Effektivare materialförsörjningför JAS 39 Gripen (pdf) - FMV

FMV/Mall UPPRÄTTAD HANDLING/ARB Utgåva nr 14.0
Sändlista
ÖPPEN/UNCLASSIFIED
Datum FMV Dokumentbeteckning Utgåva
2010-10-01 10FMV4323-4:1 1.0
Ansv område/Enhet
AK Logistik
Klassificeringsnr
Er referens Ert datum Er beteckning
FMV tjänsteställe, handläggare, telefon FMV föreg. datum FMV föreg. beteckning
Log UT, Lennart Edvardsson, 08-782 58 79
Examensarbete inom RM Systemstöd
Bilaga 1 Studierapport ”Effektivare materielförsörjning för JAS 39 Gripen.
- En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan”.
Sida
1 (2)
Studien genomfördes som ett examensarbete under första halvåret 2010 i syfte att kartlägga om det
fanns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till JAS 39 Gripen, där
kostnaderna kunde reduceras, genom en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar i
försörjningskedjan, utan att påverka tillgängligheten av reservmateriel.
Arbetet genomfördes av 2 studenter från civilingenjörsutbildningen Industriell ekonomi vid
Linköpings tekniska högskola.
FMV har inbjudit till och genomfört 2 redovisningstillfällen på FMV samt ett redovisningstillfälle
för Saab AB.
FÖRSVARETS MATERIELVERK
Urban Holm
PL Systemstöd RM
FMV
Försvarets materielverk Tel: 08-782 40 00 registrator@fmv.se Org.nr: 202100-0340
Box 1002 Fax: 0589-825 42 www.fmv.se VAT nr: SE202100-0340-01
732 26 Arboga

FMV/Mall UPPRÄTTAD HANDLING/ARB Utgåva nr 14.0
ÖPPEN/UNCLASSIFIED
Sändlista:
FM PROD MTRL
PROD LOG Anders Carlsson
Inom FMV
Arkiv
Datum FMV Dokumentbeteckning Utgåva
2010-10-01 10FMV4323-4:1 1.0
Ansv område/Enhet
AK Logistik
Klassificeringsnr
Sida
2 (2)

Effektivare materialförsörjning
för JAS 39 Gripen
– En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i
försörjningskedjan
Johanna Trinh & Jemima Widforss
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00858--SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Logistik

Effektivare materialförsörjning
för JAS 39 Gripen
– En analys kring rollfördelning och gränssnittsansvar i
försörjningskedjan
Creating a more efficient material supply for
JAS 39 Gripen
– An analysis about roles and interfaces in the supply chain
Johanna Trinh & Jemima Widforss
Uppdragsgivare:
Urban Holm, FMV
Handledare:
Lennart Edvardsson, FMV
Magnus Berglund, Linköpings Universitet
Examensarbete LIU-IEI-TEK-A--10/00858--SE
Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Logistik

SAMMANFATTNING
Det pågår ett stort förändringsarbete runt om i Europa då den säkerhetspolitiska situationen
förändrats sedan kalla krigets slut. Försvarsmakten i Sverige har övergått från att vara ett
invasionsförsvar till ett insatsförsvar, vilket ställer krav på effektivare försörjning. Detta
examensarbete är en följd av förändringsarbetet där Försvarets materielverk (FMV) har valt att
utreda hur JAS 39 Gripens försörjningskedja kan effektiviseras. Syftet med examensarbetet är
således att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med
reservmateriel till JAS 39 Gripen, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.
Detta genom att fokusera på att förändra rollfördelningen och att flytta gränssnittsansvaret
mellan aktörerna i kedjan. Dessutom avser studien utreda återanskaffningen av reservmateriel och
hänsyn tas till de viktigaste aktörerna i försörjningskedjan, vilka är FMV, Försvarsmakten och
Saab AB.
Utredningen baseras på strukturerade intervjuer med ett flertal personer från ovanstående företag
för att skapa en heltäckande bild av dagens situation. Vidare hämtas inspiration och idéer från två
fallstudier; dels helhetsåtagandet av skolflygplanet 60 och dels förändringsarbetet i
Storbritanniens försvar. Detta ligger som grund för framtagning och utvärdering av alternativa
försörjningslösningar till dagens upplägg. Dessutom tillämpas teorier kring bland annat Supply
Chain Management (SCM), centrala logistiska begrepp samt rollfördelning och gränssnitt.
Examensarbetet resulterar i en kartläggning av material- och informationsflödet i JAS 39 Gripens
försörjningskedja och hur väl försörjningen av reservmateriel fungerar. Vidare ges en
sammanställning av aktörernas synpunkter samt av mjuka aspekter såsom relationer, samarbete
och kommunikation. Utifrån ovanstående kartläggning identifieras väsentliga problemområden
och dessa är reservdelsbrist, avsaknad av incitament, bristande kravställning och kommunikation,
många överlämningar samt avsaknad av en totalkostnadsbild. En heltäckande analys av
problemområdena ger orsakssamband och nya upplägg av försörjningslösningar som avser
åtgärda problemen. Examensarbetet presenterar två alternativa försörjningslösningar.
Den första försörjningslösningen, Helhetsåtagande av underhållsproduktionen, innebär att Saab AB får
ansvar för hela underhållsproduktionen och får betalt för att hålla en viss genomloppstid för
underhåll av utbytesenheter till en procentuell leveransservicenivå. I det andra alternativet,
Helhetsåtagande av reservdelsanskaffningen, ansvarar Saab AB istället för en viss tillgänglighet av det
totala behovet för reservdelar. Till skillnad från dagens upplägg innebär de båda ovanstående
alternativen att Saab AB återanskaffar reservdelar. Därutöver utvärderas alternativen med
utgångspunkt i risker, vinster, kostnader, leveransservice och viktiga SCM aktiviteter. Slutsatser
kan dras om att alternativen ger effektivare försörjningar där den totala kostnaden i kedjan
reduceras utan att försämra leveransservicen.
Avslutningsvis dras ett antal huvudsakliga slutsatser om att JAS 39 Gripens försörjningskedja bör
skapa en totalkostnadsbild och ett helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan, sluta
avtal som ger ansvar och skapar incitament samt anpassa inköpsstrategierna vid anskaffning efter
försörjningskedjans behov.

ABSTRACT
Since the Cold War the general security policy situation has changed, which has started a major
process of change throughout Europe. The Swedish Armed Forces has gone from being an
invasion-based armed force to a mission-based armed force and thereby requiring a more
efficient supply. This master’s thesis is a result of this change in which the Swedish Defence
Materiel Administration (FMV) has decided to investigate the inefficiencies in the material supply
for JAS 39 Gripen. The purpose of this study is therefore to analyse whether there is a more
efficient way to supply the Swedish Armed Forces with spare parts for JAS 39 Gripen, while
reducing the total cost in the supply chain without deteriorating the service level. The study is
focusing on changing the roles and moving the interfaces between the members of the supply
chain. Furthermore the study aims to focus only on the resupply of spare parts and on the key
members in the supply chain, which are FMV, the Swedish Armed Forces and Saab AB.
The study is based on structured interviews with several people from the key members of the
supply chain for the purpose of mapping the current situation of JAS 39 Gripen. Further on,
inspiration and ideas are gathered through two case studies; training aircraft 60 (SK 60) and the
process of change in the UK’s defence. The above are used to develop and evaluate alternative
supply solutions. In addition, several theories such as Supply Chain Management (SCM) and
logistics concepts as well as theories about roles and interfaces in the supply chain are applied.
The master’s thesis results in a mapping of the material- and information flow in the supply chain
of JAS 39 Gripen and how well the supply chain performs. Moreover, the study yields a
compilation of the supply chain members’ views and of intangible aspects such as relationships,
collaboration and communications. From the mapping several problem areas are identified.
These are spare parts inadequacies, lack of incentives, inadequate requirements on the supplier,
inadequate communication, unnecessary handovers and lack of total cost knowledge. A
comprehensive analysis of the problems results in causes, in which alternative solutions are
developed in order to take actions against these problems. The master’s thesis presents two
alternative supply solutions.
The first supply solution, “Helhetsåtagande av underhållsproduktionen”, means that Saab AB will be
responsible for all maintenance and is paid to keep a turnaround for the maintenance of
apparatus to a certain percentage of service level. In the second alternative, “Helhetsåtagande av
reservdelsanskaffningen”, Saab AB is responsible and paid to keep an availability of spare parts.
Unlike today, in the two above alternatives Saab AB is responsible for the resupply of spare parts.
In addition, the alternatives are evaluated against risks, benefits, costs, service level and key SCM
activities. Conclusions can be drawn that each of the alternatives provides a more efficient
supply, where costs can be reduced and without deteriorating the service level.
Finally, a number of key findings about the supply chain are presented: the members of the
supply chain need to implement a total cost and holistic view; create agreements that give
accountability and create incentives and align the strategies for supply with the needs of the
supply chain.

FÖRORD
Vi som författat detta examensarbete studerar civilingenjörsutbildningen Industriell ekonomi vid
Linköpings tekniska högskola. Examensarbetet har utförts inom logistikområdet vid institutionen
för ekonomisk och industriell utveckling under våren 2010. Uppdragsgivaren för examensarbetet
är Urban Holm på Försvarets materielverk, FMV.
Vi vill rikta ett varmt tack till alla som på något sätt medverkat i vårt examensarbete. Ett särskilt
tack vill vi rikta till vår handledare Lennart Edvardsson på FMV för stort engagemang och
inspiration. Lennart har under arbetets gång stöttat och ställt upp för oss vid alla tillfällen. Vi vill
även tacka Joakim Rylander på Support & Services på Saab AB för ett gott bemötande, öppenhet
och engagemang. Joakim har ställt upp och varit till stor hjälp med att ta fram nyckelpersoner och
samordnat möten. Vidare vill vi även tacka de personer som intervjuats på FMV, Försvarsmakten
och Saab AB, som tagit sig tid, engagerat sig och bidragit till vårt examensarbete. Vi hoppas att
examensarbetet kan utgöra ett nyttigt beslutsunderlag för samtliga företag.
Vi vill också tacka vår handledare Magnus Berglund vid Linköpings tekniska högskola samt vår
opponentgrupp Johan Falk och Andrew Golrang. De har under arbetets gång gett oss goda råd
och kommentarer.
Avslutningsvis vill vi tacka all hjälpsam personal på FMV i Linköping för vänligt bemötande och
som ställt upp och hjälpt oss med praktiska frågor.
Linköping juni 2010
Johanna Trinh Jemima Widforss

INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1 INLEDNING ......................................................................................................................................... 1
1.1 BAKGRUND ................................................................................................................................................................ 1
1.2 SYFTE ............................................................................................................................................................................. 2
1.3 DIREKTIV .................................................................................................................................................................... 2
2 NULÄGESBESKRIVNING ................................................................................................................... 5
2.1 AKTÖRER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ............................................................................................................ 5
2.1.1 Försvarets materielverk ........................................................................................................................................................................ 5
2.1.2 Försvarsmakten ................................................................................................................................................................................... 5
2.1.3 Försvarsindustrin ................................................................................................................................................................................. 6
2.2 MATERIALFÖRSÖRJNINGSSTRATEGI ........................................................................................................... 6
2.3 MATERIELSYSTEMET JAS 39 GRIPEN ............................................................................................................ 7
3 REFERENSRAM ................................................................................................................................... 9
3.1 CENTRALA LOGISTIKA BEGREPP................................................................................................................... 9
3.1.1 Totalkostnadsbegreppet ...................................................................................................................................................................... 10
3.1.2 Leveransserviceelement ....................................................................................................................................................................... 11
3.2 LOGISTISKA UTREDNINGSMODELLER ..................................................................................................... 12
3.3 DEFINITION AV FÖRSÖRJNINGSKEDJA ................................................................................................... 13
3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ..................................................................................................................... 14
3.4.1 Definition av Supply Chain Management ......................................................................................................................................... 15
3.4.2 Ramverk för SCM ............................................................................................................................................................................ 15
3.4.3 Samarbete i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 17
3.4.4 Integration i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 22
3.4.5 Koordination i försörjningskedjan ...................................................................................................................................................... 23
3.5 VÄRDEFÖRÄDLING I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ..................................................................................... 26
3.6 ROLLFÖRDELNING & GRÄNSSNITT ............................................................................................................ 27
3.6.1 Omkonfigurering av gränssnitt ........................................................................................................................................................... 28
3.6.2 Gränssnitt till leverantör .................................................................................................................................................................... 31
3.7 RISKER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN ................................................................................................................ 32
3.8 EFTERMARKNADSLOGISTIK........................................................................................................................... 33
3.9 MILITÄR LOGISTIK ............................................................................................................................................... 35
3.9.1 Tre nivåer av militär logistik ............................................................................................................................................................. 35
3.9.2 Militär logistik i olika konfliktnivåer ............................................................................................................................................... 36
3.9.3 Skillnader mellan militär och civil logistik......................................................................................................................................... 36
3.10 INKÖPSSTRATEGIER ........................................................................................................................................... 38
4 UPPGIFTSPRECISERING ................................................................................................................. 39
4.1 UPPDRAGSBAKGRUND ...................................................................................................................................... 39
4.2 PROBLEMATISERING .......................................................................................................................................... 39
4.3 UPPGIFTSMODELL ................................................................................................................................................ 41
4.3.1 Steg 1: Kartläggning .......................................................................................................................................................................... 42
4.3.2 Steg 2: Inhämtning av branschinformation ........................................................................................................................................ 45
4.3.3 Steg 3: Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar ............................................................................................................ 45
4.3.4 Steg 4: Ta fram & utvärdera alternativa försörjningslösningar ......................................................................................................... 46
4.3.5 Steg 5: Slutsats och rekommendationer .............................................................................................................................................. 47
4.3.6 Sammanfattad uppgiftsmodell ............................................................................................................................................................ 47
4.3.7 Studiens avgränsningar ...................................................................................................................................................................... 48
5 METOD ................................................................................................................................................ 49
5.1 VAL AV UNDERSÖKNINGSTEKNIK ............................................................................................................. 49
5.2 STEGVIS UTREDNINGSMETODIK ................................................................................................................ 51
5.2.1 Steg 0: Planeringsfas .......................................................................................................................................................................... 51
5.2.2 Steg 1: Kartläggning .......................................................................................................................................................................... 54

5.2.3 Steg 2: Inhämtning av branschinformation ........................................................................................................................................ 56
5.2.4 Steg 3: Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar ............................................................................................................ 57
5.2.5 Steg 4: Ta fram & Utvärdera alternativa försörjningslösningar ........................................................................................................ 58
5.2.6 Steg 5: Slutsats och rekommendation ................................................................................................................................................. 59
6 KARTLÄGGNING ................................................................................................................................ 61
6.1 LAGERSTRUKTUR ................................................................................................................................................. 61
6.1.1 Centrallager ....................................................................................................................................................................................... 61
6.1.2 Garnisonslager ................................................................................................................................................................................... 61
6.1.3 Kompaniförråd .................................................................................................................................................................................. 62
6.1.4 Konsignationslager ............................................................................................................................................................................. 62
6.1.5 Saabs produktionsbuffert ................................................................................................................................................................... 62
6.2 INFORMATIONSSYSTEM .................................................................................................................................... 62
6.3 RESERVMATERIEL ................................................................................................................................................ 63
6.3.1 Specifika förutsättningar .................................................................................................................................................................... 63
6.3.2 Underhållsstruktur ............................................................................................................................................................................ 64
6.3.3 Reservdelar ........................................................................................................................................................................................ 65
6.3.4 Utbytesenheter (UE) ......................................................................................................................................................................... 72
6.4 AKTÖRERS SYN PÅ FÖRSÖRJNINGSKEDJAN .......................................................................................... 80
6.4.1 Syfte och mål med försörjningskedjan ................................................................................................................................................. 80
6.4.2 Kundvärde ......................................................................................................................................................................................... 80
6.4.3 Leveransservice................................................................................................................................................................................... 82
6.4.4 Ledtider ............................................................................................................................................................................................. 83
6.4.5 Kostnader .......................................................................................................................................................................................... 85
6.4.6 Försörjningskedjans prestation ........................................................................................................................................................... 88
6.4.7 Samarbete i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 90
6.4.8 Integration i försörjningskedjan .......................................................................................................................................................... 93
6.4.9 Koordination i försörjningskedjan ...................................................................................................................................................... 95
6.4.10 Rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan ................................................................................................................... 96
6.5 PROBLEMOMRÅDEN ........................................................................................................................................... 99
6.5.1 Problemområde: Reservdelsbrist ......................................................................................................................................................... 99
6.5.2 Problemområde: Avsaknaden av incitament ...................................................................................................................................... 99
6.5.3 Problemområde: Bristande kravställning ......................................................................................................................................... 100
6.5.4 Problemområde: Bristande kommunikation..................................................................................................................................... 100
6.5.5 Problemområde: Många överlämningar ............................................................................................................................................ 101
6.5.6 Övriga problemområden ................................................................................................................................................................... 101
7 INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION ............................................................................ 103
7.1 FALLSTUDIE: HELHETSÅTAGANDE SK 60 ............................................................................................. 103
7.1.1 Helhetsåtagande SK 60 ................................................................................................................................................................... 103
7.1.2 Resultat och konsekvenser ............................................................................................................................................................... 107
7.2 FALLSTUDIE: PFI-LÖSNINGAR I STORBRITANNIENS FÖRSVAR ................................................. 113
7.2.1 Risker med PFI-lösningar ............................................................................................................................................................... 114
7.2.2 Fallstudie: Harrier & Tornado ...................................................................................................................................................... 115
8 ANALYS .............................................................................................................................................. 117
8.1 DAGENS ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR .......................................................... 117
8.1.1 Reservdelsbrist ................................................................................................................................................................................. 117
8.1.2 Avsaknaden av incitament .............................................................................................................................................................. 120
8.1.3 Bristande kravställning.................................................................................................................................................................... 122
8.1.4 Bristande kommunikation ............................................................................................................................................................... 122
8.1.5 Många överlämningar ...................................................................................................................................................................... 123
8.1.6 Totalkostnadsbild ............................................................................................................................................................................ 124
8.1.7 Samarbete i försörjningskedjan ........................................................................................................................................................ 126
8.1.8 Integration i försörjningskedjan ........................................................................................................................................................ 129
8.1.9 Koordination i försörjningskedjan .................................................................................................................................................... 130
8.2 ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR ........................................................................................ 131
8.2.1 Alternativ 1: Helhetsåtagande för underhållsproduktionen .............................................................................................................. 132

8.2.2 Alternativ 2: Helhetsåtagande för reservdelsanskaffningen .............................................................................................................. 145
8.2.3 Övriga åtgärder ................................................................................................................................................................................ 155
8.3 DISKUSSION KRING ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR............................................ 156
9 RESULTAT ......................................................................................................................................... 159
9.1 SLUTSATSER ........................................................................................................................................................... 159
9.2 DISKUSSION ........................................................................................................................................................... 159
9.2.1 Avgränsningarnas påverkan ............................................................................................................................................................ 159
9.2.2 Metodmässiga aspekter .................................................................................................................................................................... 161
9.3 GENERALISERING .............................................................................................................................................. 161
9.4 ÖVERGRIPANDE SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER ............................................................ 162
9.4.1 Skapa en totalkostnadsbild för försörjningskedjan ........................................................................................................................... 162
9.4.2 Införa helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan ............................................................................................................. 163
9.4.3 Sluta avtal som ger ansvar och skapar incitament............................................................................................................................ 163
9.4.4 Anpassa inköpsstrategier efter försörjningskedjans behov ................................................................................................................. 164
10 AVSLUTANDE KAPITEL .................................................................................................................. 165
10.1 BIDRAG TILL FMV ............................................................................................................................................... 165
10.2 AKADEMISKT BIDRAG ..................................................................................................................................... 165
10.3 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER & FORSKNING ............................................................................... 166
KÄLLFÖRTECKNING
ORDLISTA
BILAGA 1 – LITTERATURSTUDIE
BILAGA 2 – GENERISKT INTERVJUUNDERLAG
BILAGA 3 – INTERVJUOBJEKT

1 INLEDNING
Inledning
I detta kapitel beskrivs inledningsvis bakgrunden till studien som sedan mynnar ut i studiens syfte. Därefter
behandlas rapportens avgränsningar vad gäller dels direktiv från uppdragsgivaren och dels akademiska direktiv.
1.1 BAKGRUND
Sedan kalla krigets slut har den säkerhetspolitiska situationen i Europa förändrats. Den
förändrade omvärlden avspeglar sig i Försvarsmakten, som sedan ett flertal år tillbaka genomgår
ett stort förändringsarbete. (Försvarsmakten, 2010) Det har medfört att Försvarsmakten
utvecklats från att vara ett invasionsförsvar till att istället vara ett insatsförsvar, med fokus på
internationella samarbetsprojekt och insatsresurser framför självförsörjning. (FMV, 2008a)
Samtidigt som detta innebär ett mindre försvar med färre resurser, ställs krav på effektivitet,
flexibilitet och beredskap både i Sverige och utomlands. Förändringsarbetet som pågår inom
Försvarsmakten i Sverige kan även ses i många andra länder. (Försvarsmakten, 2010)
Det nya insatsförsvaret ställer krav på en effektivare försörjningskedja med kortare ledtider, hög
tillgänglighet och leveranssäkerhet. Försvaret måste ständigt vara i beredskap och material måste
finnas tillgängligt när det behövs. Det innebär att Försvarets materielverk, som har till uppgift att
försörja Försvarsmakten med materiel och förnödenheter, måste hitta nya sätt att effektivisera
materialförsörjningen. (FMV, 2008b) En väg att gå är att tillämpa Supply Chain Management
(SCM) som innebär en effektivisering genom integrering och koordinering av det totala flödet
och där en viktig aspekt är att se hela försörjningskedjan som ett system. Detta resulterar i högre
vinster och bättre service än om varje enskild aktör enbart ser till sin egen verksamhet, vilket ofta
leder till suboptimering. Ovanstående ligger även i linje med vad riksdagen anser då de menar att
Försvarsmakten bör se över möjligheten att utnyttja SCM i högre grad. I försörjningskedjan finns
såväl offentliga som privata aktörer och Offentlig-Privat-Samverkan (OPS) är därför en
tillämpbar strategi för att integrera dessa sektorer och handlar om att dessa ska samarbeta
gällande tjänster, förnödenheter och anläggningar. Vidare finns direktiv och krav från riksdagen
att Försvarsmakten utnyttjar OPS, vilket även stämmer väl överens med Försvarsmaktens
strategiska målsättningar. (Högkvarteret, 2006) SK 60, som är ett skolflygplan, är ett exempel där
Försvarets materielverk, Försvarsmakten och industrin samverkar och tillämpat SCM för att
effektivisera materialförsörjningen.
Försvarets materielverk har nu beslutat att gå vidare med arbetet att analysera möjliga
förbättringar i försörjningskedjor, vilket beror på att Försvarsmakten idag är ett insatsförsvar där
ökad tillgänglighet och lägre kostnader är viktiga aspekter. Försvarets materielverk vill undersöka
möjligheten att hitta besparingspotential och effektiviseringar i den nuvarande försörjningen av
reservmateriel för JAS 39 Gripen. Anledningen till att fokus ligger vid JAS 39 Gripen beror på att
högre effekter kan fås av en effektivisering av materielsystemet än av andra system, vilket beror
på att JAS 39 Gripen är ett av de största och mest komplexa systemen för Försvarsmakten
(Edvardsson, 2010). Industrin som är leverantör av reservmateriel, och som i detta fall är Saab,
har en positiv inställning till studien då de dels är intresserade av att effektivisera försörjningen
och dels är öppna för att ta mer ansvar. Detta är viktigt då det är väsentligt att alla aktörer i
försörjningskedjan är öppna för samarbete och integrering för att få tillgång till rätt information.
1

Kapitel 1
Det ger goda förutsättningar för att tillämpa SCM och se över aktörerna i försörjningskedjan för
att hitta alternativa försörjningslösningar.
Ovanstående bakgrund mynnar ut i studiens syfte.
1.2 SYFTE
Studiens syfte är att:
… undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till JAS 39
Gripen, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.
1.3 DIREKTIV
Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) finns det dels avgränsningar från uppdragsgivaren, det vill säga
Försvarets materielverk, som grundar sig i relevans och dels avgränsningar som undersökaren
gör, vilka avser ge en mer effektiv utredning. Uppdragsgivaren har avgränsat studien till att endast
omfatta JAS 39 Gripens försörjningskedja samt från att effektivisera försörjningskedjan med
hjälp av förbättrade informationssystem, trots att det är ett medvetet problem. Dessutom ligger
fokus på återanskaffningen av reservmateriel.
Vidare har ett examensarbete direktiv av akademisk karaktär, där ett akademiskt arbete ska bygga
på en vetenskaplig grund och skapas genom vetenskapliga undersökningar. Ett akademiskt arbete
kännetecknas av att det går att verifiera och relatera till existerande kunskap. Utredningen utgår
från och beaktar existerande akademiska kunskaper inom området, vilket visar på att existerande
teorier, modeller och data är känt och att studien bearbetar dessa. Därutöver ska resultatet
förankras genom att diskutera överrensstämmelsen med redan existerande kunskap. Ytterligare
krav är att studien ska vara av såväl allmänt som teoretiskt intresse och medföra ett
kunskapsbidrag, vilket innebär att det måste finnas generella frågor. Dessutom ska allmänt
vetenskapliga metoder användas för att studien ska kunna kontrolleras, upprepas och vara
individoberoende. I vetenskapliga sammanhang tas validitet, realabilitet och objektivitet upp,
vilket handlar om studiens giltighet, tillförlitlighet samt att ett objektivt förhållningssätt ska
genomsyra arbetet (Lekvall & Wahlbin, 2001). Ett annat krav är att de olika delarna i rapporten
ska stämma överens och att det finns en logisk koppling mellan dem. Krav finns även om att
läsaren ska få möjlighet till att själv ta ställning till studien. Det ska alltså finnas en fullständig
redogörelse för studiens upplägg, genomförande samt resultat. Vidare kännetecknas ett
akademiskt arbete av att det finns olika abstraktionsnivåer, det vill säga inslag av generella delar
såsom allmänna modeller och teorier, men även konkreta delar som behandlar det enskilda
fenomenet som studeras. (Björklund & Paulsson, 2003)
Enligt Arbnor och Bjerke (1994) visar ett vetenskapligt arbete hur metodsynsätt och metoder är
relaterade till grundläggande föreställningar om verkligheten. Denna studie ser verkligheten med
ett systemsynsätt, vilket enligt Gammelgaard (2004) är ett logistiskt sätt att se på verkligheten. I
systemsynsättet avviker helheten från summan av delarna då relationerna mellan enheterna är av
betydelse och kan bidra till en positiv effekt för hela systemet. Detta beror på att de ingående
delarna är ömsesidigt beroende av varandra och kan skapa synergieffekter. Med andra ord
förklarar och förstår systemsynsättet delarna utifrån helheten och har en objektiv syn på
verkligheten. Med grund i detta måste relationerna undersökas och inte analyseras var för sig.
(Arbnor & Bjerke, 1994) Systemsynsättet är lämpligt för studien då den avser studera
2

Inledning
försörjningskedjan ur ett SCM perspektiv och hur olika delar i försörjningskedjan påverkar
varandra samt hur en förändring påverkar den totala kostnaden. Studien utgår från helheten
samtidigt som relationerna mellan enheterna studeras. Dock kan ett systemsynsätt medföra att
enskilda enheter i kedjan kan gå förlorade till fördel för det övergripande systemet. Studiens
fokus ligger däremot på försvarssektorn som ett system och syftet är att hitta alternativa lösningar
som leder till kostnadsreduceringar för hela systemet. Vidare tas hänsyn till hur yttre faktorer
påverkar respektive påverkas av det studerade systemet, vilket enligt Arbnor och Bjerke (1994) är
ett öppet system.
För att tillgodose det akademiska kravet om användning av allmänna metoder används Lekvall
och Wahlbins (2001) utredningsmetodik som grundmodell. Detta innebär att de komponenter
som finns i denna modell utgör grund för studiens rapport. Vidare presenteras metoden för
studien för att ge läsaren möjlighet att själv ta ställning till studien. Kravet om att relatera till
existerande akademiska kunskaper uppfylls med en teoretisk referensram.
3

2 NULÄGESBESKRIVNING
Nulägesbeskrivning
I detta kapitel presenteras inledningsvis relevanta aktörer för studien. Därefter presenteras den övergripande
strategin för Försvarsmaktens materialförsörjning och slutligen materielsystemet JAS 39 Gripen.
Nulägesbeskrivningen syftar att ge en övergripande bild av dagens situation och dess kontext.
2.1 AKTÖRER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
För att ge en grundläggande bild över de aktörer som verkar i JAS 39 Gripens försörjningskedja
ges en kortfattad presentation av aktörerna. Aktörerna som ingår i försörjningskedjan för JAS 39
Gripen är Försvarets materielverk, Försvarsmakten och försvarsindustrin.
2.1.1 FÖRSVARETS MATERIELVERK
Försvarets materielverk (hädanefter benämnd FMV) är en statlig myndighet underställd
regeringen och har till uppgift att försörja bland andra Försvarsmakten, dess största kund, med
material och förnödenheter (Edvardsson, 2010). FMV säkerställer att material finns på plats vid
behov i ett långsiktigt perspektiv genom att införskaffa, vidmakthålla och avveckla material. De
ska även tillhandahålla Försvarsmakten med kunskap inom materielsystem och i övrigt stödja
dess verksamhet vad gäller materialförsörjning. Utöver detta har FMV andra
verksamhetsområden såsom att agera representant för staten i komplexa internationella affärer
angående materialförsörjning och erbjuda stöd åt svensk försvarsindustri genom exportfrämjande
verksamhet. (FMV, 2008b)
Ett övergripande mål för FMV är att driva en effektiv verksamhet som tar tillvara på statens
resurser. Därutöver är målen att bidra till att hantera och förebygga kriser i omvärlden, hävda
landets territoriella integritet, försvara Sverige mot väpnat angrepp, värna om civilbefolkningen
samt att säkerställa de viktigaste samhällsfunktionerna vid ett väpnat angrepp eller krig i vår
omvärld. Anskaffning ska i första hand ske av, på marknaden redan, befintlig och färdigutvecklad
materiel. I andra hand, då materiel som enkelt går att anpassa till verksamheten saknas, ska
utveckling ske i samarbete med andra länder. För övrigt är samarbete med andra länder en
nödvändighet både då det gäller utveckling och anskaffning. I sista hand bör utvecklingen ta plats
i egen regi. En regel är att kostnader och risker ska delas på flera för att det ska bli så
kostnadseffektivt som möjligt. (FMV, 2008b)
2.1.2 FÖRSVARSMAKTEN
Som tidigare nämnts genomgår Försvarsmakten ett stort förändringsarbete där försvaret nu i
egenskap av insatsförsvar ska vara mer slimmat, reagera snabbare samt vara effektivare än det
gamla invasionsförsvaret. Försvarsmakten är i ständig beredskap att genomföra internationella
insatser, hävda Sveriges integritet och stödja det svenska samhället vid större kriser. På grund av
sin förmåga att utföra beväpnad strid är Försvarsmakten Sveriges yttersta säkerhetspolitiska
instrument. Försvarsmakten styrs av regering och riksdag genom ett årligt regleringsbrev och får
varje år runt 40 miljarder kronor för att finansiera sin verksamhet. Ungefär halva summan går till
förbandsverksamhet och resten till forskning, utveckling och materielsystem. (Försvarsmakten,
2010)
Högkvarteret (hädanefter benämnt HKV) är Försvarsmaktens verksamhetsledning och sköter
militärstrategiska frågor, myndighetsutveckling och är dessutom Försvarsmaktens kontakt mot
regeringen. I HKV sitter bland andra överbefälhavaren som är myndighetschef och hans
5

Kapitel 2
ställföreträdare, generaldirektören. (Försvarsmakten, 2010) Försvarsmaktens logistikavdelning är
FMLOG vars verksamhet är att ge logistiskt stöd till kompanierna och kan delas in i sju
underenheter: Transportenheten, Reseenheten, Systemförvaltning, Reservmaterielenheten, Flyg-,
Mark- och Marinverkstäder. FMLOG: Reservmaterielenheten (hädanefter benämnt Resmat) är
den enhet som har försörjningsansvar och fungerar som en inköpsorganisation för reservmateriel.
(Karlsson, 2010) FMLOG flygverkstäder finns utplacerade på flottiljerna, vilka är F21 i Luleå,
F17 i Ronneby och F7 i Såtenäs. I Försvarsmakten ingår slutligen kompanierna eller även kallat
förbanden som är brukaren av flygplanen. På varje kompani finns det ungefär 14-16 flygplan.
Förutom de förband som nämndes ovan räknas även de stridsflygplan som finns i Tjeckien och
Ungern till de svenska förbanden. (Larsson, 2010)
MSK Flyg är den enhet som ligger direkt efter HKV i hierarkin och är en paraplyorganisation
ovan flottiljerna och styr F7, F17 och F21. Organisationen är Försvarsmaktens ägarföreträdare
och styr och prioriterar efter HKV:s direktiv. (Larsson, 2010)
2.1.3 FÖRSVARSINDUSTRIN
Den svenska försvarsindustrin består av företag med definierade nischer, vilket leder till en väl
strukturerad industri där dubbel kompetens i regel inte förekommer. Försvarsindustrin har det
huvudsakliga ansvaret för utveckling och tillverkning av det försvarsmateriel som Försvarsmakten
och FMV beställer och medverkar därutöver vid verifiering och validering av materielen.
(Hagengård & Nilsson, 2002)
Till största del utgörs försvarsindustrin av Saab AB (hädanefter benämnd Saab) och Volvo Aero
AB, där Volvo Aero AB har helhetsåtagande för motorerna till flygplanet. Saab är den större
leverantören och driver även centralverkstäder för underhåll av JAS 39 Gripen. De två
huvudsakliga verkstäderna finns placerade i Arboga respektive Linköping, där underhåll av
elektronik respektive mekanik sker. Saab har runt 300 OEM (Original Equipment Manufacturer),
det vill säga Saabs underleverantörer, varav ungefär 40 stycken är större systemleverantörer.
(Johansen, 2010)
2.2 MATERIALFÖRSÖRJNINGSSTRATEGI
Försvarsmakten och FMV har en gemensam strategi, så kallad materialförsörjningsstrategin, som
ska inrikta och styra materialförsörjningen. Denna strategi ska genomsyra hela
materialförsörjningen och gäller både vid framtagning av underlag och vid beslutsfattande. Vidare
uppfyller strategin statens krav på att materialförsörjningen skall vara kostnadseffektiv och säker
ur den synpunkten att det behov som insatsförsvaret har uppfylls. Försvarsmakten har tagit fram
nio huvudbudskap som tillsammans utgör materialförsörjningsstrategin och dessa presenteras här
nedan (se Tabell 2.1). (Högkvarteret, 2007)
6

