare) alternativt 

6

~ Alla fem ovanstående kommuner (51.600 invånare) 

~ Melierud+Vänersborg (45.900 invånare) 

~ Färgelanda+Uddevalia (59.000 invånare) 

Samverkan i dessa konstellationer ger en god invånarbas och kan lösas med till 

exempel gemensamma nämnder. Gemensamma organisationer kan byggas med 

tillgång till och attraktivitet för olika former av specialistkompetenser. De större 

kommunernas uppbyggda organisationer blir en tillgång. Vi anser att detta scenario 

är fullt genomförbart. 

Vår rekommendation är att scenario 6 (fem DalslandsNärmlandskommuner, 

Melierud+Vänersborg samt Färgelanda +Uddevalla) är det alternativ som är bäst 

lämpat för samverkan i både det korta och det långa perspektivet. Organiseringen av 

samverkan bör bygga på scenario 3, gemensamma nämnder. Väljer kommunerna 

denna väg att gå finns inte längre något behov av ett kommunalförbund och 

formaliserat samarbete med Dalsland som bas. 

Om inte det rekommenderade scenariot är en framkomlig väg är det även möjligt att 

utveckla samarbetet med Dalsland som bas i enlighet med något av de två 

alternativen i scenario 3. Med scenario 3 A som utvecklingsväg kan samverkan 

byggas upp utan kommunalförbund. Väljer kommunerna scenario 3 B kommer 

behovet av ett kommunalförbund att finnas kvar och det måste då utvecklas med 

tydliga uppdrag och tilldelning av resurser som svarar mot uppdragen. 

Ska samverkan få tydliga effekter och vara ett viktigt redskap i kommunernas 

utvecklings- och omställningsprocesser måste kraftfulla åtgärder vidtas på ett antal 

områden. Det gäller tydlighet i uppdrag och styrning av samarbetet men även verkligt 

överlämnande avansvar och resurser till nya gemensamma lösningar oavsett hur 

dessa i detalj organiseras. Nuvarande samarbete tar för mycket ledningskraft i 

förhållande till utfallet. Ju närmare man kan samverka och ju färre möjligheter att 

kunna avstå samverkan, desto större ekonomiska effekter kan uppnås. Vår 

bedömning är att det finns en tydlig rationaliseringspotential inom administrationen av 

de fem kommunernas verksamheter. Även möjligheter till kvalitetshöjningar och 

högre kompetens är starka motiv till verklig och nära organisatorisk samverkan. Hur 

mycket som kan uppnås avgörs av förmågan att genomföra de förändringar som 

behövs. 

Införandet av reviderat skatteutjämningssystem och en temporärt förbättrad ekonomi 

får inte medföra att kommunerna skjuter upp frågan om anpassningar av 

verksamheterna. 

7

2 Bakgrund och uppdrag 

Dalslandskommunernas kommunalförbund (DKKF) bildades i sin nuvarande form 

2007-01-01 med uppdrag att "vara en plattform och ett nav för kommunal samverkan 

i Dalsland samt en arena för Dalslandskommunernas engagemang i Fyrbodals 

kommunalförbund". Sedan bildandet har verksamheten utvecklats samtidigt som 

andra samverkansorgan också förändrats och nya samarbeten har etablerats. 

Omvärldsförändringarna är stora och kommunalförbundets direktion har beslutat att 

genomföra en översyn av samarbetet. Målet med översynen är att få svar på hur 

framtida samverkan kan se ut avseende organisering, gränsdragning, utförande, 

finansiering samt hur kommunerna kontinuerligt ska kunna definiera och utveckla hur 

man gemensamt arbetar med viktiga framtidsfrågor. 

I uppdraget ingår en kartläggning av kommunernas samtliga deltaganden i 

interkommunal samverkan. Målet är att få ett helhetsgrepp kring vilka 

samverkansformer som finns och vilka behov de svarar emot. Dessutom ska 

resultaten från tidigare genomförda utvärderingar av miljönämnden och USD 

(Utveckling Socialtjänst i Dalsland) beaktas. 

3 Arbetsmodell och metodik 

Uppdraget har genomförts genom nedan redovisade aktiviteter. 

Kartläggning av samtliga samverkansformer och organ som engagerar kommunerna 

i Dalsland. Varje kommun har genomfört denna kartläggning och redovisat 

sammanställningen av sina samarbeten på av oss utformad blankett (se bilagor). 

Vi har läst in förbundsordning, protokoll, tidigare utvärderingar samt handlingar för 

DKKF och fört dialog med främst förbundschefen för att få en mera detaljerad bild av 

pågående arbete. Protokollen för åren 2010-2012 har bearbetats särskilt för att få en 

värdering av olika former av beslut och aktiviteter på direktionsnivå. Vi har gjort en 

genomgång av respektive kommuns situation och förväntad utveckling med 

strategidokumentIbudget, årsredovisningar och prognoser. 

Vi har gjort en genomgång av legala och andra förutsättningar för samverkan samt 

en omvärldsanalys. Denna har innefattat kontakter med andra samverkande 

kommuner för att söka goda exempel men framför allt för att redovisa alternativa 

modeller för uppbyggnad av interkommunal samverkan samt ge en översiktlig bild av 

hur interkommunal samverkan utvecklas rent generellt. Vi har även kartlagt om det 

finns beslutade eller planerade framtida förändringar i till exempel lagstiftning som 

kan komma att påverka hur samverkan kan och bör organiseras. 

Individuella intervjuer har genomförts med kommunstyrelsernas ordförande, vice 

ordförande samt kommuncheferna i Dalsland. Ekonomicheferna och 

personalcheferna har intervjuats i grupp och även förbundschefen och annan 

8

personal på kommunalförbundets kansli har intervjuats liksom presidiet för 

miljönämnden. Vi har även intervjuat ytterligare ett antal personer enligt 

överenskommelse med förbundschefen för att få synpunkter på samarbetet från 

några externa nyckelpersoner. Intervjuerna har genomförts i dialogform med en 

strukturerad mall som grund och med fokus på framtidsfrågor kring utmaningar och 

vilka frågor som kan och bör hanteras i interregional samverkan. 

Vår rapport redovisar bakgrundsfakta och sammanställning av intervjuresultaten 

innan vi i analysdelen värderar pågående samarbete, framtidsutmaningar och 

kommunernas syn på samverkan i framtiden. 

Vår redovisning av förslag till framtida struktur för samverkan ska enligt uppdraget 

redovisa innehåll, former, styrning, resursbehovoch förväntade effekter samt 

påverkan på nu pågående samarbeten. I analysdelen motiverar vi de förslag som 

lämnas och vilka frågor som vi anser att kommunerna nu måste ta ställning till. 

4 Historik 

Dalslands Kommunalförbund (DKF) inrättades 1996 som en fördjupning och 

utveckling av den tidigare Samarbetsnämnden för Dalsland. Grundidén var att stärka 

landskapet Dalsland regionalt, nationellt och internationellt. Detta var i samband med 

Sveriges inträde i EU. En av de främsta uppgifterna för kommunalförbundet var att 

ansvara för och samordna kommunernas arbete med att genomföra 

utvecklingsplanen för Mål 5b Västra Sverige och övrigt arbete med strukturfonderna. 

Uppdraget var att ha en mycket aktiv roll tillsammans med kommunerna. 

Kommunalförbundet skulle bland annat också ansvara för vissa övergripande 

utvecklingsfrågor för landskapet Dalsland liksom att verka för samordning och 

effektivisering av angelägenheter av gemensamt intresse. 

9

5 Nulägesbeskrivning 

5.1 Dalslandskommunernas kommunalförbund 

Dalslandskommunernas kommunalförbund (DKKF) ombildades den 1 jan 2007. 

Förbundet var en fortsättning på DKF men med en något förändrad inriktning och 

profil (för en mer detaljerad beskrivning av samverkansformen kommunalförbund se 

sid 33). 

Enligt förbundsordningens § 3 är ändamålet med verksamheten: 

"Delslenâkommunemes kommunalförbund skall vara en plattform och ett nav för 

kommunal samverkan i Dalsland samt en arena och koordinator för 

Dalslandskommunernas engagemang i Fyrbodals kommunalförbund. 

Förbundet skall på uppdrag från kommuner som så beslutar kunna överta 

huvudmannaskapet för kommunal verksamhet. 

Förbundet skall vara ägare till olika gemensamma administrativa system i sytte att 

effektivisera de kommunala verksamheterna. Förbundet skall fungera som ett 

gemensamt remissorgan samt kunna initiera och äga olika utvecklings- och 

samordningsfunktioner. 

Icke medlemskommuner kan beredas tillfälle att deltaga i olika semvetknnsproieki." 

Förbundet är ett kommunalförbund med förbundsdirektion som består av tio 

ledamöter och tio ersättare. Vardera kommunen utser två ledamöter samt två 

ersättare. Ordförande och vice ordförande i direktionen utses för ett år i taget enligt 

ett mellan kommunerna rullande schema. 

Förbundet har ett kansli med en kanslichef som leder kansliets arbete. Ärenden som 

behandlas i direktionen ska vara beredda av kanslichefen tillsammans med 

kommuncheferna i medlemskommunerna. 

Kanslichefen är chef för alla tjänstemän i nämnder och verksamheter som lyder 

under kommunalförbundet. DKKF är huvudman för Dalslands miljökontor, 

Energisamverkan Dalsland, Hållbar Utveckling Väst (det regionala energikontoret för 

Västra Götaland) och en gemensam inköpsfunktion. För närvarande uppgår antalet 

anställda till 42 personer. Dals Eds kommun sköter DKKF:s ekonomi- och 

löneadministration. (Se organisationsskiss bilaga 1) 

Förbundschefen deltar också i ett antal utvecklingsprocesser och utredningar 

tillsammans med kommunerna. 

Förbundets verksamhet styrs och planeras genom en årligen beslutad 

verksamhetsplan och budget. Denna har också varit föremål för samråd med 

medlemskommunerna. 

10

Finansiering av förbundets basverksamhet (kanslifunktionen) sker genom ett årligt 

kommunbidrag som för 2013 uppgår till 1,2 Mkr. Den gemensamma Miljönämnden, 

för fyra kommuner, finansieras också genom ett årligt kommunbidrag som uppgår till 

8,0 Mkr för 2013. Övrig verksamhet och projekt finansieras specifikt och öronmärks 

för dessa uppdrag. Det kan noteras att förbundets basverksamhet inte täcks fullt ut 

genom kommunbidragen utan finansieras genom ianspråktagande av tidigare 

inarbetade överkott. Kommunbidraget har varit oförändrat sedan 2009. 

I verksamhetsplan för 2013 beskrivs förbundets övergripande uppdrag enligt 

följande: 

"Dalslandskommunernas kommunalförbunds huvuduppdrag berör det 

primärkommunala samarbetet med sytte att medverka till att en ökad kvalité och 

bättre service till kommuninvånarna uppnås. 

Detta skall ske genom en uttalad ambition att optimera de kommunala resurserna 

och att genom samverkan se till att det ovan nämnda målet uppnås." 

Med utgångspunkt från förbundsordningens § 3 och ändamålet med verksamheten 

har denna nedbrutits till ett antal mål med förbundets verksamhet. Dessa följs upp 

och resultatredovisas. 

Som ett led i att få en bild av samarbetets inriktning och struktur har vi gjort en 

systematisk genomgång och kategorisering av direktionens protokoll för åren 2010- 

2012. 

Kategoriseringen innebär att vi för varje § i protokollen har värderat vad den 

egentligen innehåller och innebär. I sammanställningen nedan visas en rent 

matematisk summering av vad som behandlats på direktionens sammanträden. 

Metoden ger givetvis inte svar på hur lång tid och hur mycket kraft varje form av fråga 

har tagit men kan ändå fungera som en indikator på vad som hanteras i det högsta 

beslutande organet. Sammanställningen kan inte direkt kopplas till antalet paragrafer 

i protokollen. I de fall olika typer av informationer t ex har hanterats under samma § 

så har de i sammanställningen nedan kunnat ge flera olika markeringar. 

Tabell 1 Förbundsdirektionens protokoll 2010-2012fördelat på ärendetyper 

(Antal) 

Formalia Information Information Ekonomi Uppdrag Beslut Övrigt 

Intern Extern Intern 

77 77 42 31 24 31 

Med formalia avses beslut om justerare, anmälan av protokoll etc. Information internt 

avser information i ärenden där kommunalförbundet har ansvar för verksamheten 

och de interna ekonomifrågorna avser i huvudsak frågor med koppling till den egna 

13 

11

udgetprocessen . Vid extern information har företrädare för olika verksamheter, 

myndigheter och organisationer fått möjlighet att ge direktionen information i olika 

frågor. Rubriken Uppdrag omfattar beslut att till exempel ge förbundschefen i 

uppdrag att ta initiativeller att ge presidiet i uppdrag att företräda 

kommunalförbundet. Under Beslut finns förutom direkt materiella beslut även beslut 

om att utse ledamöter i olika organ. 

Sammanställningen visar det faktum att det kring varje organisation som bildas 

uppstår ett behov av många aktiviteter som rör den egna verksamhetens drift och 

organisering. Direktionen har även fungerat som ett tydligt forum för att ge 

information i olika frågor till kommunledningarna. Andelen beslut där verksamheten 

utvecklas och fördjupas måste anses som relativt låg. 

Det finns även andra forum där initiativ tas och beslut fattas som till exempel 

Kommunchefsgruppen. 

5.2 Sytte, måloch ambitioner enligt de intervjuade 

Alla de personer vi intervjuat är generellt sett positiva till samverkan. Majoriteten 

anser att samverkan med andra kommuner är helt nödvändig för att klara den egna 

kommunens utmaningar. De aspekter som huvudsakligen lyfts fram är den 

kommunala ekonomin, möjligheten att rekrytera kompetent personaloch rekrytering 

av politíker samt möjligheten att upprätthålla god kvalitet i verksamheterna och 

minska sårbarheten. Samtidigt varierar synen på hur samverkan bör ske och 

utvecklas och även med vilken eventuell geografisk bas som samverkan bör ske 

(mer om detta senare). Motiven till samverkan kan struktureras på följande sätt 

~ Enighet ger kraft. Fler kommuner som tycker samma ger ökad kraft i kontakter 

med andra organ. Det kan vara i Fyrbodalssammanhang, i dialog med VGR 

kring infrastruktur, i dialog med statliga organ med mera. Enighet kan även 

generera till exempel ökad andel av de regionala tillväxtmedlen. 

~ Effektivitet och kvalitet. Kommunerna arbetar med samma frågor och parallella 

organisationer och kan nå ökad effektivitet och/eller kvalitet genom att 

samarbeta eller genom att utveckla gemensamma lösningar. Även 

sårbarheten är stor i små kommuner som är mycket känsliga vid 

personalföränd ringar. 

~ Attraktivitet. Små kommuner har generellt svårt att attrahera spetskompetens 

och har inte ensam möjlighet att skapa förutsättningar för vissa 

specialisttjänster. Genom samarbete ökar attraktiviteten och även generellt 

möjligheten att knyta specialister till kommunerna. Även i detta avseende är 

sårbarhetsaspekten viktig. 

~ Identitet. Samarbete anses av vissa vara en viktig faktor för att bygga en 

gemensam identitet som generellt ökar attraktiviteten för Dalsland. 

12

5.3 Demografi 

Samtliga Dalslandskommuner har ett minskande invånarantal. Sedan 2001 har 

kommunernas samlade befolkning minskat med nästan 3.000 invånare, vilket 

motsvarar 6,6%. Enligt Västra Götalandsregionens befolkningsprognos 2020 

förväntas samtliga kommuner fortsätta sin minskning i samma takt om inte trenden 

kan brytas och vändas. Befolkningen förväntas mellan 2011 och 2020 minska med 

ytterligare ea 2.900 invånare (- 6,8 %). 

Kommunerna har gjort egna befolkningsprognoser utifrån olika förutsättningar vilket 

inte alltid stämmer överens med VGR's. För att få en beräkning som är gjord utifrån 

likartade förutsättningar har vi valt att använda oss av VGR's befolkningsprognos. 

Tabell 2 Befolkningsutveckling i Dalslandskommunerna 

Invånare Invånare Förändring Invånare Förändring 

2001 2011 2001-2011 2020 2011-2020 

Prognos 

Bengtsfors 10.685 9.680 -1.005 8.648 -1.032 

Dals Ed 5.040 4.679 - 361 4.578 - 101 

Färgelanda 6.956 6.606 - 350 6.167 - 439 

Mellerud 9.781 9.068 - 713 8.656 - 412 

Amål 12.770 12.226 - 544 11.316 - 910 

TOTALT 45.235 42.259 -2.973 39.365 -2.894 

Befolkningsminskningen medför stora påfrestningar på lokalsamhället såsom 

exempelvis minskad offentlig och privat service, ökad oro och minskad trygghet samt 

negativa attityder hos kommuninvånarna med mera. Inom de kommunala och 

offentliga verksamheterna ställs stora krav på anpassning av verksamheterna och 

förändringar inom denna sektor upplevs nästan uteslutande som negativa. 

Tabell 3 Prognostiserad befolkningsutveckling per åldersgrupp 

Alder 2011 2020 Förändring 

O 377 356 21 

1 - 5 1.903 1.864 39 

6 -16 4.712 4.366 - 346 

17 - 19 1.761 1.185 - 576 

20 - 64 22.722 19.899 - 2.823 

65 - 85 9.443 10.329 + 886 

85 + 1.341 1.366 + 25 

TOTALT 42.259 39.365 - 2.894 

Den totalt prognostiserade beräkningen på ca 2.900 färre invånare i 

Dalslandskommunerna år 2020 jämfört med nuläget inrymmer färre barn, en stor 

13

minskning i de förvärvsarbetande åldrarna samtidigt som antalet pensionärer 

beräknas öka med drygt 900 personer. Som vi redovisar i följande avsnitt kommer 

detta att ställa stora krav på förändrad verksamhet i kommunerna. 

5.4 Ekonomi 

Kommunernas ekonomiska förutsättningar sätter de yttre ramarna för kommunens 

möjligheter att leverera kommunal service till sina kommuninvånare. Inriktningen och 

omfattningen styrs av de politiska ambitionerna och lagstiftning. Verksamheterna kan 

alltid anpassas till de ekonomiska förutsättningarna även om det kan medföra 

svårigheter. Vad som är svårt att överblicka är kommuninvånarnas känslomässiga 

uppfattning om och den mediala speglingen av de förändringar som måste 

genomföras. 

För Dalslandskommunerna och kommuner med minskande befolkning är de största 

utmaningarna att anpassa verksamheterna till en minskad och innehållsmässigt 

förändrad verksamhetsvolym. Genomtänkta strategier för förändring med långsiktig 

framförhållning och planering är avgörande för hur man kommer att lyckas med de 

framtida utmaningarna. 

Vi har gjort en ekonomisk beräkning avseende hur de prognostiserade demografiska 

förändringarna kommer att påverka den kommunala ekonomin. Vi har utgått från den 

befolkningsprognos till 2020, som framtagits av Västra Götalandsregionen och 

nyckeltal har hämtats från den offentliga statistiken "Vad kostar verksamheten i din 

kommun" (SGB och SKL). Vi har gjort beräkningar för de verksamheter som har 

störst volympåverkan och relativt höga kostnader per invånare/brukare. Vi har också 

antagit att de kostnader som inte direkt är hänförbara till en åldersgrupp också 

kommer att påverkas med sin andel av totala befolkningsminskningen per kommun. 