Tabell 2.1: Strategins huvudbudskap (Högkvarteret, 2007)
Strategins huvudbudskap
Nulägesbeskrivning
Övergripande mål
1. Insatsförsvarets uppgifter och behov skall vara styrande för Försvarsmaktens materialförsörjning.
2. Materialförsörjningen skall vara kostnadseffektiv ur ett livscykelperspektiv och tillgodose kravet på ökad
leveranssäkerhet.
Medel/metoder
3. Materialförsörjningen skall styras av tydliggjorda och medvetna val mellan kostnad, effekt och
handlingsfrihet.
4. Materialförsörjningen skall via en iterativ kravanpassning i högre grad nyttja Försvarsmaktens befintliga
material och marknadens möjligheter samt ske samordnat med utformningen av förband.
5. Internationell samverkan skall vara huvudalternativet vid all utveckling, anskaffning och vidmakthållande
och nyttan av internationellt materialsamarbete skall maximeras. Exporten av i Försvarsmakten existerande
materielsystem skall främjas där det är till stor nytta för insatsförsvarets behov.
6. Materialförsörjningen skall ske samordnat med Försvarsmaktens forskning och teknikutveckling.
7. Antalet olika system skall minskas genom ökad teknisk systemsamordning
8. Ökad kostnadseffektivitet skall sökas genom att minska statens egen verksamhet och ge leverantörerna
större åtaganden.
9. Materialförsörjningen skall ledas av en myndighetsgemensam integrerad materielledning.
Försvarsmakten har som strategi att inte lagerhålla reservdelar i egen regi om det inte krävs av
säkerhetspolitiska skäl. Vidare vill Försvarsmakten i allt högre grad efterlikna den civila
infrastrukturen vad gäller försörjnings- och logistiklösningar samt även använda civila
applikationer i militärt syfte. (FMV, 2003)
2.3 MATERIELSYSTEMET JAS 39 GRIPEN
JAS 39 Gripen (hädanefter benämnt Gripen) introducerades 1996 i Flygvapnet och beräknas ha
en livslängd på 40 år. Materielsystemet Gripen anses vara det mest avancerade
utvecklingsprojektet någonsin inom svensk industri. Gripen tillhör fjärde generationens
flygplanssystem och är ett integrerat flerrollsflygplan, vilket innebär att flygplanet under samma
uppdrag och i luften kan byta roll mellan jakt, attack och spaning. Materielsystemet är utformat
för att uppfylla höga krav på flygsäkerhet, hög tillgänglighet, låg förarbelastning och låga
driftkostnader. Detta är möjligt då flygplanet både är bränslesnålt och har ett förenklat underhåll
som medför att kostnaden för varje flygtimme och livstidskostnaden blir lägre. FMV är den aktör
som införskaffar det kompletta materielsystemet för Försvarsmakten samt den aktör som
representerar den svenska staten vid internationella sammanhang och kan ses som en leverantör
av Gripen till Ungern, Tjeckien och Thailand. (FMV, 2010) Materielsystemet omfattas av knappa
30 000 olika artiklar (Ljung, 2010). Dessa utgörs dels av reservdelar som inte är reparerbara och
som kasseras efter användning och dels utbytesenheter som repareras och byts ut och som ingår i
ett kretslopp för underhåll (Edvardsson, 2010).
Gripen lyder under RML (Regler för Militär Luftfart) och de grunder som finns för
flygsäkerhetsarbetet är att det ska påverka hela kedjan från initialanskaffning, drift och
vidmakthållande till avveckling av ingående förband och system. Vidare ska flygsäkerheten
främjas inom skäliga kostnader och med hänsyn till säkerheten för den civila luftfarten. Med
skälig kostnad menas att kostnaderna för nationen är lägre än värdet av den resulterade nyttan för
nationen. (Militära flyginspektionen, 2000) Ett luftfartyg får alltså inte användas inom det militära
luftfartssystemet om inte ett underhållsintyg utfärdats om att underhåll utförts på luftfartyget eller
7

Kapitel 2
på en luftfartygskomponent avsedd för montering i ett sådant luftfartyg. Organisationen som
utfärdar underhållsintyget måste vara auktoriserad och godkänd för detta enligt RML. Dessutom
måste den organisationen som utför underhåll på flygplanet vara godkända enligt RML. (Militära
flyginspektionen, 2005)
Som nämndes tidigare har kraven på materialförsörjning ökat på grund av förändrade
omständigheter; från att materiel har lagrats för en eventuell framtida användning i Sverige till att
idag ofta omgående användas i olika miljöer vid internationella insatser. En följd av detta är ett
stort överskott av lagrat materiel som legat sedan kalla krigets tid då införskaffning skett i en
annan situation. (Spendrup, 2010) Syftet var tidigare att lagra utrustning inför en eventuell
avstängning från omvärlden. Kraven idag handlar istället om beredskap, korta ledtider och hög
leveranssäkerhet i syfte att utrustning ska finnas på plats och fungera i samverkan med andra
nationer. Dock har Försvarsmakten i flera sammanhang påverkats negativt på grund av sena
leveranser. (FMV, 2008b) Detta tyder på att anskaffningen av material fortfarande inte helt och
hållet anpassats efter insatsförsvarets krav. En följd av detta är att en mycket begränsad del av de
lagrade reservdelarna faktiskt omsätts kontinuerligt. (FMV, 2007) Därutöver nämns det att en
stor del av reservdelarna i lagren inte omsätts överhuvudtaget (FMV, 2003). Ett av de
prestationsmått som anses mest väsentliga för försörjningskedjan är tillgänglighet i form av till
vilken grad Gripen plan är flygklara (FMV, 2009a).
8

3 REFERENSRAM
Referensram
I detta kapitel presenteras existerande teorier som ligger till grund för utredningen. Inledningsvis presenteras
centrala logistiska begrepp och logistiska utredningsmodeller för att ge läsaren en övergripande förståelse för
logistikens tankesätt, dess helhetsperspektiv och hur utredningar kan utföras. Därefter definieras försörjningskedja
som är ett centralt begrepp i studien för att skapa förståelse för dess innebörd. Dessutom presenteras teorier kring
Supply Chain Management, värdeförädling i försörjningskedjan samt rollfördelning & gränssnittsansvar då det är
angreppssättet för effektiviseringen i försörjningskedjan. Utöver detta presenteras risker i försörjningskedjan och
sedan teorier som eftermarknadslogistik och militär logistik som är relaterade till inriktningen för studien.
Slutligen presenteras inköpsstrategier.
3.1 CENTRALA LOGISTIKA BEGREPP
I detta avsnitt presenteras centrala logistiska begrepp såsom totalkostnadskonceptet och
leveransserviceelementen som syftar till att förklara det logistiska tankesättet och lägga grund för
studien. Logistik handlar om att kombinera de två aspekterna; låg kostnad och hög
leveransservice, vilket har sin grund i att kunderna vill ha sina produkter levererade enligt sina
önskemål (i rätt tid, till rätt plats, i rätt mängd) till en låg kostnad. Genom att hitta en balans och
göra rätt avvägningar mellan dessa två aspekter kan stora konkurrensfördelas fås. Council of
Supply Chain Professionals (CSCMP) definition på logistik lyder enligt Oskarsson, Aronsson och
Ekdahl (2006) fria översättning:
Logistik omfattar att på ett effekt sätt planera, genomföra och styra förflyttning och lagring av material och
produkter från råvara till slutkund för att tillfredsställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattas det
informationsflöde som behövs för att materialflödet ska fungera. (Oskarsson et al., 2006, sid 21)
Oskarsson et al. (2006) sammanfattar CSCMP:s definition av logistik med att logistikens mål är
att få en kostnadseffektiv leveransservice, vilket menas med att uppnå den service som kunden
kräver till låga logistikkostnader. The Council of Logistics Management (CLM) har en liknande
definition på Logistics Management som lyder genom en fri översättning:
Logistics Management är en del av försörjningskedjans processer som planerar, implementerar och kontrollerar det
effektiva flödet och lagringen av varor, tjänster och all relaterad information från råvara till konsumtion för att
kunna möta kundernas krav. (Stock & Lambert, 2001, sid 3)
Oskarsson et al. (2006) beskriver kopplingen mellan leveransservice och logistikkostnader och där
företag ofta i praktiken sätter en nivå på leveransservicen som framställer kundens krav samt att
företag försöker minska logistikkostnaderna för att uppnå denna servicenivå. Dock menar de att
det oftast finns en gräns på servicenivån där en högre servicenivå inte medför något mer värde
utan endast ökar totalkostnaden. Det kunderna är villiga att betala för en ökad servicenivå avtar
när servicen är tillräcklig hög, vilket medför att avvägningar mellan kostnader och leveransservice
är viktiga. Oskarsson et al. (2006) får medhåll från Mattsson (2002) som redogör för att
efterfrågan ökar med en ökad leveransservice, men endast till en viss nivå för efter det träder
lagen om avtagande gränsnytta in. Detta har att göra med att en ytterligare ökning av servicen får
en mindre påverkan på efterfrågan. Vidare anser Mattsson (2002) att hänsyn måste tas till
kostnader för att göra rätt val av leveransservicenivå, vilket beror på att en ökning av
leveransservicenivån leder till en högre kostnadsökning. Även detta ligger i linje med Oskarsson
et al. (2006).
9

Kapitel 3
3.1.1 TOTALKOSTNADSBEGREPPET
Ett centralt begrepp inom logistiken är totalkostnad, som enligt Oskarsson et al. (2006) avser att
fånga upp samtliga kostnader i ett företag för att ta hänsyn till helhetsperspektivet. Detta med
anledning av att de flesta kostnader påverkas av ett beslut och en avvägning mellan olika
kostnader måste därför göras för att finna den lägsta totala kostnaden. Det ovanstående är i
överrensstämmelse med vad Stock och Lambert (2001) anser om totalkostnadskonceptet.
Författarna beskriver att totalkostnadskonceptet är nyckeln till att hantera logistikfunktionen och
där målet för företag är att reducera den totala kostnaden för logistikaktiviteterna snarare än att
fokusera på varje aktivitet. Därutöver menar författarna att försök i att minska kostnaderna för
individuella aktiviteter kan resultera i att totalkostnaden istället ökar. Avvägningar mellan olika
kostnadsposter krävs alltså för att hitta de riktiga kostnadsbesparingarna. Dessutom skriver Stock
och Lambert (2001) att logistik ska ses som ett integrerat system och där reduceringar av
totalkostnader sker givet leveransservicenivå. Oskarsson et al. (2006) presenterar en modell med
de kostnader som i de flesta fall är aktuella att ta hänsyn till vid logistiska beslutssituationer (se
Figur 3.1). Dock menar de att det är kostnadstänkandet, det vill säga totalkostnaden, som är det
centrala inom logistiken och att modellen är tänkt att anpassas efter varje beslutssituationen.
10
Lagerföring
Lagerhållning/Hantering
Transport
Administration
Övrigt
Figur 3.1: Totalkostnadsmodellen
(Oskarsson et al., 2006)
Lagerföringskostnader är de kostnader som produkter i lager
medför, det vill säga kostnader för kapitalbindning och risk.
Kapitalbindning kan ses som en alternativkostnad på så sätt att
pengarna är bundna i lager och kan därför inte skapa mer
lönsamhet. Riskkostnader är kostnader för till exempel inkurans,
svinn och försäkringspremier. Kostnader för lagerhållning och
hantering uppstår vid drift av lager och inkluderar bland annat
kostnader för lokaler, personal och utrustning. Kostnader som
uppstår i samband med transport och administration av dessa
måste även de tas hänsyn till och innefattar såväl transporter
inom som mellan företag. Administrativa kostnader utgörs
istället av kostnader för att administrera logistiken såsom
kostnader för ordermottagning, fakturering, löneutbetalningar
samt ekonomisk uppföljning. (Oskarsson et al., 2006)
Kostnadsposten övrigt innefattar kostnader för information, emballage och material samt
logistikrelaterade kostnader som är viktiga för totalkostnaden, men kan variera mellan olika fall.
(Oskarsson et al., 2006)
Mattsson (2002) tar upp liknande kostnadsposter som Oskarsson et al. (2006) där han delar in
kostnadsposterna i kostnader som är förknippade med dels materialflödet och dels produktion
och värdeförädling. Till materialflödeskostnader ingår poster som transport-, hanterings- och
lagringskostnader, brist- och förseningskostnader samt administrativa kostnader. Till
produktions- och värdeförädlingskostnader ingår kapacitetskostnader, kostnader för ändring av
produktionstakt och omställningskostnader. Posten brist- och förseningskostnader samt posterna
i produktions- och värdeförädlingskostnader är vad Oskarsson et al. (2006) definierar som övriga
kostnader. I linje med ovanstående presenterar Stock och Lambert (2001) följande viktiga
kostnadselement: lagringskostnader, orderhanterings- och informationskostnader,
orderkvantitetskostnader och lagerföringskostnader. Kostnadselementet orderhanterings- och

Referensram
informationskostnader kan identifieras som Mattssons (2002) och Oskarssons et al. (2006)
kostnadsport för administrativa kostnader. Medan elementet orderkvantitetskostnader omfattar
kostnader för materialhantering, inköp och omställningar i produktion, vilket kan kopplas med
Mattssons (2002) produktions- och värdeförädlingskostnader samt Oskarssons et al. (2006)
kostnadspost övrigt.
3.1.2 LEVERANSSERVICEELEMENT
Som tidigare nämnt, är målet med logistik att uppnå en hög leveransservice till en låg kostnad.
Oskarsson et al. (2006) delar in leveransservice i ett antal element, vilka kan ses i Figur 3.2. Vikten
av dessa komponenter varierar från företag till företag. För vissa kunder är kort ledtid viktigt,
speciellt när det handlar om reservdelar. Däremot har det visat sig att leveranspålitlighet, som
behandlar tillförlitligheten i ledtiden, med åren blivit viktigare än snabba leveranser. Dessutom
kan för tidiga leveranser medföra negativa effekter. Vidare innebär leveranssäkerhet att rätt vara,
mängd och kvalitet levereras. Informationsutbytet mellan leverantör och kund är i sin tur viktigt
för att kunna erbjuda en god leveransservice. Dessutom är flexibilitet och kundanpassning viktigt
för att kunna tillmötesgå kunders specifika önskemål. Slutligen handlar lagertillgänglighet om
andelen order eller orderrader som kan levereras direkt ur lager. Detta mått är dock enbart
tillämpbart på varor som lagerförs.
Ledtid
Leveranspålitlighet
Leveranssäkerhet
Lagertillgänglighet
Information
Flexibilitet/
Kundanpassning
Figur 3.2: Leveransserviceelementen (Oskarsson et al., 2006)
Mattsson (2002) beskriver att leveransservice består av ett antal element där betydelsen på dessa
varierar i varje specifik situation. Han presenterar följande element, som är i linje med Oskarssons
et al. (2006) leveransserviceelement, vilka kan ses nedan (se Tabell 3.1).
Tabell 3.1: Leveransserviceelement (Mattsson, 2002)
1. Lagertillgänglighet: den sannolikhet med vilken en lagerförd produkt finns i lager.
2. Lagerservicenivå: den utsträckning i vilken lagerförda produkter kan levereras direkt till kund.
3. Leveransprecision: den utsträckning i vilken leverans kan ske vid utlovad tidpunkt.
4. Leveranssäkerhet: den säkerhet med vilken rätt produkt kan levereras i rätt kvantitet.
5. Leveranstid: tid från erhållen kundorder till leverans
6. Leveransflexibilitet: förmåga att anpassa sig till aktuella kundönskemål och förändringar i pågående order.
11

Kapitel 3
3.2 LOGISTISKA UTREDNINGSMODELLER
I litteraturen finns olika alternativa utredningsmodeller som tar upp tillvägagångssättet för en
logistikutredning. Avsnittet ämnar presentera teorier för ett strukturerat arbetssätt, vilket även är
ett akademiskt krav. Taylors (1997), Stocks och Lamberts (2001) och Oskarssons et al. (2006)
modell är jämförbara med varandra och dess övergripande likheter samt olikheter presenteras
nedan. Därefter presenteras en av modellerna på en mer detaljrik nivå.
Stocks och Lamberts (2001) modell är mer övergripande än de båda andra författarnas modeller,
men det bakomliggande tankesättet är detsamma. Till skillnad från de två andra modellerna
beskriver Oskarsson et al. (2006) specifikt att första steget är att klargöra förutsättningarna. Det
finns dock med i de andra två modellernas första steg, men inte lika tydligt. Alla tre modellerna
tar upp att analysera nuläget som en viktig punkt där kartläggning av dagsläget utförs för att skapa
en grund att stå på. Därefter tar såväl Taylor (1997) som Stock och Lambert (2001) upp
problemidentifiering. Det skiljer sig från Oskarsson et al. (2006) som istället presenterar
nästföljande steg som att föreslå alternativa lösningar. Detta steg är i likhet med andra två
modellerna och sker efter problemidentifieringen. Resterande steg är jämförbara där en lösning
ska väljas och utvärderas för att sedan implementeras. Oskarsson et al. (2006) skiljer sig en aning
även här då de tar upp ett sista steg där resultatet ska följas upp. Avslutningsvis har dessa tre
modeller samma budskap att det är viktigt att förstå hur allt hänger ihop och hur det ser ut idag.
Detta för att förstå vad som bör åtgärdas och för att ta fram lämpliga alternativ som är
genomförbara. Nedan presenteras Taylors (1997) utredningsmodell närmare.
Taylor (1997) har tagit fram en femstegsmodell för genomförande av logistikutredningar och
försörjningskedjeanalys (se Figur 3.3). Det första steget utgörs av en situationsanalys där Taylor
(1997) poängterar vikten av en noggrann utförd analys av nuläget som förutom att tydliggöra
vilka de huvudsakliga problemen är även medför att lättare se tänkbara och relevanta lösningar.
Steg ett delas in i försörjningskedjestrukturer, försörjningskedjeprestation samt företagets
omvärld (se Figur 3.3). Vid kartläggning av försörjningskedjestruktur tas hänsyn till följande tre
områden: materialflödet, informationsflödet som stödjer materialflödet, samt strukturer för
organisation och styrning som kontrollerar försörjningskedjan.
Steg två handlar om att identifiera problemen, vilket enligt Taylor (1997) ofta är både det svåraste
och det mest kritiska steget. Det är viktigt att de huvudsakliga problemen uppdagas för att kunna
ge de rätta rekommendationerna till förändring. Detta har sin grund i att desto bättre
situationsanalys som genomförs, desto mer troligt är det att huvudproblemen kan identifieras.
Dock är det av största vikt att identifiera själva problemet och inte bara symptomet, vilka kan
befinna sig i olika delar av försörjningskedjan. Detta gör att ett logistiskt tankesätt istället för ett
traditionellt funktionellt kan vara till stor hjälp.
Efter att identifierat alla tänkbara problem kan steg två vidare delas in i: kategorisera och
prioritera. Kategoriseringen kan ske på olika sätt till exempel problem som måste lösas mot
möjligheter som kan fås, strategiska mot operationella frågor eller genom att klassificera
problemen i relation till olika funktionella och organisatoriska aspekter i kedjan. Taylor (1997)
poängterar att oavsett vad klassificeringen baseras på är själva indelningen i meningsfulla grupper
ett viktigt steg för att ta fram förnuftiga lösningar. Nästa del är att prioritera och kan även det
12

Referensram
göras på olika sätt. Dock är det viktigaste att problemen definieras på ett sätt att dessa åtgärdas.
(Taylor, 1997)
Steg 1
Situationsanalys
Steg 2
Problemidentifiering
Steg 3
Generering &
utvärdering av
alternativa lösningar
Steg 4
Rekommendering av
lösningar
Steg 5
Implementering
Figur 3.3: Taylors analysmodell (ur Taylor, 1997)
Försörjningskedjestruktur
Försörjningskedjeprestation
Företagsomvärld
Kategorisera
Prioritera
Brainstorming
Val av 2-3
alternativ
Beskrivning
Rättfärdigande
Resurser
Timing
Kontroll
Det tredje steget i Figur 3.3 ska generera så många alternativa lösningar som möjligt för att
därefter utvärdera vilka som går att implementera och som leder till störst vinster. Det är viktigt
att förslagen är genomförbara i verkligheten, för i annat fall saknar de värde och det finns därmed
ingen mening med att gå vidare med alternativen. För att underlätta framtagandet av alternativa
lösningar kan processen delas in i funktions-, företags- och försörjningskedjenivå. Det är även
viktigt att sälja in den nya lösningen till intressenter i företaget eller försörjningskedjan och redan
i ett tidigt skede ha i åtanke hur förslagen ska paketeras. (Taylor, 1997)
I steg fyra ges en beskrivning av den valda lösningen samt dess förväntade kostnader och
fördelar. Slutligen kommer steg fem ta själva implementeringen i beaktning och viktiga faktorer
att ta hänsyn till är resurser, tid samt kontroll. (Taylor, 1997)
3.3 DEFINITION AV FÖRSÖRJNINGSKEDJA
Begreppet försörjningskedja är enligt Mattsson (2002) inget nytt fenomen då det redan på 1970talet
definierades som ”en logistisk pipeline som omfattar all leverantörs- och kund
materialflödesaktiviteter och adderar värde till slutprodukten”. Denna definition omfattade endast
materialflödet och definitionen av försörjningskedja har idag utvidgats till att omfatta ett
helhetsperspektiv. Mattsson (2002) beskriver att det finns ett behov av att inkludera även
13

Kapitel 3
leverantörernas leverantörer och kundernas kunder i en försörjningskedja samt att alla aktörer
från råvaruproducenter till slutkonsumenter bör ingå. Detta beror på att helhetsperspektivet har
stor betydelse vid förändringar och effektiviseringar för verksamheten.
En förändring som medför att ett enskilt företag gör vinster på bekostnad av andra aktörer kan
medföra att det totalt sett leder till ökade kostnader för hela kedjan och slutkunden. En
förändring måste därför enligt Mattsson (2002) vara ekonomisk försvarbar och av värde för hela
kedjan. Vidare får slutkonsumenten en allt större betydelse då kedjan avser att skapa värde för
slutkunden, men det är även endast denne som tillför externa betalningsflöden. Mattsson (2002)
får medhåll från Chopra och Meindl (2004) som anser att kedjans primära syfte är att tillfredställa
kundens behov och generera vinster för kedjan. Försörjningskedjans aktiviteter startar med en
kundorder och slutar med att en tillfredställd kund betalar för produkten eller tjänsten. Mattsson
(2002) har tagit fram denna definition av försörjningskedja:
Med en försörjningskedja menas en följd av aktörer genom vilka material, information och betalningar strömmar.
Den syftar till att skapa och leverera värden i form av produkter och tjänster och den börjar med
råmaterialleverantörer och slutar med förbrukade slutkunder. (Mattsson, 2002)
Chopras och Meindls (2004) definition av försörjningskedja är i linje med Mattssons (2002)
definition, men är betydligt mer omfattande. Författarna beskriver en kedja som består av alla
aktörer involverade, direkt eller indirekt, i utförandet av en kundbegäran och som inte bara
inkluderar producenter och leverantörer, utan även transportörer, lager, återförsäljare och kunder.
Inom varje organisation innefattar kedjans alla funktioner som är involverade i att fullgöra en
kundbegäran. Dessa funktioner inkluderar, men är inte begränsade, till produktutvecklingar,
marknadsföring, operationer, distribution, finans och kundservice. Dessutom anser Chopra och
Meindl (2004) att en försörjningskedja är dynamisk och att det finns ett kontinuerligt flöde av
information, produkter och betalningar mellan aktörerna.
En typisk försörjningskedja inkluderar följande aktörer: kunder, återförsäljare, distributörer,
tillverkare samt leverantörer av råvarumaterial och komponenter. Dock anser Chopra och Meindl
(2004) att begreppet försörjningskedja frammanar en felaktig bild av ett enkelriktat flöde längs
kedjan leverantör till slutkonsument. De påpekar vikten av att visualisera informations-,
betalnings- och produktflöden längs båda riktningar i kedjan. Därutöver antyder även begreppet
försörjningskedja att det endast är en aktör involverad i varje steg, men i verkligen får en
tillverkare materialförsörjning från flera leverantörer och förser sedan oftast flera återförsäljare.
Följaktligen är många kedjor i själva verket nätverk och därmed är det mer korrekt att använda
termen försörjningsnätverk för att beskriva strukturen på många försörjningskedjor. Även
Mattsson (2002) håller med och beskriver att i praktiken är företag involverade i flera kedjor där
det utifrån ett företagsperspektiv kan betraktas som ett nätverk av försörjningskedjor.
3.4 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Supply Chain Management (SCM) är studiens huvudområde och olika teorier inom ämnet
presenteras nedan. Till att börja med reder avsnittet ut olika definitioner av SCM för att lägga en
grund till arbetet. Av samma anledning presenteras även ett ramverk för SCM. Därefter beskrivs
de tre komponenterna samarbete, integration och koordination i SCM utifrån olika författares
synvinklar för att skapa olika perspektiv på förbättringsmöjligheter.
14

Referensram
3.4.1 DEFINITION AV SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Trots att de flesta forskare är eniga om att Supply Chain Management (SCM) inkluderar
koordinering och integration, samarbete mellan aktörer i försörjningskedjan samt materialflödet
till slutkunden (Mentzer, 2000), påpekar Stock och Boyer (2009) att det saknas konsensus kring
definitionen av SCM. Avsaknaden av en gemensam definition av SCM leder till svårigheter för
såväl utvecklingen av SCM-teori som vid tillämpning av konceptet. Det kan medföra att aktörer i
kedjan strävar åt olika håll och har olika mål. Definitionerna av SCM varierar allt från att ta
hänsyn till kedjans aktörer och aktiviteter till att betona materialflödet och samverkan
organisationer emellan. Vidare skiljer det sig huruvida författare inkluderar slutkunden i sin
definition. (Stock & Boyer, 2009) Detta är något som Lambert och Cooper (2000) tar upp och
menar att den aktör som har en relation med slutkunden också har makten i kedjan. Dessutom
påpekar de att SCM ger möjlighet att skapa synergier inom och mellan företag, vad gäller
integration och management och fokuserar på hela kedjan och dess totala lönsamhet. The Global
Supply Chain Forum (GSCF) definierar SCM enligt följande:
SCM är integrationen av nyckelprocesser från slutkund till ursprungliga leverantörer som erbjuder produkter,
tjänster och information som ökar värdet för kunden och andra intressenter. (Lambert & Cooper, 2000, sid 66)
Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) använder en liknande, men mer
detaljrik definition där de beskriver SCM på följande sätt: SCM behandlar planering och styrning
av samtliga aktiviteter involverade i försörjning och inköp, konvertering och alla Logistics
Managements aktiviteter. Dessutom ingår koordinering och samverkan mellan aktörerna i kedjan,
vilka utgörs av leverantörer, mellanhänder, tredjepartsföretag och kunder. I grund och botten
integrerar SCM styrning av tillgång och efterfrågan inom och mellan företag
I tidigare definitioner används SCM som ett synonym till logistik, vilket Stock och Boyer (2009)
anser är felaktigt och får medhåll från Lambert och Cooper (2000) som pekar på att Council of
Logistics Management (CLM) modifierat sin definition av logistik till att enbart vara en del av
SCM. Däremot anser Taylor (1997) att de båda begreppen Logistics Management och SCM bör
användas som synonymer då han menar att för att se problem ur ett logistiskt perspektiv bör
hänsyn till ett specifikt problem tas i samtliga dessa tre steg (Taylor, 1997):
1. Den specifika funktionen där problemet uppstått
2. De övriga funktionerna i företaget som relaterar till flödet av material och information
3. Försörjningskedjan
Andra menar att Logistics Management behandlar steg två medan SCM hanterar problem på
försörjningskedjenivå. Taylor (1997) definierar Logistics Management som ett systematiskt sätt
och med ett helhetsperspektiv styra flödena av material och information över hela kedjan från
råvaruleverantörer till slutkonsument, vilket i princip är det som SCM behandlar. Dock pekar
Stock och Boyer (2009) på att det ändå finns en konsensus kring att SCM är mer än logistik.
3.4.2 RAMVERK FÖR SCM
Definitionerna av SCM, som tidigare nämnt, skiljer sig bland olika författare, men Mentzer,
DeWitt, Keebler, Min, Nix, Smith och Zacharia (2001) menar att SCM går att klassificera i tre
kategorier: en management filosofi, implementering av en management filosofi och en uppsättning av
management processer. Vidare poängterar Mentzer et al. (2001) att de olika definitionerna och
15

Kapitel 3
kategorierna av SCM medför förvirring för forskare och utövare av SCM och att en enhetlig
definition vore bättre att anta. När SCM ses som en management filosofi antar den ett systemsynsätt
som ser kedjan som en enhet istället för en uppsättning av fragmenterade delar där varje del utför
sin egen funktion. Mentzer et al. (2001) föreslår att SCM som en management filosofi har
följande karaktäristika:
16
1. Ett systemsynsätt som ser försörjningskedjan som en helhet där styrning och hantering
sker av det totala flödet av produkter i lager från leverantören till den ultimata kunden.
2. En strategisk orientering för att synkronisera och konvergera operativa och strategiska
förmågor inom och mellan företag till en enad helhet genom samverkan.
3. En kundfokus för att skapa kundvärde som leder till kundtillfredsställelse.
I nästa kategori, implementering av en management filosofi, menar Mentzer et al. (2001) att
många författare fokuserar på de aktiviteter som utgör SCM. Mentzer et al. (2001) har gjort en
sammanställning över de olika aktiviteterna som många författare anser är nödvändiga för att
framgångsrikt implementera en SCM filosofi (se Tabell 3.2).
Tabell 3.2: SCM aktiviteter (Mentzer et al., 2001)
1. Integrerat beteende
2. Ömsesidigt informationsutbyte
3. Ömsesidigt risk- och vinstdelande
4. Samarbete
5. Gemensamt mål och kundfokus
6. Integrering av processer
7. Partners för att bygga och behålla långsikta relationer
För att kunna vara fullt effektiv måste företag vidga deras integrerade beteende till att omfatta
kunder och leverantörer genom extern integration. Enligt Mentzers et al. (2001) anses ömsesidigt
informationsutbyte vara ett krav för att implementera en SCM filosofi samt betonas även att
uppdaterad information mellan aktörerna i kedjan medför en effektiv SCM. Med ömsesidigt
informationsutbyte menas att öppen data såsom lagernivåer, prognoser etcetera finns tillgängligt
för andra aktörer i kedjan. Det leder till att osäkerhet reduceras och i sin tur en förbättrad
prestationsförmåga för hela kedjan. Dessutom kräver en effektiv SCM även ömsesidigt risk- och
vinstdelande då detta medför en konkurrensfördel samt att det är viktigt för en långsiktig fokus
och samarbete mellan kedjans aktörer. (Mentzer et al., 2001)
Samarbete är även det ett krav för en effektiv SCM och innebär att aktiviteter koordineras på
flera nivåer och involverar korsfunktionell koordination bland aktörerna i kedjan. Vidare anses
samarbete nödvändigt för att reducera lager och för att sträva efter kostnadseffektivitet i
försörjningskedjan. Det är även en större sannolikhet att en kedja lyckas genom att den har ett
gemensamt mål och kundfokus. Vid implementering av SCM är integrering av processer från
försörjning till produktion och distribution över kedjan är ett krav. Integrering kan uppfyllas
genom korsfunktionella grupper, att ha leverantörens personal i fabriken och tredjepartsföretag.
Partnerskap och utformandet av strategiska allianser med aktörer i kedjan är viktiga för att skapa
en effektiv SCM. Samarbete underlättas av ett mindre antal partners. (Mentzer et al., 2001)

Referensram
I den tredje kategorin, när SCM ses som en uppsättning av management processer, ligger fokus på
management processer istället för aktiviteter. Då ses SCM som en process för att hantera
relationer, information och materialflöden mellan aktörerna samt en process för att fysiskt flytta
produkter genom en försörjningskedja till marknaden. Enligt Mentzer et al. (2001) måste alla
företag inom en försörjningskedja ha ett helhetsperspektiv och adoptera ett processtänk för att
framgångsrikt implementera SCM. Med ett processtänk ligger fokus vid varje process som möter
kundkraven och där företaget är organiserat kring dessa processer. De viktigaste processerna är i
linje med vad Lambert och Cooper presenterar i sitt ramverk som de åtta nyckelprocesserna.
Lambert och Cooper (2000) presenterar ett annat ramverk för SCM, som är uppbyggt av tre
beståndsdelar; processer, nätverksstruktur samt SCM-komponenter. Nätverksstrukturen
innehåller kedjans aktörer och länkarna dem emellan, medan processerna är de aktiviteter som
producerar ett värde för kunden. SCM-komponenterna utgör de variabler som styr och integrerar
processerna i försörjningskedjan. Rent definitionsmässigt ingår samtliga aktörer som ett företag
interagerar med indirekt eller direkt i kedjan, men för att kunna hantera ett komplext system är
det enligt Lambert och Cooper (2000) lämpligt att avgöra vilka som är primära respektive
stödaktörer i företagets kedja. De primära aktörerna är de som utför värdeadderande aktiviteter,
medan stödaktörerna bland annat tillhandahåller resurser, kunskap, eller tillgångar för de primära
aktörerna. Vidare är det av betydelse att identifiera vilka aktörer i försörjningskedjan som är
kritiska för att kunna rikta sin uppmärksamhet och sina resurser mot dessa. Författarna betonar
vikten av att ha ett processperspektiv på verksamheten. (Lambert & Cooper, 2000)
3.4.3 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Detta avsnitt presenterar definitionen av samarbete och vad samarbete kan ge för effekter. Vidare
presenteras mer specifika teorier kring samarbete i SCM såsom ramverk för
samarbetskonfigurationer, samarbetskoncept, en 3-stegsmodell för samarbete samt incitament.
En tillämpning av SCM baserat samarbete bland försörjningskedjans aktörer kan enligt Sandberg
(2007) ha signifikanta fördelar i form av reducerade totalkostnader, förbättrad service och kortare
ledtider. Sandberg (2007) definierar begreppet samarbete som ett förhållande som karaktäriseras
av öppenhet och förtroende där risk, belöningar och kostnader delas mellan partnerna. Holweg,
Disney, Holmström och Småros (2005) menar istället att vissa författare pekar på att samarbete i
kedjan menas med att hålla ett konsignationslager och för andra är det en filosofi om att ha
kontroll på lagerpåfyllning och produktionstakt mellan flera led i respektive kedja. Holweg et al.
(2005) anser att samarbete i försörjningskedjor förekommer i ett antal olika former, men att det
egentligen handlar om att skapa ett transparent, visuellt kundmönster genom hela kedjan.
Enligt SCM litteratur är övergången mot ett processperspektiv något som karaktäriserar SCM.
Sandberg (2007) menar då att en definition av samarbete i termer av processer underlättar
förståelsen för vilka aktiviteter som är involverade i samarbetet och hur de är relaterade till
varandra. Med en processyn på samarbete ligger fokus på koordination och integration av de
involverade aktiviteterna. Detta ligger i linje med Mattsson (2002) som beskriver att samarbete är
ett sätt att effektivisera material- och betalningsflödena i en kedja genom att integrera aktiviteter.
Vidare anser Mattsson (2002) att ett effektivt och öppet informationsutbyte är nödvändigt för att
få ett fungerande samarbete. Det är i linje med Mentzer et al. (2001) som tycker att ömsesidigt
informationsutbyte är väsentligt för att ens kunna implementera en effektiv SCM. Även Sandberg
17