Tabell4 Kommunala skattesatser 2013 (i %) 


Dals Ed 

Färgelanda 

Mellerud 

Amål 

22,42 

23,21 

22,76 

22,60 

22,46 

Genomsnitt i Dalsland 22,69 

Genomsnitt i VGR 21,19 

Genomsnitt i Riket 20,62 

För att kunna renodla de ekonomiska effekterna avenbart befolkningsförändringar 

inom olika åldersgrupper har vi inte beaktat eventuellt redan beslutade förändringar i 

14

efintlig verksamhet utan förutsatt att den bedrivs med oförändrad kvalitet och 

servicenivå. 

Vi har inte gjort beräkningar om skatteunderlagets förväntade utveckling men det är 

uppenbart att det kommer att bli påfrestningar med dels låg skattekraft och dels 

minskningen av den arbetsföra befolkningen med 12,5%. 

5.4.1 Förskola och skolbarnomsorg 

Utifrån demografiska förändringar beräknas kommunernas kostnader för förskola och 

skolbarnomsorg minska med 13,4 mkr. För Mellerud beräknas dock kostnaden stiga 

då befolkningen i de yngsta åldrarna förväntas öka. 

Tabell 5 Kostnad för förskola och skolbarnomsorg m h t demografisk 

förändring (2011 års priser i Mkr) 



49,6 45,3 - 4,3 

Dals Ed 

26,0 23,8 - 2,2 

Färgelanda 

34,3 34,1 - 0,2 

Mellerud 

32,7 33,2 0,5 

Amål 

65,1 57,9 - 7,2 

TOTALT 

207,7 194,3 - 13,4 

5.4.2 Grundskola 

Kostnaderna för grundskoleverksamheten beräknas minska med 33,2 mkr, förutom 

för Färgelanda där antalet grundskoleelever förväntas öka något. 

Vi har inte vägt in eventuella effekter av förändringar i skollagen som bland annat 

innebär ökade krav på lärarnas behörighet. 

Tabell 6 Kostnad för grundskola m h t demografisk förändring 

(2011 års priser i Mkr) 



99,7 91,1 - 8,6 

Dals Ed 

57,0 51,7 - 5,3 

Färgelanda 

81,5 82,3 

0,8 

Mellerud 

102,5 99,5 - 3,0 

Amål 

129,5 112,4 - 17,1 

TOTALT 

470,2 437,0 - 33,2 

15

5.4.3 Gymnasieskolan 

Kostnaderna för gymnasieskolan beräknas minska med 61,2 mkr då antalet elever i 

denna åldergrupp minskar med 576 motsvarande 33%. Minskningen varierar i 

kommunerna mellan 23-47 %. 

Möjligheterna till anpassning av kostnaderna för gymnasieskolan är olika och är 

huvudsakligen hänförlig till omfattningen avegen gymnasieskola i kommunen relativt 

andelen elever som går i annan kommun. 

Tabell 7 Kostnad för gymnasieskola m h t demografisk förändring 



Dals Ed 

Färgelanda 

Mellerud 

Amål 

TOTALT 

5.4.4 Funktionshinder 

2011 

39,1 

18,7 

35,0 

42,1 

53,4 

188,3 

2020 

25,0 

14,4 

18,7 

30,2 

38,8 

127,1 

Förändring 

- 14,1 

- 4,3 

- 16,3 

- 11,9 

- 14,6 

- 61,2 

Kostnaderna för omsorg om funktionshindrade är svårare att bedöma. Vi har i 

beräkningarna antagit att kostnaderna minskar proportionerligt med 

befolkningsminskningen. Vi har inte gjort några antaganden om framtida förändringar 

i lagstiftning som påverkar den kommunala ekonomin. Det är dock mycket osäkert 

om de invånare som omfattas av denna verksamhet har samma möjligheter till 

rörlighet på såväl arbetsmarknaden som bostadsmarknaden. 

Tabell 8 Kostnad för funktionshinder m h t demografisk förändring 



Dals Ed 

Färgelanda 

Mellerud 

Amål 

TOTALT 

2011 

54,8 

29,1 

41,6 

62,2 

74,5 

262,2 

5.4.5 Individ och familjeomsorg (IFO) 

2020 

45,6 

26,9 

36,4 

56,9 

65,1 

230,9 

Förändring 

- 9,2 

- 2,2 

- 5,2 

- 5,3 

- 9,4 

-31,3 

Kostnaderna för individ- och familjeomsorg är också svåra att bedöma. Vi har även 

här gjort antagandet att kostnaderna minskar proportionerligt med 

befolkningsminskningen. Det är också mycket osäkert om de invånare som omfattas 

16

av denna verksamhet har samma möjligheter till rörlighet på såväl arbetsmarknaden 

som bostadsmarknaden. 

Tabell 9 Kostnad för IFO m h t demografisk förändring 



Bengtsfors 31,9 28,5 - 3,4 

Dals Ed 17,7 17,3 - 0,4 

Färgelanda 23,2 21,7 - 1,5 

Mellerud 35,6 34,0 - 1,6 

Amål 43,4 40,1 - 3,3 

TOTALT 151,8 141,6 - 10,2 

5.4.6 Äldreomsorg 

Antalet äldre beräknas under perioden öka med 911 personer ( 8 %). Kostnaderna 

för äldreomsorgen förväntas därmed öka med 52,8 mkr med oförändrad servicenivå. 

Vi har inte beaktat effekterna av de nya riktlinjer för särskilda boenden som införs 

från och med 2014 och som sannolikt är kostnadsdrivande. 

Tabell 10 Kostnad för äldreomsorg m h t demografisk förändring 




150,2 159,1 

8,9 

Dals Ed 

64,3 73,8 

9,5 

Färgelanda 

86,1 97,1 11,0 

Mellerud 

146,4 155,9 

9,5 

Amål 

181,2 195,1 13,9 

TOTALT 

628,2 681,0 52,8 

Ovanstående verksamheter representerar minst 85 % av kommunernas totala 

nettokostnader vilket också indikerar det stora behov som finns inom hela den 

kommunala verksamheten att anpassa sig till förändrade förutsättningar. 

Befolkningsminskningarna innebär ett behov av minskade verksamheter i 

storleksordningen 150 mkr fram till år 2020. Samtidigt innebär befolkningsökningen i 

de äldre åldersgrupperna en utökning av verksamheterna på mer än 50 mkr. 

17

Tabell11 Summa av ovanstående verksamhetsförändringar netto m h t 

demografin (2011 års priser i Mkr) 


Dals Ed 

Färgelanda 

Mellerud 

Amål 

TOTALT 

2011 2020 

425,3 394,6 

212,8 207,9 

301,7 290,3 

421,5 409,7 

547,1 509,4 

1.908,4 1.811,9 

Förändring 

- 30,7 

4,9 

- 11,4 

- 11,8 

- 37,7 

- 96,5 

Ovanstående ekonomiska kalkyler bygger på en fullständig anpassning av 

verksamheterna till den demografiska utvecklingen. De ekonomiska medel som 

förväntas frigöras är ofta svåra att uppnå och innebär stora utmaningar. Skolor 

behöver stängas och såväl hemtjänst som äldreboenden behöver byggas ut. Ju mer 

geografiskt utspridd befolkningen och verksamheten är och ju mindre 

förändringsbenägen organisationen är desto svårare att uppnå optimala 

anpassningar ur ett ekonomiskt perspektiv. 

Tillgängligheten till och kvalitetsnivån på den kommunala servicen kommer under de 

närmaste åren att kontinuerligt finnas på agendan. Beträffande eventuell 

avveckling/nedläggning eller omflyttning av verksamheter är detta förknippat med 

mycket diskussioner och känslor vilket innebär att det kan vara mycket svårt att 

genomföra i praktiken och bli långt utdragna processer. 

Från den 1 januari 2014 kommer sannalikt ett reviderat utjämningssystem mellan 

Sveriges kommuner att införas. För Dalslandkommunerna innebär detta ett tillskott 

på c:a 10 mkr/år och kommun förutom för Amål som får en minskning med 2 mkr/år. 

5.5 Personalförsörjning 

De fem kommunerna har totalt ca 3.800 anställda av vilka knappt 60 % arbetar heltid 

medan nästan 40 % är deltidsanställda. Ca 91 % avalla anställda är 

tillsvidareanställda medan resterande 9 % är tillfälligt anställda. 

Dalslandskommunerna räknar med att ca 550 anställda kommer att gå i pension 

under de kommande fem åren vilket motsvarar ca 16 % av de tillsvidareanställda. 

Personalomsättningen räknas på flera olika sätt men den samlade effekten av 

personer som slutat och ersatts, förändringar i uppgifter och organisation med mera 

var att kommunerna totalt rekryterade drygt 500 personer under år 2012. 

Sammantaget kan Dalslandskommunerna beskrivas som en relativt stor arbetsgivare 

med ett flertal utmaningar framöver. Den höga andelen deltider är en av dessa och 

även möjligheterna att rekrytera personer med rätt kompetens. Personalcheferna 

framhåller två områden där personalförsörjningen framåt är särskilt svår att klara och 

dessa är vård och omsorg generellt samt även nyckel/specialistfunktioner inom det 

18

tekniska området. Även rekrytering av skolledare/rektorer beskrivs som ett område 

där det är svårt att få den kompetens man efterfrågar. 

Kommunerna ska under de kommande fem åren ersätta (genom rekrytering, 

omorganisation eller på annat sätt) drygt 500 erfarna medarbetare som går i pension. 

Det årliga totala rekryteringsbehovet ligger i storleksordningen 500 medarbetare 

vilket innebär att c:a 2 500 nya medarbetare skall attraheras under den kommande 

femårsperioden. 

5.6 Nuvarande samverkan 

Dalslandskommunerna bedriver idag en omfattande samverkan med andra 

kommuner. Samverkan sker genom de flesta olika former för samverkan. Alltifrån de 

mer formaliserade formerna såsom aktiebolag, gemensam nämnd och 

kommunalförbund till informell samverkan utan avtalsförhållande. 

Samverkan sker inte uteslutande med Dalslandskommunerna utan friheten att 

samverka har varit stor där det uppfattas finnas ett behovoch där man förväntas 

uppnå en större nytta. 

De senaste åren kommer allt oftare framställningar från kommunerna om att utreda 

utökad samverkan inom allt fler verksamhetsområden. Orsakerna kan vara 

föranledda av effektiviserings- och rationaliseringsskäl men kan också vara orsakat 

av att någon person slutar sin anställning och det kan vara svårt att rekrytera 

ersättare. 

Underlaget för sammanställning av nuvarande samverkan har tagits fram av. 

respektive kommun och redovisas kommunvis i bilaga. Sammanställningen visar en 

stor flora av samarbeten i mer eller mindre organiserad form. Den visar även de 

ekonomiska medel som satsas i respektive samverkan. Samtidigt är det viktigt att 

göra några påpekanden kring redovisade uppgifter 

~ Kommunerna har haft svårt att redovisa en samlad bild av vilka 

samverkansaktiviteter som pågår och sammanställningen är sannalikt långt 

ifrån heltäckande. Den är gjord centralt i respektive kommun och det finns 

erfarenhetsmässigt en mängd olika samverkansformer i förvaltningarna som 

inte ingår i sammanställningen. Många samarbeten lever utan formella beslut 

och utan formella strukturer medan andra är tidsbegränsade i olika former av 

projekt. 

~ Begreppet samverkan är otydligt och tolkas olika av olika personer. Av ordet 

samverkan framgår att det handlar om att verka tillsammans och på samma 

sätt betyder samarbeta att man arbetar tillsammans. Båda dessa begrepp 

används ofta även där det egentligen handlar om erfarenhetsutbyte med mera 

i det som kan kallas nätverk. En kartläggning av samtliga nätverk som 

19

engagerar kommunens medarbetare och beslutsfattare skulle sannolikt ge en 

väsentligt längre lista. 

Vår genomgång av kommunernas sammanställningar av olika samverkansaktiviteter 

väcker en rad frågor. Hur initieras de olika aktiviteterna? Finns det någon samlad bild 

och vem styr? Hur mycket är överlappande? Vilka effekter uppnås och hur sker 

uppföljning och rapportering? Vad är de verkliga kostnaderna i relation till uppnådda 

resultat? 

Inom socialtjänsten men även inom utbildningsområdet förekommer flest 

samverkansaktiviteter vilket vi tolkar som en nätverkskultur. Det finns ytterligare 

väletablerade nätverk som inte nämns i sammanställningarna exempelvis 

kommunchefsgruppen (KORPEN) som har en direkt och betydande uppgift i relation 

till DKKF. Det finns också utvecklade nätverk bland ledande befattningshavare dock 

inte alltid med Dalsland som avgränsning. Ett exempel på detta är 

personalchefsnätverket som förutom Dalslandskommunerna även omfattar Säffle, 

Arjäng och Lilla Edet. 

Några utvärderingar har gjorts av olika samverkansaktiviteter. Vad som framstår som 

gemensamt för dem är svårigheten att hantera formella samverkansorgan som 

bedriver del av kommunal verksamhet tillsammans och parallellt med den egna 

organisationen. Det är viktigt att dessa aktiviteter, mer eller mindre formella, 

synkroniseras i de egna processerna och ses som en naturlig del av dessa. Det 

skapas lätt ett utanförskap som man inte tar ansvar för och som det är lätt att ha 

uppfattningar om. Detta kräver i sin tur en extra tydlighet i strukturen och ett starkt 

ledarskap. 

5.7 Uppnådda resultat av nuvarande samverkan 

Dalslandskommunerna har samverkat i en rad frågor sedan lång tid tillbaka och har 

god erfarenhet av effekterna. 

Inom turismområdet äger man och driver gemensamt Dalslands Turist AB och 

Dalslands Kanal AB. I båda dessa organ finns det andra ägare utöver de fem 

Dalslandskommunerna. Inom turism- och besöksnäringsområdet finns en naturlig 

gemensam tillhörighet till varumärket Dalsland vilket är den mest bidragande orsaken 

till att denna samverkan borde kunna fungera bäst. Däremot har inte alla kommuner 

koncentrerat sina resurser till bolagen utan har också egna verksamheter inom detta 

område. 

Under många år har man försökt att samla administrativa funktioner för IT-drift, PAsystem, 

ekonomisystern och bibliotekssystern samt nu nyligen beslutat om att utreda 

ett gemensamt lönekontor. Denna administrativa samverkan har lyckats till viss del 

även om inte alla kommuner deltar då man anser sig kunna hantera vissa av dessa 

funktioner bäst på egen hand. 

20

Sedan flera år samverkar man kring inköp och upphandling. Det alltmer komplicerade 

regelverket kring kommunala upphandlingar kräver alltmer specialistkunskap vilket 

har inneburit att det blivit naturligt att samverka i dessa frågor. Kommunerna har 

efterhand också sett den ekonomiska nyttan av detta arbete vilket lett till att man nu 

anser att den gemensamma upphandlingsfunktionen borde utvecklas till att omfatta 

större delar av verksamheterna. 

Den mest utvecklade formen för samverkan är den gemensamma miljönämnden. 

Erfarenheterna upplevs som goda då man anser sig ha skapat en kritisk massa för 

att attrahera kompetenta medarbetare vilket också höjt kvaliteten på arbetet. Även 

politiken upplever sig ha höjt kvaliteten på såväl kompetens som på fattade beslut. 

Inom Räddningstjänstens verksamhetsområde finns långvariga traditioner av 

samverkan. Dalslandskommunerna har ingen gemensam lösning i detta område men 

samverkan förekommer. Mellerud och Färgelanda har t ex ett gemensamt 

kommunalförbund inom räddningstjänsten med Vänersborg och Trollhättan. 

Med början 1996, då man blevett Mål 5b-område inom EU, har man arbetat 

tillsammans med tillväxtfrågor. Då hade man en egen budget vilket upplevdes som 

positivt och knöt samman Dalslandskommunerna. Sedan bildandet av Fyrbodai och 

det gemensamma tillväxtprogrammet har inte utvecklingsmedel öronmärkts för 

Dalsland vilket av många betonas som en försämring. 

5.8 Uppfattningar om nuvarande samverkan 

Vid våra intervjuer har en viktig fråga varit att diskutera och utröna hur man uppfattar 

den nuvarande interkomrnunala samverkan. 

På frågan om hur man upplever att samverkan fungerar idag blev det en stor 

spridning på svaren och många olika uppfattningar bland de tillfrågade. Man rör sig i 

kommentarerna allt ifrån att lägga ner DKKF till att mer och mer av verksamhet ska 

samordnas inom DKKF. Det är inte alltid naturligt med samverkan med 

Dalslandskommunerna vilket innebär att det är tillåtet att samverka med andra 

kommuner. När man studerar direktionsprotokollen från DKKF tycks det som alltmer 

frågor kommer upp på dagordningen om utökad samverkan inom en mängd av de 

kommunala verksamheterna. 

Flera talar om starka förhoppningar som har funnits men som inte har infriats. Man 

anser att det finns oklarheter i rollfördelningen mellan den enskilda kommunen och 

kommunalförbundet. Flera efterlyser en tydlig ledarperson som "sätter ner foten" och 

får andra med sig på en tydlig färdriktning. 

Ett flertal anser att kommunalförbundet är svårstyrt. Det roterande ordförandeskapet 

anges som en orsak till detta tillsammans med oklarheter kring uppdrag och 

rollfördelning mellan kommunerna och kommunalförbundet. Det finns även oklarheter 

kring kommunchefsgruppens mandat och ansvar att driva frågor och dessutom i 

relation till förbundschefens roll och ansvar. Många lyfter fram synpunkter på att det 

21

är svårt att mäta resultatet av samverkan och att samarbetet ibland tas för givet som 

något som ska finnas och därför inte utvärderas på samma sätt som annan 

verksamhet. 

Mycket utreds men leder inte till åtgärder enligt flera intervjuade. En av förklaringarna 

kan vara att det är oklart vilket mandat som finns hos direktionen respektive 

kommunchefsgruppen att ge uppdrag att utreda och besluta i olika frågor. Resultatet 

av dessa måste ju sedan hanteras inom respektive kommuns beslutsprocess för att 

få legitimitet att genomföra önskade åtgärder. Det är inte ovanligt att det finns andra 

uppfattningar i den egna organisationen vilket gör det svårt att få förståelse på 

hemmaplan och att också genomföra det man önskar. 

En aspekt gällande samverkan är att tillsammans kunna skapa större gehör för och 

kunna påverka beslutsfattare med större tyngd gällande gemensamma viktiga frågor. 

Frågor gällande infrastruktur är ofta sådana områden där man är beroende av andra 

beslutsfattare och finansiärer. Här upplever de intervjuade att man inte har lyckats 

påverka i den utsträckning som borde ha gjort. 

Ett exempel på samverkan som ett antal svarande anser kunde fungera bättre är 

inom turismområdet. Det gemensamma turistbolaget har inte fått de resurser som 

avsågs vid bildandet. Alla kommuner har inte lagt samman sina verksamheter i det 

gemensamma bolaget utan dubblerar verksamheten. Det upplevs som att var och en 

vill sköta sitt, kanske beroende på en upplevd konkurrenssituation mellan 

kommunerna om besökare, boende och arbetstillfällen. Synen på den verksamhet 

som turistbolaget driver är dock i huvudsak positiv. Bolaget själv upplever sig ha fullt 

mandat att representera Dalslandskommunerna men har mycket begränsade 

resurser att förfoga över. 

På liknande sätt som för Dalslands Turist AB menar ett antal intervjuade att den 

gemensamma miljöorganisationen inte kommer att bli verkligt framgångsrik förrän 

man helt samordnar tjänstemannaorganisationen geografiskt. Många lyfter dock fram 

just miljönämnden som ett gott exempel på en lyckad samverkan som har lett till 

både bredare och djupare kompetens hos både politiker och tjänstemän. 