Kapitel 3
(2007) håller med och betraktar informationsdelningen mellan kedjans aktörer som en viktig
förutsättning för att samarbete ska vara möjligt. Prognoser anses vara relativt enkelt att dela med
sig, och är även ett utav de mest vanligaste typerna av informationsdelning. Därutöver redogör
Sandberg (2007) för att informationsdelningen ska bli lyckad handlar det inte bara om att rätt
information delas tillräckligt frekvent, utan även om att den överförda informationen används
och implementeras av den mottagande aktören. Dessutom är det av vikt att dela bearbetad data
som är specifikt utvecklad för just mottagarens behov. Sådana data anser Sandberg (2007) vara
mer värdefull och ha större påverkan på planeringseffektivitet och prestationen i kedjan.
En viktig förutsättning enligt Mattsson (2002) för att synkronisering av flöden och samordning av
aktiviteter ska vara möjligt är att aktörerna i försörjningskedjan har en vilja att dela med sig av den
egna information samt att samarbeta. Detta är något som ofta kräver öppna attityder, förtroende
och någon form av partnerskapsförhållande. Även Christopher (2005) anser att fördelarna med
en synkroniserad försörjning endast kan uppnås genom en hög nivå av samarbete mellan
nätverken. Christopher (2005) menar att en närmare relation mellan köpare och leverantör gör
det mer troligt att bådas expertis kan användas för en gemensam vinst. Vidare beskriver han
vikten av konceptet ”co-makership” eller partnerskaps försörjning som handlar om utvecklingen
av långsiktiga relationer med ett begränsat antal leverantörer som baseras på ömsesidigt
förtroende. Principen med co-makership kan användas i båda riktningar i försörjningskedjan –
uppströms till leverantörer och nedströms till distributörer, återförsäljare och även
konsumenterna. Christopher (2005) anser att en framgångsrik co-makership kan leda till
minskade kostnader för alla parter genom lägre lager och lägre omställningskostnader som ett
resultat av bättre integreringar. Detta ligger i linje med Mattsson (2002) som anser att samarbete
mellan företag i försörjningskedjan går ut på att fokusera på långsiktiga relationer.
Utöver kostnadsreduceringar och förbättrad service menar Sandberg (2007) att samarbete även
kan ge andra positiva effekter såsom ökad konkurrenskraft, en klarare fördelning av ansvar inom
företaget och mellan aktörerna samt en ökning av antalet mätningar och uppföljningar. Vidare
anser han att det finns ett samband mellan intensiteten av samarbetet och de positiva effekter
som kan fås från samarbete. Dessutom betonas ledningens engagemang som en viktig faktor som
leder till högre intensitet av samarbete samt att samarbete på strategisk nivå ger större positiv
inverkan på kedjans prestation. Dock anses framgångsrikt samarbete gå ut på att arbeta på både
strategisk och operativ nivå. Sandberg (2007) pekar på att det finns stora skillnader i attityd och
beteende beroende på om samarbetspartnern är en leverantör eller kund. Vid
leverantörssamarbeten är det mer fokus på samarbetsformen, mindre problem med att dela
kostnader och belöningar mellan parter samt mer strategisk planering. Medan vid
kundsamarbeten är det mer fokus på ledningens engagemang, intensivt informationsdelning och
förbättringar av kundservice.
3.4.3.1 Ramverk för samarbetskonfigurationer
Holweg et al. (2005) har tagit fram ett ramverk för att guida företag vid val av den samarbetstyp
som bäst lämpar sig för dem. Detta då det inte finns ett tydligt tillvägagångssätt för företag att
integrera externt samarbete i försörjningskedjan med deras interna produktions- och
lagerstyrningsprocesser. Holweg et al. (2005) har identifierat fyra typer av
samarbetskonfigurationer, vilka kan ses i Figur 3.4.
18

Samarbete i planering
Ja
Nej
Typ 1
Informationsutbyte
Typ 0
Traditionell
försörjningskedja
Typ 3
Synkroniserad
försörjning
Typ 2
Leverantörsstyrda
lager
Nej Ja
Samarbete i lager
Figur 3.4: Samarbetskonfigurationer för försörjningskedjor (Holweg et al., 2005)
Referensram
Typ 0 – Den traditionella försörjningskedjan definieras som den vanligaste kedjan där det inte sker
något formellt samarbete mellan återförsäljare och leverantör. Med traditionell menas att varje
nivå i kedjan lägger beställningar och fyller på lager utan hänsyn till hur det ser ut för aktörerna
uppströms och nedströms i kedjan. Vidare är den enda tillgängliga information för leverantören
beställningsordern från återförsäljaren, vilket ofta enligt Holweg et al. (2005) orsaker bullwhip
problem då det inte är visuellt hur den faktiska efterfrågan ser ut. Nästa konfiguration är Typ 1 –
Informationsutbyte där återförsäljare och leverantör fortfarande lägger enskilda beställningar, men
delar information om efterfrågan och handlingsplaner för att båda ska få bättre prognoser
gällande kapacitet och långsiktig planering. Detta anses vara en stor förbättring som medför att
förseningar som har att göra med översättning av efterfrågesignaler försvinner samt att osäkerhet
elimineras.
Vid Typ 2 – Vendor Management Replenishment (VMR) har leverantören fått påfyllnadsuppgiften
samt är även den som ansvarar för att upprätthålla återförsäljarens lager och servicenivåer.
Leverantören får på så sätt en mer dedikerad process som genererar den exakta påfyllnadsgraden.
VMR refereras även som Vender Management Inventory (VMI) enligt Holweg et al. (2005).
Detta är något som skiljer sig från Mattsson (2002) som definierar leveransstyrda lager, det vill
säga när leverantören får ansvar i orderprocessen, i termer av VMI. Vidare anser Holweg et al.
(2005) att det är värt att notera att konsignationslager innebär att varorna finns på plats hos
kunden, men lagret ägs av leverantören och där kunden inte betalar för varorna förrän denne
plockar ut det från konsignationslagret.
Denna typ av upplägg klassificeras som Typ 0 enligt Holweg et al. (2005) och inte som en annan
term av VMR som många chefer pekar på, vilket beror på att bytet av ägandet av lagret inte
medför hur påfyllnadsbeställningar ändras. Dock anses inte leverantörerna kunna klara hela steget
fullt ut med att integrera kundinformationen med deras egen produktion och
lagerstyrningsprocesser. Detta är något som Typ 3 – Synkroniserad försörjning klarar av där en
orderprocesspunkt elimineras och påfyllnadsbeslutet slås samman med leverantörens produktion
och materialplanering. I Typ 3 tar leverantören ansvar för kundens lagerpåfyllnad på operativ nivå
och använder dess synlighet i sina egna försörjningsoperationer. Samarbetet ger leverantörerna en
bättre förståelse och förmåga att hantera efterfrågan, men även förbättringar i
lageromsättningshastighet och lägre lagernivåer för att möta kundefterfrågan då osäkerheten är
lägre.
19

Kapitel 3
Holweg et al. (2005) menar att vilken typ av samarbetskonfiguration som är lämpligast för en
kedja beror på ett antal faktorer såsom geografisk spridning, efterfrågemönster och
produktkaraktäristik. Faktorn geografisk spridning är viktig för att ju närmare och mer dedikerad
försörjningen är desto enklare är det att implementera en synkroniserad produktion och
lagerkontroller. Ju mer stabil produktens efterfrågemönster är, desto större dynamiska fördelar
fås av eliminering av bullwhip och synkroniseringar av efterfrågan och tillgång i systemet. Vidare
anses produktkaraktäristiken vara av vikt då större effekter vid införande av samarbetskoncept fås
av produkter med högt värde. Stora, multinationella företag ska enligt Holweg et al. (2005)
fokusera på synkroniseringseffekter på de produkter som har lokal efterfrågan med lokal
försörjning, det vill säga Typ 3 passar bäst. För de produkter som försörjs centralt eller regionalt
är det bättre att samla information och sikta på Typ 1 samarbete. Därutöver när det finns ett stort
antal olika kunder och distributionskanaler är Typ 0 att föredra. För mindre, lokala leverantörer är
situationen annorlunda och fokus bör ligga på att synkronisera de stora kunderna, alltså Typ 3
samarbete.
3.4.3.2 Samarbetskoncept
Mattsson (2002) tar upp att det finns ett antal samarbetskoncept och där han presenterar de tre
vanligaste och enligt honom mest kända; Quick Response (QR), Efficient Consumer Response
(ECR) och Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR).
Konceptet Quick Response syftar till att företag är mer reaktiva på marknadsförändringar samt
kostnadseffektiv för att kunna tillgodose kundbehov. QR konceptet karaktäriseras av att kunden
sätts i fokus, att materialflödesaktiviteter är kopplade till kundbehovet och synkronisering av
behov och tillgångar. QR betonar helhetssynsättet på försörjningskedjor och vikten av kortare
ledtider, vilket medför att tidsåtgång och tidsreducering är väldigt viktig. Därutöver är även
informationsdelning väsentligt i QR konceptet och där förtroende och öppenhet betonas.
Efficient Consumer Response är ett mer omfattande koncept än QR, och behandlar ett bredare
angreppssätt för effektivisering av försörjningskedjor. Mattsson (2002) menar att ECR har fyra
huvudinriktningar; effektiv produktlansering, effektiv promotion, effektiv sortimentsstyrning och
effektiv varuförsörjning. ECR kännetecknas av ett systemperspektiv med tyngdpunkt på
integration, samordning och synkronisering. Styrningen sker med utgångspunkt i point-of-sales
data, det vill säga faktisk försäljningsdata och där fokus ligger på efterfrågestyrt materialflöde.
Det tredje samarbetskonceptet, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, kan enligt
Mattsson (2002) ses som en vidareutveckling och strukturerad samarbetsstrategi av QR och ECR.
Konceptet CPFR betonar kundernas efterfrågan för styrning av processer och aktiviteter i
försörjningskedjan och är uppbyggd på fem principer. Enligt CPFR bör samarbete ske genom
partnerskapsrelationer och ömsesidigt förtroende samt genom att ta fram och utnyttja
gemensamma prognoser i båda parters planering och verksamhet. Dessutom bör
kärnkompetensen i kedjan i största mån utnyttjas, vilket menas med att den som är bäst lämpad
att utföra en aktivitet bör vara den som utför. Vidare är en annan princip att kedjan ska använda
sig av ett gemensamt prestationsmätningssystem även här med utgångspunkt på kundkrav. Den
sista principen säger att risker och belöningar ska delas mellan aktörerna i försörjningskedjan.
Typiska förbättringar i form av minskade lagernivåer, ökad försäljning, kostnadseffektivare
materialflöden samt förbättrad kundservice kan fås utav CPFR. (Mattsson, 2002)
20

Referensram
3.4.3.3 En 3-stegsmodell för samarbete
Fawcett, Magnan och McCarter (2008) har utvecklat en trestegsmodell för hur samarbetet i en
försörjningskedja kan förbättras, där stegen är:
1. Skapa engagemang och förståelse för försörjningskedjor.
2. Ta bort motverkande krafter till samarbeten i kedjor för att förändra kultur och praktik.
3. Kontinuerligt förbättra samarbetsförmågor.
Det krävs alltså att ledningen skapar rätt förhållande för en specifik förändring och hittar
svårigheterna samt att de främjar ett flöde som är responsivt till en föränderlig marknad. I det
första steget är det viktigt att kartlägga och skapa en bild av företagets viktigaste roll i
försörjningsnätverket för att få stöd till förändring. En viktig frågeställning är att ta reda på syftet
av försörjningskedjan och vad kunderna förväntar sig av den och identifiera de värdeadderande
rollerna. Vidare måste de kritiska framgångsfaktorerna undersökas för varje aktör i kedjan och
slutligen måste hänsyn tas till frågan vart makten och lönsamheten finns i kedjan. Detta medför
förståelse för försörjningskedjestrategi, -struktur och -kultur. I steg två måste de största
problemen identifieras där några vanligt förekommande är motstånd till informationsdelning,
rädsla för sårbarheten i djupa samarbeten, motverkande prestationsmått samt komplexitet.
Motverkande prestationsmått innebär att måtten ofta stimulerar funktionella mål som inte främjar
samarbete. Vidare är ett bristande förtroende för andra aktörer i kedjan ett stort och viktigt
problem. Steg tre handlar om att skapa en flexibel och dynamisk kedja där samarbete är en
ständig process, med kompetens och struktur för kontinuerlig förbättring av samarbetet.
Innebörden av det sista steget är att steg ett och två måste återupprepas för att skapa hållbara
samarbeten. (Fawcett et al., 2008)
3.4.3.4 Incitament i försörjningskedjan
Försörjningskedjor, som tidigare nämnt, sträcker sig över flera funktioner och företag där
respektive del har egna prioriteringar och mål. Dock måste dessa funktioner och företag sträva i
samma riktning för att säkra att kedjan levererar varor och tjänster snabbt och kostnadseffektivt.
Narayanan och Raman (2004) menar att företag ofta tacklar problem inom den egna
organisationen, men förbiser problemen mellan företag då de senare är svårare att upptäcka. Det
anses även oftast vara för omständigt och tidskrävande att definiera roller, ansvar och
ansvarsskyldighet för en del av verksamheten som de själva inte direkt styr över. För att få alla
aktörer att bete sig på ett sätt som är bra för hela försörjningskedjan krävs det att företag skapar
eller modifierar monetära incitament.
Enligt Narayanan och Raman (2004) fungerar en försörjningskedja bra om företag har incitament
som är i linje med att risker, kostnader och belöningar distribueras rättvist genom kedjan.
Avsaknaden av incitament medför att företag inte vill optimera kedjans prestation och det orsakar
oftast för stora lager, brister, felaktiga prognoser och även sämre kundservice. Vidare anser
författarna att om företagen samarbetar för att leverera varor och tjänster till brukarna kan alla
vinna. För om de inte gör det kan det medföra att de alla förlorar till en annan kedja. Utmaningen
ligger alltså i att få alla företag i kedjan att samarbeta och för det krävs det incitament som ligger i
linje med varandra. (Narayanan & Raman, 2004)
Vidare förklarar Narayanan och Raman (2004) varför incitament inte ligger i linje med varandra
och orsaken bakom det. Till att börja med beror det på dolda handlingar som menas med att
21

Kapitel 3
företag inte kan observera det andra företagets handlingar. Detta gör det svårt att övertyga dessa
företag att göra sitt bästa för hela försörjningsnätverket. En annan orsak är dold information
som innebär att endast några av företagen i försörjningskedjan besitter data eller kunskap. Det
medför att leverantören är motsträvig mot att delta i ständiga förbättringar som kräver att andra
företag samlar sådana data. Den tredje orsaken till att det inte finns incitament är att det är dåligt
designade i avtalen. Dessa problem kan åtgärdas genom att (Narayanan & Raman, 2004):
22
Ändra kontrakten till att belöna partner som agerar för försörjningskedjans bästa.
Samla och dela på information som tidigare var dold.
Använda representanter eller personella relationer för att utveckla förtroende med aktörer
i försörjningskedjan.
3.4.4 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Trots en mängd varierande definitioner av integrationer i försörjningskedjan handlar integration i
grund och botten om till vilken utsträckning separata aktörer arbetar tillsammans på ett
samverkande sätt för att uppnå ömsesidigt accepterade resultat. Detta täcker även graden av
koordinering, interaktion och samarbete. (Richey, Chen, Upreti, Fawcett & Adams, 2009) Många
författare har konstaterat vikten av integrering i flödeskedjor och begreppet ingår dessutom
explicit i flertalet definitioner av SCM (Chen, Daugherty & Roath, 2009). Detta bekräftas av
Richey et al. (2009) då de pekar på att en allmän uppfattning är att integration är kärnan i ett
framgångsrikt SCM. Vidare menar de att integration beskriver ett företags mål att uppnå
operativa och strategiska effektiviseringar genom samarbete mellan såväl de interna funktionerna
som med andra företag. Konceptet för integrerade kedjor handlar om att flödet av information
och material mellan leverantör och kund koordineras och hanteras som ett system (Christopher,
2005). Stock och Lambert (2001) påpekar att genom att integrera försörjningskedjans processer
och aktiviteter samt att tillämpa ett systemtänk kan de totala logistikkostnaderna minska. Detta på
grund utav att genom att exempelvis integrera de logistikrelaterade aktiviteterna såsom
kundservice, transport, lagring, lagerstyrning, orderhantering, informationssystem,
produktionsplanering samt inköp kan till exempel uppbyggnad av olika lager vid kritiska
gränssnitt undvikas.
Flödet genom olika lager i kedjan kan genom integration ske smidigare på så vis att aktörerna
arbetar gemensamt för att uppnå totalt minskade kostnader istället för att optimera sin egen
vinning. Funktioner har ofta incitament till att lagerföra stora mängder produkter. Till exempel
finns för inköp motivet att köpa in stora orderkvantiteter för att minska enhetskostnaden, vilket
ofta inköpsfunktionen belönas för. (Stock & Lambert, 2001) Detta är något som även
Christopher (2005) påpekar att en fokus på den egna funktionens kostnader skapar stora lager
genom hela kedjan. Vidare leder integration till att transport och utnyttjande av
lagerhållningstillgångar förbättras samt att dubbelarbete i högre grad kan undvikas (Stock &
Lambert, 2001). Målet med integration är således att maximera leveransservicen samtidigt som de
totala kostnaderna minskar samt att reducera antalet fasta tillgångar i logistikkedjan. Detta är svårt
att uppnå då företag ofta är uppdelade i funktioner. Dessutom är budgetsystemet ofta uppbyggt
att varje funktion gynnas av att försöka minimera sina egna resurser istället för att koncentrera sig
på att göra outputen lönsam. (Christopher, 2005).

Referensram
Christopher (2005) tar därutöver upp ett antal problem som försvårar integrationen i
organisationer och kedjor. Ytterligare problem med stora lager är att dessa skymmer den slutliga
efterfrågan. På liknande sätt finns ofta problemet med att kostnaderna inte är transparenta och
företag ofta inte vet kostnaden relaterad till ett visst materialflöde. Därför finns inte kunskapen
om den verkliga kostnaden för en viss slutprodukt. Problemet grundar sig i att fokus läggs vid
varje enskild funktions kostnader och inputkostnader istället för vid flödes- och outputkostnader.
Variationer som sker i order-och-leveransprocesser i företag är bland annat resultat av onödiga
och ineffektiva processer som enbart sker för att hantera gränssnitten mellan funktioner. Ledare
och chefer försöker dessutom uppnå små förbättringar inom sin egen funktion stället för att se
situationen ur ett större perspektiv. För att uppnå ett smidigt flöde krävs att processerna hanteras
som ett enda system. Slutligen pekar Christopher (2005) på att till exempel orderprocessen sker
sekventiellt istället för parallellt, vilket innebär att varje funktion utför sin aktivitet för att sedan
överlämna den vidare till nästkommande funktion i kedjan utan kommunikation.
För att lösa ovanstående problem krävs ofta radikala förändringar som att skapa en horisontell
organisation med fokus på processer, då det är processer som skapar kundvärde. Ett sätt att
lyckas är att skapa tvärfunktionella team med specialister från samtliga funktioner, vilka leds av
individer vars uppgift är att fokusera gruppen på marknadsbaserade mål. Detta kräver dock en
annan typ av kompetens hos chefer och ett annorlunda budgetsystem. Det handlar om att skapa
en marknadsdriven logistikstrategi där målet är att producera precis det marknaden kräver. De
effekter som tvärfunktionella team skapar är bland annat att det blir lättare att lösa problem och
eliminera flaskhalsar då nyckelpersoner finns samlade kring en enhet. Christopher (2005) menar
också att genom dessa team kan fler ickevärderande aktiviteter elimineras samt att nya sätt att
hantera problem kan utvecklas. (Christopher, 2005)
Chen et al. (2009) har funnit att sammankoppling och simplifiering är två viktiga delar av
integration. Vidare presenterar Chen et al. (2009) sammankoppling handlar bland annat om att
koordinera processer såväl inom som mellan företag, skapa gemensamma mål samt att garantera
kompabilitets- och kommunikationsförmågor hos processer. Simplifiering menas med att
reducera komplexitet, eliminera redundanta aktiviteter samt minska dubbelarbete. (Chen et al.,
2009) Barrat och Oliveira (2001) föreslår att integration handlar om att två eller flera företag delar
ansvaret för att utbyta planering, styrning, utförande och prestationsmåttsinformation.
Richey et al. (2009) har undersökt drivkrafter och barriärer för försörjningskedjans integration
och hur dessa påverkar ett företags prestation. En drivkraft som behandlades var den interna
drivkraften till att vilja förbättras genom att utveckla mer effektiva handelsrelationer. Författarna
menar att barriärer är viktiga att hantera ur ett internt perspektiv då dessa faktorer direkt kan
kontrolleras av företaget. En barriär som analyserades var misslyckandet av intern planering och
företagets avsaknad av effektiv planering för att underlätta synergier mellan processer i
verksamheten. Richey et al. (2009) kom fram till att en viktig faktor för att lyckas med SCM är att
funktioner i företaget delar information sinsemellan och har ett bredare perspektiv för att arbeta
mot gemensamma mål för hela organisationen.
3.4.5 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
För att åstadkomma koordination i försörjningskedjor krävs det att varje steg i kedjan tar hänsyn
till hur andra påverkas av deras agerande (Chopra & Meindl, 2004). Chopra och Meindl (2004)
23

Kapitel 3
menar att det finns två huvudsakliga skäl till att koordinationen i försörjningskedjor brister.
Antingen har olika steg i kedjan olika mål som står i konflikt med varandra eller är informationen
försenad eller på något annat sätt störd. Om varje steg enbart ser till sin egen lönsamhet riskerar
den totala lönsamheten att drabbas, vilket även nämnts i 3.4.4. Ett exempel där informationen
blir störd är Bullwhip-effekten där fluktuationer i order ökar desto längre bak i försörjningskedjan de
kommer, vilket stör informationen om hur den egentliga efterfrågan ser ut. Detta i sin tur förstör
koordinationen i kedjan. (Chopra & Meindl, 2004)
Bristande koordination resulterar i att varje steg optimerar sin egen vinst utan att ta hänsyn till
hur det påverkar resten av kedjan, vilket leder till högre totala kostnader för försörjningskedjan än
om kedjan skulle vara koordinerad. Bullwhip-effekten som uppstår på grund av bristande
informationsflöde medför ökade tillverkningskostnader, då produktionen ser en högre variation i
efterfrågan än det egentligen är. Det kräver antingen större lager eller ökad kapacitet i
produktionen. Vidare ökar lagren längs hela kedjan för att hantera volatiliteten i efterfrågan.
Volatiliteten leder även till att det blir svårare att planera produktionen och fler brister uppstår,
vilket leder till ökade ledtider. Transportkostnaderna ökar som ett resultat av att högre
transportkapacitet måste hållas för att möta de stora variationerna och på samma sätt ökar även
personalkostnaderna. De ökade bristerna förstör relationer då aktörer skyller på varandra och
detta leder till minskat förtroende, vilket ytterligare försvårar koordineringen i kedjan. Totalt sätt
skapar Bullwhip-effekten högre kostnader och lägre responsivitet i kedjan. (Chopra & Meindl,
2004)
Faktorer som leder till lokal optimering i försörjningskedjan, till förseningar och störningar i
informationsflödet eller till variationer i kedjan utgör hinder för att uppnå koordination. Om
dessa hinder identifieras kan åtgärder vidtas för att förbättra koordinationen. Vidare kan de
huvudsakliga hindren delas in i följande grupper (Chopra & Meindl, 2004):
24
Incitament hinder
Informationsflödeshinder
Operativa hinder
Prissättningshinder
Beteendehinder
Incitament hinder är sådana där aktörer har incitament till att utföra aktiviteter som leder till ökad
variabilitet i försörjningskedjan samt reducerar den totala lönsamheten. Sådana kan till exempel
vara lokal optimering inom olika steg i kedjan där hänsyn inte tas till hur resterande
försörjningskedja påverkas eller när fokus läggs på kvantiteter som säljs till mellanhänder och inte
till slutkunder. Informationsflödeshinder leder till störningar i informationsflödet, där variationerna i
order ökar bakåt i försörjningskedjan. Detta kan bero på att prognostiseringar baseras på order
och inte egentlig kundefterfrågan. Stora fluktuationer beror på bristande informationsdelning.
Det medför att leverantörer inte har information om vad en viss efterfrågan beror på, det vill säga
om det är en efterfrågeökning från slutkund eller om det är på grund utav en kampanj. (Chopra &
Meindl, 2004)
Operationella hinder uppstår med beslut som tas vid orderläggning och som medför en ökad
variabilitet. Sådana beslut kan bland annat vara stora orderkvantiteter, som leder till att

Referensram
variationerna i orderkvantiteter är större än variationerna i den faktiska efterfrågan. Långa ledtider
för påfyllnad är ett annat hinder som förstorar bullwhip-effekten. En slumpvis ökning eller
minskning i efterfrågan kan felaktigt tolkas som en trend och hänsyn tas till ökningen respektive
minskningen i efterfrågan vid beräkningen av orderkvantitet. På så vis ökar felet och volatiliteten
med ökade ledtider. Prissättningshinder utgörs av prissättningsprinciper som till exempel
kvantitetsrabatter, vilka ökar orderkvantiteterna. Vidare leder prisfluktuationer som kampanjer till
stora order under själva kampanjen och därefter till mindre order. (Chopra & Meindl, 2004)
Beteendehinder kan exempelvis vara att varje steg i försörjningskedjan enbart ser till sitt eget
agerande internt och inte hur det påverkar övriga i kedjan eller att varje steg agerar enligt den
lokala situationen och tar inte reda på ursprunget till problemet. Detta medför att de olika stegen
skyller på varandra för bullwhip-effekten och blir snarare fiender än partners. Därutöver uppstår
hinder när enskilda steg inte lär sig av sina misstag, vilket har sin grund i att den största effekten
uppkommer någon annanstans i kedjan. Bristande förtroende för varandra leder till att aktörerna
blir opportunistiska, vilket går ut över kedjans totala prestation. Vad värre är, är att information
som faktiskt finns tillgänglig blir ignorerad på grund utav att aktörerna inte litar på varandra.
För att komma över dessa hinder och uppnå koordination, öka den totala lönsamheten och
dämpa Bullwhip-effekten kan följande hävstänger tillämpas (Chopra & Meindl, 2004):
Justera mål och incitament
Förbättra precisionen i informationen
Förbättra operativ prestation
Skapa prisstrategier som stabiliserar order
Skapa partnerskap och förtroende
Genom att vidta ett antal åtgärder kan koordination skapas i praktiken. Till att börja med bör
bullwhip-effekten kvantifieras för att varje aktör i kedjan ska få en bild av sin egen och andras
bidrag till variationerna. Detta kan göras genom att jämföra variationerna i sin egen orderingång
med variationerna i den faktiska efterfrågan. Det medför att fokus läggs på att eliminera
variationerna istället för att reagera bättre på variabiliteten. Vid information om bullwhipeffektens
storlek kommer aktörerna ha större fokus på att försöka skapa koordination och
eliminera variationerna i kedjan. Dock kan inte koordination bli verklighet utan ledningens
delaktighet. Koordination kräver beslut om avvägningar som leder till förändrade roller och
arbetsuppgifter för aktörer, vilka inte kan genomföras utan ledningens involvering. (Chopra &
Meindl, 2004) Detta ligger i linje med vad Stock och Lambert (2001) påpekar att koordinering av
de olika logistikaktiviteterna kräver kostnadsavvägningar såsom kundservice, transport,
lagerhållning, lagerföring, orderhantering, produktionsplanering samt inköp (Stock & Lambert,
2001). Det är även viktigt att aktörerna använder sina resurser för att gemensamt åstadkomma
koordination. Vidare måste aktörerna fokusera på kommunikationen mellan varandra och
försöka uppnå koordination i hela försörjningskedjan. Dessutom är det viktigt att använda
teknologi för att förbättra sammankopplingen i kedjan samt att dela vinsterna av koordinationen
rättvist mellan aktörerna. (Chopra & Meindl, 2004).
25

Kapitel 3
3.5 VÄRDEFÖRÄDLING I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Oskarsson et al. (2006) poängterar vikten av att förstå dynamiken i hela förädlingskedjan och att
integrera aktörerna i kedjan för att skapa det värde som kunden efterfrågar. Aktörerna kan
integreras genom att bland annat samarbeta i styrningen av materialflödet. Detta för att i
slutändan reducera den gemensamma totala kostnaden för aktörerna genom att hitta lösningar
som ur ett helhetsperspektiv är bättre än om aktörerna var för sig skulle ta fram egna optimala
lösningar. Vidare är informationsspridning är en viktig aspekt där bättre förutsättningar och
underlag för beslut skapas genom att information angående lagernivåer, prognoser och verklig
efterfrågan etcetera. Detta ger en minskad osäkerhet, vilket leder till att lagernivåerna kan
reduceras. Slutligen läggs vikt vid att fördela risker och vinster mellan aktörerna för att samtliga
aktörer ska känna motivation till en total förbättring. (Oskarsson et al., 2006)
Hines och Rich (1997) särpräglar begreppen värdekedja och värdeflöde där det förstnämnda
behandlar samtliga aktiviteter för alla aktörer involverade i försörjningskedjan. Värdeflöde
däremot behandlar enbart de delar av flödet som faktiskt skapar värde för en specifik produkt
eller tjänst. Monden (1993, i Hines & Rich, 1997), grupperar aktiviteterna i värdekedjan enligt
följande:
26
1. Icke-värdeadderande
2. Icke-värderande, men nödvändiga
3. Värdeadderande
Aktiviteterna i den första gruppen är onödiga och innebär rent slöseri varför dessa bör elimineras
helt. Det kan exempelvis gälla väntetider, lagring av halvfärdiga produkter samt dubbelarbete. För
att eliminera den andra gruppen av aktiviteter krävs ofta stora förändringar då aktiviteterna i
nuläget krävs för flödet. Däremot är själva aktiviteten i sig inte värdeadderande. Den tredje och
sista gruppen av aktiviteter ökar värdet för produkten eller tjänsten på ett eller annat sätt. (Hines
& Rich, 1997)
Enligt Fawcett, Ellram och Ogden (2007) kan kundvärde klassificeras genom fem grundområden,
där kvalitet handlar om huruvida en kunds förväntan tillfredställs. Det är även viktigt att förstå
kundens definition av kvalitet, om det exempelvis innebär prestanda, överensstämmelse med
specifikationen eller reliabilitet. Kostnad är en annan form av kundvärde där totalkostnad är en
viktig aspekt. Flexibilitet innebär förmågan att anpassa sig till nya och förändrade förhållanden.
Vidare utgör leverans kundvärde genom korta ledtider och leveranser i tid. Slutligen kan kundvärde
skapas genom innovation då det kan leda till nya marknader.
Trots att vissa avvägningar måste göras mellan vilken form av kundvärde som ska skapas är det
viktigt att även skapa synergier mellan olika former, det vill säga att en god kvalitet inte utesluter
en låg kostnad. Genom att förenkla processer och dess miljö samt skapa en smidig företagskultur
kan synergier underlättas. Detta är i likhet med Tyndalls, Gopals, Partsch och Kamauffs (1998)
resonemang att desto enklare process desto bättre. Vidare menar Fawcett et al. (2007) att
informationsdelning, eliminering av restriktiva arbetsregler samt proaktiva mått möjliggör att de
olika kundvärdena kan integreras.

Referensram
3.6 ROLLFÖRDELNING & GRÄNSSNITT
Detta kapitel avser att ge mer förståelse kring gränssnitt och rollfördelning, vilket utgör studiens
huvudinriktning. Vidare presenteras teorier kring omkonfigurering av gränssnitt respektive
gränssnitt till leverantörer, vilka ämnar ta upp hur gränssnittet kan förflyttas respektive hur
gränssnitt till leverantörer kan hanteras mer effektivt för att skapa en smidigare försörjning.
Enligt Stahre (2009) är internt och externt samarbete genom en förändrad rollfördelning ett sätt
att förbättra logistikkedjan, vilket kan ske genom förändring av rollfördelningen dels mellan
funktionerna i företaget och dels mellan aktörerna. Det är enligt Christopher (1998) viktigt med
integration mellan aktörernas gränssnitt inom SCM, för att på ett smidigt sätt utbyta information,
material och resurser. Vidare menar han att målet med SCM är att möjliggöra samarbete mellan
aktörerna genom integrering av processerna och aktiviteterna och även att övervaka händelser
med hjälp av effektivt informationsflöde. Genom detta skapas värde för kunden med lägre
kostnader för hela kedjan. Christopher (1998) visar på att samarbetet mellan företag
karaktäriseras av aktiviteter, aktörer och resurser. Dessa tre komponenter hänger ihop då aktörer
utför aktiviteter med hjälp av resurser. Vidare påverkar relationen mellan två aktörer
effektiviteten samt att två aktörers aktiviteter kan anpassas till varandra för att förbättra deras
gemensamma effektivitet. (Christopher, 1998)
Gränssnitten mellan aktörer kan kategoriseras enligt två grupper; fysiska respektive
informationsgränssnitt. De fysiska gränssnitten beskriver flödet av produkter och resurser med
process och aktivitets integration, medan informationsgränssnittet fokuserar på
informationsflödet och innehållet av data och information med informationstekniksintegration.
Vid ett informationsgränssnitt möts information och gränssnittet har fyra egenskaper. Dessa är
media, överföring, data och information samt användaregenskaper, vilka kan jämföras med vägen
där fordonet kör, som transporterar en last som i sin tur presenteras för användaren i en slutlig
paketering. Med hänsyn till dessa fyra egenskaper är målet med informationsgränssnittet att data-
och informationsutbytet ska vara anpassat efter ett relevant samarbetsupplägg, då olika grad av
involvering parterna emellan kräver olika värden på de fyra egenskaperna. De fysiska gränssnitten
är där färdiga produkter i kedjan förflyttas från en position till en annan. Det är viktigt att
specificera varje aktivitet som krävs från ursprungsstället till slutkonsumtion och dessutom arbeta
med flaskhalsar som leder till att kontinuiteten i flödet blir förstört. Vidare undviks konflikter
genom att klargöra vem som är ansvarig för aktiviteterna kring områden för potentiella
flaskhalsar. (Stefansson & Russel, 2008)
Stefansson och Russel (2008) har identifierat fyra fysiska gränssnitt och tio
informationsgränssnitt, vilka kan ses i Figur 3.5 och indikeras av trianglar. Stefansson och Russell
(2008) poängterar att relationer bör ses som en resurs och att ett nätverk av relationer är en
maktfull resurs.
27

Kapitel 3
Figur 3.5: Gränssnitt i försörjningskedjan (Stefansson & Russel, 2008)
3.6.1 OMKONFIGURERING AV GRÄNSSNITT
Placeringen av ett gränssnitt mot leverantörer, det vill säga vertikal integration handlar enligt
Vallespir och Kleinhans (2001) om hur många aktiviteter i försörjningskedjan som företaget ska
utföra och om beslut gällande huruvida företaget själva ska tillverka aktiviteten. Enligt författarna
behandlar det såväl tjänster och processer som produkter och tillverkning. Beslut gällande egen
tillverkning eller outsourcing placerar företaget i kedjan. Vallespir och Kleinhans (2001) menar att
många baserar dessa beslut på alltför snäva finansiella och ekonomiska överväganden och
dessutom pekar de på att ickefinansiella överväganden kan vara av sådan betydelse att de
överväger rena finansiella utvärderingar. Vertikal integration innebär såväl utvidgning som
reduktion av aktiviteter i kedjan, vilket benämns outsourcing och berör hur företag fokuserar på
sin kärnverksamhet. Då ett företags placering i en kedja inte är evig är det viktigt att analysera
huruvida den aktuella placeringen är den bästa och bland annat ställa sig frågor kring huruvida det
är nödvändigt att förändra företagets position i kedjan, om en nedströms eller uppströms
integration är väsentlig och vari riskerna ligger i ett dåligt val. (Vallespir & Kleinhans, 2001)
De gränssnitt som diskuterades i föregående avsnitt 3.6 medför enligt Mattsson (2002) ökade
ledtider, resursåtgång och transaktionskostnader. Den effektivitet som kan uppnås i en process är
således beroende av antalet inblandade aktörer. Det medför att omfördelning och
sammanslagning av utförande av och ansvar för aktiviteter mellan olika aktörer utgör en naturlig
väg att gå vid effektivisering. Omkonfigurering är just denna omfördelning och sammanslagning
av processer och kan ske såväl mellan avdelningar inom ett företag som mellan två företag.
Omkonfigurering behandlar omfördelning, utbrytning samt sammanslagning, då utförande och
ansvar överförs från en aktör till en annan och bryts ut från processer där de tidigare ingått för att
istället slås samman med aktiviteter som redan utförs hos den aktör aktiviteten förflyttats till.
(Mattsson, 2002) På liknande sätt diskuterar Stahre (2009) omkonfigurering i termer av
rollfördelning, som han menar är de roller som finns att fördela vad gäller aktiviteter såsom
fysiskt flöde, informations- och betalningsflöde samt ägandeskap.
Omkonfigurering inom ett företag kan ske enligt två angreppssätt; sammanslagningskonceptet
och fördelningskonceptet. Sammanslagningskonceptet innebär att en individ istället får ansvara
för fler aktiviteter men färre objekt. Fördelningskonceptet innebär däremot att vissa aktiviteter
bryts ut från existerande ansvarsområden och omfördelas till andra ansvarsområden där de slås
samman med andra aktiviteter. (Mattsson, 2002)
28
Speditör
Leverantör Transportmäklare
Köpare
Åkeri
Gränssnitt
Materialflöde
Info. flöde

Referensram
Interorganisatorisk omkonfigurering handlar om omfördelning och sammanslagning av
aktiviteter som utförs i olika företag. Inom SCM delas leverantörer och kunder in i par och det är
inom dessa par som omkonfigurering sker och baseras på ett samproduktionstänk. Den aktör
som bäst är lämpad att utföra en aktivitet utför den, med det övergripande syftet att skapa en så
effektiv kedja som möjligt. Detta kan utföras enligt två strategier; avlastningsstrategin eller
möjliggörande strategin. Avlastningsstrategin innebär att leverantören avlastar kunden genom att
ta över vissa aktiviteter från kunden och möjliggörande strategin att leverantören möjliggör för
kunden att utföra vissa aktiviteter. Mattsson (2002) poängterar att, då processer som
omkonfigureringen avser korsar företagsgränser, är det av stor vikt att hänsyn tas till de hinder
som finns. Sådana hinder är till exempel legala hinder, hinder avseende redovisningsprinciper
samt hinder med parternas intressen, exempelvis fördelning av ömsesidigt arbete.
Mattsson (2002) tar upp två olika omkonfigureringsstrategier, vilka kan förknippas med
avlastningsstrategin respektive möjliggörandestrategin. Dessa är kundstyrda orderprocesser och
leverantörsstyrda lager.
3.6.1.1 Omkonfigurering genom kundstyrda orderprocesser
Om kunden genomför samtliga eller delar av de aktiviteter relaterade till leverantörens
kundorderbehandling får leverantören minskade arbetsmoment. (se Figur 3.6). (Mattsson, 2002)
Kundansvar
Registrerar order
i eget system
Registrerar order
i leverantörens
system
Figur 3.6: Kundstyrda orderprocesser (Mattsson, 2002)
Slutför order i
leverantörens
system
Integrationsgrad
I ett upplägg där kunden registrerar ordern i sitt eget system överförs ordern elektroniskt. Därmed
försvinner leverantörens orderregistreringsarbete samt den tidigare manuella registreringen, vilket
reducerar riskerna för felregistrering samtidigt som sannolikheten ökar för att leveransen
överensstämmer med kundens önskemål. I nästa nivå av integration och kundansvar registrerar
kunden ordern i leverantörens system. Kunden kopplar upp sig mot leverantörens system, vilket driver
integrationen längre. Därutöver tar kunden i större utsträckning hand om sin orderbehandling.
Genom att arbeta i leverantörens system får kunden direkt tillgång till bland annat information
om priser, disponibelt lager och aktuella leveranstider utan att behöva ta kontakt med
leverantören. Detta sparar arbete för båda parter och informationstillgången är oberoende av
skillnader i arbetstider på kund- och leverantörsföretagen. Slutligen innebär den högsta nivån av
integration och kundansvar att kund registrerar och slutför orderregistreringen i leverantörens system. Utöver
de tidigare alternativen har kunden dessutom onlinekontakt och kan uppdatera orderregistret i
leverantörens system. Kunden kan därmed slutföra hela orderregistreringsprocessen själv och
29

Kapitel 3
även fastställa leveranstidpunkt. Ett sådant upplägg innebär att leverantören inte alls är involverad
och orderbekräftelseprocessen kan helt elimineras. (Mattsson, 2002)
Kundstyrda orderprocesser leder till omfördelning av kostnader från leverantören till kunden i
olika grad beroende på hur långt integreringen har drivits. Den högsta graden av integration och
kund ansvar i Figur 3.6 reducerar dubbelarbetet som inköpsorder och kundorder innebär, då de
båda egentligen innebär en önskad leverans från leverantör till kund. Det medför en reducering
av den totala kostnaden. Vidare kan EDI-lösningar där kundföretaget informerar om planerade
order till leverantören ytterligare minska de totala kostnaderna då leverantören bättre kan planera
sin produktion och utleveranser. (Mattsson, 2002)
3.6.1.2 Omkonfigurering genom leverantörsstyrda lager
Leverantörsstyrda lager leder till skillnad från kundstyrda orderprocesser till att leverantören
avlastar kunden. Vid ett sådant upplägg fördelas ansvar och utförande av ägande, fysiskt innehav
samt kontroll av lager ut mellan leverantör och kund. Leverantören utför aktiviteter som tidigare
utfördes av kunden, vilket medför att arbetsmoment hos kunden bortfaller. Leverantören kan i
detta fall ta mer eller mindre ansvar och de två aktörerna kan vara mer eller mindre integrerade
med varandra (se Figur 3.7). (Mattsson, 2002)
Figur 3.7: Leverantörsstyrda lager (Mattsson, 2002)
Den väsentliga skillnaden mellan olika former av leverantörsstyrda lager har att göra med ägandet
av produkterna i lagret eller när ägandet av de levererade produkterna övergår från leverantör till
kund. Förutsättningen är att leverantören har tillgång till i stort sett samma information som
kundens egen personal har tillgång till för att administrera sitt lager. Det handlar då bland annat
om information om aktuella kvantiteter i lager, aktuell försäljning, prognoser, leveransplaner eller
andra slag av efterfrågeinformation. (Mattsson, 2002)
Samarbetsstyrda lager är när leverantören visserligen styr och hanterar lagret operativt och planerar
när lagret ska fyllas på och lägger inköpsorder i kundens system. Däremot har kunden och
leverantören delat ansvar vad gäller lagrets storlek och det är kunden som äger lagret och denne
måste även godkänna föreslagen order som leverantören lagt till lagret. Nästa steg i Figur 3.7
visar leverantörsstyrd lagerpåfyllning och här måste inte kunden godkänna samtliga
lagerpåfyllnadsorder. Däremot regleras leverantören av ett intervall för lagrets storlek, vilka
bestäms med grund i kundens önskade servicenivåer. Utöver detta har leverantören ansvaret för
30
Leverantörsansvar
Samarbetsstyrda
lager
Leverantörsstyrd
lagerpåfyllning
Leverantörs-
styrda lager
Integrationsgrad

Referensram
leveranstidpunkter och orderkvantiteter så länge denna håller sig inom ramen för det bestämda
intervallet. Detta medför att leverantören kan anpassa lagerpåfyllnaden efter sin egen
beläggnings- och lagersituation. Vidare måste aktörerna göra upp hur de hanterar inkurans.
Slutligen är leverantörsstyrda lager det upplägg där leverantören får störst ansvar. Leverantörsstyrda
lager leder till omfördelning av kostnaderna mellan leverantör och kund och ofta även reducering
av de totala kostnaderna för relationen. Tabell 3.3 visar hur kostnaderna och den totala kostnaden
förändras. (Mattsson, 2002)
Tabell 3.3: Kostnadspåverkan vid leverantörsstyrda lager (Mattsson, 2002)
Kostnadsslag Kund Leverantör Totalt i relationen
Transportkostnader Oförändrade Minskar Minskar
Lagerkostnader Minskar Oförändrade Minskar
Lagerhållningskostnader Minskar Minskar/Ökar Minskar
Lagerstyrningskostnader Minskar Ökar Minskar
IT-kostnader Ökar Ökar Ökar
Tillverkningskostnader – Minskar Minskar
3.6.2 GRÄNSSNITT TILL LEVERANTÖR
Tyndall et al. (1998) presenterar ett antal strategier för att förbättra försörjningen. Författarna
menar att ledande företag insett att konkurrensfördelar relateras till relationer och i hoplänkning
av företag. De poängterar vikten av att integrera vertikalt och det utan investeringar av kapital.
Till att börja med måste leverantörerna ses som en del av försörjningskedjan genom att skapa
relationer och utveckla ett förtroende. Informationsdelning av hög grad till sina leverantörer
skapar inträdesbarriärer och konkurrensfördelar och dessutom reduceras företagets sårbarhet.
Dock är det av vikt att känslig information delas med rätt aktörer, där förtroende lättare kan
skapas då ingen överlapp mellan två företags kärnkompetens existerar. Vidare handlar det om hur
information används och POS-data är ett exempel på information som många företag gärna vill
ta del av utan att egentligen vara beredda på att integrera informationen i sin egen beslutsprocess.
Relationer med nyckelleverantörer är viktiga för att inkludera dessa i kedjan. Särskilt viktigt är det
att skapa personliga relationer på ledningsnivå. (Tyndall et al., 1998)
Effektivare försörjning fås även av att organisera effektivt och att anställa rätt personer. För en
effektiv försörjning är det viktigt att förstå behovet hos aktörerna nedströms och anpassa
försörjningen efter dessa samt att minska gapet mellan kund och leverantör. Barriärer för dessa
orsakas av obalans mellan de olika aktörernas mål och uppfattning. Detta kan undvikas genom att
relationer skapa mellan leverantörer och kunder för att få samma mål och sammanfoga sina
processer. Dessutom är det väsentligt att rätt personer arbetar med strategifrågor och hantering
av leverantörer samt att de förutom sina specialistkunskaper kan se helheten och hur olika
funktioner interagerar med varandra. Därutöver är det viktigt att de kan bygga relationer och har
en stor förståelse för verksamheten och branschen. (Tyndall et al., 1998)
Tyndall et al. (1998) poängterar vikten av att fokusera på den totala kostnaden, då
totalkostnadskonceptet ligger till grund för att skapa värde i försörjningen. De menar att
inköpspriset kan ses som en utgångspunkt, men att det är väsentligt att företag flyttar fokus från
reducering av inköpspriset till att istället minimera den totala kostnaden och dessutom öka
förmågan och flexibiliteten i försörjningen. Kvalitet, pris, leverans och service har samtliga en del
31

Kapitel 3
i värdeökning respektive värdeminskning då de bidrar till den totala kostnaden för anskaffningen.
Vidare finns kostnader som är mindre uppenbara, såsom de som resulterar i ägande av material,
applikations- och kontrollkostnader som interna och externa kostnader relaterade till
misslyckande. Figur 3.8 visar en generell bild över kostnadsdrivarna i samband med anskaffning,
samt delar in kostnaderna i hur vanligt förekommande det är att de beräknas. För att skapa en
helhetsbild över kostnaderna måste företaget ta reda på var pengar spenderas. Detta är dessvärre
inte vanligt bland företag och ännu färre använder sådan information till att skapa strategier för
framtida anskaffning. Det är dock väsentligt att bestämma var och hur pengar spenderas på
leverantörer av material och tjänster. (Tyndall et al., 1998)
Figur 3.8: Totalkostnadskoncept för anskaffning (Tyndall et al., 1998)
Ju enklare processer är desto bättre fungerar de. För försörjning handlar det om att minska
antalet förhandlingar och komplexa prissättningar och istället fokusera på kvalitet och den
slutgiltiga kostnaden. Det är viktigare att utveckla och förstå relationer och dess bidrag till
kundvärdet framför att förhandla om rabatter och klausuler i avtal. Nyckeln är att arbeta nära
med ett mindre antal leverantörer, vilket leder till färre transaktioner. Däremot innebär inte färre
antal leverantörer automatiskt en högre grad av vertikal integration. Genom att arbeta nära
leverantörerna fås vertikal integration utan någon investering av kapital. Tyndall et al. (1998)
menar att strategisk försörjning innebär att på ett innovativt sätt använda sina leverantörers
kreativitet och utnyttja deras expertis. De exempel som nämns inom området är VMI,
Consortium Buying samt Outsourcing. (Tyndall et al., 1998)
3.7 RISKER I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
För att försörjningskedjan ska kunna prestera bra är det inte bara viktigt att kedjan är anpassad
efter företagets strategi utan den måste även kunna hantera osäkerheter i såväl efterfrågan som
från leverantörssidan. Om företag med osäkerheter i både efterfrågan och försörjningen inte
prognostiserar på ett lämpligt sätt riskerar brister att uppstå. Det är viktigt att ständigt uppdatera
sina prognoser för att minska standardavvikelsen i dessa. Att hantera störningar i kedjan innebär
att hantera situationer som har låg sannolikhet att inträffa, men som påverkar prestationen hos
kedjan kraftigt. Långa försörjningskedjor är speciellt riskfyllt vid störningar i försörjning,
produktion och distribution av varor och tjänster. (Shah, 2009) Liknande påpekas av Narasimhan
och Talluri (2009) som menar att det är viktigt att kedjan är sammanhängande och att identifiera
hur riskfaktorer är relaterade till försörjningskedjans struktur.
32
Material
Arbetskostnad
Inköpspris
Overhead Transport
Total
anskaffningskostnad
Materialhantering
Intern
anskaffningskostnad
Kvalitet Lagerföring
Alltid koll på Ibland koll på Sällan koll på
Administration

Referensram
Outsourcing är en av de trender som visat sig öka riskerna för företag (Narasimhan & Talluri,
2009). Outsourcing av lager leder således inte bara till minskade kostnader och fokus på
kärnkompetens, utan medför även risker. En risk är att när leverantören har total insyn och
information angående kundens efterfrågan, vilket medför att denne har makten och kunden blir
då den svagare parten. (Tapiero & Grando, 2006) Det innebär en risk att enbart förlita sig på en
leverantör. När en relation skapas med en leverantör är det av vikt att leverantörens prioriteringar
går i linje med den egna verksamhetens prioriteringar. Det är även viktigt att förhandla om
avtalets pris på ett lämpligt sätt och att förstå hur leverantören beräknar priset, det vill säga dess
prisstruktur. Det är även väsentligt att veta vilka faktorer som kan ändra priset. Till exempel om
ett företag fokuserar på kostnader och kvalitet bör leverantören möta företagets mått angående
tillgänglighet, säkerhet, integration samt distribution. (Whitmore, 2006)
3.8 EFTERMARKNADSLOGISTIK
Logistiken för reservdelar skiljer sig mot andra material på flera olika sätt där Huiskonen (2001)
menar att reservdelar exempelvis kräver en högre servicegrad då effekterna av lagerbrister kan bli
finansiellt slående. Vidare är efterfrågan på reservdelar sporadisk, vilket medför svårigheter i
prognostiseringen samt att priset på individuella delar är väldigt höga. Huiskonen (2001)
beskriver att ett logistiksystem för reservdelar karaktäriseras av följande element:
nätverksstruktur, positionering av material, ansvarskontroll i systemet och kontrollprinciper för
att hantera materialflödet. Därutöver presenterar Huiskonen (2001) fyra karaktäristika för
reservdelar: kriticitet, säregenhet, efterfrågemönster och värdet på reservdelen. Kriticitet betraktas
som den viktigaste karaktäristiken för reservdelar och är relaterad till de konsekvenser som
orsakas av avsaknaden av en reservdel i en process när reservdelen inte är tillgänglig, även kallad
process kriticitet. Vidare delar Huiskonen (2001) in kriticitet i tre typer:
1. Felet måste korrigeras och försörjning av reservdel måste ske omedelbart.
2. Felet kan tolereras med temporära åtgärder under en kortare tidsperiod varav försörjning
av reservdel kan ske.
3. Felet är inte kritiskt för processen och kan korrigeras samt försörjning av reservdel kan
ske efter en längre tidsperiod.
Huiskonen (2001) menar att det är lättare att ta hänsyn till kontrollsystem genom att använda sig
av ovanstående tidsdimensioner som mäter kriticitet. Kontrollkriticitet är en annan aspekt av
kriticitet som omfattar om fel kan förutspås, tillgängligheten på reservdelsleverantörer, ledtider
etcetera. Detta ger en indikator på var lager ska positioneras, det vill säga om en tidsbuffert eller
en materialbuffert ska användas mot efterfrågevariationer. Vid omedelbart behov är lokala
säkerhetslager oftast det enda sättet att försörja, men när det finns mer tid att förfoga är en
centraliserad struktur med direktleveranser att föredra. Säregenhet är en annan karaktäristik hos en
reservdel och det kan delas in i två typer. Dels standardreservdelar som är relativt vanliga, hög
volym och tillgängliga från flera leverantörer på olika nivåer i försörjningskedjan. Dels
specialtillverkade reservdelar där leverantörerna oftast inte vill lagra samt är oftast av låg volym.
Efterfrågemönster hos reservdelar innefattar aspekterna volym och förutsägbarhet. Efterfrågan på
volymen hos en stor del av reservdelarna är låg och oregelbunden. Detta tillsammans med hög
kriticitet och högt pris medför en högre nivå av säkerhetslager för att skydda sig mot
oförutsägbara situationer. Vidare när det gäller förutsägbarhet i efterfrågan delas det in i två
33

Kapitel 3
kategorier: reservdelar med slumpartad fel och reservdelar med ett förutsägbart mönster.
Huiskonen (2001) anser att tidigareläggning av lager till uppströms platser gör det möjligt att
konsolidera efterfrågan och reducera dess variabilitet. Värdet på reservdelen är ett annan viktig
karaktäristik där ett högt värde på reservdelen medför att lagring inte är en attraktiv lösning för
någon aktör i försörjningskedjan. Medan för reservdelar med lågt värde är det desto viktigare att
återanskaffning sker på ett effektivt sätt så att de administrativa kostnaderna inte är högre i
proportion till värdet på reservdelen.
För respektive situation har Huiskonen (2001) tagit fram strategier och policys för hur reservdelar
ska hanteras. Vid specialtillverkade reservdelar där både hög och låg kriticitet förekommer är det
lämpligt att kunden själv har ett säkerhetslager samt skapar ett partnerskap med en lokal
leverantör för att minska ledtiderna och öka pålitligheten. Dock anser Huiskonen (2001) att
långsiktigt bör standardisering av reservdelar ske i möjligaste mån. När det gäller
standardreservdelar med ett lågt värde och låg kriticitet ska orderprocessen vara så enkel som
möjlig samt bör outsourcing av lagerföring till leverantörer tillämpas. För standard reservdelar
med ett högt värde och hög kriticitet bör leverantörer som garanterar en viss tidsleverans
användas för en liten och oregelbunden efterfrågan.
Kennedy, Patterson och Fredendall (2002) delar in reservdelar i två olika typer, planerade och
förebyggande underhåll respektive oplanerade reparationer. Efterfrågan vad gäller den första
typen reservdelar är enkel att förutsäga och reservdelarna kan i princip levereras direkt vid
tidpunkten för behovet utan att lagerhålla artiklarna. Däremot leder brister av den andra gruppen
reservdelar till kostsamma produktionsstopp och därför är det i dessa fall nödvändigt med lager.
Lämplig storlek på lagren avgörs då av övergripande strategier, inkurans, nivåer i strukturen samt
särskilda omständigheter för reservdelarna. I likhet med Huiskonen (2001) pekar Kennedy et al.
(2002) på hur karaktäristiken för reservdelar påverkar verksamheten. De menar att en skillnad
ligger i att det inte är kundernas efterfrågan som styr behovet av reservdelar utan istället policys
vad gäller underhåll. Exempelvis måste ett val göras om en trasig reservdel ska lagas eller bytas ut,
där valet påverkar lagernivåerna.
Vidare är ofta tillförlitlig information inte tillgänglig för att kunna förutsäga tiden mellan
uppkomst av fel, vilket särskilt gäller vid ny utrustning. Ett reservdelsfel är dessutom ofta
beroende av andra reservdelars fel, vilket medför problem speciellt om beroendet är okänt. De
kostnader som uppstår med en reservdelsbrist är såväl kvalitetskostnader som förlorad
produktion, vilka är svåra att kvantifiera. Även risken för personalen ökar och riskkostnader i
samband med detta är inte heller lätta att beräkna. Enligt Kennedy et al. (2002) händer det att
behovet av en reservdel möts genom att kannibalisera en annan enhet. Vidare kan inkurans bidra
till problem i de fall en maskin är föråldrad och måste bytas ut. Detta leder då till att de
reservdelar som är designade för maskinen inte längre kan användas. Det är även svårt att veta
hur många reservdelar till en gammal maskin som bör hållas i lager. Å ena sidan kan maskinen
behöva ersättas med en modernare. Å andra sidan kan det vara svårt att få tag på reservdelar till
en gammal maskin om ingen längre lagerhåller dessa. (Kennedy et al., 2002)
34

Referensram
3.9 MILITÄR LOGISTIK
Foxton (1994 i Ekström, 2004) beskriver att det finns ett antal olika definitioner av militär
logistik, men att det trots allt finns en konsensus kring ett antal generella funktioner och principer
som råder inom den militära logistiken. Den militära logistiken kan därmed delas in i följande
funktioner:
Försörjning
Transport
MRO (Maintenance and repair operations)
Sjukvårdstjänst
Övriga funktioner såsom posttjänst
Vidare menar Foxton (1994, i Ekströms, 2004) att den militära logistiken i olika länder bygger på
följande generiska principer: framsynthet, ekonomi, flexibilitet, enkelhet och samarbete. Med framsynthet
menas med att den militära logistiken måste kunna förutse och planera inför framtida händelser
och anses vara den svåraste principen att uppnå. Den ekonomiska principen har att göra med att
den militära logistiken har en budgetram att hålla samt handlar inte endast om besparingsfrågor
utan mer om att utnyttja de logistiska resurserna till fullo. En nödvändig förutsättning för all
militär verksamhet enligt Foxton (1994 i Ekströms, 2004) är flexibilitet då det är nästintill
omöjligt att veta vad fienden planerar. Enkelhetsprincipen innebär att den militära planeringen
måste vara tillräckligt enkel för att överhuvudtaget kunna genomföras under krigsförhållanden.
Dessutom är samarbete en nödvändighet för att logistiskt kunna allokera resurser till militära
enheter. Detta gäller såväl mellan förband inom en försvarsgren som mellan försvarsgrenar och
mellan olika samverkande nationer.
Författaren Kress (2002) menar att den militära logistiken alltid har stått inför följande tre
grundläggande logistiska alternativ:
1. Erhålla de nödvändiga resurserna på slagfältet.
2. Låta trupperna bära med sig resurserna.
3. Transportera resurserna och distribuera resurserna till trupperna på slagfältet.
Kress (2002) menar att militära logistiken är en kombination av alla tre alternativen. Det första
logistiska alternativet – att erhålla de nödvändiga resurserna på slagfältet – är fortfarande
nödvändigt idag, men handlar mer om att delvis vara beroende av en värdnations resurser. Vidare
är trupper och arméer beroende av det andra logistiska alternativet, då de måste bära med sig
ammunition och drivmedel samt att det är en förutsättning för att genomföra snabba insatser och
när tiden är en bristresurs. Dock anser Kress (2002) att det tredje logistiska alternativet är det som
kan underhålla en modern armé under en längre tidsperiod. Arméer kan endast fungera över
tiden om logistikfunktionen kan säkerställa ett kontinuerligt flöde av resurser i rätt hastighet.
3.9.1 TRE NIVÅER AV MILITÄR LOGISTIK
Vidare menar Kress (2002) att på liknande sätt som krigsföring delas in i strategisk, operativ och
taktisk nivå, kan den militära logistiken delas in på motsvarande nivåer: strategisk logistik,
operativ logistik och taktisk logistik. På den strategiska logistiska nivån fattas långsiktiga
försvarsrelaterade beslut som oftast berör forskning och utveckling, policy för inköp och
35

Kapitel 3
återanskaffning samt militär infrastruktur. Dessutom till militär infrastruktur ingår frågor
angående teknologi, försvarsrelaterad industri, lagerhållning och transporter. Den operativa
logistiken innebär att få ihop ett fungerade logistiksystem i ett operationsområde där det ingår att
driva logistiksystemet samt att förutse, analysera och prioritera framtida behov av logistikresurser.
Ett logistiksystem kan liknas vid ett nätverk där logistiska aktiviteter sker mellan olika platser och
inkluderar således leverantör, förråd och kunder, det vill säga förbanden. Med logistiska
aktiviteter menas exempelvis transporter, underhåll och militära styrkor fram till de stridande
enheterna, vilket görs på den taktiska logistiska nivån. På denna nivå är de militära logistiska
aktiviteterna kvantitativt mätbara, men aktiviteterna som ska utföras sker i en föränderlig och
fientlig miljö och där förbanden ska understödjas med kort varsel. Detta medför att den taktiska
logistiken blir oförutsägbar, men målsättningen är ändå att leverera rätt förnödenheter och
underhåll, i rätt kvantitet och i rätt tid till förbanden.
3.9.2 MILITÄR LOGISTIK I OLIKA KONFLIKTNIVÅER
Enligt Kress (2002) delas den militära logistiken in i två olika typer av logistik, nämligen fredstida
militär logistik och militär logistik i krigstid. Dessa är förbundna och påverkar varandra, och
därmed skiljer sig logistiken beroende på om ett land befinner sig i fred, kris eller krig. Militär
logistik i fredstid innebär att anskaffa material, transportera personal och material, lagerföring och
underhåll av material samt att planera inför olika typer av militära operationer. Dock menar Kress
(2002) att den militära logistiken i fredstid måste vara i beredskap för att snabbt kunna
transformeras till militär logistik i krigstid med kort varsel. Denna transformering påverkar den
fredstida militära logistiken då det måste bland annat säkerställa material och reservdelar finns
lagrade i tillräckliga mängder i händelse av krig. Därmed fokuserar den fredstida militära
logistiken på (Kress, 2002):
Strategisk materiel
Produktion
Lagerhållning
Underhåll och reparation
Övning och utbildning
Förberedelser av militära operationer
Vid krigstid ändras fokuseringen på den militära logistiken till att i huvudsak effektivsera
förflyttningar, styra och understödja förband. Fokus för den militära logistiken i krigstid är enligt
Kress (2002) följande:
36
Strategiska och operativa förflyttningar av förband.
Lager och flöden av personal, utrustning, reservdelar, ammunition, bränsle etcetera.
Underhåll och reparation
Sjukvårdstjänst
3.9.3 SKILLNADER MELLAN MILITÄR OCH CIVIL LOGISTIK
Enligt Bennendijk (2002) inkluderar den militära logistiken allt det som den civila logistiken
omfattar, nämligen att planera och styra effektiva flöden av varor och tjänster samt all relaterad
information för att möta kundernas krav. Dessutom ingår såväl att reparera större tillgångar
såsom flygplan, fordon och stridsvagnar som frågor om design, utveckling, inköp, lagerhållning,
distribution och returflödeslogistik. Förutom detta ingår det i den militära logistiken även att
bygga upp en infrastruktur, erhålla tjänster samt förflyttning, evakuering och sjukvård av

Referensram
personal. Därmed anser Bennendijk (2002) att den militära logistiken har ett betydligt större
ansvarsområde än hos den civila logistiken hos kommersiella företag.
Dock menar Bennendijk (2002) att den största skillnaden mellan militär och civil logistik är att, i
det förstnämnda, ingår det fientliga aktiviteter, förlust i form av döda och sårade i sin logistik
planering. Medan vid civil logistik mer övergripande handlar istället om att reducera kostnader
och tillfredsställa kundbehoven. Ytterligare en skillnad är att konsekvenserna för om någonting
går fel i den civila logistiken endast att ett företag förlorar inkomst eller en kund. Ett liknande
problem för en militär logistik resulterar i dödade eller sårade, eller till och med att en militär
enhet förlorar en strid. Därmed anser Bennendijk (2002) att den militära logistiken måste planera
in redundans i logistiksystemet på ett helt annat sätt än vad som krävs för den civila logistiken. På
senaste tid har den civila logistiken utvecklats mot den japanska filosofin och eftersträvar därför
att helt eliminera lagerhållningen och se till att leveranser sker i rätt tid. Detta skiljer sig från det
militära där fokus är att skapa stora lager för att kunna säkerställa behovet av resurser.
En av de mest fundamentala skillnaderna enligt Bennendijk (2002) är målsättningen med
logistikfunktionen. Målsättningen för den militära logistikfunktionen är att stödja en militär
operation, men för den civila innebär det att minimera kostnader och maximera
kundtillfredsställelsen. Vidare beskriver Bennendijk (2002) att som en konsekvens av de olika
målsättningarna blir även drivkrafterna för förändring väldigt olika. Drivkraften bakom
utveckling vid civil logistik är målet om att reducera kostnader. För den militära logistiken är
drivkraften mer det som fås utav nya snabba tekniska utvecklingar. Dock har det förändrats på
senare år då fokus på kostnader blivit allt viktigare för den militära logistiken. Detta har medfört
att effektivisering och reducering av kostnader är drivkrafter för utveckling inom militären.
Slutligen menar Bennendijk (2002) att den civila logistiken alltid kommer att försöka reducera
kostnaderna samt att maximera vinsten. Medan för den militära logistiken då det i händelse av
krig medför att de begränsningar som fanns tidigare på logistikfunktionen inte längre gäller. Med
begränsningar menas då när staten har beslutanderätt när det gäller exempelvis hur mycket
reservdelar som får lagerhållas etcetera.
Lilja och Hedvall (2007) beskriver hur militära försörjningskedjor skiljer sig från kommersiella
och börjar med att den kommersiella kedjan har som mål att generera större vinster än dess
kostnader. Medan en militär kedja har i syfte att uppnå militära mål som har att göra med att både
understödja truppernas operationer och skydda trupper, vilket är i linje med Bennendijk (2002).
Pagonis (1992 i Lilja & Hedvall, 2007), i likhet med Bennendijk (2002), lyfter det hela och tycker
att det i det stora hela handlar om vinster i kommersiella kedjor, medan i militära kedjor handlar
om liv och död. Lilja och Hedvall (2007) menar att kommersiella företag inte har några
budgetrestriktioner och har möjlighet att öka sina intäkter proportionellt genom att öka
kostnaderna i kedjan. Detta är något som den militära försörjningskedjan inte har möjlighet till,
då offentliga organisationer har budgetrestriktioner. Det kan därmed sägas att försvarets ekonomi
liknar mer hushållsekonomi än företagsekonomi. Därutöver pekar Lilja och Hedvall (2007) på att
kommersiella kedjor oftast är kontinuerliga till skillnad från militära kedjor som är
diskontinuerliga. Den militära kedjan kännetecknas av att försörjningen i fred ska vara utformad
för att kunna eskaleras och kunna tillgodose krigstida och insatsstyrkas behov. Det måste finnas
balans mellan försörjningen i fred och krig eller insats och där mobiliseringen av resurser är själva
bryggan samt den tid som finns tillgodo för att förbereda sig. (Lilja och Hedvall, 2007)
37