Anledningen till att man lyckats beskrivs dels med att man har en lokal förankring i 

varje kommun med personal stationerad där och dels med att man konstaterat att var 

och en inte klarar att upprätthålla kompetens och kvalitet inom området. Man 

upplever också att myndighetsutövningen blivit mycket bättre då man hanterar en 

större volym ärenden av samma karaktär och det har blivit lättare att lyfta blicken då 

man inte representerar en enskild kommun. Det har varit bra med organisering av 

miljönämnden i DKKF då det bidrar till en opartiskhet och större legitimitet även om 

det finns risk för att politiker inte inser sin roll utan bevakar egna kommunintressen. 

Någon har dock framfört åsikten om att miljönämnden fungerar bra operativt men inte 

politiskt då det finns oklarheter gällande roller, ansvar och återkoppling till 


22

Den gemensamma upphandlingsfunktionen upplevs positivt och kommunerna 

upplever en nytta då det inneburit bättre inköpsvillkor, ökad kompetens och minskad 

sårbarhet och man skulle vilja utöka denna funktion. Det upplevs som oklart vem som 

ansvarar för att driva frågan. Organiseringen av funktionen hos DKKF uppfattas som 

bra då det blir en neutral prägel. 

Många svarande kommenterar Utveckling Socialtjänst Dalsland (USD). 

Synpunkterna gäller inte så mycket vad man åstadkommer utan mer att 

verksamheten organisatoriskt ligger helt vid sidan av de ordinarie strukturerna. Man 

är kritiska mot vad man uppfattar som ett samarbete som går sin egen väg och där 

styrningen är osäker och inte koordinerad med övrigt samarbete. Några anser att 

USD bör integreras i kommunalförbundet alternativt avvecklas då Fyrbodai arbetar 

med sociala frågor på ett bra sätt. Man anser då att USD innebär en dubblering av 

det gemensamma utvecklingsarbete som även sker på Fyrbodalsnivå. Man saknar 

också insyn i och återrapportering från verksamheten. 

Synpunkter nämns också kring att Förbundschefen har blivit alltför operativoch 

därför inte driver det gemensamma utvecklingsarbetet tillräckligt kraftfullt såsom 

avsetts. Samtidigt uttrycker merparten att de verksamheter och ansvar som ligger på 

kommunalförbundet sköts bra rent operativoch att orsaken till kritiken i första hand 

ska sökas i otydlighet hos kommunerna själva som uppdragsgivare. 

Det finns mycket varierande engagemang och förankring för samarbetet vilket 

beskrivs som grundorsak till den bristande kraft och färdriktning som många 

upplever. Det beskrivs som attitydfrågor där många tydligt anger att man inte vill 

lägga kraft på samarbetet i Dalsland utan ser andra former och geografiska 

sammanhang i framtiden. Någon beskriver samarbetet idag som en konstgjord 

andning där man gemensamt söker frågor för att hålla kommunalförbundet vid liv. 

Verksamheten beskrivs då inte bygga på dagens verkliga behov utan är en rest från 

en tid när behoven fanns. 

Många beskriver mötena i kommunalförbundet som alltför fyllda av rapporter och 

information och ett flertal uttrycker frustration över att möta likartade frågor på 

regionala möten i olika organ. Många tar upp frågan om graden av formaliserat 

samarbete. En del ifrågasätter om det behövs ett kommunalförbund för att samverka 

och anser att man kan dela upp samverkansaktiviteterna mellan kommunerna, 

medan andra menar att man måste öka graden av formalisering för att samarbetet 

ska tas på allvar och att man inte ska kunna välja att avstå eftersom möjligheterna att 

uppnå kostnadseffektiva lösningar och synergier då minskar. Ett flertal 

kommunföreträdare anser att driften av DKKF:s verksamhet innebär tillkommande 

kostnader för uppgifter som skulle kunna lösas på ett mer effektivt sätt. 

De synpunkter som rör DKKF's roll varierar. Ytterligheterna ryms inom att vara en 

tydlig driftsorganisation med stor gemensam verksamhet till en liten organisation som 

initierar och utreder samverkansområden men där driftsfrågorna hanteras av 

23

kommunerna. Det uppfattas inte som oklart i rollerna mellan DKKF och Fyrbodai men 

däremot om båda arenorna för samverkan behövs. 

Det upplevs vara ett bra allmänt samtalsklimat såväl bland politiker som bland 

tjänstemän inom Dalslandssamarbetet. Däremot är inte befälsföringen och 

organisationen på hemmaplan likartad vilket leder till olika uppfattningar och olika 

tempo i genomföranden av fattade beslut. Dessutom upplever en del att det är oklara 

roller mellan den egna kommunen och DKKF. Det finns ett behov av att fastställa 

DKKF:s roll tydligare. 

En annan aspekt som också lyfts fram är att var och en har för mycket redan på 

hemmaplan vilket gör det svårt att engagera sig helhjärtat i samverkansfrågor. 

Mycket av samarbetet grundar sig på personrelationer där samverkansfrågor 

tenderar att påverkas negativt vid byte av såväl politiker som tjänstemän. Det saknas 

en ledargestalt för de gemensamma frågorna och som driver Dalslandsfrågor med 

kontinuitet. Det nämns också från några håll att kommuncheferna som är en mycket 

viktig grupp skulle behöva sätta ner foten och öka takten i samverkansarbetet. 

Flera beskriver kommunalförbundet som en organisation där det läggs uppdrag och 

tas initiativ men där den part som vill minst sedan kommer att bestämma takten. Man 

beskriver också inledda samarbeten där parterna inte går hela vägen och verkligen 

tar hem samordningsvinsterna. Ska de med högst ambitionsnivå leda samverkan 

inom detta område och ha ansvar för att lyfta de andra? Ska de med högst 

ambitionsnivå sänka sig till en lägre nivå för att få samverkan till stånd? 

Flera nämner att närheten i samarbetet var större när samtliga KS-ordföranden i 

Dalsland tillhörde samma parti vilket inte är fallet idag. 

5.9 Uppfattningar om kommunernas strategiska utmaningar och framtida 

samverkansområden 

När kommunens ledande politiker och tjänstemän ska beskriva de strategiska 

utmaningar man står inför så är man i stort sett samstämmiga. Man beskriver den 

demografiska utvecklingen där samtliga kommuner tappar befolkning som en 

avgörande fråga. För att vända utvecklingen talar man om vikten av förbättrad 

infrastruktur och om goda boendemiljöer samt om behovet att klara 

kompetensförsörjningen så att kommunen kan erbjuda en god samhällservice. 

Avgörande blir förmågan att upprätthålla kvaliteten i den kommunala verksamheten 

som är kopplad till förmågan att rekrytera kompetent personaloch förmågan att 

anpassa den kommunala verksamheten. 

Den höga arbetslösheten lyfts fram som ett viktigt problemområde liksom 

attitydfrågor och förhållningssätt. Många tog också upp utbildningsnivån och 

resultaten i skolan. 

Ett antal svarande ser närheten till Norge som en viktig möjlighet. 

24

Några nämner den specifika utmaningen att ställa om den mentala självbiiden från 

arbetskommun till pendlingskommun och därmed satsa på goda boendemiljöer som 

högsta prioritet. 

För DKKF:s del som organisation beskrivs en strategisk utmaning att skapa fullt 

mandat och legitimitet i de frågor man skall hantera. DKKF behöver bestå av politiker 

och tjänstemän med ett regionalt perspektivoch som för en regional politik. 

Någon nämnde det geografiska läget och hur man skall kunna övertyga VGR om att 

investeringar behöver göras också i Dalsland. 

Samtliga intervjuade talar mycket tydligt om vikten av ökat samarbete i framtiden. 

Alla är helt eniga om att kommunerna inte klarar sina uppgifter utan att i betydligt 

ökad utsträckning söka gemensamma lösningar med andra. Det är viktigt att kunna 

påvisa en nytta för alla samverkande parter och att samverkan sker med öppenhet, 

generositet och förtroende. Det måste också finnas en vilja och öppenhet att förändra 

sig själv, såväl vad gäller arbetssätt som organisation. Det finns dock olika 

uppfattningar om med vem man ska samverka. En del anser att 

Dalslandskommunerna bör vara samverkansbasen medan andra anser att 

samverkan bör utvecklas med grannkommuner som är större än den egna 

kommunen då detta tillför mer kompetens och resurser. 

Som de viktigaste samverkansområdena anger man 

>- Strategiska påverkans- och utvecklingsfrågor 

>- Driftfrågor inom alla sektorer 

>- Specialistfunktioner inom alla sektorer 

Merparten av de svarande anger att det egentligen inte finns några begränsningar för 

inom vilka områden som samarbete kan och bör utvecklas. Det grundläggande är att 

varje samarbete ger nytta för kommunen. Några anger dock att det finns vissa 

begränsningar som måste gälla. Samarbete bör inte utvecklas 

>- Inom områden där samarbete kan hota nödvändig lokal närvaro, närhet och 

lokal kännedom 

>- Inom områden där det kan hota det kommunala självstyret 

>- Där det är legalt tveksamt eller inte tillåtet 

Generellt är uppfattningen att administrativa och utvecklingsfunktioner är lättare att 

samverka kring än rent verksamhetsmässigt operativa driftsfunktioner. Ju högre grad 

av specialisering som krävs desto större är behovet av samverkan. Någon nämner 

också att den positiva effekt man fått genom den gemensamma miljönämnden skulle 

kunna uppstå även inom annan myndighetsutövning om man samverkade mer. 

25

Politiskt nämns att man måste kunna känna att man styr och kan bestämma vad som 

skall göras samt att man måste kunna driva politiska frågor. 

Vi frågade de intervjuade hur man tror att samverkan/samarbetet kommer att se ut år 

2020. Svaren är entydigt att samverkan/samarbetet kommer att vara betydligt mer 

utvecklat och omfattande än idag men man har svårt att konkretisera inom vilka 

områden och hur samverkan ska organiseras. Man resonerar kring hur det 

kommunala uppdraget kommer att se ut för småkommuner. Drivkrafter är ekonomin 

och förmågan att leverera kommunal service till invånarna. Vissa geografiska 

områden kommer inte att kunna ha kvar dagens kommunala servicenivå. 

Det blevockså diskussioner om vad som binder ihop Dalslandskommunerna och hur 

det kommer att se ut i en framtid. Det som påtalas är svårigheter att hålla ihop då 

man drar åt olika håll till angränsande kommuner, har olika kulturer, skillnad mellan 

norr och söder samt mellan skogsbygd och jordbruksbygd. Det som tydligt binder 

ihop är varumärket Dalsland. 

Många ifrågasätter om de fem Dalslandskommunerna kommer att vara kvar i 

nuvarande form. Man lyfter frågan om kommunsammanläggning men tror inte att 

kommunerna själva kommer att agera på frivillig väg utan staten kommer att behöva 

ta beslut om en kommunreform. Man tror inte heller på EN Dalslandskommun och 

skälet till det är att kommunerna inte är homogena utan drar åt olika håll 

näringsgeografiskt och har för stora kulturella skillnader. 

26

6 Omvärldsbeskrivning 

6.1 LOU (Lagen om offentlig upphandling) 

Då kommuner uppdrar till annan juridisk person att mot ersättning utföra uppdrag ska 

lagen om offentlig upphandling (LOU) respektive lagen om upphandling inom 

försörjningssektorerna (LUF) tillämpas. Dessa lagstiftningar har tidigare försvårat för 

kommuner att själva välja i vilken organisationsform man vill bedriva sina 

verksamheter. Exempelvis kunde man inte låta egna bolag utföra uppdrag utan 

genomförande av upphandling. 

Lagstiftningen har under 2010 förändrats och underlättat för kommuner att 

organisera sin verksamhet. Bland annat infördes i LOU ett undantag från 

upphandlingsskyldigheten, det så kallade "Teckal-undantaget" vilket innebar att 

kommuner kunde göra inköp från andra fristående juridiska personer som man äger 

utan föregående upphandling. 

Från den 1 jan 2013 har dessa undantag permanentats i LOU under vissa 

förutsättningar. För att undantag från upphandlingsskyldighet ska gälla måste 

följande två förutsättningar vara uppfyllda samtidigt: 

- Kontrollkriteriet; Den upphandlande myndigheten utövar kontroll över den juridiska 

personen eller den gemenamma nämnden motsvarande den kontroll som 

myndigheten utövar över sin egen förvaltning 

- Verksamhetskriteriet; Den eventuella verksamhet som den juridiska personen eller 

den gemensamma nämnden utför tillsammans med någon annan än den 

upphandlande myndigheten är endast av marginell karaktär (max 10%) 

Motsvarande förändring i LUF har inte införts då det finns andra undantag i denna 

lagstiftning som i stort täcker den förändring man eftersträvat i LOU. 

6.2 Inköpscentraler 

Det har också införts regler om inköpscentraler i både LOU och LUF. Med 

inköpscentraler avses en upphandlande myndighet som ingår ramavtalom 

byggentreprenader, varor eller tiänster som är avsedda för andra upphandlande 

myndigheter/enheter eller som medverkar vid en upphandling i egenskap av ombud 

för flera upphandlande myndigheter/enheter. Ansvaret för att upphandlingarna görs i 

enlighet med LOU/LUF ligger på inköpscentralen såvida man inte agerar som ombud 

då ansvaret ligger hos den myndighet som anlitat inköpscentralen. 

6.3 Kommunala utjämningssystemet 

I december 2012 presenterade regeringen förslag till förändringar i 

utjämningssystemet som i stort samrnanfaller med utjämningskommitténs förslag. Ett 

nytt system föreslås träda i kraft den 1 januari 2014. 

27

Utifrån de mycket preliminära beräkningar som gjorts skulle effekterna för 

Dalslandskommunerna innebära att Amål förlorar 2 mkr/år medan de övriga fyra 

kommunerna tillförs i storleksordningen 10 mkr/år vardera. 

6.4 Samhällsförändringar och utmaningar 

Alltsedan kommuner bildades genom lagstiftning på 1860-talet har det funnits 

samarbeten mellan kommuner. Lagstiftning samt olika regelverk har givit ramarna för 

detta. Antalet kommunalförbund var stort fram till 1952 års kommunreform men sjönk 

då när många kommuner slogs samman. Idag är floran av samarbeten stor och 

ramverken finns grundläggande i kommunallagen men även i annan lagstiftning och 

även i ett antal vägledande rättsfall. Även medlemskapet i EU har på olika sätt 

påverkat förutsättningarna för att utveckla samarbeten. 

Frågor kring samverkan och även en eventuell kommunindelningsreform har bland 

annat diskuterats av Ansvarskommittén som lade fram ett antal betänkanden i början 

av år 2007. Utredningen föreslog ingen kommunreform men den för bland annat ett 

resonemang om de mindre kommunernas framtida förmåga att klara sina uppdrag, 

effekter av utjämningssystemet och kring behovet av att noga följa utvecklingen av 

verksamheternas kvalitet. Kommittén diskuterar också kring möjligheterna och 

svårigheterna att rekrytera personal men även demokratifrågor och möjligheterna att 

få människor att ta på sig politiska uppdrag. 

Under arbetets gång publicerade man ett antal expertrapporter som 

underlagsmaterialoch i en av dessa behandlas specifikt frågor kring de mindre 

kommunernas situation och kring utvecklingen av kommunal samverkan. Man 

konstaterar att offentlig sektor står inför stora utmaningar med bland annat en 

fördubbling av antalet personer över 85 år under den kommande 30-årsperioden. 

Man noterar att kostnaderna för äldreomsorg, pensioner och sjukvård kommer att 

öka snabbare än skatteintäkterna. 

Man beskriver sammanfattningsvis en situation där mycket handlar om att mildra de 

samhällsekonomiska påfrestningarna när 40-talisterna kommer in i äldreomsorgen 

samtidigt som 60-talisterna når pensionsåldern. Det kommer att behövas 

effektivisering av verksamheterna, översyn av det kommunala uppdraget och 

dessutom inte minst av att det görs tydligt vad man kan förvänta sig att kommunen 

ska lösa och ta ekonomiskt ansvar för. Små kommuner beskrivs som särskilt utsatta 

samtidigt som det inte finns några helt gemensamma förutsättningar mellan t ex en 

liten kommun i Norrlands inland och en kommun i närheten aven storstadsregion. 

Oavsett storlek så har alla kommuner i landet i grunden samma uppdrag. 

Förutsättningarna att utföra det varierar däremot mycket. Det finns vissa generella 

samband mellan kommunstorlek och möjligheterna att utföra uppdraget. Större 

kommuner har ett antal skalfördelar för de verksamheter som alla måste utföra och 

dessutom möjligheter att genom kvalificerad expertis nå en högre kvalitet i ett antal 

avseenden. A andra sidan finns det fördelar med närhet och småskalighet som kan 

28

tala till mindre organisationers fördel. I de studier som gjorts har små kommuner 

generellt sett dock högre kostnader för verksamheter än större kommuner men 

skillnaderna minskar betydligt när man studerar små kommuner i närheten av större 

städer. 

De kostnadsskillnader man ser kan i stor utsträckning förklaras med 

befolkningsstrukturen. Antalet kommunanställda per 1000/invånare är högre i mindre 

kommuner men på totalnivå finns inga kristallklara samband mellan till exempel 

kommuners storlek och deras ekonomiska resultat. Ett flertalolika studier visar att 

det är kommunledningens förmåga att leda och styra som är den helt avgörande 

faktorn när man studerar enskilda kommuners ekonomi. Det är då viktigt att skilja på 

kostnadsnivå och ekonomiskt resultat. En kommun som på grund av olika faktorer 

har en hög kostnadsnivå kan ha ett plusresultat vilket indikerar att man trots ett svårt 

utgångsläge förmår arbeta kraftfullt med prioriteringar i enskilda verksamheter. 

Slutsatserna av resonemangen ovan och av de olika rapporter som vi har studerat är 

att skalfördelar kan uppstå i större organisationer men det är respektive organisations 

ledning som avgör i vilken mån man förmår dra fördel av detta. Skalfördelarna kan 

omfatta både kostnadsnivå men också till exempel möjlighet att ha 

specialistfunktioner och minskad sårbarhet. Skalfördelarna kan uppstå i en samlad 

större kommunalorganisation men även genom samverkan som leder till 

gemensamma lösningar där det då blir avgörande att man verkligen låter den 

gemensamma lösningen slå igenom och ersätta alla tidigare egna insatser inom det 

aktuella området. Sker inte detta kommer samverkan i stället att leda till högre total 

kostnadsnivå och en ökad ineffektivitet. 

Alla som diskuterar kommunernas situation talar om behovet av ökad samverkan 

eller möjligen även om behov av strukturella förändringar. Samtidigt finns tydliga 

strömningar som omfattar människors önskan om en lokal gemenskap, närhet, 

påverkansmöjligheter, frihet med mera. Dessa resonemang kan leda till olika 

slutsatser beroende på ideologisk grund och även på med vilken tidshorisont 

resonemanget förs. 

Samverkan eller samarbete förs ofta fram som lösningar på olika frågor. Som 

framgått ovan kan svaren bli komplexa när man tränger djupare in i olika frågor. 

Svaren påverkas även av vad man menar med samverkan. Som redovisats tidigare 

finns en tendens att överanvända ordet samverkan eller samarbete även när det i 

verkligheten handlar om samtal. Nätverksträffar och möten mellan kollegor finns idag 

i en mycket stor mängd. Detta kan definitivt ha ett stort värde men kan aldrig ge de 

direkta ekonomiska skalfördelar som vi resonerar kring i detta avsnitt. 

Man kan tala om en samverkanstrappa där det inte är möjligt att gå från nedersta till 

översta steget direkt. En dialog leder till samsyn som sedan beroende på frågans art 

kan föra vidare. Det är alltid viktigt att nå en samsyn om nuläge, mål, förväntningar 

och andra avgörande frågor innan ett samarbete inleds och det är även viktigt att 

klarlägga styrformer och befogenheter. Det finns ett antal exempel där man skapat 

29

samverkansorgan som sedan inte fått verka inom de ramar som styrdokumenten 

egentligen anger eftersom detta av lokalpolitiska skäl inte varit möjligt. 

Samverkanstrappan 

Samtal som leder till 

6.5 Förändrad lagstiftning 

I 

Ir----....,¡ 

Samarbete 

som kan leda till 

Samsyn som leder till 

I 

Samlösning 

som kan leda till 

Samgående 

Mindre kommuner upplevs få allt svårare att själva hantera de ökade krav som ställs 

på utförande av kommunal verksamhet. Detta leder till ett allt mer utvecklat 

samarbete mellan kommuner och där även utredningar och diskussioner förs om 

eventuella kommunsamgåenden. Många nämner också den kommunreform som 

genomförts i Danmark och att motsvarande behov finns att från statligt håll ta initiativ 

till något liknande. Efter ansvarskommitténs betänkande är inte något sådant initiativ 

aktuellt för närvarande. 

Vi har inte funnit andra planerade förändringar av lagstiftningen som på ett 

avgörande sätt skulle förändra förutsättningarna för interkommunal samverkan. 

6.6 Olika former för samverkan 

Allmänt 

Svenska kommuner har en lång tradition av samarbete och utbyte av erfarenheter i 

syfte att utveckla den egna verksamheten. Offentlighetsprincipen, tidigare avsaknad 

av konkurrenssituation och det faktum att man bedriver likartade verksamheter utifrån 

samma uppdrag har gynnat den kollegiala samarbetsviljan. De som ligger längst fram 

i utvecklingen delar ofta gärna med sig av sina kunskaper och det finns ett stort 

intresse av att ta del av dessa. Genom denna öppenhet och vilja att dela med sig 

sprids kunskap som leder till en snabbare utveckling av de kommunala 


De alltmer ökade kraven på bland annat kvalitet, kompetens och ekonomi i de 

kommunala verksamheterna ställer också allt större krav på ledning och styrning, 

effektivitet och attraktivitet. Många kommuner har idag svårt att på egen hand och 

30

med den egna organisationen klara dessa krav. Detta har lett till att olika former för 

kommunal samverkan etablerar sig. 

SKL gjorde 2002 en kartläggning av utbredningen av kommunal samverkan och 

noterade att kommunerna samverkade mest med grannkommuner. De vanligaste 

samverkansområdena var inom lokaloch regional utveckling samt inom 

miljöområdet. På senare tid märks att kommunal samverkan ökar såväl inom fler 

verksamhetsområden som genom olika samverkansformer. De vanligaste formerna 

för samverkan är överenskommelser och avtal men det blir allt vanligare med 

gemensamma organisationer. 

Ett antaloffentliga utredningar har gjorts som behandlar kommunernas situation, 

Kommunala Förnyelsekommittén (SOU 1996:169), Kommunala 

Kompetensutredningen (Fi 2006:04) samt Ansvarskommittén (SOU 2007:10). Alla 

berör de utifrån olika perspektiv den utveckling som de svenska kommunerna 

genomgår och har framför sig. Generellt kan sägas att frågeställningarna inför 

framtiden är långt ifrån lika i de svenska kommunerna. Det går inte att enkelt jämföra 

storstadskommuner med ökande befolkning med glesbygdskommuner med 

befolkningsminskning. Man konstaterar att på lite sikt kommer de små kommunerna 

med minskande befolkning att få allt större problem. 

I de mindre kommunerna konstateras att underlaget för att bedriva kommunal 

verksamhet urholkas och många pekar på behovet av större organisatoriska 

strukturer. Under 2002-2004 inrättades ett särskilt stöd till kommuner med 

befolkningsminskning för att stimulera till att utveckla samverkan. Av de projekt som 

genomfördes avsåg c:a hälften utveckling av kvalitet och kompetens och c:a en 

tredjedel avsåg kostnadsbesparingar. 

Sammanfattningsvis kan sägas att kommunsamgående inte är en väg som 

diskuteras mer än marginellt. Man påtalar istället vikten av och nödvändigheten i att 

interkommunal samverkan ökar och vilket man bör stimulera till. Man uttrycker också 

vissa farhågor för att om det inte sker på ett strukturerat sätt kan det skapas en 

otydlig samhällsorganisation på sikt. 

Man berör också frågor gällande medborgarnas inflytande och demokratisk kontroll 

vid kommunal samverkan och konstaterar att kommunallagen erbjuder goda 

möjligheter till insyn, påverkan och kontroll av kommunalförbund och gemensamma 

nämnder. Man ser dock en risk för att utvecklingen går mot allt fler och överlappande 

samverkansformer som kan inverka negativt på insyn och demokratisk kontroll. 

Kommunal samverkan är inget homogent begrepp utan varierar utifrån såväl syfte 

och mål som förutsättningar. Det finns lite material att tillgå som utvärderar 

kommunal samverkan i olika former och det finns således lite rådgivning att tillgå. 

De erfarenheter som ändå lyfts fram är att samverkan inte är en generelliösning på 

kommuners problem. Man måste bestämma sig för vad man vill uppnå med 

31

samverkan och se det i ett längre och större perspektiv än vad som normalt sker. 

Många gånger vill man lösa ett akut ekonomiskt eller organisatoriskt problem och 

riskerar att överföra detta till ett samverkansorgan där det kan bli än svårare att lösa. 

Man ska vara medveten om att samverkan är svårt och krävande och därför måste 

vinsterna vara tillräckligt stora och inte möjliga att uppnå på annat sätt. 

Enligt forskningen konstaterar man att faktorer som regional karakteristik, demografi 

och politiska nätverk är viktigare än ekonomiska fördelar som förklaring till varför 

kommuner väljer att samverka. 

Kommunal samverkan idag är bred och omfattar många verksamhetsområden. Men 

även ur ett juridiskt perspektiv finns olika samverkansformer. Mycket av samverkan 

sker genom nätverk av olika slag som är löst sammansatta och har i egentlig mening 

inga befogenheter och rättslig status. Andra mer formella samverkansformer regleras 

kommunalrättsligt eller privaträttsligt utifrån de överväganden man gör utifrån syftet 

med samverkan. 

Samverkan genom avtaloch överenskommelser 

Tankar om samverkan uppstår i regel utifrån ett ömsesidigt behovoch intresse av att 

tillsammans med någon annan kunna skapa en bättre verksamhet. Det är naturligt att 

det finns mest utvecklade former för samverkan med grannkommuner och den hittills 

vanligaste formen för samverkan är genom avtaloch överenskommelser. Dessa kan 

vara allt ifrån muntliga överenskommelser till mer formaliserade avtal med 

långtgående juridiska aspekter. 

Samverkan genom avtal innebär i regel att varje 'part agerar vidare i eget namn och 

inom den egna organisationen även om det sker en anpassning till övriga 

samverkande parter. 

Samverkan kan ske genom "lösa" överenskommelser som oftast har sitt ursprung i 

och många gånger är beroende av personliga relationer och individer, "eldsjälar". 

Denna form av samverkan kan i vissa avseenden vara till fördel genom sin flexibilitet 

och liten grad av formell inramning. Däremot saknas formell tyngd och den kan 

riskera att bli en verksamhet "vid sidan av" den ordinarie kommunala strukturen. 

Samverkan kan också ske genom mer formella avtal som regleras med ett tydligt 

beaktande av de juridiska aspekterna. Detta är mycket vanligt när samverkan avser 

ianspråktagande av varandras eller gemensamma resurser. Reglerna om kommunal 

kompetens i kommunallagen och Lagen om offentlig upphandling (LOU) samt vissa 

verksamheters speciallagstiftning reglerar vad kommuner har rätt att avtala om. Viss 

speciallagstiftning syftar ibland till att stimulera till samverkan mellan kommuner i för 

att skapa möjligheter för gemensamma insatser och ett effektivare resursutnyttjande. 

Avtalsformen fungerar väl inom och mellan förvaltningar inom samma kommun men 

har begränsningar mellan kommuner. Med undantag för myndighetsutövning har tills 

nyligen avtalssamverkan juridiskt betraktats som köp av tjänster och har krävt 

32

upphandling, något som varit i direkt konflikt med ambitionen att samverka. Se mer 

under 6.1 LOU 

I första hand ges utrymme för interkommunala avtal inom de frivilliga verksamheterna 

eller inom de obligatoriska verksamheterna där andra verksamhetsformer än egen 

regi möjliggörs. 

Samverkan genom Kommunalförbund 

En samverkansform som återigen blivit allt vanligare på senare år är skapandet av 

Kommunalförbund som i princip kan användas för vilken kommunal angelägenhet 

som helst, även myndighetsutövning. De uppgifter som överlämnats till ett 

kommunalförbund har inte medlemskommunerna befogenhet att bedriva. Kommunal 

samverkan inom ramen för ett Kommunalförbund är en offentligrättslig juridisk person 

som regleras av kommunallagen och är fristående i förhållande till sina 

medlemskommuner. Kommunalförbundet är att betrakta som en kommun med dess 

regler, beslutsformer, insyn och besvärsmöjligheter men med avsaknad av 

beskattningsrätt. 

Medlemskommunerna har ett gemensamt finansiellt ansvar för verksamheten och är 

skyldiga att täcka brister om kommunalförbundet saknar egna medel, De har också 

en skyldighet att utöva sin uppsiktsplikt över kommunalförbundet. 

Den beslutande församlingen för ett kommunalförbund kan vara antingen ett 

förbundsfullmäktige eller en direktion. Förbundsfullmäktige anses vara mest lämpligt 

då aspekter på demokrati och politisk styrning framstår som sårskilt betydande eller 

då antalet parter är många. Genom ett fullmäktige kan önskemål om politisk 

representativitet och proportionalitet tillgodoses samtidigt som man kan utse en 

mindre styrelse som kan bli mer operativt verksam. Kommunalförbund med direktion 

anses vara mest lämpligt när man vill skapa en beslutande församling med möjlighet 

att vara mer operativa och närmare verksamheten och där antalet 

medlemskommuner är begränsat. 

Samverkansformen kommunalförbund anses fungera väl avseende såväl effektivitet 

som demokratisk förankring och styrning. Långsiktighet och stabilitet anses vara 

förbundsformens främsta styrkor, framför allt avseende stora investeringsobjekt. De 

nackdelar som nämns gäller förbundets roll i förhållande till den enskilda kommunen. 

Det kan uppfattas som en ökad byråkratisering med förlängda beslutsvägar med 

ytterligare en juridisk person. 

Det finns en risk att kommuner som vid bildandet av ett gemensamt 

kommunalförbund inte haft full konsensus och därmed kan flytta med sig konflikter in 

i kommunalförbundet vilka då blir mer svårhanterliga. En annan risk som nämns är 

att parterna fjärmar sig från ansvaret när någon annan tar hand om verksamheten. 

Generellt anses det vara mer krävande att samverka om skattefinansierade 

politikområden där den lokala prägeln är mer omfattande. 

33

Samverkan genom gemensam nämnd 

En av anledningarna till att bilda en gemensam nämnd är att möjliggöra samverkan i 

offentligrättslig mening utan att man bildar en ny juridisk person. Den gemensamma 

nämnden ingår i värdkommunens organisatoriska struktur och följer dess regler och 

beslutsprocesser. Nämndens uppgifter, verksamhet och arbetsformer grundas på en 

överenskommelse om samverkan och ett reglemente. Alla samverkande kommuner 

ska utse minst en ledamot (och ersättare) till den gemensamma nämnden. Juridiskt 

sett får i princip alla kommunala verksamheter bedrivas aven gemensam nämnd 

förutom de uppgifter som kommunstyrelsen har vid förhöjd beredskap. Den 

gemensamma nämnden företräder samtliga huvudmän. 

Finansiellt sorterar en gemensam nämnd under värdkommunen som också förvaltar 

nämndens medel. 

Gemensam nämnd är lämpligt när ett fåtal parter söker samverkan kring aktiviteter av 

driftskaraktär såväl som myndighetsutövning. Som fördelar nämns bland annat att 

det geografiska området kan utvidgas, stora möjligheter att avtala om innehåll, 

mindre känslighet för personalomsättning och en högre grad av specialisering. De 

negativa erfarenheter som nämns är bland annat risk för ett demokratiskt underskott 

jämfört med egen nämnd. En gemensam nämnd kan också vara olämpligt vid 

samverkan om stora investeringar och eller risktaganden då hela engagemanget 

kommer att redovisas och ingå som en del av värdkommunen. 

De samverkande kommunerna har en skyldighet att var och en utöva uppsikt över 

den gemenamma nämnden. 

Samverkan genom gemensamt aktiebolag 

Aktiebolaget är den företagsform som har det mest utvecklade regelverket, vilket 

resulterat i ett förhållandevis tydligt sätt att fördela roller och ansvar. I kommunerna 

och de kommunala aktiebolagen uppstår ibland tveksamheter i förhållandet mellan 

kommunallagen och aktiebolagslagen. 

Aktiebolag som ägs av kommuner verkar i huvudsak under samma förutsättningar 

som en förvaltning vad gäller kommunal kompetens, likställighet, samt självkostnadsoch 

offentlighetsprincipen. Enligt 3 kap,17§ KL skall fullmäktige tillse följande innan 

den lämnar över vården aven kommunal angelägenhet till ett aktiebolag där man 

innehar samtliga aktier: 

~ Fastställa det kommunala ändamålet med verksamheten 

~ Utse samtliga styrelseledamöter 

~ Se till att fullmäktige får ta ställning innan sådana beslut i verksamheten som 

är av principiell beskaffenhet eller annars av större vikt fattas. 

Aktiebolaget är en självständig juridisk person och alla kommunens verksamheter 

kan inte utföras av ett bolag. Generellt är det inte tillåtet att bedriva 

34

myndighetsutövning i ett aktiebolag såvida det inte finns uttryckligt uttalat i 

lagstiftningen kring specialreglerade verksamheter. 

Gemensamt aktiebolag har framför allt tillämpats för avgiftsfinansierade 

verksamheter där erfarenheterna varit goda. Formen har visat sig lämplig för att 

hantera kapitalkrävande investeringar. 

I förhållande till förvaltningsformen är de fördelar som nämns en ökad tydlighet i roller 

och ansvar samt en ökad flexibilitet och kortare beslutsvägar. Nackdelarna som 

nämns är oftast förknippade med demokrati och insyn. Otydlig ägarstyrning tenderar 

att göra bolagen starka gentemot ägarna. 

Om man har för avsikt att i en framtid avyttra verksamheten eller bredda ägarkretsen 

kan aktiebolagsformen vara lämplig. Dock måste beaktas att tillämpningen av LOU 

kan komma att bedömas ur ett annat perspektiv. 

Det skall också nämnas att aktiebolag är enskilda skattesubjekt och beskattas för de 

vinster som uppstår i verksamheten. 

Alternativ till samverkan 

Många kommuner utvecklar idag andra former för att tillhandahålla kommunal service 

än att bedriva verksamheter i egen regi. Möjliga alternativ kan vara att huvudmännen 

går samman eller att man öppnar upp för marknadslösningar. Genom upphandlingar 

av verksamheter, fri etablering och kundval tar man hjälp av "marknaden" för att finna 

nya former och/eller att lösa samverkansproblemen. 

6.7 Exempel på kommunal samverkan 

I vårt uppdrag ingår att redovisa ett antal goda exempel på samverkan. Vi har valt att 

göra redovisningen genom att beskriva ett antal alternativa sätt att arbeta utan att vi 

värderar vilken strategi som är mera framgångsrik än den andra. 

6.7.1 Samarbete som växer i gemensam organisation 

SOLTAKAB 

Kommunerna i Göteborgsregionen har ett omfattande samarbete organiserat i 

Göteborgsregionens kommunalförbund (GR) men även i ett antal aktiebolag som har 

olika antal kommuner som ägare beroende på ändamål. Kommunerna i norra delen 

av GR-området har under de senaste åren börjat diskutera och organisera ett mera 

operativt samarbete. Under 2012 bildades SOLTAK AB som bas för detta. Bolagets 

namn kommer från begynnelsebokstaven i de kommuner som bildade bolaget; 

Stenungsund, Orust (ingår inte i GR), Lilla Edet, Tjörn, Ale och Kungälv. 

Kommunerna som bildade bolaget har ca 135 000 invånare totalt och har som 

målsättning att genom ett gemensamt ägt bolag kunna producera vissa tjänster 

billigare. Man ser också den gemensamma organisationen som ett sätt att öka 

35

kvalitet genom att specialister kan verka över gränserna och därmed också minska 

sårbarhet. Grundidén är att man i en gemensam organisation tar initiativoch 

utvecklar nya sätt att arbeta. Efter förstudier och utarbetande av förslag avgör sedan 

varje kommun om man ska delta i det operativa samarbetet i aktuellt område. 

Operativt kommer man att avgöra i varje fråga hur samverkan ska organiseras eller 

om det i stället ska vara en gemensam upphandling av externa tjänster. 

SOLTAK AB har i uppdrag att i egen regi eller efter upphandling svara för stöd- och 

servicetjänster och andra tjänster där det finns fördel med att samverka. Bolaget får 

inte ägna sig åt myndighetsutövning. Under våren 2013 pågår en process där man 

redan nu reviderar de styrande dokumenten bolagsordning, aktieägaravtal och 

ägardirektiv. Ett av skälen till detta är att även Öckerö kommun kommer att gå in som 

delägare. Frågorna ska behandlas i respektive kommunfullmäktige före sommaren 

2013. SOLTAK AB arbetar nu med förstudier om samverkan inom lönehantering, ITdrift, 

ekonomiadministrativa system samt upphandlingsverksamhet. 

Utan att det är en direkt del av SOLTAK AB arbetar de aktuella kommunerna även 

med samverkan inom ett antal andra områden som växer bland annat som en följd 

av de relationer och kontaktytor som skapats genom arbetet med bolagsfrågorna. 

Längst beskriver man att man har kommit inom miljöområdet där man samverkar 

nära på handläggarnivå kring specialistfunktioner, för att minska sårbarhet och med 

olika former av styrande dokument, remisser mm. Även inom LSS-området beskrivs 

en utvecklad samverkan och initiativoch ambitioner finns inom bland annat 

samhällsbyggnad, äldreomsorg och IFO. 

6.7.2 Samverkan växer med egen lösning i varje verksamhetsområde 

Fagersta med flera kommuner 

Det finns en lång tradition av samverkan mellan kommuner i gränstrakterna mellan 

Västmanland och Dalarna. Här har man valt att låta samarbetet växa utifrån varje 

verksamhetsområdes förutsättningar och respektive kommuns vilja att delta. Nedan 

beskriver vi samarbetet med utgångspunkt från de delområden där Fagersta 

kommun har valt att medverka. Detta ger en god bild av hur man arbetar med 

gemensamma frågor i området. 

Norra Västmanlands kommunalteknikförbund är ett kommunalförbund med direktion. 

I förbundet ingår kommunerna Fagersta och Norberg och förbundet ansvar omfattar i 

princip all kommunalteknisk verksamhet (fastighetdrift, gator och vägar, renhållning, 

parker, skogar, fritidsanläggningar samt även IT och lokalvård). 