Kapitel 3
3.10 INKÖPSSTRATEGIER
Enligt Oskarsson (2009a) finns det två huvudsakliga sätt att se på inköp, traditionellt och
modernt. Vid det traditionella inköpet är varje inköpstillfälle ett enskilt köpbeslut där inköpen är
kortsiktiga och även konkurrerande mellan leverantörerna. Dessutom är priset den beslutande
faktorn. Det moderna inköpet identifieras istället av leverantörssamarbete och är logistik- och
marknadsorienterat. Dessa inköp är även långsiktiga och integrerande. Oskarsson (2009a) nämner
att det ena inköpet inte bör utesluta det andra utan det är kloka inköp som är det viktiga och där
anpassning krävs efter situation och produktgrupp.
Gelderman och van Weele (2002) presenterar Kraljics inköpsmatris som tar hänsyn till just detta.
Kraljics inköpsmatris (se Figur 3.9) kategoriserar produkter efter leveransrisk respektive
vinstpåverkan. Syftet är att skapa lämpliga inköpsstrategier för de olika produktkategorierna
hävstänger, strategiska, icke-kritiska samt flaskhalsar. De icke-kritiska produkterna kräver
effektiva processer, standardisering av produkterna, stora inköpsvolymer och lageroptimering.
Vid inköp av hävstångsprodukter bör inköparen använda sin makt och spela leverantörerna mot
varandra och inköpet bör ske till minsta möjliga pris. Medan för flaskhalsar, som innebär en stor
risk, vara att säkra leverantörer och därmed leveranser. Det är även viktigt att ha dessa produkter
i lager samt ha back up planer. Den sista produktgruppen är strategiska produkter, vilka bör
analyseras närmare. Leverantörerna av dessa bör ses som partners och målet är att försöka skapa
strategiska relationer med leverantörerna av dessa produkter. (Gelderman & van Weele, 2002)
Figur 3.9 Kraljics inköpsmatris (Gelderman & van Weele, 2002)
Vidare delar andra modeller in inköpet i olika situationer som kräver olika sorters
inköpsstrategier. Oskarsson (2009b) presenterar att antal modeller och menar att specialprodukter
kräver samarbete och mer långsiktiga och djupgående relationer eftersom dessa produkter ofta är
viktiga och dessutom dyra. Vid standardprodukter menar Oskarsson att det finns många
leverantörer att välja mellan och därför bör ett sådant inköp utnyttja marknadskonkurrensen och
pressa priserna. En annan modell delar in inköp efter produkter som har kommersiell
komplexitet eller teknisk komplexitet. Exempelvis om produkterna har en hög teknisk
komplexitet är samarbete viktigt medan att sprida risker är att föredra vid kommersiell
komplexitet. Slutligen presenteras olika inköpsstrategier efter företagets respektive
leverantörsmarknadens styrka. Om företaget är starkt medan leverantörsmarknaden är svag bör
inköpen utnyttja positionen. Om det omvända förhållandet gäller är det istället viktigt att
företaget sprider sina risker. Därutöver om styrkepositionen är lika bör företaget finna en balans
mellan dessa två strategier.
38
Vinstpåverkan
Hävstänger
Strategiska
Icke-kritiska Flaskhalsar
Leveransrisk

4 UPPGIFTSPRECISERING
Uppgiftsprecisering
I detta kapitel presenteras en konkret bild av utredningen genom att precisera och diskutera uppgiften som erhållits
av FMV. Detta för att ge läsaren en beskrivning och bättre förståelse för systemet som studeras, men även dess
avgränsningar. Diskussionen mynnar ut i frågeställningar som avser besvara syftet.
4.1 UPPDRAGSBAKGRUND
Enligt bakgrunden (se 1.1) handlar uppgiften om att undersöka möjligheten att hitta
förbättringspotential och effektiviseringar i den nuvarande försörjningen av reservmateriel för
Gripen. Målet med effektiviseringen är kostnadsreduktioner för hela försörjningskedjan med
bibehållen tillgänglighet för Försvarsmakten. Med tillgänglighet menas att flygplanet ska finnas i
beredskap vid behov (Edvardsson, 2010). Försvarsmaktens definition av tillgänglighet är enligt
2.3 hur ofta det finns en brist av reservmateriel, vilket i sin tur påverkar huruvida flygplanen är
flygklara. Detta kan liknas med Oskarssons et al. (2006) definition av lagertillgänglighet som
behandlar hur ofta lagret kan tillmötesgå efterfrågan (se 3.1.1). Oskarsson et al. (2006) anser även
att det finns andra faktorer som påverkar kundservicen, vilket benämns som leveransservice.
Syftet är alltså att effektivisera dagens försörjning, men med en bibehållen säkerhet och kvalitet
utan inverkan på luftvärdigheten. Kvalitetskraven är viktigare när det gäller flyg än mark och sjö,
vilket har sin grund i att fartyg inte sjunker om motorn slutar fungera, medan ett flygplan störtar.
Därför är kvaliteten på flygplanen en prioritet och behandlas ur perspektivet leveransservice, där
reservmateriel finns tillgängligt, i rätt tid, rätt mängd och rätt kvalitet (se 3.1.2). Därmed får inte
de effektiviseringar som tas fram påverka leveransservicen i form av rätt tid, rätt mängd och rätt
kvalitet på ett negativt sätt.
4.2 PROBLEMATISERING
Syftet innebär rent konkret att effektivisera försörjningskedjan genom att se över var i kedjan
förbättringspotential kan hittas. Som tidigare nämnts, med anledning av att försvaret nu är ett
insatsförsvar har deras budget skurits ner. Kostnadsreduceringar är därför viktiga för att med
mindre resurser kunna behålla samma kvalitet. Detta medför att resonemang måste föras kring
om det går att hitta alternativa försörjningslösningar som är mer effektiva för Försvarsmakten,
men som fortfarande har minst samma nivå av leveransservicen. Enligt 3.4 handlar SCM om att
effektivisera hela försörjningskedjan vad gäller totala kostnader och leveransservice samt att ha ett
helhetsperspektiv. Därmed ligger teorier om SCM till grund för utredningen. Dessutom anses
samarbete, integrering och koordination vara av vikt inom SCM och hänsyn bör tas till dessa vid
förbättringar i en försörjningskedja. Vidare finns det flera möjligheter till att effektivisera en
försörjningskedja där Stahre (2009) poängterar att det finns ett antal konfigurationsbeslut som
måste tas och några av dessa variabler är:
Lagring och lagerstruktur
Flödes- och sorteringsstruktur
Flöden och flödesvägar
Förädling och förädlingsstruktur
Rollfördelning och koordinering mellan aktörerna
39

Kapitel 4
Dessa variabler kan även ligga till grund för var förbättringar i kedjan kan ske. Samtliga variabler
är viktiga att utreda för att få en effektiv kedja, dock måste förbättringsarbetet börja i någon ända.
I utredningen angrips en av dessa variabler för att effektivisera hela försörjningskedjan. Trots att
förändringen har sin utgångspunkt i en av dessa variabler kan beslut som tas här indirekt påverka
övriga variabler. Det är av vikt att poängtera att den effektivisering som leder till störst besparing
fås genom att angripa det problem eller den möjlighet som ger den största nyttan. En utredning
kring relevanta variabler som författare lägger fram och urval av dessa samt att finna den variabel
som ger den största nyttan för försörjningen av Gripen är dock ett examensarbete i sig.
Riksdagen har gett Försvarsmakten direktiv om att i högre grad utnyttja OPS samt undersöka
möjligheten att låta industrin ta ett större ansvar. Dessutom har uppfattning bildats om att högt
uppsatta personer inom FMV ser ett ökat ansvarstagande från industrins sida som en lämplig
strategi för att kostnadsreducera försörjningen av reservmateriel (Spendrup, 2010). Även Saab är
intresserad och tillmötesgående för ett sådant samarbete, vilket medför att det finns potential till
att finna en gemensam lösning som är optimal för hela kedjan. Den variabel som bäst beaktar
dessa aspekter är rollfördelning och koordinering mellan aktörerna då det behandlar hur aktiviteter och
roller ska fördelas mellan aktörerna. Vidare är rollfördelning och gränssnittsansvar ett högaktuellt
ämne och utredningar har utförts och pågår inom området. Därmed finns det drivkrafter och
förväntningar från FMV:s sida att genomföra en förändring inom området.
För att förändra det nuvarande upplägget i försörjningskedjan måste gränssnittsansvar diskuteras
för att bestämma vem som lämpligast ansvarar för dels styrningen och planeringen av en aktivitet
och dels utförandet. Styrningen och planeringen av en aktivitet handlar i sin tur om strategiska
frågor som när, var, hur och varför en aktivitet ska utföras. Gränssnittsansvaret handlar även om
hos vilken aktör ägandet av exempelvis lager, information eller produkter bör ligga.
Kombinationen av rollfördelning och gränssnittsansvar är därför ett lämpligt spår för
utredningen. Syftet avgränsas till följande:
40
… att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till JAS 39
Gripen, där kostnaderna reduceras utan att leveransservicen försämras. Detta genom en förändring av
rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan.
Vid en effektivisering där kostnader ska reduceras menas med att aktörerna i försörjningskedjan
ska utnyttja och hushålla med sina resurser på bästa sätt. Det är därför väsentligt att ta reda på var
i kedjan det finns förbättringspotential för att kunna angripa dessa områden och därefter skapa en
effektivare försörjning. Reservmateriel som är det material som flödar i kedjan inkluderar både
reservdelar och utbytesenheter (se 2.3). Vidare innebär försörjning att leverantörerna tillfredställer
det fortlöpande behovet av reservmateriel som materielsystemet kräver.
Som tidigare nämnts är integration, koordinering och samarbete, viktigt att ta hänsyn till i SCM
(se 3.4) och där förbättring av dessa tre, genom att se över rollfördelningen och gränssnittsansvar,
är i fokus. Vid en förändrad rollfördelning förändras gränssnitten mellan aktörerna, vilket kräver
att aktörerna är öppna och har förtroende för varandra för att våga släppa på gränserna.
Samarbete är en förutsättning för att aktörerna ska kunna lita på varandra. Vidare är samarbete
och förtroende även en förutsättning för att integration mellan aktörer ska vara möjligt. Genom
att aktörerna integrerar sina verksamheter kan försörjningskedjan bli mer smidig och det

Uppgiftsprecisering
underlättar dessutom ett proaktivt förhållningssätt. Detta kan vara att slutkunden möjliggör att
information om lagerstatus, förbrukning etcetera finns tillgänglig för industrin utan några
mellanhänder som fördröjer informationsflödet. Med andra ord ska informationen finnas hos
industrin i realtid, vilket även innebär att industrin har tillgång till POS-data. Genom att dela med
sig av informationen kan aktörerna i kedjan på ett bättre sätt planera sin verksamhet och jämna ut
arbetsbördan. Dock kräver det att aktörerna har förtroende för samt ser varandra som partners
för att skapa incitament att gemensamt maximera den totala nyttan för kedjan.
4.3 UPPGIFTSMODELL
För att ta reda på vad som ska utföras i utredningen är det lämpligt att bryta ner syftet i
delproblem. Enligt Björklund och Paulsson (2003) kan syftet delas in i två nivåer; huvudsyfte och
delsyfte för att lättare kontrollera om syftet har uppnåtts. Som tidigare nämnt syftar studien till att
hitta förbättringspotential i försörjningskedjan för Gripen genom att se över rollfördelning och
gränssnittsansvar. För att utföra en förbättring är det av vikt att ta reda på den nuvarande
strukturen på försörjningskedjan och hur väl den presterar. Detta för att skapa ett utgångsläge,
vilket överensstämmer med var många författare anser att en utredning bör ta vid (se 3.2).
Utgångsläget möjliggör jämförelser för att kunna analysera konsekvenserna som uppstår i och
med en förändring. Vidare är det ett akademiskt krav att studera existerande kunskap. Därmed är
det väsentligt att studera hur andra har gjort för att ta fram vilka framgångsfaktorer som finns,
men även för att dra lärdomar så att inte misstag upprepas. Nästa delproblem är då att analysera
hur den framtagna kunskapen, det vill säga empirin kan appliceras på dagens rollfördelning och
gränssnittsansvar. Detta för att i sin tur ta fram möjliga alternativ till dagens försörjningslösning
och utvärdera dessa med hänsyn till vinster, risker, kostnader och leveransserviceelement samt ur
SCM perspektiv. Slutligen dras slutsatser och rekommendationer ges som underlag för FMV:s
framtida förändringsarbete. Sammanfattningsvis kan syftet alltså brytas ned i följande delproblem:
1. Skapa ett utgångsläge.
2. Finna framgångsfaktorer och fallgropar.
3. Analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar.
4. Ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar.
5. Dra slutsatser och ge rekommendationer.
Nästa steg är att konkretisera varje delproblem ytterligare och för att få stöd och inspiration för
vad som ska utföras används teorier om logistikutredningar. Det finns mycket skrivet om detta
och det finns framtagna teoretiska modeller inom området. Teorierna syftar till att konkretisera
vilka steg som ska tas och vad som ska göras samt bidra till konkreta frågeställningar. Oskarsson
et al. (2006), Stock och Lambert (2001) och Taylor (1997) presenterar varsin modell för
logistikutredning. Modellernas uppbyggnad är i linje med varandra med ett fåtal avvikelser, vilket
gör dessa jämförbara (se 3.2). Det som ligger till grund för valet av modell är dess applicerbarhet
på utredningens syfte samt att anpassningar till delproblemen är möjliga att göra utan att
modellens logik skadas. Valet faller på Taylors (1997) modell då den förutom passar utredningen
väl även är den mest detaljrika modellen, vilket gör att den ger mer stöd än de andra.
Därmed ligger Taylors modell (se Figur 3.3) till grund för det fortsatta arbetet med att ta fram en
mer effektiv försörjningslösning för Gripen. Med Taylors modell som utgångspunkt kan en ny
modell tas fram som reflekterar syftets delproblem. För att Taylors modell ska vara
41

Kapitel 4
tillämpningsbar för studien är det av vikt att den anpassas. Därför tas stegen problemidentifiering
och implementering bort. Istället för att problemidentifieringen ska utgöra ett eget steg inkluderas
det i steget Analys av dagens rollfördelning & gränssnittsansvar i utredningens modell (se Figur
4.1). Vid analysen av insamlad information sker en problemidentifiering för att hitta möjligheter
till förbättringar i rollfördelningen och gränssnittsansvaret. Som tidigare nämnt ryms inte
implementeringssteget inom utredningens ramar och tas därför bort.
Vidare är det av vikt att ta reda på vad andra gjort inom området och dra lärdomar av deras
erfarenheter. Då detta inte finns med i Taylors modell har det lagts till och benämns inhämtning
av branschinformation (se Figur 4.1). Steget generering och utvärdering av alternativa lösningar i
Taylors modell passar väl in på syftets delproblem 4 att ta fram och utvärdera alternativa
försörjningslösningar. Vidare modifieras Taylors modell i och med att slutsats läggs till i steget
rekommendering av lösningar. Ovanstående resonemang resulterar i att utredningens
uppgiftsmodell innehåller kartläggning, inhämtning av branschinformation, analys av dagens
rollfördelning och gränssnittsansvar, ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar samt
slutsats och rekommendationer. Dessa delsteg syftar till att beskriva vad som utförs i varje
delproblem och den anpassade uppgiftsmodellen med dessa delproblem kan ses i Figur 4.1.
Figur 4.1: Anpassad uppgiftsmodell med delproblemen
4.3.1 STEG 1: KARTLÄGGNING
Som tidigare nämnt handlar SCM om att hantera hela försörjningskedjan som ett system, där ett
helhetsperspektiv tillämpas. Med ett systemsynsätt visas det studerade systemet i Figur 4.2 med
sin omgivande miljö.
Figur 4.2: Överordnat och studerat system
Som det kan ses av ovanstående figur inkluderar det överordnande systemet alla aktörer i hela
kedjan för reservmateriel för Gripen från underleverantörer (OEM), Industrin, Resmat, FMV till
flottiljerna och förbanden. Som tidigare nämnts ingår Resmat, flottiljerna och förbanden i
Försvarsmakten. I det studerande systemet ligger fokus på återanskaffning av reservmateriel från
42
Steg 1
Kartläggning
Steg 2
Inhämtning av
branschinformation
Industrin
OEM
Steg 3
Analys av dagens
rollfördelning &
gränssnittsansvar
FMV
Steg 4 Steg 5
Ta fram & utvärdera
alternativa
försörjningslösningar
Studerat system
Försvarsmakten
Överordnat system
Slutsats och
rekommendationer

Uppgiftsprecisering
industrin fram till flottiljerna samt på relationerna mellan aktörerna utifrån samarbete, integration
och koordination. Det är som tidigare nämnt ett direktiv från uppdragsgivaren att studera
återanskaffningen ur ett SCM perspektiv. Målsättningen för det studerade systemet är att
kostnadseffektivisera materialförsörjningen för Gripen utan att leveransservicen påverkas till det
sämre. Lambert och Cooper (2000) menar att det är viktigt att identifiera sina kritiska relationer
för att lägga resurserna på dessa. Avgränsningen som gjorts på systemet baseras därför på att
resurser ska läggas på de mest kritiska aktörerna i kedjan, vilket kräver att antalet aktörer som
studeras bör begränsas. Utredningens fokus är att studera rollfördelningen och gränssnittsansvar i
kedjan och FMV:s mest kritiska relationer är med de två närmsta aktörerna i kedjan. Det vill säga
industrin, som enligt tidigare är Saab, och Försvarsmakten då dessa utgör dagens gränssnitt till
FMV. OEM tas inte med i det studerade systemet då gränssnitten till dessa inte analyseras.
Däremot medför det faktum att de finns med i det överordnade systemet att de tas med ur
perspektivet hur de påverkar försörjningen av reservmateriel.
Det är av vikt att kartlägga material- och informationsflödet för att skapa en nulägesbild över
strukturen på försörjningskedjan, då det ger större förståelse för hur material och information
flödar över gränssnitten. Detta ger i sin tur en förståelse för vilka aktiviteter som är relevanta att
studera för rollfördelningen. Det är även viktigt att skapa ett utgångsläge för förändring och
möjlighet till att jämföra konsekvenserna av en förändring. Därmed är struktur och prestanda i
fokus vid kartläggningen för att skapa detta utgångsläge för den nuvarande strukturen hos kedjan
samt hur väl den presterar (se Figur 4.3). Som tidigare nämnt (se 2.3) omfattas reservmateriel till
Gripen av nära 30 000 artiklar, vilket gör det alltför omfattande för att vara hanterbart och måste
därför avgränsas. Då fokus är på rollfördelning och gränssnittsansvar är det lämpligt att kartlägga
materialflödet på en övergripande nivå. En avgränsning på artikelnivå är endast intressant om
artiklar eller artikelgrupper har olika förutsättningar i materialflödet. Det är endast väsentligt att
studera de artiklar som är högrörliga (se 2.3) då de ingår i återanskaffningen och omsätts
kontinuerligt. Dels medför de stillaliggande artiklarna material en engångsåtgärd i form av
avveckling, vilket inte är intressant för studiens utredning. Detta för att lösningen ska appliceras
på den kontinuerliga processen för att påverka framtida effektivitet i försörjningskedjan.
Steg 1
Kartläggning
Figur 4.3: Anpassad uppgiftsmodell steg 1
Struktur
Prestanda
Material- &
informationsflöde
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Ledtider
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Kostnader
SCM
Leveransservice
Ledtider
43

Kapitel 4
Förutom att kartlägga material- och informationsflödet under det strukturmässiga steget är
rollfördelning och gränssnittsansvar viktiga att kartlägga då dessa utgör studiens huvudinriktning
(se Figur 4.3). Det är dessutom enligt Christopher (1998) viktigt med integration över aktörernas
gränssnitt inom SCM. Det stödjer varför en kartläggning av försörjningskedjans rollfördelning
samt gränssnittsansvar är en väsentlig del i detta steg. Med rollfördelning menas de roller som
finns att fördela vad gäller aktiviteter såsom fysiskt flöde, informations- och betalningsflöde samt
ägandeskap (Stahre, 2009). Vidare kartläggs även hur ledtiderna ser ut i försörjningen av
reservmateriel. Genom att kartlägga ledtiderna för dagens struktur kan dels förbättringspotential
identifieras genom att hitta onödigt långa ledtider och dels ett underlag skapas för hur en
förändring påverkar ledtiderna. Ledtiderna är viktiga då långa ledtider ofta medför stora
kostnader i form av bland annat kapitalbindning, större säkerhetslager och inkurans. Därmed kan
en eventuell ledtidsreduktion leda till reducerade kostnader och ledtiderna är därför av relevans.
Dessa tre områden för struktur är huvudområden i studien och även det som ska effektiviseras.
Dessutom för att få en förståelse för under vilka specifika förutsättningar som systemet verkar i
kartläggs även detta.
Nästa steg är att kartlägga de prestationsmässiga bitarna (se Figur 4.3). Dels för att undersöka hur
väl kedjan presterar och dels för att ta reda på aktörernas synvinklar på kedjans prestation. Detta
för att såväl skapa ett utgångsläge som att få en uppfattning om huruvida de olika aktörernas syn
på kedjans prestation stämmer överens. Målsättningen är att effektivisera och reducera kostnader
genom en förändrad rollfördelning. Därför måste dessa två områden kartläggas för att ta fram ett
utgångsläge. Det är av vikt att känna till vilka kostnadsposter som är relevanta att ta hänsyn till
vid en förändring för att kunna analysera hur kostnaderna påverkas av ett alternativt upplägg.
Vidare är det viktigt att kartlägga kostnadsdrivarna för att veta var det finns besparingspotential.
Då samarbete, integration och koordination utgör grundstenar i SCM kartläggs även dessa. Enligt
Sandberg (2007) kan samarbete uttryckas i termer av processer för att underlätta förståelsen av
vilka aktiviteter som är involverade i samarbetet och hur de är relaterade till varandra. Detta ligger
i linje med hur Stahre (2009) beskriver rollfördelning, vilket medför att samarbete är något som
bör tas med i utredningen. Vidare anser Sandberg (2007) att samarbete ur en processyn innebär
fokus på integration och koordination av de involverade aktiviteterna, vilket stöds även av
Mattsson (2002) (se 3.4.3). Det innebär i sin tur att förtroende, gemensamma målsättningar,
fördelning av vinster, kostnader och risker, informationsutbyte samt tillgång till POS-data är
områden som behandlas under kartläggningen. Vidare kartläggs dagens leveransservice för att
kunna verifiera att en förändring inte försämrar leveransservicen. Det är dessutom väsentligt att
ta reda på hur de olika aktörerna definierar leveransservice och för att därigenom ta reda på om
de har en gemensam målsättning och syn på kundvärde. Slutligen anser Hines och Rich (1997) att
det är viktigt att undersöka värdeflöde i kedjan för att kunna fokusera på de aktiviteter som tillför
värde. Därmed är det av vikt i utredningen att ha detta i åtanke vid kartläggningen och även ta
hänsyn till detta vid en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Slutligen kartläggs
ledtider även ur detta perspektiv för att få en uppfattning över om aktörerna anser att de är inom
rimliga intervall och för att ta reda på orsaker till långa ledtider. Avslutningsvis ska kartläggningen
identifiera och poängtera problemområden i försörjningskedjan för vidare analys.
44

Uppgiftsprecisering
4.3.2 STEG 2: INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION
Inhämtning av branschinformation för studien innebär att få inspiration och idéer till alternativa
sätt att hantera relationer i försörjningskedjan samt hur roller och gränssnitt kan fördelas. Detta
är ett sätt att dra lärdom av vad andra har gjort för att inte göra samma misstag. Inhämtning av
branschinformation sker på dels SK 60 och dels på militära försörjningskedjor i Storbritanniens
försvar (se Figur 4.4). Anledningen till att SK 60 valts att studeras är att dess kedja har genomgått
en omfattande förändring i fördelningen av roller och förflyttning av gränssnittsansvar.
Dessutom är SK 60:s kedja av liknande karaktär som den för Gripen, vilket gör att den är lämplig
att undersöka närmare. Vidare utförs inhämtning av branschinformation från Storbritanniens
förändringsarbete för att undersöka hur en lyckad förändrad rollfördelning kan utföras. Enligt
Edvardsson (2010) är militären i Storbritannien ett lyckat exempel på detta, och därför är
Storbritannien ett fall som undersöks. Vidare finns krav som ställs på det land som är föremål för
inhämtning av branschinformation då det måste ha liknande syfte med sin militär, liknande syn
på dess funktion samt vara i någorlunda liknande storlek.
Steg 2
Inhämtning av
branschinformation
Figur 4.4: Anpassad uppgiftsmodell steg 2
4.3.3 STEG 3: ANALYS AV DAGENS ROLLFÖRDELNING &
GRÄNSSNITTSANSVAR
Nästa delproblem avser att analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar (se Figur 4.5).
Innan en ny försörjningslösning kan tas fram måste empirin analyseras för att få en förståelse för
hur dagens rollfördelning fungerar och var förbättringspotential finns. Denna del avser att lyfta
fram såväl problemområden som kartläggningen visar på som att analysera kring hur SCM
fungerar i dagens försörjning. Då samarbete, integration och koordination utgör grundstenar i
SCM kan prestationen på dessa ses som ett mått på hur väl rollfördelningen i kedjan fungerar.
Ovanstående resonemang leder fram till följande frågeställningar:
Hur väl fungerar dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt var finns
förbättringspotential?
Hur presterar försörjningskedjan med avseende på samarbete, integration och
koordination?
Steg 3
Analys av dagens
rollfördelning &
gränssnittsansvar
Figur 4.5: Anpassad uppgiftsmodell steg 3
SK 60
Militära kedjor i
Storbritannien
Analys av empiri
45

Kapitel 4
4.3.4 STEG 4: TA FRAM & UTVÄRDERA ALTERNATIVA
FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR
Nästa delproblem avser att ta fram och utvärdera alternativa försörjningslösningar till dagens
rollfördelning och gränssnittsansvar som ger en effektivare försörjning samt reducerar
kostnaderna utan att försämra leveransservicen (se Figur 4.6). Till att börja med förs en analys
kring hur roller kan fördelas annorlunda och gränssnitt flyttas samt hur det kan ge en mer effektiv
försörjning. Detta i syfte att ta fram olika rollfördelningsupplägg som ger ett underlag för hur
försörjningskedjan för Gripen kan förändras. Vidare analyseras hur samarbete, integration och
koordination kan medverka till en bättre rollfördelning och gränssnitt. Av detta följer
frågeställningen:
46
Hur kan rollerna fördelas annorlunda och gränssnittsansvaret flyttas mellan aktörerna för
att få en effektivare försörjning för JAS 39 Gripen?
Denna frågeställning syftar således till att ta fram alternativa rollfördelningar som kan tillämpas på
materialförsörjningen av Gripen och där fokus läggs vid en effektivare försörjning där de totala
kostnaderna kan reduceras.
Steg 4
Ta fram & utvärdera
alternativa
försörjningslösningar
Figur 4.6: Anpassad uppgiftsmodell steg 4
Vinster
Kostnader
Vidare sker en utvärdering av de framtagna alternativen till dagens försörjning med utgångspunkt
i hur den totala kostnaden påverkas (se Figur 4.6). Dessutom utvärderas även de framtagna
alternativen utifrån vinster, risker, leveransservice samt SCM det vill säga samarbete, integration
och koordination. Det är även viktigt att ta reda på hur leveransservicen förväntas påverkas
eftersom de framtagna lösningarna inte får försämra den. Följande frågeställningar är därför av
relevans:
Vilka kostnadsbesparingar förväntas de framtagna lösningarna resultera i?
Vilka risker och konsekvenser innebär de nya lösningarna?
Med konsekvenser menas att vikt läggs vid hur servicenivån påverkas av rollfördelningen, men
även vilka vinster som kan erhållas. Däremot utformas ingen implementeringsstrategi, vilket dels
grundar sig i tiden som finns till förfogande samt att ett djup önskas i studien. Dels ska arbetet
utgöra ett underlag för beslutsfattande för FMV och ses även som en möjlighet till nya
infallsvinklar av dagens situation.
Risker
Leveransservice
SCM

Uppgiftsprecisering
4.3.5 STEG 5: SLUTSATS OCH REKOMMENDATIONER
Avslutningsvis dras ett antal slutsatser och rekommendationer ges kring hur försörjningskedjan
av reservmateriel till Gripen kan effektiviseras (se Figur 4.7).
Figur 4.7: Anpassad uppgiftsmodell steg 5
4.3.6 SAMMANFATTAD UPPGIFTSMODELL
Nedan ses en sammanfattad bild över uppgiftsmodellen (se Figur 4.8).
Steg 1
Steg 2
Steg 3
Kartläggning
Inhämtning av
branschinformation
Analys av dagens
rollfördelning &
gränssnittsansvar
Steg 4
Ta fram & utvärdera
alternativa
försörjningslösningar
Steg 5
Slutsats och
rekommendation
Steg 5
Slutsats och
rekommendation
Struktur
Prestanda
SK60
Militära kedjor i
Storbritannien
Analys av empiri
Vinster
Risker
Kostnader
Leveransservice
SCM
Figur 4.8: Anpassad uppgiftsmodell för det fortsatta arbetet
Material- &
informationsflöde
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Ledtider
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Kostnader
SCM
Leveransservice
Ledtider
47

Kapitel 4
4.3.7 STUDIENS AVGRÄNSNINGAR
Studiens avgränsningar från uppdragsgivaren är att studera endast Gripensystemet exklusive
informationssystem och initialanskaffning. Därefter har studien avgränsats till att enbart
effektivisera försörjningskedjan genom en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Det
har även gjorts systemavgränsningar där OEM tillhör det övergripande systemet och hänsyn tas
endast till hur de påverkar det studerande systemet. Övriga avgränsningar som gjorts är att
implementering av lösningarna inte ingår samt att Gripen studeras endast på en övergripande
nivå och inte på artikelnivå.
48

5 METOD
Metod
Här presenteras den utredningsmetodik som används i studien och arbetssättet för att besvara frågeställningarna.
5.1 VAL AV UNDERSÖKNINGSTEKNIK
Utredningens uppgiftsmodell (se 4.3) saknar planeringsfasens inledande steg och kompletteras
därför med dessa steg för att illustrera hela tillvägagångssättet. Lekvall och Wahlbin (2001)
presenterar en modell för stegvis planering och genomförande i form av ett U, där stegen på ena
sidan är sammankopplade till stegen på andra sidan till en helhet (se Figur 5.1).
Beslutsproblem
Analys av beslutssituation
Informationsbehov och
undersökningssyfte syfte
Precisering av
undersökningsuppgift
Preciserad
undersökningsuppgift
Val av metod mm. Planering
av fältarbete och analys
Undersökningsplan
Fältarbete
Sammanställning av data
Figur 5.1: Wahlbinska U:et (Lekvall & Wahlbin, 2001)
Rapportering
Utarbetande av
beslutsrekommendationer
Beslutsrekommendationer
Slutsatser
Fortsatt analys.
Tolkning
Analys av grunddata
Datanära resultat
Grunddatabas
Stegen i den senare delen av modellen kan liknas vid uppgiftsmodellen (se Figur 4.8) på så vis att
Fältarbete och Sammanställning av data motsvarar kartläggningen. Istället för att sammanställa en
Grunddatabas sammanställs grunddata i ett empirikapitel som utgörs av den information som
insamlas under kartläggningen. Datanära resultat och de två nivåerna av analys ersätts i studien av
en analys av empirin det vill säga analys kring dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt
framtagning och utvärdering av alternativa försörjningslösningar. Detta utgör i den aktuella
studien av analysfasen. Slutsatser och Beslutsrekommendationer slås samman till slutsats och
rekommendationer, vilket beskriver det sista steget i undersökningen. Vidare kan de inledande
stegen i U:et komplettera uppgiftsmodellen för att skapa en bild över hela utredningen. Dock
krävs även här vissa anpassningar för att U:et ska kunna appliceras på utredningen. Detta då U:et
är framtagen för en marknadsundersökning, men kan enligt Lekvall och Wahlbin (2001) efter
anpassning med fördel användas även i andra undersökningar.
För att anpassa U:et till utredningen byts den första punkten Beslutsproblem ut mot beslutssituation
då det i det inte finns ett tydligt problem. Det behandlar istället bakgrunden för uppdraget, det
vill säga hur det har uppkommit, vilka orsakssamband och vilka handlingsalternativ som finns. I
detta steg inkluderas även nulägesbeskrivningen som ger kontext till problemet samt även
information av intresse för läsaren. Syftet med studien motsvarar U:ets Undersökningssyfte. Vid
Informationsbehovet används flera källor och hänsyn tas till den typ av information som behövs samt
hur den ska bidra till beslutet, alltså de teoretiska modeller och teorier som finns i en referensram.
49

Kapitel 5
Preciserad undersökningsuppgift behålls då det beskriver konkretiseringen av syftet med stöd av
referensramen och existerande kunskap, men benämns som uppgiftsprecisering. Nästa steg Val
av ansats, metod och teknik används som nästa delsteg då det tydligt beskriver arbetsprocessen. Figur
5.2 illustrerar hur de inledande stegen i U:et byggs på uppgiftsmodellen. U:et ger struktur för
studien och trots den uppgiftsspecifika modellen används U:ets återkopplande effekt som grund
för studien för att ge en mer återkopplande rapport. Detta genom att syftet genomsyrar hela
arbetet och att analysen avser besvara frågeställningarna.
Figur 5.2: Uppgiftsmodell kompletterad med det Wahlbinska U:et.
50
Steg 0
Steg 1
Steg 3
Analys av dagens
rollfördelning &
gränssnittsansvar
Steg 4
Kartläggning
Steg 2
Inhämtning av
branschinformation
Ta fram & utvärdera
alternativa
försörjningslösningar
Steg 5
Planering
Slutsats och
rekommendationer
Beslutssituation
Syfte
Referensram
Uppgiftsprecisering
Val av ansats, metod & teknik
Struktur
Prestanda
SK 60
Militära kedjor i
Storbritannien
Analys av empiri
Vinster
Risker
Kostnader
Leveransservice
SCM
Material- &
informationsflöde
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Ledtider
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Kostnader
SCM
Leveransservice
Ledtider

5.2 STEGVIS UTREDNINGSMETODIK
I nedanstående avsnitt presenteras metodiken för samtliga steg i utredningen.
Metod
5.2.1 STEG 0: PLANERINGSFAS
I planeringsfasen ingår, som tidigare nämnt, beslutssituation, syfte, referensram,
uppgiftsprecisering samt val av ansats, metod och teknik, där olika typer av metoder tillämpas för
varje delsteg (se Figur 5.3). En stor bredd av informationskällor används för att bryta ner syftet i
konkreta frågeställningar; information från militära källor (FMV, Försvarsmakten), personer
anknutna till systemet Gripen (FMV) och litteraturkällor med anknytning till SCM, rollfördelning
och gränssnittsansvar. Nedan presenteras stegen i planeringsfasen, förutom val av ansats, metod
och teknik då kapitlet i sig avser illustrera detta.
Steg 0
Figur 5.3: Uppgiftsmodell steg 0
Planering
Beslutssituation
5.2.1.1 Beslutssituation
Som tidigare nämnt ingår i beslutssituationen en beskrivning av både bakgrunden och nuläget
och dessa har en explorativ inriktning då de ämnar ge grundläggande kunskap och förståelse för
ett problemområde (Lekvall & Wahlbin, 2001). Kunskapen om problemområdet, som i detta fall
blir kontexten av försörjningskedjan för Gripen, kan användas som underlag för att kunna
precisera uppgiften ytterligare, men även enligt Lekvall och Wahlbin (2001) ge idéer och uppslag
till handlingsalternativ. Vidare bestämmer undersökningens inriktning vilken typ av resultat som
ska uppnås och kan vara av olika karaktär. Genom att ta reda på inriktningen kan rätt typ av
slutsatser dras då en större förståelse fås för vad undersökningen syftar till (Lekvall & Wahlbin,
2001). Denna studie ämnar ta fram alternativa rollfördelningar och gränssnittsansvar samt
utvärdera lösningarna, vilket kräver olika inriktningar i olika delproblem i studien. Under hela
arbetsprocessen utgör handledare på FMV bollplank för att säkerställa att inriktningen är av
relevans för uppdragsgivaren. Som nämndes tidigare innefattar en akademisk rapport validitet
och realabilitet, vilket handlar om studiens giltighet respektive tillförlitlighet (Lekvall & Wahlbin,
2001). Hur detta hanteras mer specifikt under arbetets gång diskuteras i respektive steg samt även
hur ett objektivt förhållningssätt upprätthålls.
Beslutssituationen syftar alltså till att skapa förståelse för uppgiftsbakgrunden till uppdraget och
Gripens försörjningskedja. Metoden för bakgrundsbeskrivningen och nulägesbeskrivningen är
inhämtning av information i form av kvalitativ sekundärdata. Sekundärdata är befintlig och redan
producerad information som exempelvis tidigare genomförda undersökningar. Vidare kan
informationen inhämtas genom primärdata, som samlats från den ursprungliga källan genom
exempelvis intervjuer eller direkt observation och är direkt kopplade till aktuell studie. (Lekvall &
Wahlbin, 2001) Informationen till beslutssituationen hämtas från diverse underlag från
Syfte
Referensram
Uppgiftsprecisering
Val av ansats, metod & teknik
51