Norra Västmanlands utbildningsförbund är ett kommunalförbund med direktion och 

har Fagersta, Norberg och Skinnskattebergs kommuner som medlemmar. 

Ansvarsområdet omfattar gymnasieskola, gymnasiesärskola och vuxenutbildning. 

36

Södra Dalarnas räddningstjänstförbund ansvarar för räddningstjänst och 

förebyggande verksamhet i kommunerna Fagersta, Avesta, Hedemora och Norberg. 

Förbundet styrande organ är en direktion. 

Västmanland-Dalarna lönenämnd är en nämnd som formellt ingår i Norbergs 

organisation och som ansvarar för lönefrågor i kommunerna Fagersta, Avesta, 

Hedemora, Skinnskattebergs och Norbergs kommuner. 

Västmanland-Dalarna miljö- och byggnämnd är ett samarbete mellan Fagersta, 

Avesta och Norberg kommuner. Nämnden har Avesta som värdkommun och 

ansvarar för miljöfrågor, byggfrågor, fysisk planering, kart- och mätverksamhet mm. 

Nämndens reglemente och ett samarbetsavtal reglerar beslutsbefogenheter i 

förhållande till plan- och bygglagen samt miljöbalken. 

Norra Västmanlands ekanaminämnd bildades av Fagersta (värdkommun) och 

Norberg den 1 januari år 2012. Nämnden ansvarar för en gemensam 

ekonomiorganisation vad avser personal, system och licenser. Ambitionen är att 

säkra kompetens, kvalitet och utveckling samt att minska sårbarheten. 

Tillväxtgruppen i norra Västmanland är en ekonomisk förening bildad av Fagersta 

och Norberg. Syttet är att stödja start och utveckling av företag och att driva 

tillväxtfrämjande projekt. 

Floran av organisationer är stor och ytterligare samarbeten finns i regionen där dock 

inte Fagersta medverkar. De samarbeten som beskrivs ovan sker mellan kommuner 

som har följande invånarantal: Fagersta 12.600, Norberg 5.600, Skinnskatteberg 

4.400, Hedemora 15.100 och Avesta 21.500. 

6.7.3 Samverkan vid vikande befolkningsutveckling 

Dorotea, Vilhelmina och Åsele 

Kommunerna Dorotea (2.800 invånare), Vilhelmina (6.900 invånare) och Aseles 

(3.000 invånare) gemensamma utmaning var ett vikande befolkningsunderlag liksom 

problem att rekrytera nödvändig kompetens såväl politiskt som bland tjänstemännen. 

Man hade tidigare haft ett sporadiskt samarbete men 2001 ville man utreda tre 

frågeställningar; vad händer om vi fortsätter med nuvarande struktur, vilka områden 

skulle vi kunna samverka kring och slutligen ett samgående av kommunerna. 

Utredningen speglade de ekonomiska konsekvenserna av minskande befolkning, 

minskande skatteunderlag och därmed mindre förutsättningar att klara det 

kommunala uppdraget. 

De områden man såg som naturligt att samverka kring var huvudsakligen turism och 

inom miljöområdet. Vad gäller frågan om ett samgående gjordes bland annat en 

beräkning av de ekonomiska konsekvenserna avseende effekterna hänförliga till 

utjämningssystemet och det konstaterades att man inte kunde vinna något på ett 

samgående. Den mest betydelsefulla aspekten till att man inte gick vidare med att 

37

utreda ett kommunsamgående var ändå att man inte var redo att ta de diskussioner 

som uppstår och genomföra de åtgärder som skulle krävas. 

Man samverkar idag i ett gemensamt destinationsbolag samt genom olika avtaloch 

diskuterar nu en eventuell gemensam nämnd för kommunal service avseende vissa 

administrativa funktioner såsom exempelvis konsumentvägledning med mera. Man 

har valt bort kommunalförbund som samverkansform då man inte vill skapa en 

organisatorisk överbyggnad. 

I frågor av mer övergripande och strategisk karaktär arbetar man idag tillsammans i 

Region 8 (Âttakommungruppen) som består av kommunerna Lycksele, Vilhelmina, 

Storuman, Dorotea, Malå, Norsjö, Âsele, Sorsele. Inom detta samarbete öppnas nu 

också upp för mer operativ samverkan inom områden där man finner en större nytta 

såsom exempelvis telefoni, bredband och upphandlingar. Samverkan bygger på 

frivillighet där de som viii går med. 

6.7.4 Samarbete efter utrett kommunsamgående 

Mariestad, Töreboda och Gullspång (MTG) 

De tre kommunerna Mariestad (23.700 invånare), Töreboda (9.000 invånare) och 

Gullspång (5.200 invånare) har byggt upp ett omfattande samarbete i en rad viktiga 

frågor. Flera nämnder och förvaltningar är gemensamma, vilket syftar till att både 

minska kommunernas sårbarhet och ge en högre effektivitet. 

Samarbetet innebär att politiker från alla tre kommuner är på gemensamma 

nämndsmöten och beslutar om vad förvaltningarna ska arbeta med. Personalen på 

de gemensamma förvaltningarna arbetar för alla tre kommuner och de gemensamma 

förvaltningarna och är samlokaliserade till den kommun där nämnden har sin 

tillhörighet. 

Energirådgivningen administreras av Mariestads kommun och ansvarig nämnd är 

kommunstyrelsen. Energirådgivarna har kontor i alla tre kommuner. 

IT-nämnden med tillhörande IT-avdelning administreras av Töreboda kommun. 

Kontoret finns i Töreboda. 

Lönenämnden med tillhörande lönekontor administreras av Gullspångs kommun. 

Kontoret finns i Hova. 

Miljö- och byggnadsnämnden med tillhörande miljö- och byggnadsförvaltning 

administreras av Mariestads kommun. Förvaltningen har sitt kontor iMariestad. 

Säkerhetssamordningen administreras av Gullspångs kommun och ansvarig nämnd 

är kommunstyrelsen. Säkerhetssamordnarna har kontor i alla tre kommuner. 

Tekniska nämnden med tillhörande teknisk förvaltning administreras av Mariestads 

kommun. Förvaltningen har sitt kontor iMariestad. 

38

Avfallsnämnden ansvarar för avfallshanteringen i Mariestad och Gullspångs 

kommuner och har sin administration iMariestad. 

Ekonominämnden som är gemensam för Töreboda och Gullspång ansvarar för att nå 

samordningsfördelar såsom gemensamt nyttjande av personaloch datasystem. 

Gemensamma förvaltningar är kopplade till de gemensamma nämnderna och är 

samlokaliserade till den kommun där nämnden har sin tillhörighet. 

Mariestads kommun har en traditionell nämnd- och förvaltningsorganisation med 

beaktande av de gemensamma nämnderna. 

Från och med 2011 har Töreboda kommun en ny organisation. Kommunfullmäktige 

har förutom KS de sedvanliga funktionerna som revision, överförmyndare och 

valnämnd också en framtidsberedning. Kommunstyrelsen har tre utskott, 

utvecklingsutskottet, utbildnings- och kulturutskottet samt vård- och 

omsorgsutskottet. 

Tjänstemannaorganisationen består aven förvaltning, kommunstyrelseförvaltningen 

förutom de gemensamma förvaltningarna som ingår i värdkommunernas organisation 

Gullspångs kommun har inte en traditionell nämndsorganisation. Istället har en stor 

del av verksamheten samlats under kommunstyrelsen som i sin tur har ett antal 

utskott. 

~ Allmänna utskottet 

y Barn- och utbildningsutskottet 

>- IFO/LSS-utskottet 

~ Äldreomsorgsutskottet 

Utskottens roll är att bereda ärenden för KS och i vissa fall fatta beslut enligt 

delegation. Utöver kommunstyrelsen finns två egna nämnder, valnämnd och 

överförmyndarnämnd. 

Tjänstemannaorganisationen består av kommunstyrelseförvaltningen samt de 

gemensamma förvaltningarna tekniska- samt miljö- och byggförvaltningen. 

För 3-4 år sedan utreddes förutsättningarna för ett kommunsamgående. Argumenten 

utifrån ekonomi, demokrati och utveckling talade för ett samgående men frågan var 

inte mogen att ta beslut om. 

Gemensamma nämnder har utkristalliserat sig som en accepterad samverkansform 

men är inte självskriven i framtiden. Det har ibland varit svårt att hantera 

beslutsfrågor då man inte har kännedom om varandras förutsättningar. 

Gemensamma bolag har inte varit något alternativoch kommunalförbundsformen har 

varit svår att hantera med avseende på frågan om maktförskjutning. 

Samverkansformen gemensamma nämnder har inte påvisat några klara fördelar vad 

gäller rekrytering av politiker medan rekryteringen av tjänstemän har underlättats 

genom att förvaltningarna har blivit större och uppnått en kritisk massa som skapar 

39

attraktivitet. Det var tidigt uttalat att de olika gemensamma nämnderna ska spridas på 

de samverkande kommunerna vilket har visat sig vara en förutsättning och en 

framgångsaktar för samverkan. 

Finansieringen av de gemensamma verksamheterna utgår huvudsakligen från 

invånarantalet i kommunerna. Detta upplevs i vissa fall vara en trubbig modell som 

kommer att ses över. Inom den tekniska verksamheten tillämpas en beställar-utförar 

modell för finansiering. 

Samverkan inom socialtjänsten och utbildningsområdet är för närvarande inte 

aktuellt. 

6.7.5 Kommunal samverkan i en större region 

Skåne Nordväst 

Skåne Nordväst är en samverkansorganisation för 11 kommuner i nordvästra Skåne. 

Kommunerna har tillsammans idag 330.000 invånare med Helsingborg som naturlig 

centralort och största kommun med 131.000 invånare. Övriga kommuners 

invånarantal sprider sig mellan Perstorps 6.000 invånare till Landskronas 42.000 

invånare. Det geografiska området präglas av befolkningstillväxt. 

Samarbetskommittén bildades 1996 för att i ett nära samarbete söka effektiva och 

rationella lösningar i syfte att stärka Nordvästskåne. 

Samarbetskommittén leds aven styrelse med två representanter (majoritet och 

opposition) från vardera av de 11 medlemskommunerna. Kommundirektörerna är 

ständigt adjungerade och utgör styrelsens beredningsgrupp. Det finns även 

representation från Region Skåne. 

Syftet med samarbetet är att driva gemensamma frågor som gynnar och utvecklar 

regionen. Samarbetet bedrivs i tjänstemannagrupper med representanter från 


Skåne Nordväst har som verksamhetsidé att gemensamt agera så att 

medlemskommunerna tillvaratar utvecklingsmöjligheterna för hela nordvästra Skåne. 

Visionen är att Skåne Nordväst år 2020 ska vara den ledande innovativa och 

spännande regionen i Europa inom; demokrati, miljö, upplevelser, arkitektur, 

kommunikation och trygghet. Människorna i Skåne Nordväst ska känna sig som 

invånare i en sammanhängande stad. 

Skåne Nordväst arbetar med sju prioriterade områden 

~ Infrastruktur och samhällsplanering 

~ Utbildning, forskning och innovation 

~ Näringslivsutveckling 

~ Attraktivarbetsgivare 

~ Olikhet och mångfald 

~ Kultur 

40

);> Kommunikation och förankring av samarbetet 

Organisatoriskt har kansliet en liten organisation som förutsätter ett aktivt deltagande 

personellt och resursmässigt från medlemskommunerna. Helsingborg tillhandahåller 

ett sekretariat för samarbetskommittén och för samordning av gemensamma projekt 

till självkostnad. Finansiering från medlemskommunerna sker med 18 kr/invånare och 

år. Därutöver sker projektfinansiering i förhållande till deltagande kommuners 

invånarantal. Det finns en frihet där inte alla kommuner måste medverka i allt. 

De framgångsfaktorer som nämns är nödvändigheten av att Helsingborg driver 

arbetet på ett generöst sätt och att kommundirektörerna fortlöpande ska ha ett 

regionalt perspektiv i sitt arbete. Det som också påtalas är den gemensamma 

verksamhetsplanen som blivit allt tydligare och där ansvaret för att genomföra 

aktiviteter delegeras till kommundirektörerena som fördelar dessa inom gruppen. 

De områden där man kommit längst kan nämnas: 

);> Näringslivoch turism (Familjen Helsingborg) 

);> VA-frågor (Gemensamt bolag NSVA) 

);> Avfall, renhållning (Flera gemensamma bolag) 

);> Socialtjänst (Sociaijour och barnahus) 

);> Yrkeshögskola och kvalificerad yrkesutbildning (gemensam planering) 

);> Gemensamt översiktsplanearbete (fr o m maj 2013) 

);> Gemensamt PA-system och pensionshandläggning (samverkansavtal med 

Helsingborg fr o m jan 2014) 

);> Räddningstjänstförbund (troligen fr o m jan 2015) 

);> Kollektivtrafik- och linjetrafikplanering 

Ett hinder som nämns för vidare utveckling av samarbetet är att kommunerna är 

organiserade på olika sätt. 

De mindre kommunerna inom Nordvästra Skåne har börjat utveckla egen samverkan 

inom några områden där man upplever sig ha gemensamma förhållanden och 

förutsättningar. Som exempel kan nämnas att fem kommuner nyligen bildat 

Söderåsens miljöförbund. Det talas också om sex kommuner (6 K) som börjat 

samverka kring administrativa funktioner och system. 

Det är oklart vad effekterna i en framtid kommer att bli och hur man ska hantera 

uppkomsten av dessa så kallade "undergrupper". Kommer det att negativt påverka 

övrigt samarbete inom Nordvästra Skåne eller ger det mer kraft när de mindre 

kommunerna känner att de får större utbyte och kan påverka mer i dessa strukturer? 

41

7 Analys och slutsatser 

7.1 Behovet av samverkan 

Målet med den översyn som denna rapport är ett underlag för är att få svar på hur 

framtida samverkan i Dalsland kan se ut i ett antalolika avseenden. Vi har i tidigare 

avsnitt beskrivit nuvarande samarbete, de intervjuades syn på hur det fungerar, 

legala förutsättningar, alternativa sätt i andra regioner att organisera samverkan med 

mera. Framtidsperspektivet kan sammanfattas med att det gäller att beskriva önskat 

läge; behov av samarbete, vad vill man samarbeta om, hur bör det organiseras med 

mera. 

Vi har konstaterat att alla intervjuade anser att samarbetet mellan kommuner måste 

utökas. Alla rapporter och utredningar vi studerat kommer till samma slutsats. Orden 

samarbete och samverkan är mantra som upprepas i alla sammanhang. När man 

ska bli mera specifik kring vad och hur blir svaren däremot mera svävande. 

Erfarenheterna och exemplen från andra regioner ger tydliga bilder av ökande 

samarbete men bilderna av samarbetsområden och organisering är inte på något sätt 

entydliga. 

Alla är eniga om den avgörande betydelsen av ökat samarbete och samtidigt är 

utvecklingen av verkliga gemensamma lösningar trots allt relativt långsam. De djärva 

initiativen i landet är få. Vi ser flera grundläggande orsaker till detta. Samarbete 

måste leda till nytta för alla deltagare. Nytta formuleras ofta som ekonomisk nytta 

vilket betyder att samarbetet måste leda till sänkta kostnader eller åtminstone till 

högre kvalitet för samma kostnad och detta måste ske på ett synligt sätt. En 

förutsättning är då att man verkligen kan och förmår sänka kostnader i den egna 

verksamheten. Problemen i detta är åtminstone två. Dels kan det vara svårt att ta 

hem vinster där samarbetet innebär att man lyfter bort uppgifter som endast varit en 

deluppgift för anställda i den egna organisationen. Dels kan det vara så att man inte 

vågar/vill helt släppa den egna kontrollen vilket gör att man trots samverkan har kvar 

viss egen resurs. Utöver detta leder samverkan ibland till ökat antal möten för att 

driva en nyetablerad organisation. Ska de positiva ekonomiska effekterna uppstå 

måste man ändra i de egna strukturerna. Detta kan hota revir och motstånd kan 

finnas både på politisk- och på tjänstemannanivå. 

Att samverka med andra är alltid att i någon mån släppa den egna kontrollen. Man 

måste våga detta om de ekonomiska effekterna ska uppstå. 

Kommunernas ekonomi kommer att vara utsatt för hård press för att kunna uppnå 

god ekonomisk hushållning och ett resultat på 2 % av summa skatter och bidrag. 

Förändringarna i utjämningssystemet som troligen kommer att genomföras den 1 

januari 2014 kommer i det korta perspektivet att förbättra ekonomin för fyra av de fem 

kommunerna i Dalsland. I det längre perspektivet med minskande skatteunderlag och 

med beaktande av långa ledtider vid förändringar kvarstår dock behovet av att inte 

42

vänta med att genomföra åtgärder. Effektiviseringar och rationaliseringar måste vara 

en kontinuerlig process där man ständigt söker bästa möjliga lösningar parallellt med 

en öppen dialog om kvalitetsnivåer. 

I de kommunala verksamheterna som innefattar skola, vård och omsorg är det 

många gånger svårt att i de "producerande "delarna finna stora effektiviseringar. 

Däremot bör det finnas effektivitetsvinster att göra i de administrerande funktionerna. 

På sikt kommer även frågan om att kunna attrahera kompetens att vara avgörande 

för hur väl man kan lösa de kommunala uppdragen. Tillsammans har inte 

Dalslandskommunerna fler invånare än en medelstor svensk kommun. Eftersom man 

är enskilda kommuner blir dock den organisatoriska uppbyggnaden större än vad 

den skulle bli om man var en kommun. Parallellt med detta är även ofta attraktiviteten 

och möjligheten att rekrytera specialkompetens ett problem för mindre kommuner. 

Den absolut största utmaningen för Dalslandskommunerna blir att samtidigt som man 

vidtar åtgärder för att stimulera attraktivitet och inflyttning måste man också vidta 

åtgärder för att ställa om verksamheterna med hänsyn till de pågående demografiska 

förändringarna. Dessa nödvändiga omställningar är mycket stora och kommer att 

kräva beslut som skapar stor lokalpolitisk debatt. 

För att kunna lyckas med genomgripande förändringar finns det vissa aspekter som 

måste beaktas. Oavsett i vilken geografisk struktur som samverkan byggs upp måste 

de ingående parterna uppleva att man har en nytta av att ingå i en ny struktur. Det 

måste finnas en öppenhet och dialog under planerings- och genomförandearbetet för 

att skapa förståelse för nödvändigheten av att förändra. Detta gäller i synnerhet i 

relationen till kommuninvånarna. Det måste också finnas ett starkt och tydligt 

ledarskap som genomför förändringen. 

En av de viktigaste beståndsdelarna i en framgångrik samverkan är att fortlöpande 

kunna stämma av om resultatet av samverkansaktiviteterna leder dit man tänkt sig. 

Det är därför av stor betydelse att man inför starten aven samverkansaktivitet ger sig 

tid att beskriva vilka förväntningar man har på resultatet av aktiviteten och hur man 

skall följa upp detta. Om inte detta definieras och hanteras fortlöpande kommer 

aktiviteten att få ett eget livoch man kommer att hävda olika uppfattningar om hur bra 

arbetet fortskrider. 

7.2 Utmaningarna för Dalslands kommuner och områden för samverkan 

Med ett Dalslandsperspektiv på samverkan kan vi konstatera att det finns en bred 

enighet bland de intervjuade om att den demografiska utvecklingen är den största 

och avgörande utmaning som alla fem kommuner delar. Förändringarna för Dalsland 

är i ett längre perspektiv av dramatisk karaktär. Ar 1980 hade de fem kommunerna 

totalt nästan 50 000 invånare och år 2020 pekar prognoserna på ett totalt 

invånarantal som understiger 40 000 personer. Man kan uttrycka det som att en hel 

kommun försvinner på 40 år! Som de viktigaste åtgärderna för att bromsa eller helst 

vända denna trend pekar man allmänt på två faktorer: utvecklad infrastruktur och 

43

goda boendemiljöer. Det är därmed också rimligt att värdera vilken roll samverkan 

kan och bör ha inom dessa områden. 

Arbete med infrastruktur handlar i stor utsträckning om att genom enighet påverka 

beslutsfattare på regionaloch nationell nivå. Här är idag Fyrbodai den viktigaste 

delregionala arenan och Dalslandsnivån används idag som forum för att skapa 

enighet inför processer i FyrbodaI. Flera intervjuade påpekar att stråktänkande 

kommer att bli allt viktigare när man söker allianser i infrastrukturfrågor och att 

därmed Dalsland inte kommer att vara den naturliga arenan. 

Goda boendemiljöer skapas på den lokala arenan. En attraktiv boendemiljö består av 

den fysiska miljö där fysisk planering från översiktsplan till detaljplaner och bygglov 

skapar förutsättningar men också av den allmänna boendemiljö som innefattar 

tillgång till förskolor och skolor med god kvalitet. Det är fullt möjligt och sannolikt 

nödvändigt att samarbeta för att få tillgång till olika former av specialistkompetens 

inom samhällsplanering och det kan även finnas intressanta möjligheter till 

samarbete och gemensamma lösningar på politisk nivå med till exempel 

erfarenheterna från Dalslands gemensamma miljönämnd som grund. Inom 

skolområdet finns egentligen samma förutsättningar och drivkrafter där större 

sammanhang ger bättre underlag för att knyta stark kompetens till kommunerna. 

Exemplen på sådan samverkan är dock få och omfattar i flertalet fall de frivilliga 

skolformerna. 

Vi har konstaterat att det finns en bred enighet om att samarbete kommer att 

behövas för att kunna attrahera och skapa grund för anställningar av 

specialistfunktioner inom alla sektorer. Det finns även en bred enighet om att det bör 

finnas betydande vinster med samverkan inom driftfrågor i alla sektorer. Detta kan 

organiseras på många olika sätt - mera om detta i senare avsnitt. 

Dalslandskommunerna söker sammanfattningsvis forum för samverkan kring tre 

områden 

~ Strategiska påverkans- och utvecklingsfrågor 

~ Verksamhetsdrift och utveckling inom alla sektorer 

~ Administrativa stödfunktioner och system 

Beroende på vilket av dessa områden man diskuterar så kan man komma till olika 

slutsatser när det gäller både hur samverkan bör initieras, beslutas och utvecklas. Vi 

anser därmed att dessa tre områden delvis bör diskuteras separat när det gäller 

strategier för samverkan. 

7.2.1 Strategiska påverkans- och utvecklingsfrågor 

De strategiska utvecklingsfrågorna omfattar i betydande omfattning att påverka andra 

samhällsparter. Detta område är i mycket hög grad en politisk arena. 

44

Vi har nyligen på uppdrag av Fyrbodals kommunalförbund utrett och lämnat ett antal 

förslag kring hur detta samarbete bör utvecklas. Slutsatserna är presenterade och väl 

kända för kommunledningarna i Dalsland. Vi ser ett antal steg som behöver tas för att 

stärka Fyrbodai men anser samtidigt att det är den naturliga arenan för strategiska 

utvecklingsfrågor och däribland infrastruktur. Fyrbodals tyngd skapas genom att man 

konsekvent och tydligt fortsätter att etablera sig som det forum där man möts, 

diskuterar, prioriterar och sedan med stor kraft argumenterar för utveckling av till 

exempel infrastrukturen i Dalsland. Kan man inte skapa enighet på den nivån är 

möjligheterna till framgång på de beslutfattande nivåerna begränsad. 

Vi anser därmed att Dalsland och DKKF inte är en primär arena för att arbeta med 

den långsiktiga utvecklingsfrågan - infrastruktur - som lyfts fram som den mest 

avgörande av samtliga fem kommuner. Arenan för detta bör vara FyrbodaI. 

7.2.2 Verksamhetsdrift och utveckling inom alla sektorer 

Verksamhetsdrift och utveckling kan omfatta alla kommunala områden och måttet av 

politik är på övergripande nivå stort. Dock finns det ett antal delfrågor inom detta; till 

exempel att skapa tillräckligt stora underlag för specialistfunktioner, där det måste 

ses som direkta tjänstemannaansvar att finna lösningar. 

Den gemensamma miljönämnden i Dalsland kan ses som ett gott exempel på hur en 

gemensam organisation kan byggas upp på både politisk nivå och på 

tjänstemannanivå. Visserligen har inte alla steg som skulle vara möjliga tagits. 

Tjänstemannaorganisationen inte är samlokaliserad men lösningen är mycket värd 

att se som ett verkligt exempel på hur man teoretiskt sett kan arbeta inom i princip 

alla sektorer. Politisk samordning i en gemensam nämnd ger flera effekter genom att 

även politiken utvecklar en högre grad av kunskap och helikoptersyn. 

Samordning och samlösningar på tjänstemannasidan kan inom många verksamheter 

omfatta ledning och specialister medan operativa verksamheter i många fall måste 

ligga nära invånarna och därmed måste man arbeta fysiskt decentraliserat. Det kan 

vara fullt möjligt att samordna tjänstemannaorganisationer och drift även om den 

politiska styrningen förblir i respektive kommun. Ska man nå verkligt stora 

samordningsvinster i organisationerna så stärker detta dock argumenten för att även 

den politiska styrningen bör samordnas. 

Miljönämnden kräver specialistkunskaper och kritisk massa för att attrahera 

kompetens. Samma tydliga synsätt borde kunna appliceras inom övrig kommunal 

verksamhet. 

Räddningstjänst kräver specialistkunskaper och större investeringar som kan spridas 

på flera. Samma tydliga synsätt borde kunna appliceras inom de tekniska 


I vilken geografisk struktur som verksamhetsdrift och utveckling kan och bör 

samordnas beskrivs i kommande avsnitt. 

45

7.2.3 Administrativa stödfunktioner och system 

De administrativa stödfunktionerna och systemen tillhör de frågor som idag utreds 

och diskuteras mycket på olika håll. Det politiska innehållet är egentligen mycket litet 

men ändå väcker dessa frågor många känslor då det till slut kommer att handla om 

var en gemensam verksamhet rent geografiskt ska lokaliseras alternativt att man 

upphandlar tjänsten externt från andra aktörer. 

Som redan nämnts pågår på många håll arbete med samordning av administrativa 

stödfunktioner och system. Det kan vara allt från gemensamma upphandlingar av 

externa lösningar till att en kommun är värdkommun även för andra kommuners 

stödfunktioner. Dessa frågor och system har inte direkta 

medborgar/invånarperspektiv utan bör ses som frågor där respektive kommunledning 

har ett ansvar att hitta de mest kostnadseffektiva lösningarna. Även inom Dalsland 

pågår arbete med dessa frågor och DKKF är ansvarig för flera system. 

Det finns ingen given och automatisk fördel att alltid ha samma geografiska grund för 

samordnade stödsystem. Som flera intervjuade påpekar är det till och med så idag 

att geografisk närhet i ett digitalt samhälle inte är en självklar grund för samarbete 

och gemensamma lösningar inom dessa områden och särskilt om tjänster köps 

externt. Kan och bör Dalsland ändå vara basen för samverkan i dessa frågor? A ena 

sidan kan en gemensam geografisk bas stärka utvecklingstakten i dessa frågor men 

å andra sidan är det extra tydligt i dessa frågor att den ekonomiska vinsten måste 

vara både tydlig och tidig för alla deltagande aktörer. Annars kan en samlösning inte 

motiveras. I strategiska utvecklingsfrågor finns ett annorlunda perspektiv där 

kompromisser som möjligen är kortsiktigt tveksamma kan vara långsiktigt 

fördelaktiga. Denna form av resonemang kan inte föras kring administrativa system 

som måste bedömas utifrån en annan och krass logik. 

Enligt vår mening är en geografisk gemensam bas för samordning av olika former av 

administrativa system inte självklar. Samarbete kring dessa frågor måste byggas 

mellan parter som verkligen vill och som är i samma utvecklingsfas. För att effekter 

ska uppstå måste uppdragen från politiker till kommunchefer vara mycket tydliga och 

lösningar kan både vara att man bygger gemensamma funktioner eller alternativt att 

man gör gemensamma upphandlingar. Frågor kring bland annat LOU påverkar hur 

det är legalt möjligt att genomföra olika lösningar. De administrativa systemen bör 

dock ses i sammanhang med vilka lösningar man väljer för samverkan inom 

kommunens kärnverksamheter. Det är sannalikt så att det över tid blir svårt att 

hantera många olika konstellationer där t ex olika IT-system bör kunna kommunicera 

med varandra. 

7.3 Arenor för framtidens samarbete 

Vår sammanfattande slutsats är att de strategiska utvecklingsfrågornas huvudsakliga 

regionala arena bör vara FyrbodaI. Samarbeten kring olika former av administrativa 

stödsystem bör sökas mellan kommuner som verkligen vill. Det är å ena sidan 

46

tveksamt vad en gemensam geografisk bas tillför men å andra sidan tveksamt om en 

mängd olika geografiska lösningar är effektiva på sikt. Därmed återstår en form av 

frågor där Dalsland som gemensam arena i första hand bör diskuteras och det är i 

utvecklingen av de breda verksamhetsområden som svarar för den helt övervägande 

delen av kommunernas kostnadsmassor och den lika övervägande delen av 

kommunernas personaloch kompetens. 

Utmaningarna inom kärnområdena vård, skola och omsorg men också inom de 

tekniska områdena är stora och det behövs en verklig och grundläggande diskussion 

kring vilka möjligheter till utveckling som samarbete i dessa områden kan ge. På ett 

generellt plan ökar den andel av kommunernas verksamhet som är obligatorisk 

medan olika former av frivilliga verksamheter minskar sin andel. Förväntningarna från 

invånarna växer samtidigt och nya strategier för att finansiera välfärden behöver växa 

fram. Det kommunala uppdragets innehåll förändras och ses över kontinuerligt, 

kommunernas attraktivitet som arbetsgivare måste öka och även små kommuner 

måste kunna attrahera olika former av specialister. Dessutom måste ett ständigt 

arbete för att öka sektoms effektivitet pågå. 

Med den alltigenom och mycket tydliga positiva inställning till ökat samarbete som 

finns måste man mot ovanstående bakgrund ställa sig frågan om verkligt samarbete; 

det vill säga gemensamma lösningar, är en av de verkligt strategiska 

framtidsfrågorna för de stora och politiskt mest tydliga kommunala 

verksamhetsområdena. Frågan måste ställas särskilt tydligt till mindre kommuner och 

blir därmed i högsta grad relevant för Dalslands kommuner. 

Stora effekter uppstår först om man genomför större lösningar. Mycket kraft läggs 

idag på samverkansfrågor som egentligen har relativt liten betydelse för att hantera 

de stora framtidsutmaningarna. 

Kan Dalsland vara en geografisk arena för att verkligen börja diskutera kraftfulla 

samverkansåtgärder i de stora kommunala ansvarsområdena? Vid våra intervjuer 

har vi mött en tveksamhet till Dalsland som gemensam arena som mot ovanstående 

bakgrund är viktig att beskriva. Som redovisats är alla intervjuade entydligt positiva till 

utvecklat samarbete. Däremot är många tveksamma och ett flertal direkt negativa till 

att ha DKKF som bas för den egna kommunens utveckling av samverkan. En viktig 

fråga blir då om det är förbundsformen i sig, hur DKKF:s verksamhet fungerar, den 

upplevda nyttan eller något annat som grundlägger tveksamheten? 

Det finns hos många svarande en tveksamhet till Dalsland som geografisk grund för 

samarbete. Man beskriver en historisk samhörighet och ett begrepp som enligt 

många - dock inte alla - svarande har bäring och relevans inom besöksnäringen 

men inte i andra sammanhang. Svaren handlar då om att man ser helt andra 

näringsgeografiska mönster där Mellerud har samband med Vänersborg-Trollhättan, 

Färgelanda med Uddevalla, Amål med Säffle medan beskrivningarna blir mera 

svävande när det gäller Bengtsfors och Dals Ed och relationen till Arjäng. 

47

Man beskriver skillnader mellan skogsbygd och Vänerkust och ett antal andra 

faktorer som gör att man inte ser Dalsland som en naturlig enhet. En svarande 

uttryckte det på följande sätt: "Dalsland är inte så specie lit att vi behöver ha en 

organisation för det". Även argument som handlar om att många små kommuner som 

har likartade problem inte skapar en stark enhet utan i stället förstärker varandras 

svagheter framförs av vissa svarande. 

En annan form av argument är ett antal svarande som säger att Fyrbodai stärks allt 

mera och blir den naturliga grunden för samarbete i strategiska utvecklingsfrågor på 

det sätt vi tidigare beskrivit. Därmed menar man att behovet aven struktur för 

samverkan i Dalsland kring till exempel infrastruktur bortfaller. Kraftsamling och 

enighet ska skapas i Fyrbodai och det är inte ens säkert att det är i 

Dalslandssammanhang man söker sina samarbetspartners i dessa frågor. Enighet 

kan istället sökas mellan alla kommuner i Fyrbodai som ligger längs E45. Dalsland 

som arena behövs därmed inte. 

Den andra formen av argumentation som leder till stor tveksamhet kring Dalsland 

som samarbetsgrund gäller operativa samarbeten. Kommunalförbundet har utrett ett 

antaloperativa samarbeten, några har genomförts och kommunalförbundet är idag 

ansvarig part för vissa frågor. Ett antal svarande anser att framtidens samarbeten 

måste byggas upp mellan parter som vill och inte mellan parter som är grannar. 

Redan idag är inte alla med i de samarbeten som har sjösatts och strävan att få med 

alla har försenat frågor och väckt frustration. 

Många svarande anser att varje fråga kommer att söka sin egen form och sin 

geografiska avgränsning vilket gör att det inte finns behov aven paraplyorganisation 

för operativa samarbeten. Flera svarande anser att Fyrbodai bör kunna vara en 

organisation där man kan ta initiativ, göra förstudier med mera och att sedan de som 

verkligen vill samarbeta hittar formen i varje enskild fråga. Flera svarande pekar på 

de motsättningar och tveksamheter som uppstår när man har ett övergripande organ 

och försöker "tvinga" varandra att samverka även om man är i olika faser och 

prioriteringar i sin utveckling. 

Ovanstående sammanfattar en känsla av bristande samhörighet i Dalsland som vi 

mötte hos många svarande. Samtidigt framgår det av kommentarerna att man i första 

hand har diskuterat i banor av strategiska utvecklingsfrågor och samarbete kring 

olika stödsystem och inte i första hand kring sådana breda operativa samarbeten 

som verkligen kan göra skillnad men också är de svåraste att genomföra. 

7.4 Samverkan och struktur för denna 

Att samverka är svårt, tar mycket tid och resultaten är osäkra. Det finns ingen snabb 

och enkeliösning på de mindre kommuners ekonomiska problem. Vinsterna måste 

bedömas vara tillräckligt stora för att vara värt besväret. 

48

Stordriftsfördelar finns helt klart. En större verksamhetsvolym innebär ökad 

attraktivitet vid rekryteringar och skapar även mer utrymme för utveckling och 

förnyelse. 

Effektivisering och professionalisering avallt det som kan samordnas frigör resurser 

till det som måste vara i vardagsproduktionen inom skola, vård och omsorg. 

Det är viktigt att parterna accepterar att de behöver varandra och att det finns en 

samsyn i att situationen kräver att gemensamt arbete. Det är också viktigt att delvis 

olika intressen och mål kan accepteras. 

Forskning inom samverkansområdet belyser särskilt betydelsen av ömsesidigt 

förtroende för möjligheterna att uppnå en god samverkan. Följande faktorer lyfts fram 

som vanligt förekommande i olika studier: 

Faktorer som främjar samverkan: 

~ Inkludera intressenter 

~ Välj partner 

~ Ömsesidigt förtroende 

~ Ärlighet och pålitlighet 

~ Delad vision 

~ Ömsesidigt beroende 

~ Öppen kommunikation 

~ Lämplig fördelning av makt 

~ Politiskt inflytande 

~ Lämplig övergripande styrning 

~ Stöd från högsta ledningen och skickliga samordnare 

Faktorer som hindrar samverkan: 

~ Personliga agendor och individualistiska egos 

~ "Politiserande" 

~ Dåliga relationer på chefsnivå 

~ Geografiska avstånd 

~ Kulturella skillnader 

Vi har mött en hel del tveksamhet kring behovet aven organisation för samarbetet 

även om Dalsland även fortsättningsvis skulle vara en regional arena. Som motiv 

beskrivs bland annat kostnader och mängden möten. Som alternativ har bland annat 

framförts idéer om att återgå till någon form av mera informellt mötesforum för 

Dalsland där kommunledningarna diskuterar gemensamma frågor. Detta kan vara ett 

alternativom samarbetet inte ska vara huvudman för några frågor, system, personal 

med mera. Det kan också innebära ett ökat engagemang från kommunernas 

tjänstemän när inte frågor kan hänvisas till ett kansli som förväntas svara för många 

olika uppgifter. 

49

Det finns samtidigt många erfarenheter som visar att någon/några - oavsett om det 

är särskilt avdelade personer i kommuner eller personal på ett gemensamt kansli - 

måste ha som uppgift att arbeta med de frågor som aktualiseras på gemensamma 

möten. Det finns alltför många forum som har karaktären av mötesplatser där initiativ 

diskuteras men inte får någon ansvarig för kommande steg. Det stannar därmed ofta 

vid diskussioner utan att dessa leder till verkliga åtgärder som gör skillnad. 

Ord behöver ges sin rätta innebörd vilket betyder att samarbete/samverkan verkligen 

måste reserveras för lösningar som innebär att kostnader sjunker och/eller kvaliteten 

ökar. Nätverk är viktiga och har sitt värde men skapar inte de avgörande fördelar som 

krävs för att möta framtidens utmaningar. Dalsland är ingen självklar framtida 

gemensam geografisk bas för kraftfullt kommunalt samarbete men varje kommun 

behöver klara ut hur man ska klara sitt välfärdsuppdrag med de tydliga 

utvecklingstrender som finns. 

DKKF har tillförts ett antal uppgifter sedan organisationen bildades. Ett antal av de 

intervjuade framför åsikten att verksamheten i DKKF idag har för höga kostnader. Det 

är naturligt att kostnader som annars kan finnas inbäddade i kommunens samlade 

kostnadsmassa blir synliggjorda när medel förs över till ett externt organ och att då 

diskussion om värdet av samverkan uppstår. Samtidigt finns det mycket som tyder på 

att förmågan att helt ta hem samordningsvinsterna genom åtgärder i den egna 

organisationen ofta brister och att därmed inte samarbetet får de avsedda 

ekonomiska effekterna. Vår samlade bedömning är att det idag är obalans mellan 

uppdrag och resurser hos DKKF. Vår uppfattning är att de ambitioner och 

förväntningar som finns på DKKF är svåra att uppnå med tilldelade resurser. Mer 

samordningsfördelar skulle kunna uppnåsgenóm tydligare uppdrag och roll, tydligare 

styrning och att man verkligen överför resurser för genomförande. 