Kapitel 5
uppdragsgivaren, FMV, men även från FMV:s och Försvarsmaktens internetsidor samt
efterfrågade underlag och handböcker från FMV. Genom att ta del av den inhämtade
information kan en översiktlig bild över Gripen målas upp. Dock för att få en större förståelse
och för att komplettera med information till nulägesbeskrivningen används även kvalitativ
primärdata. Då beslutssituationen är av explorativ karaktär används ostrukturerade intervjuer för
insamling av primärdata. Detta kallas enligt Carlström och Hagman (2006) även för kvalitativa
intervjuer som karaktäriseras av att endast ämnet är bestämt på förhand och att intervjuaren
mestadels styr samtalet. Målet med beslutssituationen är att skapa en förståelse för bakgrunden
och därmed är det mer lämpligt att diskutera runt området än att intervjuaren ställer frågor som
snarare begränsar än ger en överskådlig bild, därav ostrukturerade intervjuer. Intervjuobjekt för
ostrukturerade intervjuer är projektledare för reservmaterielstöd (Urban Holm), Projektingenjör
(Ingrid Ljung) på FMV i Arboga och Senior Advisor (Kjell Spendrup) på FMV i Stockholm (se
Bilaga 3).
Det finns enligt Lekvall och Wahlbin (2001) ett antal felkällor i varje delproblem och steg i
utredningen, vilka är viktiga att ta hänsyn till för att minska deras inverkan på resultatets kvalitet.
Det är av vikt att göra en bedömning av vilka effekter de kvarvarande felen har på resultatet. Vid
beslutssituationen kan fel förekomma om analysen kring mål och alternativ varit bristfällig. Detta
undviks dock genom en god dialog med handledare på FMV samt genom en studie av tillgänglig
information från uppdragsgivaren. Eftersom intervjuerna i detta steg genomförs utan någon
större kunskapsbas kan det finnas tolkningsfel i den insamlade information. Dock granskas denna
information av handledaren på FMV för att reducera fel.
5.2.1.2 Syfte
Nästa steg i Figur 5.3 är studiens syfte, vars formulering baseras på bakgrundsbeskrivningen samt
diskussion och val i samråd med såväl handledare vid Linköpings tekniska högskola som på
FMV. Vidare är syftet relativt brett, vilket beror dels på att det inte finns direktiv från
uppdragsgivaren om att studera ett specifikt område inom SCM. Dels beror det på att
utredningen inte ska begränsas innan en förståelse för området erhållits. Detta stöds av Lekvall
och Wahlbin (2001) som menar att det finns en risk att en tidig formulering riskerar bli alltför
snäv och kan leda till att syftet blir ofullständigt eller till och med felaktigt. Dock kan ett bredare
syfte istället leda till oklarheter samt att det senare i utredningen blir svårt att skilja på huvudsak
och bisak. För att undvika dessa fallgropar sker bearbetning av syftet kontinuerligt under arbetets
gång för att anpassa formuleringen efter utredningens mål. Vidare diskuteras syftet med
opponentgruppen, handledare på Linköpings tekniska högskola samt handledare på FMV för att
ytterligare reducera inslag av fel.
5.2.1.3 Referensram
Nästa delsteg i planeringsfasen är framtagning av en teoretisk referensram (se Figur 5.3). Det är
ett akademiskt krav att studera existerande kunskap inom forskningsområdet, men används även
för att ge stöd för att precisera uppgiften och för att underbygga analysen. Referensramen byggs
upp av: insamling av information, sållning samt bearbetning av insamlad information. Inhämtning
av kvalitativ sekundärdata grundar sig i litteraturstudier. Upplägget av litteraturstudierna baseras
på Carlström och Hagman (2006). Metoden för litteraturstudien är att börja med studier av
grundläggande böcker inom logistik och SCM. Detta då Carlström och Hagman (2006) menar att
det är mer givande att dela in litteraturstudier i en allmän kunskapsöversikt över det aktuella
52

Metod
området och i en som ger specifika forskningsresultat. Därför studeras grundläggande böcker
som är skrivna av välkända och accepterade logistiker såsom Douglas M. Lambert, Martha
Cooper, Sunil Chopra, Peter Meindl, Stanley E. Fawcett och Lisa M. Ellram. Dessa författare har
påträffats ofta när det gäller vetenskaplig litteratur inom logistik och SCM.
Genom att studera grundläggande böcker inom logistik och SCM kan relevanta sökord tas fram
med utgångspunkt från det övergripande syftet med studien. Även kurslitteratur såsom artiklar
och logistikböcker studeras samt föreläsningsmaterial. Nästa steg är litteratursökningar i databaser
på relevanta sökord med kopplingar till SCM för att finna relevanta publikationer. Exempel på
sökord i litteraturstudien är SCM i kombination med definition, integration, samarbete,
koordination, värdeförädling och reservdelar samt militär försörjning. Vidare genomförs
litteratursökningarna på engelska och med kriterier såsom ”peer review”, ”full text” samt ”greater
than 5 pages” för att säkerställa hög kvalitet på informationen. En detaljerad beskrivning över
litteraturstudien och använda böcker, artiklar och andra vetenskapliga publiceringar kan ses i
Bilaga 1. Dessutom läggs vikt vid att använda primärkällor i stor utsträckning i referensramen
samt att använda källor från 2000-talet för att säkerställa relevant information. Detta då det finns
risk att äldre källor inte längre är relevant då fokus eller bredd på ämnet kan ha ändrats, vilket
förändrar inriktningen och kontexten. Så är fallet med definitionen av logistik.
Efter insamling av information sållas inhämtad sekundärdata. Sållningen sker genom att relevanta
teorier och övergripande teorier väljs ut. Det baseras på att referensramen ska ge en bred och
övergripande bild över logistik och SCM samt även teorier som stödjer preciseringen av
uppgiften och analysen. Sållning av relevanta modeller ger ett urval av modeller som visar hur en
utredning kan planeras och genomföras. Dessa modeller kan därefter jämföras sinsemellan och
en diskussion visar på att modellerna i stort sett är likvärdiga och därför används den mest
detaljerade modellen för utredningens tillvägagångssätt. Efter sållningen sker en bearbetning av
informationen, vilket utgör studiens referensram.
De felkällor som finns i sökningen av vetenskapliga publikationer är att träffarna kan begränsas
vid användning av specifika sökord. Detta medför att referensramen inte fullständigt speglar
existerande kunskaper då viktiga teorier, andra perspektiv och tankesätt kan gå om miste. För att
öka referensramens trovärdighet används i största möjliga mån förstahandskällor vid
litteraturstudien samt att litteratur från senaste åren prioriteras för att informationen ska vara
relevant. Vid litteraturstudierna tas olika författares perspektiv upp för att öka trovärdigheten för
referensramen som rapporten grundar sig i.
5.2.1.4 Uppgiftsprecisering
Med stöd från uppdragsbakgrund, nulägesbeskrivning och referensram preciseras uppgiften.
Resonemang förs om uppdragsbakgrunden för att få en mer konkret bild över vad uppgiften
egentligen går ut på. Därefter problematiseras och diskuteras problemområdet, vilket på det sättet
ger en avgränsad uppgift. Genom att tratta upp ett problem kan olika samband och orsaker
diskuteras fram. I detta fall handlar det om att ta reda på olika sätt att effektivisera
försörjningskedjan och med hjälp av referensramen används teorier såsom SCM för att avgränsa
uppgiften. Detta ger även stöd för att ytterligare tratta upp problemet och föra en diskussion
kring vilka variabler som finns och som är lämpliga att tillämpa. Genom att föra ett resonemang
om den variabel som är lämplig kan uppgiften ännu avgränsas. Ytterligare avgränsningar
53

Kapitel 5
genomförs genom att måla upp en bild över det överordnande och det studerande systemet. Det
studerande systemet diskuteras sedan för att få en förståelse över vad som ingår i uppgiften.
Uppgiftspreciseringen behandlar även en nedtrattning av uppgiften genom att bryta ned syftet
och uppgiften i delproblem. Delproblemen identifieras med hjälp av stegen i Taylors modell för
genomförande av utredningar. Med stöd från Taylors utredningsmodell preciseras delproblemen
ytterligare genom att bryta ned det ännu en gång. Nedtrattningen genomförs för att konkret
diskutera vad som ska göras i det fortsatta arbetet samt att nedbrytningen av delproblemen ska
leda fram till konkreta frågeställningar. När det gäller felkällor kan dessa uppstå om
avgränsningarna har gjorts för snäva och viktiga aspekter kan då gå förlorade, vilket kan påverka
analysen och slutsatsen. Detta minimeras genom att avgränsningar med största möjliga mån har
stöd i referensramen. Vidare kan felkällor förekomma i frågeställningarna, vilket medför att syftet
inte besvaras. Genom att bryta ned syftet till delproblem för att mynna ut i frågeställningar
minimeras felkällorna eftersom nedbrytningen då speglar syftet.
5.2.2 STEG 1: KARTLÄGGNING
Kartläggningens inriktning är av beskrivande karaktär då den syftar till att kartlägga fakta och
sakförhållanden (Lekvall & Wahlbin, 2001). Detta används till att skapa en detaljerad redogörelse
för hur kedjan för Gripen ser ut rent struktur- och prestationsmässigt, vilket kan ses i Figur 5.4.
Enligt Merriam (1994) används det för vidare studier och jämförelser. Undersökningsansatsen
beskriver undersökningen grundläggande tekniska utformning och handlar om arbetssättet för att
kunna dra slutsatser enligt undersökningens inriktning. (Lekvall & Wahlbin, 2001) För
kartläggningen insamlas både kvalitativ primär- och sekundärdat. Informationen inhämtas genom
dels intervjuer med nyckelpersoner från såväl Saab, FMV som Försvarsmakten. Dels genom att
studera processkartor som visar material- och informationsflödena på en generell nivå.
Inledningsvis studeras processkartor och underlag för reservmaterielförsörjningen för att få en
grundläggande förståelse för strukturen, vilket sedan används vid framtagning av intervjufrågor.
Intervjuerna fokuserar på specifika detaljer kring strukturen och hur kedjan ser ut rent
prestationsmässigt. Intervjuerna syftar till att kartlägga hur aktörerna upplever samarbete,
integration och koordination sinsemellan och även mer generellt för den totala kedjan. Detta då
dessa faktorer är sådant som inte kan studeras i en processkarta utan har mer mjuka aspekter.
Figur 5.4: Uppgiftsmodell steg 1
54
Steg 1
Kartläggning
Struktur
Prestanda
Material- &
informationsflöde
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Ledtider
Rollfördelning &
gränssnittsansvar
Kostnader
SCM
Leveransservice
Ledtider

Metod
Processkartor och underlag med information om försörjningskedjan är samtliga erhållna från
FMV och kartläggningen tar vid genom att studera dessa. Till att börja med studeras underlag
som broschyrer, informationsblad och handböcker med beskrivning av försörjningen i textform.
En grundläggande förståelse krävs för att kunna tyda de betydligt mer avancerade
processkartorna. Kartorna är detaljrika och efter att satt sig in i strukturen på ett övergripande
sätt finns kunskap för att förstå dessa. Genom att studera processkartorna ges en förståelse för
strukturen och det ger en grund för formulering av intervjufrågor. Detta då det finns kunskap om
vilka områden i processerna som frågor kan ställas inom. Samtliga underlag och processkartor är
erhållna från FMV och då finns risk för att informationen inte är objektiv. Däremot finns
underlag skrivna av både FMV och Försvarsmakten samt är processkartorna framtagna i samråd
med Försvarsmakten och Saab, vilket ökar objektiviteten för informationsunderlagen.
Framtagningen av nyckelpersoner inom samtliga organisationer sker i samråd med handledare på
FMV för att säkerställa att de utvalda intervjuobjekten har möjlighet att svara på frågor inom de
områden som svar sökes. Enligt Carlström och Hagman (2006) är intervjuer ett sätt att samla
information och krav bör ställas på hur de genomförs, bearbetas och tolkas. Vidare menar
Carlström och Hagman (2006) att det finns olika typer av intervjuformer och för utredningen
tillämpas strukturerade intervjuer där frågornas ordning och utformning är bestämda, men öppna
svar tillåts. Intervjuerna är således förberedda med frågor som dels är specifika för
intervjuobjekten då olika personer intervjuas för olika ändamål. Dels ställs samma frågor till
samtliga intervjuobjekt för de mer strukturmässiga frågorna för att verifiera att kartläggningen är
korrekt. Se Bilaga 2 för intervjufrågor. Intervjuerna syftar till att ge en beskrivning av kedjans
struktur med frågor riktade till intervjuobjektets kunskapsområde, vilket skapar en
grundförståelse för helheten. De mer prestationsmässiga frågorna avser att skapa en uppfattning
om vad aktörerna i kedjan anser om prestation, samarbete, integration och koordination. Det
syftar till att kartlägga akternas synvinklar och perspektiv.
Intervjuer med FMV, Försvarsmakten och Saab utförs under samma tidsperiod och genomförs
samtliga på ett liknande sätt, se Bilaga 3 för samtliga intervjuobjekt. Dessa intervjuer avser att ge
en förståelse för aktörernas olika perspektiv av de olika kartläggningsområdena. Genom att ta
reda på samtliga aktörers perspektiv kan även graden av samarbete, integration och koordination
analyseras. Om svaren är olika kan det vara ett tecken på att dessa faktorer inte uppnås särskilt väl
och vice versa. Detta baseras på att vid ett stort förtroende för varandra och ett väl fungerande
samarbete delas information, vilket ger aktörerna samma bild av verkligheten. Även integration
och koordination ger aktörerna god insyn i varandras verksamheter och förståelse för hur delar
samverkar. (se 3.4)
För att öka objektiviteten och minimera inslag av subjektiv bedömning ställs samma fråga till
flera intervjuobjekt för att skapa en mer objektiv bild. Vidare genomförs intervjuer med FMV,
Försvarsmakten och Saab för att ta reda på uppfattningen om situationen från samtligas
perspektiv. För att minimera risken att information tolkas felaktigt är båda examensarbetarna
närvarande under samtliga intervjuer. Dessutom ombeds intervjuobjekten i efterhand verifiera
information som framkommit under intervjun.
Felkällor kan uppstå om intervjuaren inte är tillräckligt erfaren eller inte kan tillräckligt om
undersökningsområdet. Risken minimeras genom att studera metodlitteratur inom
55

Kapitel 5
intervjuområdet för att få kunskap om intervjuteknik. Vidare minimeras risken för felkällor
genom att, som tidigare nämnt, studera underlag och processkartor först för att få en grund att
stå på. Kritik kan dock riktas mot metoden då studerandet av underlag och processkartor innan
intervjuerna kan leda till att en egen bild av vad som är viktigt skapas och intervjuerna kan då bli
vinklade åt det hållet. Det kan leda till att hänsyn inte tas till områden som är viktiga för studien.
För att undvika att detta sker skickas intervjufrågorna i förväg till handledaren på FMV som kan
kontrollera att någon väsentlig del inte missats. Ett objektivt förhållningssätt är viktigt gentemot
handledaren eftersom även hans uppfattning kan vara vinklad. För att ytterligare undvika fel med
intervjuerna bandas samtliga för att möjligheten ska finnas att gå tillbaka vid eventuella
oklarheter. Dessutom är de båda examensarbetarna närvarande vid alla intervjuer för att
säkerställa att samma uppfattning om svaren erhålles. Om meningsskiljaktigheter uppstår utreds
dessa genom en verifiering av informationen med intervjuobjektet.
5.2.3 STEG 2: INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION
För denna fas som illustreras i Figur 5.5 samlas dels kvalitativ sekundärdata in genom
litteraturstudier och studier av underlag från FMV, Försvarsmakten och Saab och dels kvalitativ
primärdata genom intervjuer. Steget har en förklarande inriktning då sådana studier syftar till att
klara ut orsakssamband inom ett område och redogöra för hur olika faktorer är kopplade till och
påverkar varandra. Detta är just vad denna del av studien avser att utreda; ta reda på vad andra
redan gjort, använda deras erfarenheter av förändringsarbetet för inspiration samt undersöka
vilka vinster och risker förändringarna medfört.
Figur 5.5: Uppgiftsmodell steg 2
Utredningen avser analysera rollfördelningen i andra försörjningskedjor på djupet och med
hänsyn till flera faktorer, varför fallstudieansats för studierna i dessa steg är lämplig. Detta också
för att en fallstudie innebär att ett enskilt eller ett fåtal fall studeras på djupet (Lekvall & Wahlbin,
2001). Fördelen med en fallstudie är att den tillämpar en helhetssyn på processer (Gummesson,
1999), vilket är lämpligt för studien, med tanke på att fokus ligger på SCM. Detta stöds även av
Carlström och Hagman (2006), då de framhåller att syftet med en fallstudie är att ge en fyllig och
nyanserad helhetsbild. Merriam (1994) menar att det finns nackdelar med fallstudier då resultatet
inte är generaliserbart. Däremot anser Merriam (1994) att argument grundar sig i en statistisk syn
på generaliseringar, vilket inte behöver vara fallet. Fallstudiers karaktär medför att generalisering
med avseende på statistik är omöjligt då enbart enskilda fall studeras. (Merriam, 1994) Då
fördelen med fallstudier är att de ger en djupare förståelse för de kunskapsområden som studeras
kan orsakssamband klaras ut, vilket är i enlighet med studiens inriktning.
5.2.3.1 SK 60
Valet att studera SK 60 baseras på att det är en svensk militär försörjningskedja samt att de
genomfört en förändring gällande roller och gränssnittsansvar. Vidare ingår samma aktörer i
kedjan för SK 60 som för Gripen, vilket ger fallstudien ytterligare relevans. Studien av
56
Steg 2
Inhämtning av
branschinformation
SK 60
Militära kedjor
Storbritannien

Metod
förändringsarbetet med SK 60 baseras dels på kvalitativ sekundärdata genom underlag erhållna
från FMV och dels på intervjuer med nyckelpersoner från FMV och Saab, som både skrev avtalet
och genomförde strukturförändringar. Se Bilaga 3 för samtliga intervjuobjekt. Inledningsvis
studeras avtalet för att skapa en grund för intervjuerna. Detta för att ställa intervjufrågor som är
väsentliga för studien och för att ta reda på vilka områden som bör studeras närmare. Det är
viktigt att det finns en kunskapsgrund inom ämnet innan själva intervjufasen tar vid. Intervjuerna
syftar till att ge mer övergripande information om förändringen och förändringsarbetet samt
förbättringar i samarbetet, integrationen och koordinationen mellan parterna. Även här bestäms
lämpliga personer att intervjua i samråd med handledaren på FMV. De felkällor som kan uppstå i
samband med studerandet av underlag samt genomförandet av intervjuer har diskuterats tidigare.
5.2.3.2 Militära försörjningskedjor i Storbritannien försvar
Steget avser studera andra militära försörjningskedjor i Storbritannien försvar som genomfört
liknande förändringar. Då det finns ett begränsat antal försörjningskedjor som stämmer in på de
krav som studien kräver är en djupgående fallstudie relevant framför att studera en större mängd
försörjningskedjor på ytan. De krav som ställs är, som tidigare nämnt, att de militära kedjorna har
en liknande struktur och målsättning för att de ska vara jämförbara vad gäller exempelvis risker
och upplägg. Då Sveriges försvar är mycket litet i jämförelse med andra länders finns det få fall
som stämmer överens och därför hjälper det inte att göra en studie av ett större antal fall med ett
mindre djup. Storbritanniens försvar är dock av större storleksordning än Sveriges. Valet av
fallstudieobjekt faller på Storbritannien eftersom de kommit långt inom studiens område samt att
de i likhet med Sverige ett insatsförsvar.
Studien av Storbritannien är inriktad på landets militära försvar samt hur de genomgått
strukturförändringar. En litteraturstudie används för att studera hur Storbritannien gått tillväga i
förändringsarbetet, vilka erfarenheter de fick uppleva samt risker. Litteraturen som studeras är
artiklar skrivna av National Audit Office (NAO) och utgör därmed sekundär kvalitativ data.
NAO bevakar och utvärderar statliga myndigheters verksamheter. Organisationens rapporter
studeras för att ta del av deras utvärderingar, rekommendationer samt vilka risker de identifierat.
Tyngdvikt vid studien av Storbritannien ligger vid risker och fallgropar samt vilka effekter en
förändrad rollfördelning kan ge försörjningskedjan. De felkällor som kan uppstå i samband med
litteraturstudier har diskuterats tidigare.
5.2.4 STEG 3: ANALYS AV DAGENS ROLLFÖRDELNING &
GRÄNSSNITTSANSVAR
I första steget i analysfasen ingår delmomentet analys av dagens rollfördelning och
gränssnittsansvar. Detta steg visas i Figur 5.6 och avser analysera kartläggningen med stöd i
studien av SK 60 och militären i Storbritannien samt den utförda litteraturstudien.
Enligt Lekvall och Wahlbin (2001) identifierar studier med explorativ inriktning problemområden
för vidare studier. Eftersom denna första del av analysen skapar grund för vidare analys och
utvärdering kan inriktningen sägas vara av explorativ karaktär. Problemområdet i detta fall är
rollfördelning och gränssnittsansvar, vilket används för att ta fram och utvärdera nya alternativ.
Analysen är kvalitativ samt både djup och bred. Djup på så sätt att enskilda fall analyseras på
djupet och bred då såväl kartläggning, litteraturstudier och fallstudier ligger till grund för
57

Kapitel 5
analysen. Kartläggning är dessutom i sig bred då hänsyn tas till flera aktörers och personers
perspektiv samt att underlag studeras.
Figur 5.6: Uppgiftsmodell steg 3
Analysen avser skapa diskussion kring studiens frågeställningar och besvara dessa. Detta har skett
med stöd från referensramen, kartläggningen samt studierna av SK 60 och Storbritannien.
Identifierade problemområden från kartläggningen analyseras utifrån bland annat hur
rollfördelning och gränssnittsansvar fungerar. Analysen syftar även till att bryta ner
problemområdena och finna orsakssamband. I och med detta kan förbättringspotential hittas för
att förändra rollerna. Då utredningen sker ur ett SCM perspektiv syftar analysen även till att
analysera dess grundstenar. Vidare genomförs insamling av kvalitativ sekundärdata genom
fördjupande litteraturstudier inom identifierade problemområdena. Studerade teorier är kring
inköpsstrategier och att skapa incitament.
Vid analysen riskerar tolkningsfel av insamlad information att påverka analysens inriktning och
slutsatser. För att undvika detta verifieras, som tidigare nämnt, informationen av intervjuobjekt
och handledare på FMV. Risk finns att analysen inte är kopplad till studiens syfte, dock ligger
frågeställningarna till grund för analysen och de är i sin tur ett resultat av syftesnedbryningen.
Kritik kan riktas mot metoden i analysen då det finns risk att de fallstudier som utförts inte är
jämförbara med Gripen, vilket kan leda till felaktiga slutsatser. Dessutom baseras analysen på
endast ett par fallstudier, vilket kan begränsa perspektivet. Djupet i fallstudien innebär att en
förståelse skapas för orsakssamband, vilket medför att felaktiga tillämpningar kan undvikas
genom att förstå varför en viss förändring eller händelse ledde till ett visst resultat. Valet av SK 60
kan kritiseras, då det är ett skolflygplan som har ett annat ändamål än ett stridsflygplan som
Gripen. Däremot medför de likheter mellan systemet och försörjningskedjan samt inriktningen
på förändringen att valet ändå är motiverat såvida olikheterna mellan systemen klargörs. Vidare
finns även olikheter mellan Storbritanniens och Sveriges försvar, men eftersom det är en
inspirationskälla innebär det att fokus ändå ligger vid det som är speciellt för Gripen.
5.2.5 STEG 4: TA FRAM & UTVÄRDERA ALTERNATIVA
FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR
Delproblemet som kan ses i Figur 5.7 syftar till att ta fram och utvärdera alternativa
försörjningslösningar. Det är av förutsägande karaktär, då det enligt Lekvall och Wahlbin (2001)
ska ge prognoser om framtiden givna vissa förutsättningar. Vid framtagning av
försörjningslösningar ger referensramen stöd medan inhämtningen av branschinformation ger
inspiration för hur rollfördelning och gränssnittsansvar kan se ut samt vilka fallgropar som bör
undvikas. Då SCM ligger till grund för studien tas vid framtagningen hänsyn till samarbete,
integration och koordination. Med de teoretiska resonemangen och analyserna ges förslag på
alternativa försörjningslösningar. Vikt ligger vid vad litteraturen anser är viktigt att ta hänsyn till
vid en förändrad rollfördelning, på vilka olika sätt roller kring ett gränssnitt kan fördelas samt hur
58
Steg 3
Analys av dagens
rollfördelning &
gränssnittsansvar
Analys av empiri

Metod
en förändrad rollfördelning kan minska de totala kostnaderna. Genom att utnyttja och ta lärdom
av andras erfarenheter behöver inte samma misstag göras två gånger. Vid framtagning av
alternativa försörjningslösningar har fokus lagts vid att försöka åtgärda de problemområden som
analyserades i steg 3.
Figur 5.7: Uppgiftsmodell steg 4
Steg 4
Ta fram & utvärdera
alternativa
försörjningslösningar
Vinster
Kostnader
Genom att bestämma att utvärderingen är av förutsägande karaktär kan rätt slutsatser dras om
resultatet. Det betyder det att fastställa och utvärdera hur alternativen påverkar totalkostnaden
och leveransservice samt vilka vinster och risker dessa medför. Kartläggningen visar på att
kostnader inte beräknas samt att olika funktioner inte har kunskap om vilka kostnadsposter som
är kopplade till systemet Gripen. Metoden för att bestämma den totala kostnaden blir istället att
föra en analys kring hur kostnadsposter påverkas utifrån totalkostnadskonceptet. Detta för att
skapa en uppfattning om hur den totala kostnaden påverkas av försörjningslösningarna. Vidare
tas hänsyn även till hur leveransservicen påverkas av en förändring genom att uppskatta om
servicen påverkas negativt, positivt eller förblir opåverkad. Påverkan på leveransservicen
diskuteras utifrån leveransserviceelementen. Dessutom utvärderas alternativen utifrån SCM, det
vill säga samarbete, integration och koordination, för att ta reda hur alternativen påverkar dessa
faktorer. Därutöver utvärderas även risker och vinster i och med en förändring. Risker analyseras
utifrån studierna om SK 60 och Storbritannien samt genom litteraturstudier kring risker inom
SCM för att ta del av vad som redan finns skrivet om detta.
Felkällor som hänsyn bör tas till är tolkningsfel som kan uppstå under intervjuer. Det minimeras
genom verifiera informationen med intervjuobjekt och handledare på FMV. Då även steg 4 ingår
i analysfasen kan liknande felkällor förekomma som i steget innan. Dessutom om det finns fel i
den tidigare analysen kan dessa ge utslag på utvärderingen. Utöver det kan fel förekomma i
analyser kring olika kostnadsposter som påverkar uppfattningen om den totala kostnaden och
därmed kan fel uppfattning om ett alternativs kostnadspåverkan fås, vilket leder till
rekommendationer som är baserade på en felaktig grund.
5.2.6 STEG 5: SLUTSATS OCH REKOMMENDATION
Analysen i de två tidigare stegen mynnar ut i ett antal slutsatser för att ge en sammanfattad bild
över resultatet. Slutsatser dras i studiens riktning och för att besvara syftet och studiens
frågeställningar. Slutsatserna är inriktade på Gripens försörjningskedjas behov och målsättningar
för att säkerställa att slutsatserna kan användas som beslutsunderlag. Slutsatserna baseras på
analysen och dessutom ges rekommendationer för de slutsatser som dras (se Figur 5.8).
Rekommendationerna syftar till att ge förslag på hur Gripen ska effektivisera sin
Risker
Leveransservice
SCM
59

Kapitel 5
försörjningskedja. Rekommendationerna som ges är generaliserbara och tillämpbara på andra
försörjningskedjor.
Figur 5.8: Uppgiftsmodell steg 5
De felkällor som kan påverka resultatet i detta steg är delvis det som tidigare nämnts om
tolkningsfel i insamlad information och fel inriktning på analysen. Detta kan leda till att felaktiga
eller irrelevanta slutsatser dras. Dessutom kan fel uppstå om slutsatser dras som inte är kopplade
till utredningens syfte.
60
Steg 5
Slutsats och
rekommendation

6 KARTLÄGGNING
Kartläggning
I detta kapitel presenteras kartläggningen av Gripens försörjningskedja. Inledningsvis presenteras kedjans
lagerstruktur, informationssystem och reservmateriel. I avsnittet reservmateriel behandlas specifika förutsättningar
för försörjningen, underhållsstruktur, dess material- och informationsflöde, informationsutbytet mellan aktörerna,
ledtider samt roller och gränssnitt i kedjan. Därefter beaktas aktörernas syn på försörjningskedjan vad gäller dess
syfte och mål, kundvärde, leveransservice, ledtider, kostnader, prestation, samarbete, integration och koordination i
kedjan samt rollfördelning och gränssnittsansvar. Slutligen presenteras de problemområden i materialförsörjningen
som identifierats under kartläggningen.
6.1 LAGERSTRUKTUR
Lagerstrukturen för Gripens försörjningskedja har tre nivåer och dessa utgörs av centrallager
(CL), garnisonslager (GL) och kompaniförråd (KF), vilka beskrivs närmare nedan. Dessutom
beskrivs konsignationslager (KL) och produktionsbuffert som finns ute hos Saab.
6.1.1 CENTRALLAGER
För Gripen lagerhålls ett sortiment på omkring 25 800 olika reservdelar på central nivå i CL
lokaliserat i Arboga (FMV, 2007). Generellt passerar samtliga reservmateriel CL för att därefter
disponeras ut till GL och KF. I CL lagerhålls artiklar med låg förbrukning och som inte finns i
GL eller KF. Det är endast reservdelar som återfinns i CL i Arboga, medan utbytesenheterna
lagerhålls i centrala lager för utbytesenheter i Linköping och Arboga i anknytning till
centralverkstäderna. När beställningspunkten nås fylls CL på genom återanskaffning från
leverantör där Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) tillämpas. Beställningspunkten är
dimensionerad efter dels historisk data om lagernivåer och dels ledtider från leverantör. (Larsson,
2010) Vid ankomst till CL finns krav om att reservdelar ska läggas in i fack innan de går iväg.
Undantag från detta sker då reservdelar ska distribueras vidare ut till flottiljerna. (Karlsson, 2010)
Den leveransservice som Saab erbjuder Försvarsmakten gällande hanteringen i CL och GL
handlar om leveranssäkerhet, vilket definieras som antalet effektuerade order inom rätt tid.
Avtalad är 98,7 procent och uppnås så gott som. Vidare mäts även felleveranser, men detta ingår
inte i avtalet om leveranssäkerhet. När Saab får en plockorder innan klockan 14.00 om att
reservdelar ska levereras från CL till GL, skickas reservdelar samma dag för att leveransen ska ses
som leveranssäker. Om ordern läggs efter 14.00 ska den skickas dagen därpå. Vid
lagerhanteringen av UE ska en efterfrågad UE som finns tillgänglig på lager skickas inom ett
dygn. Vidare mäts leveranssäkerheten vid återanskaffning, men kraven på ledtid är olika från gång
till gång, och beror på varje enskilt avtal. (Holmbom, 2010)
6.1.2 GARNISONSLAGER
Den reservmateriel som inte förbrukas konstant lagerförs i GL och där finns såväl reservdelar
som utbytesenheter. GL finns lokaliserade på verksamhetsställena, det vill säga på F7, F17 och
F21 och det finns ett GL på respektive flottilj, vilket kan ses som ett huvudlager på flottiljen.
Påfyllningen till GL sker automatiskt då lagernivåerna når en beställningspunkt som
materialansvarig i respektive lager bestämmer för att täcka behovet och undvika brister. Denna
nivå ska säkerställa att brist inte uppstår och baseras dels på erfarenhetsmässig åtgång och dels på
att reservmateriel finns centralt hos Resmat. (Larsson, 2010)
61