Utgångspunkten för att diskutera regional samverkan måste vara de olika 

kommunernas behovoch förväntningar och inte ett samverkansorgans existens. Ska 

samarbete ge stora och tydliga effekter krävs helt andra och betydligt mera 

långtgående gemensamma lösningar än de som finns idag. Nytänkande, mod och 

kraftfulla steg i interkommunalt samarbete blir enligt vår mening en nödvändighet 

under kommande år. Effekter i samarbete kräver att man tar stegen fullt ut och tar 

hem samordningsfördelar vilket även innebär att man måste våga släppa på den 

egna kontrollen till förmån för gemensamma lösningar. 

Våra sammanfattande slutsatser blir mot ovanstående bakgrund följande 

>- Varje kommun behöver arbeta fram en strategi för samverkan där man 

formulerar sin framtidssyn och lägger fokus på stora kärnområden där 

gemensamma lösningar kan göra verklig skillnad. Slutsatsen av dessa 

processer kan bli att ett antal kommuner vill börja en utveckling i riktning mot 

verkligt kraftfulla gemensamma lösningar. Ett kommunalförbund kan vara bas 

för detta men även gemensamma nämnder med värdkommuner. Den 

50

geografiska basen kan vara Dalsland men även alternativa geografiska 

avgränsningar är tänkbara (alternativa lösningar beskrivs i avsnitt 7.5) 

~ DKKF behövs inte för att hantera strategiska framtidsfrågor. Fyrbodai är den 

naturliga delregionala arenan för detta. 

~ DKKF kan vara värd för gemensamma administrativa system men mera 

effektiva lösningar kan finnas. Politisk överbyggnad och egen organisation 

krävs ej för detta. Ge kommuncheferna tydliga och mätbara uppdrag att 

effektivisera administrationen inklusive olika former av stödsystem. 

7.5 Alternativa vägar att gå 

Utifrån den genomförda analysen kan vi urskilja följande tänkbara scenarier som vi 

utvecklar i det följande: 

1 Arbeta vidare på samma sätt som idag 

2 Gemensam "produktion" 

3 Gemensamma nämnder 

4 Ökad samverkan genom många aktörer 

5 Kommunsamgående 

6 Utökad samverkan med andra grannkommuner 

Oavsett vilket av scenarierna så måste man kunna förstå, tro på och kunna 

argumentera för ett förändrat arbetssätt för att skapa trovärdighet och kraft att 

genomföra. Det kommer alltid att finnas många åsikter och uppfattningar som 

kommer att ta alla tillfällen i akt att kritisera. 

Samverkan som byggs upp i en gemensam grundstruktur inom många olika områden 

kan hämmas av att parterna är i olika utvecklingssteg och inte har samma drivkrafter 

i olika områden. 

7.5.1 Scenario 1 

Arbeta vidare på samma sätt som idag 

Med detta scenario menar vi att kommunerna arbetar vidare som idag med DKKF i 

nuvarande skepnad och genom medverkan i Fyrbodals verksamheter som idag. 

Samverkan utvecklas både inom DKKF och Fyrbodai med nuvarande takt och 

ambitionsnivå. 

Vi har entydigt uppfattat att Dalslandskommunerna uttrycker en önskan om 

vägledning om hur man i framtiden skall klara sitt kommunala uppdrag att 

tillhandahålla kommunernas invånare välfärd med god kvalitet. Man prövar idag olika 

sätt att samverka för att hantera främst de knappa resurserna ekonomi och 

kompetens men också de kommande stora anpassningarna av verksamheterna 

föranledda av demografiska förändringar. 

51

Med de utmaningar som kommunerna nu möter kommer inte detta att vara tillräckligt. 

De kommande nödvändiga verksamhetsanpassningarna och rekrytering av ny 

kompetens kommer inte kunna genomföras med effektivitetsvinster och ökad 

attraktivitet avenskilda kommuner med dagens självständiga agerande. Samarbetet 

är alltför fyllt av administrativa frågor. Nya initiativ får inte tillräckligt snabbt 

genomslag och de frågor man hanterar är inte de strategiskt avgörande. 

Det finns inga snabba och enkla lösningar utan samverkan kräver tydlighet, kraft och 

tidplaner som hålls. Tillit är en avgörande faktor för att nå framgång. En omfattande 

och utdragen process för att komma tillrätta med och skruva i dagens förhållanden 

tar kraft och resurser från arbetet med att ta tag i de framtida frågorna. Mycket kraft 

läggs idag på att etablera samverkan där effekterna är relativt små och inte på det 

som kan göra skillnad och skapa varaktiga resultat. 

Slutsats: Vi anser inte att detta scenario är ett alternativ. De långsiktiga utmaningarna 

är så omfattande att man måste börja förbereda förändringar redan nu. Det finns en 

risk att kommunerna inte tar i samverkansfrågorna tillräckligt kraftfullt då det 

kortsiktiga ekonomiska trycket inte är överhängande. 


Gemensam "produktion" 

Vi ser ett antal stora utmaningar som också kräver betydande nytänkande om 

samverkan ska ge stora effekter. En väg att gå är att verkligen söka gemensamma 

lösningar för i princip hela de kommunala organisationerna utan att kommunernas 

självständighet i inriktning, resursfördelning med mera egentligen i grunden ändras. 

Detta kan ske på följande sätt. 

Ett scenario kan vara att införa en beställar-/utförarmodell där allt utförande av 

kommunernas verksamhet läggs i DKKF eller i ett gemensamt ägt aktiebolag. 

Kommunerna kan välja att konkurrensutsätta utföraren genom att upphandla 

verksamheterna i större eller mindre omfattning. Man kan å andra sidan välja att ha 

kvar egen regi verksamhet hos utföraren och beställa verksamhet utifrån respektive 

kommuns egna förutsättningar, ambition och vilja med tillgång och kvalitet. 

Kommunerna gör om sin politiska organisation och förändrar nämndsorganisationen 

och KS roll genom att skapa en ny struktur som fokuserar på utveckling, beställning 

samt uppföljning av resultat och kvalitet inom sitt ansvarsområde. Eventuellt behöver 

en myndighetsnämnd bildas om aktiebolagsalternativet väljs. 

All personal i kommunerna går över till utförarorganisationen, förutom en mindre 

tjänstemannaorganisation i kommunerna som kommer att bestå av ett "kansli" med 

huvudsaklig uppgift att bistå KS och KF i deras uppdrag samt åt beställarfunktionerna 

att utföra de arbetsuppgifter som avses inom ramen för de nya ansvarområdena. 

52

Finansiering sker genom att kommunerna överför de medel som man idag lägger på 

respektive verksamhet och samtidigt ställer krav på effektivisering. 

Komplexiteten i en lösning som denna ökar när en större organisation sannalikt blir 

mera intressant för alternativa utförare än vad som gäller i nuläget. Både politisk 

ledning och tjänstemannaledning måste omdefiniera sina arbetssätt i grunden och 

rollfördelningen måste bli tydligare än vad vi upplever är fallet i små kommuner idag. 

För att nå största möjliga flexibilitet och förmåga att ta hem effektiviseringspotentialer 

bör utförarorganisationen ha möjlighet att själv organisera sig och avgöra graden av 

användande av alternativa utförare inom ramen för sitt uppdrag. 

FärdeIar: Politiken blir inte utförare utan kan inta invånarnas perspektivoch fokusera 

på beställning, uppnådda resultat och kvalitet. Den kommunala organisationen i varje 

kommun kommer att bestå av beställarfunktioner med fokus på uppföljning och 

kommer att inriktas på invånarnas tillgodosedda behovoch kvalitet i utförandet samt 

invånarnas delaktighet och inflytande. 

Genom att det blir en utförare istället för fem skapas möjligheter för att göra de 

effektivitetshemtagningar som blir nödvändiga. 

Det blir en tydlig form för ledning och styrning. 

Nackdelar: Ett helt nytt uppdrag och ett helt nytt sätt för kommunerna att genomföra 

det kommunala uppdraget införs vilket skapar en osäkerhet i början och kan 

upplevas otryggt. 

Att skilja myndighetsutövningen från utförandet av verksamheten kan skapa brist i 

kunskaps- och kompetensöverföring. Samtidigt finns det de som hävdar att det 

skapar en tydlighet och blir bättre om man skiljer dessa åt. 

Farhågor finns för minskad insyn och demokratisk kontroll. 

Att tänka på: Förändringarna kan införas succesivt vilket kan innebära en mer 

hanterlig situation där man också skapar ett lärande i processen. 

Kommer beställarfunktionerna att bli för små för att kunna upprätthålla kompetens 

över tid? 

Kan man klara av de olika uppfattningar som finns om graden av 

konkurrensutsättning av verksamheter och utförande i egen regi? 

Slutsats: Detta scenario kan genomföras men kräver samtliga kommuners tydliga 

vilja och mod att besluta samt uthållighet och tålamod att genomföra. Vi bedömer att 

detta scenario är påfrestande att genomföra i en kommun och att genomföra detta i 

fem små kommuner samtidigt ser vi inte som realistiskt i ett kort eller medellångt 

perspektiv. 

53


Gemensamma nämnder 

Vi ser ett antal stora utmaningar som också kräver betydande nytänkande om 

samverkan ska ge stora effekter. En väg att gå är att verkligen söka gemensamma 

lösningar för i princip hela de kommunala organisationerna utan att kommunernas 

självständighet i inriktning, resursfördelning med mera egentligen ändras i grunden. 

Ovan beskrivet scenario 2 är en väg att gå och som scenario 3 beskriver vi här två 

alternativ som bygger på andra principer men på samma grundläggande idé om att 

nå stora effekter av samverkan. 

Al Ett scenario är att fortsätta skapa gemensamma nämnder för all verksamhet men 

att sprida och fördela ansvaret och delaktigheten till alla kommuner. 

De gemensamma nämnderna får var sin värdkommun i de fem kommunerna. 

(Sociaitjänst, Utbildning, Teknik, Miljö&Bygg samt Kultur/Fritid). Även andra 

gränssnitt är möjliga. Nämndernas hemvist i en kommun innebär också en 

samlokalisering av personalen inom det verksamhetsområdet. 

Fördelar. Det är ett redan beprövat sätt att arbeta på som visat sig fungera inom 

miljöområdet där man upplever att det medfört såväl ökad attraktivitet som bättre 

kvalitet. Denna organisation skapar inga "överbyggnader" utan blir en del av redan 

befintlig struktur. 

På ett solidariskt sätt fördelas verksamheterna så att alla kommuner blir värd för 

någon verksamhet vilket vi ser som viktigt för att nå enighet och samsyn. 

Nackdelar: Det finns risk för en ökad sektorisering som splittrar det kommunala 

uppdraget på många utförare. Det blir svårt med samordning mellan verksamheterna 

där detta är möjligt. Det blir också svårt med en sammanhållen överblick av den 

totala verksamheten. 

Det kan finnas en risk över tid, att värdkommunen upplevs få en särbehandling inom 

"sitt" ansvarsområde. 

Att tänka på: Även om det inte lär finnas några legala hinder finns det såvitt vi vet 

ännu inte några gemensamma nämnder för exempelvis socialtjänst, förskola och 

grundskola. 

B I En variant av A-scenariot kan vara att de gemensamma nämnderna läggs 

organisatoriskt i DKKF på samma sätt som dagens miljönämnd. 

Fördelar. Det blir en sammanhållen kommunal verksamhet där möjligheter till 

samordning mellan verksamheterna kan genomföras 

Nackdelar. Det kan finnas farhågor föra att det uppstår ett demokratiskt underskott i 

nämnderna jämfört med nuvarande struktur. 

54

Att tänka på: Verksamheterna kan lokaliseras i de olika kommunerna. Det är viktigt 

att verksamhetsområdena hålls ihop för att uppnå de positiva effekterna av 

samverkan. 

Slutsats: Det är viktigt att ingen kommun känner sig som att man "förlorar" 

verksamhet och att politiken inte upplever att man mist möjligheten att bedriva sin 

politik. 

Gemensamt tör alternativ A och B 

Fördelar: Kommunerna utvecklar professionell beställarkompetens som definierar 

den egna kommunens specifika krav på verksamhetens utförande. 

Politiken kan fokusera på medborgarperspektivet, kvalitet och omfattning på 

verksamheten i den egna kommunen. Effektiviseringsvinster och synergier kan 

uppnås genom EN ledning och styrning av verksamheterna. Det blir lättare att 

rekrytera personaloch en större professionalitet uppnås hos såväl politiker som 

tjänstemän. 

Nackdelar. Alternativen med gemensamma nämnder beskrivs ibland medföra 

minskad demokratisk delaktighet då representationen blir begränsad för de politiska 

partierna. Med gemensamma nämnder blir det, oavsett om värdkommunlösningar 

används eller en samlad huvudman, relativt komplext att på ett tydligt sätt styra 

verksamheten i olika kommuner med olika inriktningar och ambitionsnivåer. 

Att tänka på: Var ska verksamheterna lokaliseras? Hur gör man med övertaligheter? 

(löses med naturlig avgång över tid). Bra om en strategi kan bestämmas tidigt. Då 

kan man hantera rekryteringsfrågorna på ett tidigt stadium och inte låsa fast sig. 

De strategiska och långsiktiga frågorna liksom verksamhetsutveckling hanteras i 

Fyrbodal. 

Finansiering: Kommunerna överför de medel man idag lägger på respektive 

verksamhet och ställer krav på effektivisering. 

Slutsats: Alternativen A och B är fullt genomförbara och kan vara en möjlig väg för 

Dalslandkommunerna att gå. Utavalternativen anser vi att B-alternativet med DKKF 

som huvudman och med uppdelad lokalisering medför störst möjlighet till samordnad 

och effektiv verksamhet. Däremot har vi en farhåga för att de negativa aspekter som 

framförs om nuvarande DKKF kan vara ett hinder och behöver åtgärdas. 


Ökad samverkan genom många aktörer 

Ett scenario att gå är att bygga en mycket omfattande och mångfacetterad 

samverkan med många olika aktörer och i många olika former. Drivkrafterna finns 

hos dem som upplever en nytta och känner att man kan samverka med de olika 

55

parterna. Man bygger inte en gemensam struktur och form för samverkan som ska 

inrymma alla verksamheter. Med dagens utvecklade former för kommunikation är 

geografisk närhet inte en nödvändighet för samverkan. 

Fördelar. Samverkan utvecklas med de aktörer inom respektive verksamhetsområde 

som man känner passar ens egna behov bäst. Parter med gemensamma drivkrafter 

ger tempo i utveckling och kraft i genomförande. 

Nackdelar: Utvecklingen mot allt fler och överlappande samverkanskonstellationer 

uppfattas utgöra den främsta demokratiska bristen med interkommunal samverkan. 

Även ur ett styr- och ledningsperspektiv kan det bli svårt att överblicka och uppnå 

optimal effekt av samverkan. 

Att tänka på: Blir detta optimalt med tiden? Hur styr man och har en överblick? 

Slutsats: Vi tror inte att detta alternativ passar Dalslandskommunerna i ett längre 

perspektivoch kommunernas storlek gör att det blir svårt att hålla ihop och hantera 

då kommande stora verksamhetsanpassningar ska genomföras. Denna form av 

lösning kan dock komma att behöva tillämpas fast i mindre omfattning och i specifika 

sammanhang. 


Kommunsamgående 

Ett scenario som diskuteras från och till i olika sammanhang är att de fem 

Dalslandskommunerna går samman och bildar en kommun. 

Till en början kan detta verka helt naturligt och det enda rätta. Men när vi går på 

djupet finner vi många aspekter som talar emot detta. Förutom de mer objektiva 

bedömningarna har vi vid intervjuerna inte funnit något intresse för bildandet av EN 

Dalslandskommun. Vi ser heller inte att det är aktuellt med övergripande nationella 

initiativ för att stimulera och/eller tvinga fram kommunsamgåenden. 

De effektiviseringsvinster och synergier som ändå många tror på uppvägs av 

argument som: 

}> Vad har man gemensamt mer än tillhörigheten till Dalsland som geografiskt 

område? 

}> Det är inte naturligt; vad binder samman mer än gemensamma problem 

och utmaningar? 

}> Svårt politiskt, kommunerna har olika kulturer. 

}> Vad kommer man att vinna? 

}> Kräver statligt initiativ; kommunerna tar inget eget initiativ. 

Fördelar: En ny Dalslandskommun uppnår en hanterbar och fördelaktig 

kommunstorlek på c:a 42.000 invånare. Det går att finna synergier och att uppnå 

effektiviseringsvinster. 

56

Nackdelar: Det finns för närvarande inget stöd för detta scenario varken från politiskt 

eller tjänstemannahåll. 

Att tänka på: En kommun med många tätorter som tidigare varit centralorter kan bli 

svårt att hantera. 

Slutsats: Detta scenario saknar helt stöd för genomförande. 

De mindre kommunernas utmaningar är dock så stora att vi är övertygade om att 

frågan om kommunsamgåenden kommer att aktualiseras på ett eller annat sätt inom 

de närmaste åren. 


Utökad samverkan med andra grannkommuner 

Våra beskrivna scenarier 2-4 kan utvecklas med Dalsland som geografisk grund men 

även med andra konstellationer som utgångspunkt. 

Det scenario som idag känns mest naturligt utifrån kultur, näringsgeografi med mera 

är att man släpper tanken på ett gemensamt och sammanhållet Dalsland och den 

kraft som läggs på detta. Vi anser att en utökad samverkan med grannkommunerna 

enligt nedan skulle bidra till ett mer naturligt och framgångsrikt samarbete. 

Samverkan pågår redan inom många områden och kan succesivt byggas på 

ytterligare med flera långsiktigt alternativa mål att sträva mot. 

Följande samverkanskonstellationer är naturliga och kan skapa organisationer som 

ger Dalslandskommunerna bättre förutsättningar att klara sitt uppdrag: 

~ Bengtsfors + DaisEd + Arjäng 24.100 invånare 

~ Amål + Säffle 27.500 invånare 

~ Alt: Bengtsfors+DalsEd+Amål+Säffle+Arjäng; tillsammans 51.600 invånare 

~ Mellerud + Vänersborg 45.900 invånare 

~ Färgelanda + Uddevalla 59.000 invånare 

För kommunerna i norra Dalsland kan man anta de förutsättningar som beskrivits 

ovan under scenario 2 och 3. För Mellerud och Färgelanda löses samverkan 

tillsvidare genom gemensamma nämnder där de större kommunerna Uddevalla och 

Vänersborg blir värdkommuner. 

Fördelar: Idag naturliga relationer med gemensamma arbetsmarknader, pendling, 

kulturer. Nuvarande Dalslandssamarbete bryts upp och något nytt framtidsinriktat 

skapas. Rationaliseringar och effektiviseringar kan göras och för de mindre 

kommunerna skapas tillgång till en större organisations möjligheter och kompetens. 

Nackdelar: Hur kommer invånarna i Färgelanda och Mellerud att känna av ett nära 

samarbete med de större kommunerna och på deras villkor? 

57

Att tänka på: Detta scenario förutsätter en positiv syn på utökad samverkan hos 

grannkommunerna utanför Dalsland. 

Hur kommer de större kommunerna att agera i de nya samverkansstrukturerna och 

hur upplevs nyttan för dem? 

Samverkan inom turism- och besöksnäringsområdet som bygger på varumärket 

Dalsland bör fortsätta i nuvarande form. 

Slutsats: Detta scenario är fullt genomförbart. Vi anser att om detta alternativ väljs 

bör man skapa så stor invånarbas som möjligt. 

Med denna väg att gå finns inte längre något behov av ett kommunalförbund och 

formaliserat samarbete i Dalsland. Inget hindrar dock att det finns någon form av 

forum för överläggningar i de gemensamma frågor som kan finnas; dock utan en 

formell överbyggnad. Ovan beskrivna grundstrukturer bör inte heller hindra att det 

finns frågor där Dalsland kan vara den naturliga utgångspunkten för samverkan. 

58

Organisation 

Oalslandskommunernas Kommunalförbund 

Miljönämnd 

I 

I 

Milj öfô rvaltning 

DIREKTION 

Förbundschef 

Bilaga 1 

Kansli 

Inköp 

Energisamverkan 

Dalsland 

Hållbar utveckling Väst 

59

Dalslandskommunernas kommunalförbund - Sammanställning av extern samverkan 2013 

Miliönämnden 

Pyrbednl natverk 

Chrlsñna Bvensson 

1..J,kommuner- Fyrbodal 

, êemverkansperter - ' Bamverkansferm ' 

MiI¡üd1l'fstr:1ff.1r 

Miljönátverket HUV Árligt 30000 

Luf't I V;ist 

Bengisfors 

Ed 

Pargalanda 

Metterud 

Hnvndiuannabidrag Miljós,lmveman 

Bengtefere 

Ed 

Pärgelanda 

Mallerud 

Energisamverkan 

Energiradgivning väst - Hemsida 

Fyrbodalsamverkan Energlradglvnlng 

Ener ,ieffektiva kommunerj' Samordrung 

Länsstyrelsen .J, kommuner/ -19kommuner Árhgt 

Varaktle:het Kostned Intäkt, Notering 

Arhgt 1000 

Roger Fredriksson Full nrrllsremf 

HUV 

Dalsland 

7kommuner 

Dalsl,md,Sdfne Samordrung 6 kommuner 

Förbundskansliet 

Chrfstlna Svensson 

Nätverk - TilIgtmghghel aOhrlla serVlcep/auer) Oullspang, Bengtefors. Munkedal, VG Regionen, Handelshögskolan, Cöteborø. 

Kusk - Gränsstatistikprojekt 

Nätverk inre Östfold( varrulend 

Nåtverk Östfoldy Intemanonella samordnara 

VG Regfoneu, Öetfôldtylke, NAV, Arbetstörmedlingen 

Inre Östfold, Värmland, Bengtsfors- Granskommittén 

Östïold, Dalsland 

Inkop Katarina Gip Styrgrupp-. Ekonomichefer Dalsland, SåffIe, Ärjang 

Arsvis 

14BOO 

12300 

13300 

1-1500 

3352 

i eta 

2285 

31-16 

36500 

Arsvis Fill/millis/emf 

Ful/lllmisieral

Extern samverkan Bengtsfors 

Område/aktivitet Egen verksamhetsbeskrivning Partner samverkenstcrm Varaktighet Kostnad Intäkt 

Utbildning 

västbus 

Habilitering 

Sårdal 

Nyckelspiken 

Handledning chefer 

Skela-Polis-Seelala m.m 

Barnhälsovård 

Gymnasiesamverkan 

Utbildningschefer 

Vuxenutbildning (Yrk) 

Bibliotekssamverkan 

Samverkansavtal Gy 

Teknik 

Utbildningsområdet 



Utbildningsområdet, förskoleverksamheten 






Utbildningsområdet, vuxenutbildningen 

Utbildningsområdet, kultur och fritid 


HAB- Pörskolechef- Carl K- spec inom förskolan 

Särskoleansvariga i Dalsland 

vgreg-förskolechef- Kyrkan 

Dals-Ed och Bengtsfors 

Polis -IFO- skolan-Vgreg.- Kyrkan 

BHV-IFO-Förskolechefer 

Fyrbodals kommuner 

Dalslands utbildningschefer 



Amål,Säffle,Arjäng 

Renhållning Tekniska området, teknisk drift Dals-Ed, Färgelanda, Mallerud 

IT 

Dalslandsnätet 

Telefoni 

Kommunledningskontor, Fl-servlceenheten 

Kommunledningskontor, Fl-servlceenhetèn 


Dalslendskommunerna, Sâffle, Ârjäng 

Brandväggfsäkerhetslósningar Kommunledningskontor, rr-servlceenheten Dalslandskommunerna 

SPAM-filter 

Integrationsmotor, Decapus 

Ekoncmlsvstem 

Bibliotekssystem 

Miljöreda 

Gemensam Internetförbindelse 

Räddningstjänst 

Insatshjälp räddningstjänst 

Socialtjänt 

Finsam 

Ungdomsmottagning 

Kommunledningskontor, rr-servlceenheten 

Kcmmunlednlngskontor, rr-servlceenheten 

Kommunledningskontor, lr-servlceenheten 

Kommunledningskontor, IT-serviceenheten 

Kommunledningskontor, Fl-serviceenheten 

Kommunledningskontor, Fl-serviceenheten 

Tekniska området, räddningstjänst 

Seelala området 


Familjerådgivning Social a området 

Del i personligt ombud 

USO (Utv soc tjänst i Dalsland) 

FOU Pçrbodal 

Vårdsamverkan Pvrbodal 

Sarnordned vårdplanering 

Patientnämnd 

Metodstöd AS! 

Social a området 




Socialaområdet 


Sodaia området 








Fyrbodai 

Fyrbodai 

rvrbcdel 

Samverkansgrupp 5gång/år 

Nätverksträff igång/år 

Nätverksträffar 4gångfår 

Ledningsgrupp 2 gånger/år 

Nätverk S gånger/år 

Samverkansgrupp 4gångerfår 

samverkansgrupp 2 gånger/år 

Samverkansgrupp + avtal T om2013 

Nätverk Pågår 

Avtal Pågår 

Samverkansgrupp Pågår 

Avtal 

Pågår 

2017

FoU Ledningsgrupp 


Ledningskraft Seelala området Fyrbodal, VG-regionen och GR 

FoU rum FH 

Sociala området 

FoU rum IFa Sociala området, IFO 

FoU rum VeO 


FoU Äldreomsorg Seetala området, Äa 

Familjecentralen Social a området Primärvård, kyrkan och skolan 

Miljö 

Dalslands Miljönämnd Kcmmunlednlngskontor Dalslandskommunerna (ej Amål) Gemensam nämnd Tillsvidare 2523 126 

Turism 

Dalslands Turist AB Kommunledningskontor üalslandskommunema, V-borg Aktiebolag Tillsvidare 1424 

Dalslands Kanal AB Kommunledningskontor Dalslandskommunerna Aktiebolag TIllsvidare 897 

DANa Kommunledningskontor Ârjäng Avtal Tillsvidare 

Övrigt 

West Sweden Kommunledningskontor Tillsvidare 52 

SmåKom Kommunledningskontor Förening Tillsvidare 19 

Kcmmunlnvest Kommunledningskontor Tillsvidare 

FSFAB (fórsäkringsbolag) Kommunledningskontor Aktiebolag Tillsvidare 

Barnens aransland Kommunledningskontor Aktiebolag Tillsvidare 33 

Kornmuaforskning i Västsverige Kommunledningskontor Tillsvidare 

Gränsekommittén Värmland-Östfold Kommunledningskontor Tillsvidare 12 

Grånsekommittên ôstfold-Bohuslän-Dalslend Kommunledningskontor Tillsvidare 37 

DVVJ Kommunledningskontor Mellerud, (Arjäng) Stiftelse Tillsvidare 100 

Leader Dalsland/Arjäng Kommunledningskontor 268 

Fyrbodai Kommunlednlngskontor 587 

5Kl Kommunledningskontor 228 

TOTALT 

6189 126

Sammanställning av extern samverkan i DALS ED kommun 2012 

Samverkansområde Egen verksam- _ Samverkansparter Samverkànsform Kostnad Intäkt Notering 

hetsbeskrivning (Belopp itkr) (Belopp i tkr) 

Dalslands miljönämnd Dalslandskommunerna Kommunalförbund gemensam nämnd 1200000 

Uddevalla gvmnasleskola FOKUS Uddevalla Avtal 

KU8 V( kommuner FOKUS 

Fyrbodai verksamhetsanslag FOKUS Fyrbodai 

Fyrbodai Hälsokällan FOKUS Fyrbodai 

Fyrbodai Webb & Intagning FOKUS Fyrbodai 

Innovatum FOKUS 

Mediapoolen VGR KS/FOKUS Avtal 104000 

Finsam IFO Befors,Àmål,Säffle,Àrjäng,Dals-Ed FINSAM 130000 

Arena Ungdom IFO Dalslandskommunerna Arena ungdom Egena prj pengar 

Ungdomsmottagning IFO VGR, primärvården Driftsbidrag ungdomsmottagningen 84000 

Familjerådgivning IFO Dalslandskommuneran 42000 

Kvinnojour IFO Dalslandkommunerna 30000 

LSSTEAM iss Dalslandskommunerna gem.handlâggnlng LSS 191000 

Del i personligt ombud 51000 

USD Äldreomsorg Dalslandskommunerna 51000 

FOU Fybodal Äldreomsorg Fyrbodai 20000 

Gemnsam juor IFO Fyrbodai 100000 

FOU Fybodal soc Fyrbodai 20000 

Samordnad vårdplanering Äldr~omsorg 15000 

Patientnämnd Äldreomsorg 177 

SALDA 96000 

Fyrbodai RTV medel KS Fyrbodai Motfinansierlng Tillväxtmedel 161000 

Kommunförbundet FyrBoDai medla.vg, KS Fyrbodai Kommunalförbund 121000 

Kommunalförbunder Dalsland KS Dalslandskommunerna Kommunalförbund 177 000 Medlemsavgifter 

KommunaJförbunder Dalsland KS Dalslandskommunerna Kommunalförbund Ek.svstem/tn köp/H R/Löner 

Svenska Kommunförbundet KS nationellt medlemsavtal 110000 

Småkom KS småkommuner nationellt medlemsavtal 15000 

West Sweden KS VGR,H alland, Värmla nd medlemsavtal 26000 

Gränskommitten KS Östfold/Fyrbodal medlemsavtal 37000 

KFI Forskning KS medlemsavtal 9000 

IT KS Dalsland samverkan 

gemensam Telefonväxel KS Dalsland+Säffle och Àrjäng samværkan 

Dalslands Turist KS Dalslandskommunerna, Y-borg Aktiebolag 386000 

Dalslands kanal KS Dalsland,Àrjäng,VBg ägaravtal 360000

leader Dalsland/ Àrjäng 

Dalslands Kanal Vattenvårdsförbund 

Räddningstjänsten 

Försäkringskassan? 

Arbetsförmedlingen? 

TOTALT 

I

Sammanställning av extern samverkan i FÄRGELANDA kommun 2013 

Samverkansområde Egen verksam- Samverkansparter Samverkansform Varaktighet Kostnad Intäkt Notering 

Räddningstjänst 

aktivitet hetsbeskrivning (tkr) (tkr) 

NÄRF Service T-hn, V-borg, M-ud, ?7 Kommunalförbund Tillsvidare 7191 

Miljö 

Dalslands Miljönämnd Service Dalslandskommunerna(Ej Åmål) Gemensam nämnd Tillsvidare 1700 

Utbildning 

Uddevalla gymnasieskola Barn&Utbiidning Uddevalla Avtal 500 500 

KU8, V8 kommuner Barn&Utbildning 24 

Fyrbodai verksamhetsanslag Barn&Utbildning Fyrbodai 23 

Fyrbodai Hälsokällan Barn&Utbiidning Fyrbodai 13,5 

Innovatum Barn&Utbiidning 11 

Fyrbodai webb & intagning Barn&Utbildning Fyrbodai 9 

Socialtjänst 

Finsam IFO/stab 137 

Ungdomsmottagning IFO 84 

Familjerådgivning IFO 55 

Del i personligt ombud LSS 50 

USD (Utv soc tjänst i Dalsland) Äldreomsorg Dalslandskommunerna 50 

FOU Fyrbodai Äldreomsorg Fyrbodai 41 

Kvinnojour IFO 32 

Vårdsamverkan Fyrbodai Äldreomsorg Fyrbodai 14 

Samordnad vårdplanering Äldreomsorg 12 

Patientnämnd Äldreomsorg 6 

Metodstöd ASI IFO Fyrbodai 5 

Turism 

Dalslands Turist AB Staben Dalslandskommunerna, V-borg Aktiebolag Tillsvidare 455 1 ) 

Dalslands Kanal AB Staben Dalslandskommunerna Aktiebolag Tillsvidare 58 1 )

Övrigt 

Arbetsförmedlingen Kultur & Fritid 30 

Försäkringskassan Kultur & Fritid 36 

Kustom Övrigt 60 

Leader DalslandjÅrjäng Service Projekt 228 2 ) 

Organisationer 

Fyrbodai medl avg Staben Fyrbodai Kommunalförbund Tillsvidare 236 

Fyrbodai ??? Service Fyrbodai Kommunalförbund 180 

Dalsland medl avg Service Dalslandskommunerna Kommunalförbund Tillsvidare 194 

Dalsland Inköp Service Dalslandskommunerna Kommunalförbund 175 

Svenska Kommunförbundet Service Sveriges Kommuner Kommunförbund Tillsvidare 165 

West Sweden Service Västveriges Kommuner Tillsvidare 37 

TOTALT 11745,5 566 

Noteringar: 1 ) För Aktiebolag ange ägarandel, 2) För projekt ange roll i projektet

Sammanställning av extern samverkan i MELLERUD kommun 2012 

Samverkansområde 

NÄRF medl.avg. 

KsSamh 

Dalslandskommunernas kommu KsAdm 

Dalslands Turist KsAdm 

Kommunförbundet FyrBoDai me KsAdm 

Samverkansprojekt Leader Daisi KsAdm 



FyrBoDai KsAdm 

Svenska Kommunförbundet l(sAdm 

DVVJ, tågbana Mid - Ârjäng KsAdm 

Dalsla nds museum och konsthal KsAdm 

Dalslands kanel l(sAdm 

Arbetsmarknad KsAdm 



IT-Dalsland KsAdm 

lön / PA - system KsAdm 

Integration (FYA) KsAdm 

Integration NISKI KsAdm 

Integration KUB KsAdm 

West Sweden KsAdm 

Vialappia KsAdm 

Bokdagar KsAdm 

Navet KsAdm 

SmåKom KsAdm 

Dalslandsvis Kuf 

Familjerådgivning SNkansli 

Personligt Ombud Snkansli 

USD SNkansli 

FoU Pvrbcdal SNkansli 

Egenverksamhetsbeskrivning 

lSS biståndshandläggare Biståndsenheten 

Kvinnojour USD 

Vårdsamverkan Fyrbodai Äldreomsorg 

Samordnad vårdplanering Biståndsenheten 

Patientnämnd SN 

Samverkansparter 

THN,VBG, Färgelanda 


Dalslandskommunerna, v-borg 



Bengtsfors, Ârjäng 

Vgr 

Dalslandskommunerna, Vgr 

Arbetsförmedlingen 

Arbetsförmedlingen 

Region, AF, FK, Vbg kommun 


Dals-Ed, Fârgelanda, Amål 

Fyrbodai 

190 kommuner + SKL 

Nätverk 

190 kommuner, SKL, AF, Migrationsve Projekt 

Företagarna iMellerud 

Komvux 





Region 

Region 

Samverkansform 

Räddningstjänstförbund 


Aktiebolag 





Stiftelse 

Stiftelse 

Stiftelse 

Samordningsförbund 

Projekt 

Förening 

Förening 

Förening 

Förening 

Förening 

Samarbete 

Kostnad 

(Belopp i tkr) 

8131000 

2360000 

540000 

236000 

258000 

266000 

318000 

215000 

100000 

S50000 

780000 

9000000 

500000 

250000 

500000 

800000 

50000 

30000 

50000 

10000 

15000 

200000 

24000 

285500 

1016000 

1773514 

O 

54 SOD 

325000 

40000 

11 000 

10000 

28698514 

Intäkt 

(Belopp i tkr) 

Medlemsavgifter 

Ek.system/lnköp/HR 

Notering 

Inkl eget arbete motsvarande 100 tkr 

4500000 Anställningsstöd 

500000 

700000 

Integration 

Integration 

245 600 Nettok. 201240 tkr 

941 000 Årsavgift 75 tkr 

1723514 ÂrsavgiftSO tkr 

8610114 

Debitering 2012 

Åmål huvudman 

Extern projektfinansiering 

Löpande avg. för IT-stöd

Sammanställning av extern samverkan i ÅMÅL kommun 2012 

Samverkansområde 

Teknik och Fritidsnämnden SäffJe/Âmâl 

Dalslands Turist 

Kommunförbundet FyrBoDai medla.vg. 

Kommunförbundet FyrBoDai medla.vg. 

Samverkansprojekt Leader DalslandjÂrjäng 

Kommunalfórbunder Dalsland 

Kommunalförbunder Dalsland 

Kommunalförbunder Dalsland 

SKL 

Svenska Kommunförbundet 

Kustom 

Dalslands kanel 

West Sweden 

Fyrbodai Hälsokällan 

Innovatum 

Gymnasiesamverkan Värmland 

Regionalt utvecklingscentrum (RUC) 

Utbildning 

Gymnaslesarnverkan 

Gymnasiesamverkan 

Ungdomsmottagning 

Familjerådgivning 

Dej i personligt ombud LS5 

LSS-Team Dalsland 

USD 

FoU Fyrbodai 

Kvinnojour 

Vårdsamverkan FyrbodaI 

Sarnordned vårdplanering 

Patientnämnd 

Fyrbodai metodstöd ASI 

Konsumentrådgivning 

Sa m ord ni ngsförb u n d et 

TOTALT 

Egen verksam- 

Verksamhetsbeskrivning 

Teknisk service mm 

Staben 

Staben 

Staben 

Service 

Service 

Staben 

Staben 

Service 

Service 

Övrigt 

Staben 

Service 

AmáIs kommun 

Barn och utbildning 






IFO/Stab VaD 

IFO 

15S 

155 

Äldreomsorg 

Äldreomsorg 

IFO 

Äldreomsorg 

Äldreomsorg 

Äldreomsorg 

IFO 

lAF 

lAF 

Samverkansparter Samverkansform 

Åmåloch Säffle 

Dalslandskommunerna, v-horg 




Gemensam nämnd 

Aktiebolag 






Dalslandskommunerna Kommunalförbund 

Västra Götalandsregionen och kommuner 

Innovatum Teknikpark Avtal 

Region Värmland Avtal 

Karlstads Universitet Avtal 

Västra Götalandsregionen Avtal 

Bengtsfors kommun Avtal 

Säffle kommun Avtal 

V Götalandsregionen 

Dalslandskomrn unerna Avtal 

Dalslandskommunerna Avtal 

Åmål, Ed, Mellerud, Bengtsfors Avtal 



Nej 




? 

Åmåloch Säffle Avtal 

Åmål, Säffle, Ed, Bengtsfors och Årjäng 

Kostnad' 

(Belopp ltkr) 

31872 

36639 

317 

423 

353 

196 

290 

499 

64 

18 

so 

18 

162 

65 

75 

1259 

so 

73 

26 

15 

508 

306 

Intäkt Notering 

(Belopp, itkr) , 

1148 

Medlemsavgift 

Finansiering RTV-medel 


Inköp 

Ek.system/lnköp/H R 


29 Busstransporter 

Finansiering 1/3 av kostnaden 

855 Åmål finansierarO,70 åa 

6 kr per invånare 

264 Delad tjänst 

Finansierar en årsarbetare på lAF

Kommunstyrelsen - Bengtsfors kommun

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?