Kapitel 6
6.1.3 KOMPANIFÖRRÅD
KF är kompaniets reservdelslager och återfinns på F7, där det finns tre KF, medan F17 och F21
har två stycken vardera. Här lagerhålls reservmateriel i begränsad mängd och det finns mellan 1
600 till 1 800 artikelnummer. Artiklarna omsätts frekvent och har med säkerhet konstant
förbrukning. Därav skiljer sig sortimentet mellan olika KF. Grundtanken är att ett KF ska täcka
upp till 400 timmars underhåll, då underhåll av sådan grad ska kunna utföras på ett kompani.
Vissa artiklar åtgår under tiden medan andra används först vid underhållet efter 400 flygtimmar.
Vidare ska reservmaterielen i KF finnas tillgängligt på ett annat vis än det i GL och har därför
längre och fler öppettider. KF är en serviceplutonsats, det vill säga en grundmall för en sats av
reservdelar som beräknas åtgå på kompanierna och ska kunna tas med på övning och insats. På
samma sätt som i GL bestämmer en materialansvarig en miniminivå i lagret som utgör
beställningspunkt i systemet. KF fylls automatiskt på från CL när denna miniminivå nås. Om ett
behov uppstår eller om det saknas reservdelar i KF vänder sig brukaren främst till sitt eget GL
som finns på flottiljen för att se om reservdelen finns där. (Larsson, 2010) Mer om
återanskaffningen i avsnitt 6.3.3.
6.1.4 KONSIGNATIONSLAGER
Reservdelsförsörjningen för UE-underhåll på centralverkstäderna ute hos Saab kan benämnas
konsignationslager (KL). Detta är Resmats lager trots att det finns hos Saab. Saab sätter själva
minimumpunkter och Resmats system DELTA sköter påfyllningen automatiskt. (Larsson, 2010)
6.1.5 SAABS PRODUKTIONSBUFFERT
Produktionsbufferten består av detaljer för att tillgodose Saabs serieproduktion av flygplan, men
vid tillgång på övertal kan de säljas till Försvarsmakten för att korta ledtiderna vid akuta behov.
De artiklar som ligger här är till mestadels installationsmaterial såsom slangar, elkablage, klammor
etcetera. (Johansen, 2010) Det beror på produktionsplanen om Försvarsmakten kan köpa
material härifrån. (Norlin, 2010)
6.2 INFORMATIONSSYSTEM
System DELTA används för anskaffning, lagerhållning, distribuering, redovisning för reservdelar
och förbrukningsmateriel (Åkerlind, 2010). DELTA håller reda på reservdelsnivåer i lagren och
totalt finns det 350 000 reservdelar i systemet. Systemet visar historisk förbrukning och den
framräknade beställningspunkten baseras delvis på Wilsonformeln. DELTA ett öppet system,
vilket innebär att ingen hemlig reservmateriel finns registrerad i systemet. (Karlsson, 2010)
Systemet FREJ är ett grunddatasystem som bygger upp flygplanens ingående delar i en
trädstruktur. FREJ baseras i sin tur på en reservdelskatalog. (Åkerlind, 2010) Reservmaterielens
grunddata gällande artikeldata i FREJ förs över till ytterligare ett system FENIX som håller reda
på alla konfigurationer, underhåll och driftstider samt visar vilka flygplansindivider som innehåller
vilka underhållsobjekt. I detta system finns således enbart de enheter som har individnummer det
vill säga underhållsobjekt såsom utbytesenheter och skrovenheter men inte reservdelar (Johansen,
2010). Systemet har en grundstruktur som ger underhållsintervall och håller reda på alla in- och
utplockningar. Underhållsintervallen bygger på drifttid, kalendertid, förrådstid och andra cykler
som till exempel antal landningar. Systemet FENIX säger till när det är dags för underhåll och
flygplanet får då inte brukas förrän underhåll genomförts. (Thörnkvist, 2010) I FENIX finns
även underhållsplanen (Larsson, 2010).
62

Kartläggning
UE/F är det huvudsakliga systemet för hantering av utbytesenheter. FMV styr UE/F systemet,
men det är Försvarsmakten som sköter själva driften. (Holm, 2010). Systemet registrerar precis
som FENIX samtliga in- och utplockningar av utbytesenheter. UE/F visar var utbytesenheter
finns i lager, var behov finns samt förflyttningar av utbytesenheter. (Thörnkvist, 2010)
6.3 RESERVMATERIEL
Reservmateriel delas enligt tidigare in i två kategorier, dels i reservdelar och dels i utbytesenheter.
Dessa två hanteras olika och har inte ett gemensamt materialflöde. Skillnaden är att reservdelar
kasseras och byts ut vid behov medan utbytesenheter lagas och repareras. Till reservdelar hör
flygplansdelar och förbrukningsmateriel såsom motorolja och handskar. En reservdel är
dessutom oftast en icke- individmärkt enhet. En utbytesenhet består av flera komponenter som
är sammansatta till ett komplett system. Varje utbytesenhet liksom flygplanet i sig har
identitetsnummer och kallas för individer för att möjliggöra spårningar. En utbytesenhet är tänkt
att hålla hela materielsystemets livslängd. (Larsson, 2010)
Trots att Gripen är ett omfattande system utgör den en liten del av Försvarsmaktens totala
lagervolym. Av de lagerförda artiklarna är enbart sju procent knutna till Gripensystemet, det vill
säga närmare 30 000 reservdelar. (Ljung, 2010) Lageromsättningshastigheter inom
Försvarsmakten beräknas inte i dagsläget. Artiklarna klassificeras efter förbrukning i grupper;
högrörliga är de som omsätts kontinuerligt, lågrörliga är de som förbrukats minst en gång och
orörliga är de artiklar som aldrig rört sig. (Börjeskog, 2010) Det är en liten del av artiklarna,
närmare bestämt 180 artiklar som står för 80 procent av volymvärdet och dessutom omsätts
endast två procent av artiklarna kontinuerligt (se Tabell 6.1). (FMV, 2007)
Tabell 6.1: Klassificering av artiklar efter rörlighet (FMV, 2007)
Klassificering Andel (%)
Högrörliga 2
Lågrörliga 23
Orörliga 75
Reservdelarna till Gripensystemet ingår även till liten del i andra materielsystem. Av de 180
reservdelarna som omsätts mest frekvent är tre procent gemensamma med andra system varav
reservdelar som ingår i fler än fem andra materielsystem endast utgör 0,7 procent av det totala
försäljningsvärdet. (FMV, 2007)
6.3.1 SPECIFIKA FÖRUTSÄTTNINGAR
De specifika förutsättningarna för Gripens försörjningskedja beror på att FMV och
Försvarsmakten är myndigheter, att det är militärt material samt material som används i flygplan
samt andra faktorer som även har påverkan i privata försörjningskedjor.
All återanskaffning av reservmateriel måste följa Lagen om Offentlig Upphandling (LOU) till
följd av att Försvarsmakten och FMV är myndigheter. Detta innebär att inköp måste i de fall det
går konkurrensutsättas. Däremot när det gäller krigsmateriel finns det avsnitt i lagen som tillåter
inköp direkt från en leverantör, men det är vanligt att LOU ändå tillämpas. Det är även vanligt att
Försvarsmakten och Resmat tolkar lagen striktare än nödvändigt till exempel när det gäller de
undre nivåer för offentlig upphandling. (Karlsson, 2010) Vid offentlig upphandling blir ledtiderna
längre och allt ska ske skriftligt. Dock anser Saab att RML och flygsäkerhet alltid går före LOU
63

Kapitel 6
samtidigt som även akuta behov får upphandlas av Försvarsmakten utan konkurrenssättning.
(Johansen, 2010) Ytterligare krav som finns på kedjan från regerings- och riksdagsnivå är att civila
aktörer inte får äga flygplanen. Detta då det är Försvarsmaktens tillgångar. (Thörnkvist, 2010).
Därutöver får Försvarsmakten inte sälja eller ge bort försvarsmateriel som reservdelar, vilket
beror på att Försvarsmakten inte får störa marknadsbalansen. Saab får köpa reservdelar
Försvarsmakten när det ska användas för att underhålla försvarets material. (Börjeskog, 2010)
Särskilda förutsättningar gäller även för materialflödet av exempelvis hemligt material och
miljöfarligt avfall. Dessa kräver särskild hantering och har inte samma flöde som övriga artiklar.
Detta beror inte på att det är en militär verksamhet utan hanteringen sker på samma sätt som i
övrig verksamhet som hanterar sådana ämnen. Till exempel leder hemligt material till längre
transporttider då den har egna omlastningspunkter och transporter, vilka väntar in varandra för
att samordna transporterna. Dessa transporter sker med egna bilar. Då reservmaterielen ska sitta i
ett flygplan är luftvärdigheten och luftsäkerheten två viktiga faktorer, och dessa genomsyrar hela
kedjan. Flygsäkerhet innebär att allt ska vara säkert under flygningen. En luftvärdig hantering ger
flygsäkerhet och därför måste processen vara luftvärdig. Exempelvis måste reservmaterielen
emballeras på rätt sätt och personalen som arbetar med reservmaterielen måste ha certifikat för
detta. (Larsson, 2010)
Med anledning av att kedjan är militär finns en annan fokus än för civil verksamhet där fokus
ligger på att minimera kostnader snarare än att ha tillgång till systemet vid behov. I en militär
verksamhet måste allt fungera när det behövs, därav är det helt andra krav på underhåll. Vikt
läggs på att arbeta proaktivt och göra mer i förväg för att skapa hög tillgänglighet. (Thörnkvist,
2010) Vidare utsätts ett militärt flygplan för stora påverkningar i tjänst, vilket kräver att
reservmateriel håller den kvalitet som finns specificerat för flygplanet. Kraven är större på ett
militärt flygplan än ett civilt då de flyger fortare och utsätts för mer g-krafter, vilket i sin tur
påfrestar reservdelarna. Därför är det viktigt att reservmateriel anskaffats från leverantörer som
har godkända tillverknings- och kvalificeringsprocesser som är godkända av den aktör som
ansvarar för flygplanets säkerhet. Då det är Saab som har ansvar för flygplanens driftsäkerhet är
det viktigt att de har kunskap om konfigurationen av flygplanen. OEM ger ut
underhållsdokument så kallade CMM (Component Maintainance Manual) som är föreskrifter. De
beskriver vilka reservdelar som får sitta i apparaterna samt hur underhåll, reparation och
funktionskörning får genomföras. När en utbytesenhet sedan vidareutvecklas ändras CMM:s
artikelinnehåll och det är då viktigt att de centrala verkstäderna får uppdaterade
underhållsföreskrifter och underhållsplaner. (Johansen, 2010)
6.3.2 UNDERHÅLLSSTRUKTUR
För Gripen delas underhållsstrukturen in i två nivåer, dels i främre nivå där även främre underhåll
sker och dels i bakre nivå där bakre underhåll sker. Främre nivå är hos kompanierna och där sker
förebyggande underhåll, reparationer av flygplan, byte av reservdelar och in- och utplockning av
utbytesenheter samt andra enheter som består av flera utbytesenheter. Främre underhåll kan
utföras av antingen kompanierna eller FMLOG:s flygverkstäder. Underhåll på 200 respektive 400
flygtimmar hanteras av kompanierna medan FMLOG:s flygverkstäder hanterar underhåll på 200,
400, 600 respektive 1200 flygtimmar. Dessa underhåll kallas för tillsyner av flygplan och är
driftstidsstyrt och sker kontinuerligt, men det uppstår även ”vid-behov” underhåll på
utbytesenheterna. (Larsson, 2010) På främre nivå sker normalt inget underhåll eller reparation av
64

Kartläggning
utbytesenheter, där det finns några få undantag som exempelvis bromsar, som är en utbytesenhet.
Underhåll och reparationer av utbytesenheter sker på bakre nivå, vilket utförs hos Saabs
centralverkstäder som finns i Arboga och i Linköping. (Johansen, 2010) Var, vad och vem som
får åtgärda utbytesenheter avgörs av UH F02 underhållsplan som Saab tar fram på uppdrag av
FMV. Detta då det är Saab som har ansvar för att godkänna samtliga reservdelar.
Underhållsplanen beskriver allt underhåll med monterade enheter, hur länge varje utbytesenhet
får sitta i ett plan och hur många flygtimmar den maximalt får utföra. Vidare är det inte alla
reservdelar som får bytas på främre nivå, utan det avgörs som tidigare nämnt av
underhållsplanen. (Larsson, 2010)
6.3.3 RESERVDELAR
Reservdelar är sådan reservmateriel som har begränsad livslängd och när de går sönder ersätts de
av nya reservdelar. Återanskaffningen av reservdelar till Gripen beskrivs genom att kartlägga
material- och informationsflödet i kedjan. Vidare presenteras informationsutbyte och ledtider
samt roller och gränssnitt.
6.3.3.1 Material- & informationsflöde
Som tidigare nämnt används ett beställningspunktsystem i lagren och när beställningspunkten nås
sker automatiskt ett avrop i DELTA för påfyllnad från Resmats CL (se Figur 6.1). Ett inlagt
behov i systemet ses dagen efter. Systemet baseras på historisk förbrukning. (Larsson, 2010)
Förfrågan
OEM Saab
Offert
AI
Offert
Beställning Beställning
Figur 6.1: Informationsflöde för reservdelar
Resmat
DELTA
F7
Flygverkstad
F17
Flygverkstad
F21
Flygverkstad
Saab
Centralverkstad
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
På samma sätt som i GL och KF finns även en beställningspunkt i Saabs KL och ett automatiskt
avrop sker i DELTA även här. När den totala beställningspunkten nås i CL drar en
återanskaffningsprocess igång. Beställningspunkten tar hänsyn till summan av samtliga lagers
lagernivåer, men ser till att varna om lagernivån i CL är noll trots att beställningspunkten inte är
nådd. För att åtgärda detta kan Resmat sätta en miniminivå i CL utöver den totala nivån för
beställningspunkten. När beställningspunkten i CL nås tar ansvarig handläggare på Resmat ett
beslut om att ytterligare sänka nivån eller göra en återanskaffning till den ursprungliga initiala
nivån. Handläggarna på Resmat ser över hur förbrukningen sett ut de tre senaste åren. Om det
krävs en större anskaffning än upp till den initiala nivån kontaktas MSK Flyg för att erhålla bättre
prognoser. (Karlsson, 2010) Återanskaffningen lyder under LOU och om en upphandling kan
konkurrensutsättas måste Resmat gå ut i offentlig upphandling. (Johansen, 2010) Vid
65

Kapitel 6
upphandling köper Resmat på antingen leveranstid eller pris eller en kombination av dessa
(Karlsson, 2010).
De flesta reservdelarna är unika för systemet Gripen och enligt RML är det MTC-innehavare för
Gripen som godkänner och kvalificerar anskaffad och tillverkad reservmateriel som luftvärdig.
Detta innebär att Saab, som MTC-innehavare för Gripen, är leverantör av dessa reservdelar. Det
medför att Saab enbart kan garantera flygsäkerheten om reservdelarna är inköpta från dem och
har Saabs artikelnummer. (Johansen, 2010) Från i början av år 2010 har FMV tagit ett nytt beslut
om att samtliga artiklar som sitter i Gripen ska ha ett Saab artikelnummer, vilket gör att all
återanskaffning sker i en monopolupphandling. Saab begär alltid fyra veckors anbudstid, vilket de
också får. I praktiken behöver inte Resmat vänta tiden ut med att lägga en beställning om Saab
skickar en offert innan anbudstiden gått ut, dock tar det oftast fyra veckor (ibland mer) innan
Saab lämnar in en offert. (Börjeskog, 2010) Det sker ungefär 500 individuella förhandlingar och
beställningar med olika villkor varje gång mellan Resmat och Saab (Björklund, 2010) Som Figur
6.1 visar skickas en anbudsinfodran (AI) till Saab som beskriver vilka reservdelar som efterfrågas
och hur många. Därefter skickar Saab en förfrågan till sina OEM som svarar genom att skicka en
offert till Saab som i sin tur skickar en offert till Resmat. Slutligen lägger Resmat en beställning till
Saab, som beställer från sina OEM. (Johansen, 2010)
Den ovan beskrivna processen utgör informationsflödet då beställningar läggs till följd av
beställningspunktsystemet. Personalen hämtar i första hand reservdelar från det egna lagret om
ett behov uppstår i flygverkstäder eller på kompanier och det sker en transaktion till HKV (se
Figur 6.2). Om den efterfrågade reservdelen inte finns på lager på grund av att artikeln inte
lagerhålls i det egna lagret eller på grund av brist, ser informationsflödet annorlunda ut. Om
behovet exempelvis uppstår i ett KF går personalen in i DELTA för att se om artikeln finns i det
egna GL och därefter i något annat lager. Om reservdelen inte heller finns tillgänglig här kan den
finnas på någon annan flottilj eller i CL. Om så är fallet läggs en beställning till det lager som har
reservdelen tillgänglig. Om det inte finns några reservdelar tillgängliga i DELTA sker ovan
beskrivna återanskaffningsprocess. (Karlsson, 2010)
Varje år får Resmat, FMLOG:s flygverkstäder och kompanierna anslag för att täcka sina
respektive kostnader under det kommande året. Resmat betalar Saab för inköp av reservdelar och
distribuerar ut dessa till de olika lagren. Då FMLOG:s flygverkstäder och kompanier plockar ut
reservdelar från GL och KF betalar de för dessa till HKV med ett pålägg för administrativa- och
förrådskostnader. Saab betalar till Resmat i samband med att de plockar ut reservdelar ur sitt KL.
Därefter fakturerar Saab MSK Flyg för reservdelarna tillsammans med kostnaden för underhållet,
mer om detta i avsnitt 6.3.4. (Karlsson, 2010) Dessa transaktioner kan ses i Figur 6.2.
Figur 6.2: Transaktioner mellan aktörerna för reservdelar
66
Saab
Resmat
MSK Flyg
FMLOG
flygverkstad
HKV
Kompani

Kartläggning
Här nedan beskrivs materialflödet för reservdelarna och kan ses i Figur 6.3. Reservdelarna skickas
från OEM till Saab som gör ankomstkontroll, tar fram packnotor, kvalificerar och typcertifierar
reservmaterialen (Johansen, 2010). Reservdelarna skickas vidare till Resmats CL där
ankomstkontroll återigen genomförs i form av en okulär kontroll genom att se till att följesedlar
och leveransen stämmer överens (Börjeskog, 2010). Saldot följs upp i DELTA och leveransen
märks, förpackas för att sedan distribueras ut till kompanierna (Åkerlind, 2010). Leveransadressen
från leverantör är CL, men om det finns kunskap om att leveransen är för ett underhåll, kan
undantag göras för att direktleverera till centralverkstäderna. (Karlsson, 2010). En leverans via CL
leder till att allt blir rätt märkt, vilket krävs för att möta kraven på luftvärdighet (Larsson, 2010).
Såväl GL som KF fylls på från CL, dock levereras även i vissa fall reservdelar som ska till KF via
GL för vidare distribution till KF. Detta då inte alla KF har godsmottagning. (Holmbom, 2010)
Då ett behov uppstår kan det som Figur 6.3 visar även tillgodoses från det egna GL eller någon
annan flottilj. Pilarna i figuren illustrerar en leverans för att fylla på lager eller vid ett behov av en
reservdel som inte lagerförs i GL eller KF. Strecken visar istället leveranser av reservdelar för att
tillfredställa ett behov.
Leverans
Figur 6.3: Materialflöde för reservdelar
Leverans
OEM Saab
Resmat
Leverans
Leverans
F7
Flygverkstad
F17
Flygverkstad
F21
Flygverkstad
Saab
Centralverkstad
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
6.3.3.2 Informationsutbyte
Saab som leverantör har tillgång till information från Försvarsmaktens system DELTA, GDU
och delar av UE/F samt FMV:s system FREJ. GDU är ett system som innehåller viss historisk
data från FENIX. (Jönsson, 2010) Saab får information om det totala antalet flygtimmarna för
Sverige, Ungern och Tjeckien och får information om behovet i form av den anbudsinfordran
som Resmat skickar efter att de väntat in andra behov för att lägga ihop dessa till en beställning.
(Norlin, 2010) Information delas även genom mötesforum som tar vid då det uppstår ett
problem och grupper formas med anställda från FMV, Saab och Försvarsmakten. Det fanns
upparbetade samarbetsforum där MSK Flyg, Saab, FMV och Försvarsmakten träffades
kontinuerligt. Dessa har rationaliserats bort för att kapa kostnader.(Karlsson, 2010)
Flottiljer har precis som Resmat tillgång till bland annat DELTA och delger Resmat information
gällande rekommendationer om lagernivåer i GL och KF. På samma sätt finns en sådan dialog
mellan Saab och Resmat för att KL ska ha en lämplig nivå. Vidare har MSK Flyg och Resmat en
67

Kapitel 6
kontinuerlig dialog där MSK Flyg tillhandahåller underlag om flygningar såsom flygtidsprognoser
för respektive kompani om framtida övningar. De diskuterar även om det är problem med vissa
reservdelar. Saab och Resmat har dialoger i form av att Saab ger reservdelsrekommendationer för
framtida behov. Däremot delas inte hemlig information med leverantörerna såsom
tillgångsredovisning (Larsson, 2010).
6.3.3.3 Ledtider
Enligt de flesta intervjuobjekt varierar ledtiderna i stor grad vid återanskaffningsprocessen. Så
länge reservmateriel finns i CL eller i de andra lagren kan leverans av reservdelarna ske inom 24
timmar under förutsättning att beställning läggs innan klockan 14:00. Vid beställning från
flottiljerna i Boden och Luleå är leveranstiden 48 timmar. Leverans kan ske samma dag om till
exempel det egna GL har artikeln. På grund av de korta leveranstiderna kan låga lagernivåer hållas
i GL respektive KF. (Holmbom, 2010) Det sker veckovisa leveranser för påfyllnad av lager, men
vid återanskaffning är ledtiderna desto längre. Vid ett behov ute på flottiljerna läggs en beställning
i systemet och Resmat vet om behovet senast dagen efter. Därefter kan det ta mellan en till två
veckor innan Resmat går vidare med upphandling. Ledtiden beror på att Resmat vill samla ihop
flera behov inför upphandling. (Karlsson, 2010)
Efter att Resmat skickat ut AI till Saab har Saab fyra veckor på sig att svara med en offert.
Därefter varierar ledtiderna från en dag till maximalt två år, men det är först när Resmat fått en
offert som de vet ledtiden för leverans. (Börjeskog, 2010) Om reservdelar finns i Saabs
produktionsbuffert och de överantal som finns får utnyttjas kan leverans ske efter en dag. Om så
inte är fallet tar det fyra dagar från att beställning har lagts av Resmat till att den anlänt till OEM.
Om OEM har reservdelar på hyllan är ledtiden två veckor till Saab. Om OEM inte har
reservdelar tillgänglig måste denne starta en nyproduktion eller i sin tur lägga en beställning till sin
underleverantör. Nyproduktion av reservdelar medför ledtider på upp till ett år. (Johansen, 2010)
En uppfattning är att ledtiderna för transport tar ungefär en vecka från USA och England där de
flesta OEM är lokaliserade. När Saab tagit emot leverans från OEM tar det mellan två till tre
veckor för certifiering och kontroll innan Saab skickar reservdelarna vidare till CL. Denna
transporttid är ytterligare en dag. (Larsson, 2010) När leveransen kommit in till CL tar det 24
timmar innan brukaren har reservdelen tillgänglig, men vid ett akut behov kan reservdelens
genomloppstid genom CL, från godsmottagning till utleverans, enbart ta en timme. (Börjeskog,
2010). Tabell 6.2 illustrerar hur ledtiderna kan variera enligt ovanstående. En normal leveranstid
från amerikanska leverantörer är mellan 12 till 18 månader. Det kan ta så länge som tre år innan
brukarens behov på reservdelar tillgodoses, speciellt när det gäller mer komplicerade reservdelar
som ofta måste nyproduceras. (Larsson, 2010) Genomsnittet för ledtiden från det att brukaren
lagt in behovet i DELTA till att denne fått reservdelen levererad är historiskt sett ungefär sju till
tolv månader. Vidare kan en leverans vid konkurrensutsättning inte ske snabbare än sex till sju
veckor på grund av upphandlingstiden. Vid brådskande behov kan handläggare på Resmat
påbörja anskaffningen samma dag och med stöd av undantagsregler i LOU göra en snabbare
anskaffning, eventuellt direkt mot en leverantör. (Karlsson, 2010)
Vid akuta behov gäller andra förutsättningar och reservdelar tas direkt från ett annat flygplan som
för tillfället inte används. Vid insatser ligger inte fokus på priset på en reservdel utan om att skapa
en så kort ledtid som möjligt. Anskaffningsprocessen behöver inte ske enligt LOU eller gå genom
68

Kartläggning
Resmat utan processen hanteras i efterhand. När leverantören har varan på hyllan kan Resmat
hävda rikets säkerhet och på så sätt gå runt LOU för att korta ledtiden och få leverans på några
timmar. (Larsson, 2010)
Tabell 6.2: Sammanställning av ledtider (Johansen, 2010; Karlsson, 2010, Börjeskog, 2010)
Tillgänglig Tillgänglig i Nyproduktion
Ledtider/Alternativ
hos Saab OEM:s lager krävs
1. Resmat mottager registrerat behov från flottilj 1 dag 1 dag 1 dag
2. Beställningen väntar på behandling hos Resmat 7-14 dagar 7-14 dagar 7-14 dagar
3. Anbudstid – tiden Saab har för att lämna en offert till Resmat 28 dagar 28 dagar 28 dagar
4. OEM får beställningen från Resmat via Saab - 4 dagar 4 dagar
5. Leveranstid från OEM till Saab - 14 dagar 365 dagar
6. Stillaliggande leveranser hos Saab för certifiering och kontroller - 14-21 dagar 14-21 dagar
7. Transporttid mellan Saab och CL i Arboga 1 dag 1 dag 1 dag
8. Genomloppstid i CL 0.5 dagar 0.5 dagar 0.5 dagar
9. Leverans till flottilj 0.5 dagar 0.5 dagar 0.5 dagar
10. Total ledtid 38-45 dagar 70-84 dagar 421-435 dagar
6.3.3.4 Roller och gränssnitt
Avsnittet avser att förtydliga vad respektive aktör har för roll i återanskaffningen av reservdelar
samt ansvarsområden och var gränssnitten går vad gäller styrning, ägande och hantering.
HKV
I återanskaffningen har HKV som roll att ge direktiv och förse Försvarsmakten med ekonomiska
medel för Försvarsmaktens verksamhet samt se till att organisationerna håller sig inom de
ekonomiska ramarna som är satta (Isoz, 2010). HKV ger uppdrag till Resmat om återanskaffning
samt finansierar genom att ta fram en årsbudget för hur mycket Resmat har till förfogande för
återanskaffningen (Brage, 2010; Karlsson, 2010; Åkerlind, 2010).
MSK Flyg
MSK Flyg ansvarar för planering och styrning av reservmateriel för att ge förutsättningar för
produktion och baserar sin styrning och prioritering på HKV:s direktiv. Om det finns två behov
och endast en reservdel är det MSK Flyg som prioriterar vem som har förtur, oftast ligger externa
kunder högst på listan. MSK Flyg är ägarföreträdare för Försvarsmakten och ansvarar för
flygtidsplaneringen, det vill säga antalet planerade flygtimmar och var och när tillsyner och
underhåll ska ske. MSK Flyg bestämmer antalet timmar de olika flygplansindivider ska flyga,
medan kompanierna är de som detaljstyr. (Larsson, 2010)
Resmat
Resmat ansvarar och sköter planeringen och beredningen för återanskaffningen av reservdelar
genom att de dels får ett underlag från MSK Flyg, som styr och fördelar ut var reservmateriel ska
finnas och dels förbrukningsstatistik ur DELTA (Brage, 2010; Larsson, 2010). Resmat har även
ett ansvar att säkerställa att de har rätt material, rätt antal och rätt kvalitet i samtliga lager samt att
det är rätt beställningspunkt för att undvika brist på reservdelar. Försvarsmakten äger alla
reservdelar när de väl har levererats in till CL. Vidare ansvarar Resmat för driften och betalning
av förrådspersonal för CL och GL. (Johansen, 2010; Karlsson, 2010) Resmat baserar sin
beställning av reservdelar på historisk förbrukning samt uppskattningar utifrån den uppgift de fått
69

Kapitel 6
om flygtiden från MSK Flyg. Transporterna mellan CL till GL samt från GL till KF ansvarar
Resmat för samt även finansieringen av transporterna (Börjeskog, 2010)
FMV
FMV har ingen direkt roll i återanskaffning av reservmateriel till Försvarsmakten, men har ett
intresse av att se hur det fungerar samt att det fungerar gentemot leasingkunder. Utanför Sverige
har FMV en roll där de är leverantör samt statens avtalspart till de svenska förbanden i Ungern
och Tjecken. (Brage, 2010)
Saab
Saabs roll i återanskaffningen är att de är komplettleverantörer av reservdelar till Gripen samt har
ett konfigurationsansvar för materialen där det ingår konfigurationsuppföljningar. Vidare är Saab
även MTC- (Militärt typcertifikat) innehavare som innebär att de har ett ansvar för
typkvalificering och att typgodkänna materialen som sitter i Gripen för att säkerställa att det finns
ett driftssäkert flygplan. Detta innebär att Saab har gett en Audit av leverantörernas
tillverkningsprocess som menas med att Saab kontrollerar och besöker leverantören för att
säkerställa att de hanterar reservdelar på ett luftvärdigt rätt sätt. (Johansen, 2010) Vidare innebär
detta att Saab står för underlag för reservdelar samt att de även har designansvaret hos sig (Brage,
2010). Om en reservdel inte längre tillverkas av en leverantör är det Saabs ansvar att godkänna
den nya reservdelen då det är Saab som står för designansvaret. (Thörnkvist, 2010)
Saab har även en ren lagerhanteringsroll och sköter driften av CL och GL där de tar emot
inleveranser, plockar ut samt hanterar utleveranser av material. Förrådspersonalen avlönas av
Saab och där Saab i sin tur fakturerar Resmat för drifttjänsten. (Larsson, 2010) Ägandeskapet för
reservdelar under leveransen mellan OEM och Saab beror på avtalet som är skrivet. Saab äger
reservdelarna vid inleverans från OEM samt i produktionen. (Norlin, 2010). Saab transporterar
med sina egna transportfirmor till Resmat där varje enskild beställning har en leveransklausul.
Under transporten mellan Saab och Resmat står Saab för ägandeskapet. (Johansen, 2010) När
reservdelar ska användas till underhåll är det Saab som äger reservdelarna, det vill säga när Saab
köper ut från Resmats KL. När det gäller KL har Saab inflytande att påverka lagernivåerna,
exempelvis miniminivåer, genom att ge rekommendationer till Resmat som tar det slutliga
beslutet. (Norlin, 2010)
Flottilj
Flottiljernas roll är att vara kravsättare och meddela när en reservdel behövs vid en viss tidpunkt.
Flottiljer kan ses som genomförare av verksamheten och förbrukaren som gör underhåll och
flyger flygplanen. Respektive materialplanerare både hos FMLOG för GL och kompanierna för
KF har som uppgift att sätta sina egna lagernivåer i DELTA. (Karlsson, 2010) Flottiljernas roll
kan delas in i dels FMLOG flygverkstäders roll som är att planera sitt underhåll i god tid med god
framförhållning för att säkerställa att det finns material i GL vid genomförande av underhåll
(Johansen, 2010). Dels är kompaniernas roll att planera och genomföra tillsyner och underhåll på
flygplanen på främre nivå, samt att hantera driften och utplockning från sitt eget lokala
kompaniförråd (Larsson, 2010).
Sammanfattning av rollfördelning och ansvarsområde
För att få en överblick över rollfördelning har följande tabell (se Tabell 6.3) tagits fram som visar
fördelningen gällande styrning, hantering och ägandeskap.
70

Tabell 6.3: Sammanställning av rollfördelning och ansvarsområde
Rollfördelning Styrning Hantering Ägandeskap av reservdelar
Lagerstruktur
CL Resmat Saab Försvarsmakten
GL Resmat Saab Försvarsmakten
KF Resmat Kompanierna Försvarsmakten
KL Resmat Saab Försvarsmakten
Transport
SAAB CL Saab Saab Saab
CL GL Resmat TPL-företag Försvarsmakten
CL KF Resmat TPL-företag Försvarsmakten
CL KL Resmat TPL-företag Försvarsmakten
FMLOG: Flygverkstad FMLOG FMLOG Försvarsmakten
Kartläggning
Gränssnitt
Gränssnitten i försörjningskedjan har delats upp i styrning, hantering och ägande, och baseras på
ovanstående om aktörernas roller.
Figur 6.4 nedan visar gränssnittens placering gällande styrningen av reservmaterielförsörjningen,
där uppdelningen av styrningen är mellan OEM, Saab och Försvarsmakten. Pilarna i figuren
illustrerar transporter av reservdelar och gränssnitten visar således vem som styr transporterna
och ansvarar för dessa. Ansvaret för transporten mellan OEM och Saab är beroende av det
specifika avtalet för upphandlingen, därav gränssnittets placering i mitten av transportpilen. De
streckade linjerna visar hur långt en aktör sträcker sig och de gränssnitt som kan identifieras
förtydligas med ett X i figuren. Det finns alltså totalt tre gränssnitt för styrning, det vill säga ett
mellan OEM och Saab samt två mellan Saab och Försvarsmakten (FM).
OEM Saab
OEM
Figur 6.4: Gränssnitt för styrning av reservdelar
X
Kontroll
Certifiering
Centralverkstad
X
X
KL
Gränssnitten för hantering är mellan OEM, Saab och Försvarsmakten och kan ses i Figur 6.5.
Det är inte Försvarsmakten själva som hanterar transporterna utan det är outsourcat till ett TPLföretag.
Figuren syftar till att visa gränssnitten mellan de aktörer som ingår i det övergripande
systemet (se Figur 4.2). På samma sätt som ovan är avtalen mellan OEM och Saab olika från
upphandling till upphandling. Gränssnitten för hantering är totalt sju stycken; en mellan OEM
och Saab samt sex mellan Saab och Försvarsmakten (FM).
CL
GL
FMLOG
Flygverkstad
FM
KF
Kompaniverkstad
71

Kapitel 6
Figur 6.5: Gränssnitt för hantering av reservdelar
Figur 6.6 visar gränssnitten för ägandet av reservdelar, där det som nämnts ovan om transporter
mellan OEM och Saab även gäller här. Det finns tre gränssnitt för ägande av reservdelar, det vill
säga ett mellan OEM och Saab samt två mellan Saab och Försvarsmakten (FM).
Figur 6.6: Gränssnitt för ägande av reservdelar
6.3.4 UTBYTESENHETER (UE)
Till skillnad från reservdelarna som kasseras och byts ut, repareras utbytesenheterna och ingår
därmed en egen slutet kretslopp (FMV, 2001). Utbytesenheter (hädanefter benämnt UE) kallas
även för apparater och det finns ett antal kriterier för klassificering av UE. Reservmaterielen i en
UE vara reparabel, tillgänglig i förråd och kunna bytas på stridsfältsnivå, alltså på främre nivå.
Kostnaden för underhåll och reparation får inte överstiga 60 procent av kostnaderna för
nyanskaffning. En UE ska även hålla hela materielsystemets livslängd. (FMV, 2007)
Förvarsmakten äger alla UE och de finns i en begränsad mängd (Jönsson, 2010). MSK Flyg styr
och prioriterar samt fördelar ut UE till flottiljerna och kompanierna. CL för UE i Arboga och
Linköping avses för mellanlagring av UE efter utförd åtgärd. (FMV, 2007) Samtliga flottiljer
arbetar på samma sätt gällande processer, förebyggande och modifiering etcetera i kretsloppet för
UE. (Larsson, 2010) Det finns även individuppföljning av alla UE (Holmbom, 2010). Nedan
beskrivs material- och informationsflödet, informationsutbyte och ledtider samt roller och
gränssnitten för UE-kretsloppet.
6.3.4.1 Material- & informationsflöde
Figur 6.7 visar material- och informationsflödet för UE, vilket beskrivs nedan. När ett fel
upptäcks på en UE i materielsystemet, kallas det för sjuka enheter, och den plockas ut på främre
nivå ute av kompanierna. Brukarna på kompanierna kollar därefter om det finns en ersättare i GL
där det lagerförs friska enheter. Om det finns en frisk enhet i GL skrivs en arbetsbeställning och
72
OEM Saab
OEM
OEM
OEM
Kontroll
Certifiering
X CL X X X
Centralverkstad
Saab FM
Kontroll
Certifiering
X X
Centralverkstad
KL
X
X
KL
X Saab
CL
GL
GL
X
FMLOG
Flygverkstad
FMLOG
Flygverkstad
FM
KF
Kompaniverkstad
KF
Kompaniverkstad

Kartläggning
kompanierna plockar ut en frisk UE i förskott och den transporteras till kompanierna. GL fylls
sedan på med en ny frisk och luftvärdig UE från ett av CL för UE i Arboga eller Linköping där
Försvarsmakten ansvarar för transporten. Kompanierna gör alltså apparatbytet, det vill säga både
in- och utplockning av UE. Den sjuka enheten skickas därefter till GL. (Larsson, 2010)
MSK Flyg genomför åtgärdsbestämning av apparaten, vilket inkluderar att undersöka om det
finns eventuella andra åtgärder som översyner och förebyggande underhåll på UE som ligger nära
i tiden. Detta då det blir billigare när enheten redan är utplockad ur flygplanet.
Åtgärdsbestämningen sker rent administrativt och MSK Flyg skriver en arbetsbeställning eller
arbetsorder på underhåll av UE. Den sjuka enheten tillsammans med arbetsorder skickas till
Saabs centralverkstad till Arboga eller Linköping för underhåll (se Figur 6.7). I underhållsplanen
finns det angivet till vilken centralverkstad den ska skickas. (Larsson, 2010). Att UE:n skickas
direkt till rätt centralverkstad medför att det inte blir något extra överlämnande, (Björklund,
2010). Grundtanken är att bakre nivå ska hantera all underhåll av UE. Transporten från flottilj till
Saab ansvarar Försvarsmakten för. (Larsson, 2010)
Resmat
Betalning
för RD
KL
n
RD
Frisk UE
Centralverkstad
OEM
Betalning för underhåll
Beställning av underhåll
& åtgärdsbestämning
Frisk UE
ue
Sjuk UE
Sjuk UE
CL
Saab
Figur 6.7: Material- & informationsflöde för UE
MSK Flyg
Sjuk UE GL
Frisk UE
Sjuk UE
Frisk UE
Kompani
Materialflöde
Flottilj
Transaktionsflöd
e
Informationsflöde
Den sjuka enheten med arbetsorder kommer till Saabs centralverkstad, vilket kan ses i Figur 6.8,
och genomgår inspektion och beredning. Saab tar ställning till hur apparaten ser ut och vad det är
för slags fel. Därefter undersöks om alla förutsättningar och arbetsorden är i sin ordning och om
den inte är det tar Saab kontakt med kunden för att få bättre underlag. Om allt är i sin ordning
sker en sammanställning av data för en senare utvärdering. (Jönsson, 2010)
I val av åtgärd kör Saab igenom ett underhållskoncept och tar ställning till om apparaten ska
repareras och om det överhuvudtaget är kostnadseffektivt att genomgå underhåll. Detta då, som
73

Kapitel 6
tidigare nämnt, kostnaderna för underhåll inte får överstiga 60 procent av kostnaderna för
nyanskaffning av en UE. När val av åtgärd bestämts är det vanligaste alternativet att Saab
genomför underhåll av den sjuka enheten genom att felsöka och funktionsköra samt reparera och
ta reda på vilken reservdel som ska bytas. Reservdelar som krävs vid reparationen köps ut och
hämtas från ett reservdelslager, det vill säga Saabs konsignationslager som ligger vid
centralverkstaden. Alla reservdelar finns inte i KL utan reservdelar måste beställas från CL. Varje
gång Saab plockar ut en reservdel från KL eller CL faktureras de av Resmat. När UE:n är
färdigreparerad genomgår den en funktionskörning för att undersöka om den fungerar som den
ska. Därefter uträttas certifiering av apparaten och certifikatet levereras tillsammans med
apparaten till CL för UE som finns i anslutning till respektive centralverkstad. I
underhållsfakturan ingår ingenjörstimmarna för underhåll och Saabs utgifter för inköp av
reservdelar samt ett påslag för maskin- och lagerkostnader. Underhållsfakturen skickas sedan till
MSK Flyg. (Jönsson, 2010)
Sjuk UE
Figur 6.8: Underhållsproduktion för UE i Saabs centralverkstad
I val av åtgärd (se Figur 6.8) kan det även inträffa att när Saab felsöker upptäcker de att den
reservdel som ska bytas är för dyr eller att den inte finns i vare sig KL eller i CL i Arboga. Ett
kostnadsförslag tas fram av Saab. Om det visar sig att det är kostnadseffektivare att införskaffa en
ny UE skickas förslag om kassering av den sjuka enheten till MSK Flyg och beslut tas där om
åtgärd. Om MSK Flyg godkänner förslaget kasseras apparaten och de reservdelar som går att
återanvända tas till vara och skickas till KL. I de fall där Saab inte har underhållsresurser hos sig,
det vill säga utrusning för att kunna genomföra underhåll, reparation och funktionskörning, eller
underhållsdokumenten CMM skickas apparaten vidare till OEM, det vill säga
ursprungstillverkaren, för underhåll. (Jönsson, 2010)
Ansvaret för transporten mellan OEM och Saab beror på avtalet som är skrivet mellan aktörerna.
OEM skickar sedan ett kostnadsförslag om vad det kostar att reparera till Saab som skickar det
vidare till MSK Flyg. Om kostnadsförslaget för underhåll är dyrare än en nyanskaffning kan det
även här tas ett beslut av MSK Flyg om kassering. Om MSK Flyg godkänner kostnadsförslaget
OEM tagit fram genomförs underhåll och reparation. Den reparerade apparaten skickas tillbaka
till Saab tillsammans med fakturan för underhållskostnaderna och den genomgår
funktionskörningar för att därefter certifieras. Saab fakturerar sedan MSK Flyg. Den friska
enheten skickas till CL för UE, som finns i anslutning till respektive centralverkstad. I CL
fungerar UE som en buffert och används vid ett senare tillfälle vid behov. (Jönsson, 2010) Detta
74
Arbetsorder
Inspektion &
beredning
Nej
Order
OK?
Kontakta
kunden
Ja
Val av
åtgärd
OEM
underhåll
Underhåll
KL
Kassering
Certifiering
Frisk UE
Certifikat

Kartläggning
flöde när UE först går via centralverkstad och sedan till OEM, som ofta finns utomlands, medför
ett extra överlämnande (Björklund, 2010).
När en sjuk enhet lämnas in till GL är grundtanken att kompanierna ska kunna hämta ut en frisk
enhet från GL, vilket kan ses i Figur 6.7. Om behovet inte täcks av GL görs en beställning till CL
för UE för att fylla på GL med UE. UE ska fördelas ut till respektive kompani som har ett
behov. Då UE endast finns i begränsad mängd är det MSK Flyg som styr och omfördelar UE till
kompanierna samt bestämmer vilket behov som ska prioriteras. Kompanierna försöker behålla
sina UE så länge som möjligt, speciellt de UE som har höga felfrekvenser. (Jönsson, 2010) För
vissa UE finns det inte några buffertar och endast i begränsad mängd och dessa finns endast i CL
(Thörnkvist, 2010). MSK Flyg kan alltså fördela ut UE genom att leverera från CL för UE och
fylla på GL där det finns behov av UE. De kan även för att täcka en brist omfördela UE mellan
flottiljer. När det inte finns UE att omfördela till följd av att det tar längre tid än beräknat att
reparera den sjuka enheten uppstår det brist på UE. Detta löses genom lån mellan olika
bruksenheter på kompanierna och är ett beslut som kompanierna själva tar, vilket endast bör ske i
undantagsfall. Dessa lån medför dubbelarbete i form av merkostnader då den aktuella UE:n
måste monteras ur den ena bruksenheten för att monteras in i den andra och sedan kontrolleras
samt samma merarbete vid återlämning. (Larsson, 2010)
Samtliga UE följer samma materialflöde, det finns ett undantag när det gäller hemliga UE som
har ett annat flöde. Dessa UE ska följas upp noggrannare och är till exempel systemdatorer,
radioapparater, krypton. Vissa hemliga UE går inte via Saabs centralverkstad utan skickas direkt
från GL till FMV. Kompanierna vet genom FREJ systemet samt system UE/F vilka UE som är
hemliga och kan därmed skicka enheterna till mottagaren enligt underhållsplanen. De enheter
som kommer till FMV skickas vidare till OEM för underhåll. Det är endast ett fåtal UE som har
detta flöde, runt en procent av alla UE. Det finns även ett annat materialflöde, nämligen när UE
skickas direkt från GL till OEM och som tidigare vet kompanierna det genom att det finns
beskrivet i underhållsplanerna. Detta alternativa materialflöde står för endast 1,5 procent av alla
UE. Det vanligaste materialflödet är det som finns beskrivet ovan, det vill säga när UE skickas
från GL till Saabs centralverkstad och representerar ungefär 98 procent av materialflödet för UE.
(Jönsson, 2010) Sammanfattningsvis ska de sjuka enheterna endast finnas i centralverkstäderna
eller hos OEM. Medan de friska enheterna kan hittas i följande lager; CL för UE i Arboga och
Linköping samt GL ute hos flottiljerna. (Larsson, 2010)
6.3.4.2 Informationsutbyte
Det informationsutbyte som sker mellan aktörerna i kretsloppet för UE är dels genom de system
som används för hantering av UE, det vill säga UE/F och FENIX, vilka nämndes i avsnitt 6.2
(Larsson, 2010). När ett behov av UE uppstår på flottiljerna noteras utplockningen av enheten i
FENIX och i UE/F och det skapas en beställning. (Thörnqvist, 2010) Saab och MSK Flyg har
dialoger om prioriteringar, där MSK Flyg ger underlag om vilka UE som bör prioriteras för
underhåll. Detta förmedlas dessutom genom UE/F där det finns en prioriteringslista för UE.
(Larsson, 2010) Vidare har MSK Flyg även en prioriteringslista för vilka kompanier som
prioriteras och vilkas behov som i första hand ska prioriteras vad gäller UE.
Information som ligger till grund för fakturering är underhållet, vilka reservdelar som byts,
personalåtgång och vilka kostnader detta leder till. Därutöver delas information i form av möten
75

Kapitel 6
där till exempel problemområden tas upp. Vad gäller KL sker informationsutbyte gällande
lagernivåerna då Saab här möjlighet att påverka dessa. Detta sker i form av att Saab gör
regelbundna rekommendationer och kallar Resmat till möte. Saknas reservdelar skickas förfrågan
till Resmat genom DELTA. (Jönsson, 2010)
6.3.4.3 Ledtider
Genomloppstiden för UE i kretsloppet är i likhet med ledtiderna för försörjningen av reservdelar
varierande. Efter att en UE plockats ut ur ett flygplan tar det ungefär en timme innan den ersätts
av en frisk enhet från GL. Den sjuka UE:n anländer dagen efter till GL där den genomgår
åtgärdsbestämning, vilket tar en dag. (Larsson, 2010). Därefter ligger UE:n vanligtvis i GL mellan
en till två veckor, men ledtiden kan även vara uppemot tre till fyra veckor. Ledtiderna ute på
flottiljerna beror på hur mycket personal som finns att tillgå för att exempelvis montera ur UE:n
ur flygmaskinen. Transporttiden från GL till de centrala verkstäderna tar sedan mellan en till tre
veckor. (Jönsson, 2010) Det beror på att UE:n ofta blir liggande vid en omlastningspunkt.
Däremot kan transporten gå snabbare och centralverkstäderna kan få leveransen redan dagen
efter. Transportledtiderna av hemliga UE är ofta långa, då de har egna transporter med fasta
turer. Det faktum att UE:n är hemlig borde inte påverka transportiden. (Larsson, 2010) En
hemlig apparat har en leveranstid på alltifrån två veckor upp till en månad (Jönsson, 2010).
Saabs interna målsättning är en genomloppstid för UE i den centrala verkstaden på 25 dagar. Den
genomsnittliga genomloppstiden, från att den sjuka UE:n anländer till centralverkstaden till att
den är certifierad och klar, är mätt till 27 dagar i de fall då inget inträffar som Saab inte rår över.
(Björklund, 2010) Ledtiderna beror på hur komplicerade apparaterna är och en enkel apparat kan
ha en genomloppstid på en dag medan en mer komplicerad kan ta mellan tre till fyra veckor,
under förutsättning att det finns reservdelar att tillgå. I de fall Saab inte själva har CMM och
underhållsresurser skickas UE:n därför till OEM där det kan ta uppemot 150 dagar eller mer
innan Saab återigen får tillbaka UE:n. (Jönsson, 2010) Ett exempel på en hanterlig tid för
Försvarsmakten är om hela kretsloppet, från att den sjuka UE:n lämnar flygplanet till att den
återigen ligger på lager, är 60 dagar (Brage, 2010). Kretsloppet för UE tar med avionik mellan 80
och 100 dagar, medan de med mekanik tar 60 till 70 dagar. När UE måste skickas till OEM är
dessa siffror 120 respektive mellan 180 och 200 dagar (Jönsson, 2010). Tabell 6.4 visar
genomloppstider för samtliga UE samt antal UE som genomgått underhåll under två års tid.
76
Tabell 6.4: Genomloppstider och UE-underhåll
Genomloppstider & UE-underhåll Antal
Medel GLT 180 dagar
Längsta GLT 2638 dagar
Kortaste GLT 1 dag
Medel GLT OEM 350 dagar
Antal reparationer 6269 stycken
Antal olika UE 698 stycken
Antal reparerade olika UE 409 stycken
Antal olika UE till OEM 8 stycken
Därefter läggs den friska UE:n i CL för UE som är i anslutning till centralverkstaden, vilket i
princip inte medför någon ledtid. I CL förvaras den friska UE:n tills ett GL behöver påfyllning av
den apparaten eller att ett behov uppstår på ett kompani. Transporttiden för UE:n från CL för

Kartläggning
UE till GL är ungefär en vecka. (Jönsson, 2010) Tabell 6.5 nedan visar hur ledtiderna ser ut för
kretsloppet för UE.
Tabell 6.5: Ledtider för UE-kretsloppet (Björklund, 2010; Jönsson, 2010)
Ledtider/Alternativ
Saab utför
underhåll & RD
finns tillgänglig
Saab utför
underhåll & RD
saknas
OEM utför
underhåll
1. Sjuk UE skickas till GL 1 dag 1 dag 1 dag
2. Åtgärdsbestämning av UE 1 dag 1 dag 1 dag
3. UE lagerförs i GL 7-28 dagar 7-28 dagar 7-28 dagar
4. Transporttid mellan GL till CL för UE 7-21 dagar 7-21 dagar 7-21 dagar
5. Genomloppstid för underhåll av UE 1-28 dagar 39-463 dagar 130 dagar -
6. Transporttid mellan centralverkstad och CL för UE Omedelbart Omedelbart Omedelbart
7. Total ledtid 17-79 dagar 55-514 dagar 146 dagar -
6.3.4.4 Roller och gränssnitt
Avsnittet avser att förtydliga respektive aktörs roll i UE-kretsloppet samt ansvarsområde och
gränssnittens placering i försörjningskedjan vad gäller styrning, ägande och hantering.
HKV
HKV är den aktör som anger vilken flygtid som ska tas ut samt hur flygparken ska nyttjas och ger
uppdraget till FMV. (Brage, 2010)
MSK Flyg
MSK Flygs roll för UE är att vara Försvarsmaktens ägarföreträdare och ansvara för styrning och
fördelning av UE på uppdrag av Försvarsmakten. MSK Flyg är den som utför åtgärdsbestämning
på sjuka UE innan de skickas till en centralverkstad. Vidare har MSK Flyg ett ansvar att ta fram
en prioriteringslista över kritiska UE som ska prioriteras vid underhållsproduktionen. MSK Flyg
fördelar även UE mellan kompanierna. Alla UE ägs av Försvarsmakten och MSK Flyg har även
en roll att vara språkrör för förbanden. (Larsson, 2010) Därmed har MSK Flyg alltså i uppgift att
tala om behovet, hur och när brukarna ska flyga samt vilka övningar som de ska delta i.
(Holmbom, 2010) Det är även MSK Flyg som ansvarar för att skicka beställningar till Saab samt
den aktör som finansierar såväl underhållskostnaderna för UE, transporter mellan GL och
centralverkstäder samt personalen i KL. (Jönsson, 2010)
Resmat
Resmats roll i kretsloppet är att försörja KL i Saabs centralverkstäder med reservdelar samt att
dimensionera lagernivåerna hos KL. (Johansen, 2010) Om ett behov på en reservdel uppstår vid
centralverkstäderna och den reservdelen inte finns lagerförd i KL eller CL är det Resmat ansvar
att gå ut och anskaffa reservdelen genom LOU. (Björklund, 2010)
FMV
FMV är den aktör som på uppdrag av HKV anskaffar och ansvarar för UE åt Försvarsmakten.
Det gäller såväl initialanskaffning som återanskaffning av UE. (Larsson, 2010) På uppdrag av
HKV ansvarar och utför FMV dimensioneringen av UE där det ingår att undersöka
bytesintensitet, omloppstider, antal UE för att möta behovet hos varje kompani etcetera. (Brage,
2010) I underhållskostnaderna ingår det att bygga upp underhållsresurser, det vill säga köpa in
77

Kapitel 6
provutrustningar etcetera. FMV är den aktör som ger uppdrag till Saab angående
underhållsplaner, men det är FMV som godkänner underlagen och fördelar ut den till
Försvarsmaktens aktörer. (Jönsson, 2010)
Saab
Saab är den aktör som ansvarar och hanterar för all underhåll och reparation av UE. På uppdrag
av FMV ansvarar Saab för att ta fram en underhållsplan för UE. Vidare sköter även Saab driften
och lagerhanteringen av KL och CL för UE som finns i Arboga och Linköping. Saab har
möjlighet att ge rekommendationer till Resmat om reservdelar i KL som förväntas ha ett behov
samt föreslå lagernivåer. Vid reparationer av vissa UE har Saab till uppgift att skicka apparaterna
till Saabs OEM. Det handlar ofta om mer avancerade reparationer. (Larsson, 2010; Jönsson,
2010) Saab kan även ses som en leverantör när FMV bestämmer sig för att återanskaffa UE
eftersom beställningen går via Saab. (Brage, 2010)
Flottilj
FMLOG flygverkstäder och kompanierna har, som tidigare nämnt, en roll i UE-kretsloppet i
form av att de utför underhåll, tillsyner och kontrollkör maskinerna samt flyger flygplanen.
FMLOG flygverkstäder gör mer tyngre tillsyner, men det är kompanierna som har till uppgift att
montera ut och in en UE. De båda aktörerna är styrda av underhållsplanerna som bestämmer
vem som gör vad. (Jönsson, 2010)
Sammanfattning av rollfördelning och ansvarsområde
En överblick över rollfördelning kan ses i följande tabell (se Tabell 6.6) för att visa fördelningen
gällande styrning, hantering och ägandeskap av UE. CV står för centralverkstad.
78
Tabell 6.6: Sammanställning av rollfördelning och ansvarsområde
Rollfördelning Styrning Hantering Ägandeskap av UE
Underhållsstruktur
CV Saab Saab Försvarsmakten
FMLOG Flygverkstad FMLOG FMLOG Försvarsmakten
Kompaniverkstäder Kompanierna Kompanierna Försvarsmakten
Transport
CL CV MSK Flyg TPL-företag Försvarsmakten
CV OEM Saab/OEM Saab/OEM Försvarsmakten
OEM CV Saab/OEM Saab/OEM Försvarsmakten
CV GL MSK Flyg TPL-företag Försvarsmakten
Gränssnitt
Gränssnitten för styrning mellan aktörerna ses i Figur 6.9 nedan och är markerade med ett X.
Gränssnitten för styrning är i samband med överlämningarna av sjuk respektive frisk UE och det
finns totalt fyra sådana gränssnitt. Dessa utgörs av två gränssnitt mellan Försvarsmakten (FM)
och Saab samt två gränssnitt Saab och OEM.

Saab
KL
n
FM
OEM
Figur 6.9: Gränssnitt för styrning av UE
Kartläggning
Gränssnitten för hantering av UE mellan aktörerna kan ses i Figur 6.10. Transporterna mellan
Saab och OEM beror på avtalet huruvida det är Saab eller OEM som hanterar dessa. De
gränssnitt som ses är där överlämningen av hanteringen vid lager och verkstäder sker. Det finns
totalt åtta gränssnitt för hantering; sex gränssnitt mellan Försvarsmakten (FM) och Saab samt två
gränssnitt mellan Saab och OEM.
Saab
RD
KL
FM
RD
X
Frisk UE
Frisk UE
Figur 6.10: Gränssnitt för hantering UE
X
X
Centralverkstad
OEM
X
Centralverkstad
X
OEM
Frisk UE
ue CL
Sjuk UE
OEM
Sjuk UE
Frisk UE
CL
Sjuk UE
Sjuk UE
X
Frisk UE
Frisk UE
FM
GL
Saab
X
GL
X
Sjuk UE
X
Frisk UE
Sjuk UE
Frisk UE
Kompani
Kompani
79

Kapitel 6
Det finns inga gränssnitt för ägandeskapet av UE då det är Försvarsmakten som äger alla UE
under hela kretsloppet.
6.4 AKTÖRERS SYN PÅ FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Avsnittet syftar till att presentera FMV:s, Försvarsmaktens och Saabs syn på försörjningskedjan.
Det har kartlagts utifrån aktörernas syn på kedjans syfte och mål, kundvärde, leveransservice,
ledtider och kostnader. Därefter beskrivs aktörernas uppfattning om kedjans prestation, hur väl
samarbete, integration och koordination fungerar i försörjningskedjan och mellan aktörerna.
Slutligen presenteras aktörernas syn på hur väl dagens rollfördelning och gränssnittsansvar
fungerar. Förutom en uppfattning om aktörernas synpunkter ger det även en förståelse för
huruvida aktörerna har samma bild av försörjningskedjan.
6.4.1 SYFTE OCH MÅL MED FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Nedan presenteras aktörernas syn på syftet och målsättningarna som finns för Gripens
försörjningskedja.
6.4.1.1 FMV:s syn
Det övergripande syftet för FMV är att ta fram och utveckla ett generellt materielsystem som ska
finnas för att stödja olika projekt, system, försörjningsmodeller. (Holm, 2010) Syftet för
försörjningskedjan är att få materielsystemet tillgängligt balanserat mot en optimerad kostnad.
Målet är att se till att systemet Gripen kan genomföra det som efterfrågas vad gäller exempelvis
flygtid och uppdrag. (Brage, 2010)
6.4.1.2 Försvarsmaktens syn
Försvarsmaktens syn på försörjningskedjan är att leverera rätt mängd flygtid och rätt verkan. Om
det blir aktuellt med ett spaningsuppdrag ska Försvarsmakten kunna genomföra det. Syftet är
alltså att leverera efterfrågad produkt och säkerställa leverans av rätt produkt, i rätt plats och i rätt
tid. (Larsson, 2010) Kundens mål är att klara av antalet flygtimmar med den flygplanspark som
finns tillgänglig (Isoz, 2010). Syftet med reservmaterielförsörjningen är istället att återanskaffa
upp till den nivå som FMV gjort initialanskaffningen och möta produktionsmålsättningarna (Isoz,
2010; Karlsson, 2010). En annan målsättning är att försöka få leveranser i tid och göra en
ekonomisk anskaffning (Karlsson, 2010).
6.4.1.3 Saabs syn
Det övergripande syftet är att materielsystemet Gripen ska försvara Sverige (Norlin, 2010). Saabs
mål är att hålla tillgängligheten på flygplanen och genomföra de planerade flygtimmarna utan
stillestånd och säkerställa flygtimmarna. (Björklund, 2010; Holmbom, 2010; Norlin, 2010) Det är
av vikt att Försvarsmakten ska kunna genomföra sina uppdrag och att Saab underhåller och
försörjer flygplan med reservdelar och UE (Johansen, 2010; Thörnkvist, 2010). Reservmateriel
måste finnas på plats och det får inte uppstå brister och huvudmålsättningen blir således
försörjning (Johansen, 2010).
6.4.2 KUNDVÄRDE
Nedan presenteras aktörernas definition på kundvärde och deras syn på värdeadderande i kedjan.
80

Kartläggning
FMV:s syn
Enligt FMV är värde för kunden, i detta fall brukaren, att det finns ett fungerande flygplan att
flyga när behovet finns. Flygplanet ska vara billigt att underhålla, billigt att flyga samt ha en robust
konstruktion. Dessutom är leverans en viktig parameter. Kundvärde ses som att det ska finnas
rätt antal reservdelar av rätt kvalitet tillgängligt i lager. (Brage, 2010; Åkerlind, 2010) Det är viktigt
att försöka minska kostnaderna med bibehållen kvalitet, men att även göra avvägningar mellan
kvalitet och kostnad (Brage, 2010). Aktiviteter som inte skapar värde anses vara den stora
mängden upphandlingar som sker och som bidrar till långa ledtider. Istället borde avtal skapas
där avrop sker utan upphandling. (Åkerlind, 2010)
Försvarsmaktens syn
Det svåra i att bestämma kundvärde anses vara att det är otydligt vilken aktör som är kunden.
(Larsson, 2010). Kundvärde finns inte definierat inom Försvarsmakten, men tillgänglighet anses
som värdefullt för kompanierna och att det inte finns några brister (Isoz, 2010; Larsson, 2010;
Börjeskog, 2010). Mer övergripande anges kundvärde vara att skapa samma tillgänglighet med
mindre lager. (Isoz, 2010) Kvalitet och leverans i tid anses också vara viktigt, men Resmat har
alltid gått på pris. Kostnader har på senare tid fått mer fokus. Försvarsmakten ser kundvärde även
som att skapa gehör hos leverantören och en dialog. Vidare är det administrativa arbetet viktigt
och att systemen sköts genom att kunden talar om behovsdata. (Larsson, 2010) Aktiviteter som
inte skapar värde för kunden är den kannibalisering som sker, då UE plockas ur flygplan och in i
ett annat för att tillfredställa ett behov. Dessutom anges det att det sker en viss överutbildning av
personalen då de utbildas i sådant som de inte är anställda för, vilket i sig inte skapar värde för
kunden då redundans byggs in i systemet. (Isoz, 2010) Därutöver menas det att tvånget att köpa
artiklar från Saab inte är värdeadderande (Börjeskog, 2010).
Saabs syn
Kundvärde anses vara svårt att definiera då reservdelar ofta läggs i lager vid leverans utan att
uppfylla något direkt behov (Norlin, 2010). Enligt Saab är värde för kunden att den
reservmateriel som Saab levererar är certifierade originaldelar samt att reservmateriel som
levereras har rätt konfiguration. Den största fokusen ligger på priset, medan kvaliteten förutsätts
vara rätt samt att leveranstid inte är i fokus förutom vid akuta behov (Johansen, 2010). En annan
åsikt är att kundvärde är en kombination av pris, leverans och kvalitet. I CL och GL är kundvärde
att kunden får reservdelar till rätt plats och vid rätt tidpunkt. (Holmbom, 2010) Kundvärde för
UE är att kretsloppet ska ha en kort genomloppstid och att kostnaden skall vara marknadsmässig
(Norlin, 2010). Saab menar att kundvärdet skulle kunna öka med tydligare avtal och bättre
incitament då aktörerna kan prognostisera sin verksamhet bättre. Kundvärde idag utgörs av insyn
och transparens i försörjningskedjan (Björklund, 2010).
Det som enligt Saab däremot inte skapar värde är det dubbelarbete som förekommer i och med
administration hos såväl kund som leverantör (Björklund, 2010). Antalet avlämningspunkter bör
elimineras då de inte skapar något mervärde för kunden (Holmbom, 2010; Johansen, 2010).
Exempelvis skulle leveranserna inte behöva gå via GL utan direktlevereras till slutkunden, det vill
säga brukaren. I vissa fall sker godsmottagning två gånger i och med att det finns en
godsmottagning in till garnisonen och en vid GL. (Holmbom, 2010)
81

Kapitel 6
6.4.3 LEVERANSSERVICE
Det har varit svårt att kartlägga en gemensam definition av leveransservice såväl mellan och inom
aktörerna. Uppfattning fås att leveransservice varken finns definierat eller mäts i någon större
utsträckning. Det har visat sig att leveransservice mäts i CL och i GL, vilket nämnts tidigare.
Nedan presenteras aktörernas syn på leveransservice samt hur de definierar leveransservice samt
tillgänglighet.
6.4.3.1 FMV:s syn
FMV menar att det inte finns någon uttalad definition för leveransservice och tillgänglighet.
Tillgängligheten finns oftast för ett materielsystem och där det är en procentuell nivå som
systemet ska uppnå. (Holm, 2010). Ett sätt att mäta tillgänglighet är genomloppstider och ett
annat sätt är restbehov (Brage, 2010). Försvarsmakten är den som i kravdokument sätter den
övergripande nivån som FMV i sin tur bryter ner i mindre delar, exempelvis tillgänglighetskrav
för delsystem som utmynnar i krav på lagernivåer etcetera. Försvarsmakten mäter flygtid och det
bryts ner i reservmaterielförsörjningen, det vill säga reservdelar i rätt mängd och på rätt plats för
att möta antal flygningar och underhåll, som är en del av tillgängligheten. (Brage, 2010; Holm,
2010) Om leverantören inte levererar inom en viss tid får det inga konsekvenser enligt dagens
kontrakt, utan aktörerna arbetar och försöker lösa problemet gemensamt. (Brage, 2010)
6.4.3.2 Försvarsmaktens syn
Det finns ingen definition av leveransservice och tillgänglighet på vare sig reservdelar och UE.
Försvarsmaktens syn på tillgänglighet är rätt mängd, på rätt plats och med rätt verkan, vilket
menas med att leverera antalet flygtimmar enligt gällande verksamhetsuppdrag. Det finns ingen
direkt mått eller nivå på tillgängligheten utan handlar alltså om att uppnå flygtider. (Larsson,
2010) För att säkerställa en tillgänglighet och flygtid krävs det att reservdelar lagerförs. När
förbanden Ungern och Tjecken ställer krav på tillgängligheten blir förbanden i Sverige lägre
prioriterat (Isoz, 2010).
Den planerade flygtiden uppfylls oftast till 100 procent, men syns inte då det som döljer sig
bakom den uppnådda flygtiden. Försvarsmakten menar att det görs vad som helst för att uppnå
flygtiderna utan hänsyn till de merkostnader som uppstår. Ett exempel är lån mellan bruksenheter
som medför dubbelarbete och extra mantimmar. Det åtgår även mer reservdelar och
förbrukningsmateriel än beräknat som kan leda till brister i CL för reservdelar. Lån mellan
bruksenhet ska endast ske i undantagsfall, men uppfattas idag mer som ett beteende. (Larsson,
2010) Tillgänglighet anses vara viktigare än att minska kostnader (Karlsson, 2010) Det är även
skillnad på kraven om det är insats eller övningar där insats har prioritet i alla kategorier, vilket
menas med att reservdelar till flygplan som skickas på insats har högre prioritet (Börjeskog, 2010).
6.4.3.3 Saabs syn
Det finns ingen uttalad definition av leveransservice och tillgänglighet i Sverige, men för de
svenska förbanden Tjeckien och Ungern finns det tillgänglighets- och åtagandekrav (Holmbom,
2010; Thörnkvist, 2010). Exportkunderna är högre prioriterade än flottiljerna i Sverige, vilket
beror på att det finns uppsatta krav (Thörnkvist, 2010). Saabs övergripande syn på hög
leveransservice och tillgänglighet är kopplat till flygplanen och antal flygtimmar (Holmbom, 2010;
Johansen, 2010). Saabs leveransservice är ur affärsjuridisk synpunkt gentemot kund utifrån de
kontrakt som är skrivna. Som leverantör av reservdelar har Saab fullgjort sitt ansvar mot
82

Kartläggning
Försvarsmakten när de levererar mot de leveranstider som finns i affärsavtalen. (Johansen, 2010;
Thörnkvist, 2010) För reservdelar finns det inget tillgänglighetskrav utan Saab mäter om de kan
leverera enligt utsatt ledtid. Försvarsmakten kräver inte en viss ledtid, utan det som efterfrågas är
priset på reservdelar och när leverans kan ske. (Norlin, 2010)
Saabs leveransservice på antalet leveranser i tid låg på 90 procent mellan 1995 till 2003 och då
hade Saab full produktion (Johansen, 2010). Dagens nivå ligger på 75 procent och Saab genomför
uppföljningar och redovisar nuläget samt följer upp förseningar kontinuerligt. (Norlin, 2010) När
leveranser inte sker i tid finns det inga straffavgifter, men Saab anser ändå att det är viktigt att
leverera i tid för att kunna upprätthålla gott rykte (Holmbom, 2010) Om OEM inte håller sina
leveranser till Saab medför det inga konsekvenser mer än att kunden får vänta (Jönsson, 2010).
I Saabs grundavtal med OEM finns det oftast inga straffklausuler och grundavtalen upprättades i
samband med upphandling av utvecklingsarbete, serietillverkning och vissa
eftermarknadsprodukter som till exempel UE för flygsystemen hos respektive OEM. (Johansen,
2010; Jönsson, 2010) Det finns i vissa fall vitesklausuler på reparation av UE, men det upplevs
kosta mer att utnyttja det. (Norlin, 2010) Saab anser att avtalen skrivna mot OEM är bristfälliga
samt att straffklausuler leder till att OEM höjer priserna initialt istället. När det gäller underhåll av
UE finns det inget tillgänglighetskrav för genomloppstider. (Jönsson, 2010) Saab har ett internt
mål på 25 dagar för genomloppstider och detta mäts på månadsbasis (Björklund, 2010). Saab
upplever att det skiljer sig om det är insatser eller övningar genom att de påverkas i form av
merarbete. Det vill säga extra jourverksamhet och större mängd reservdelar krävs. (Thörnkvist,
2010)
6.4.4 LEDTIDER
Detta avsnitt avser att presentera FMV:s, Försvarsmaktens och Saabs syn på försörjningskedjans
ledtider, dess orsak och vilka konsekvenser de får för materielsystemet Gripen.
6.4.4.1 FMV:s syn
Enligt åsikter inom FMV är ledtiderna alldeles för långa, dock påpekas det att så länge
verksamheten har koll på ledtider och förbrukning, kan en lång ledtid hanteras (Brage, 2010).
FMV:s uppfattning om orsaker till långa ledtider är bland annat det stora antalet
specialreservdelar då dessa inte finns lagerförda hos leverantörerna. Däremot har standardartiklar
mycket kortare leveranstider. Trots att det enbart är Saab som är leverantör av artiklarna är
ledtiderna oerhört långa. (Åkerlind, 2010) Dock anses inte brister kunna uppstå till följd av
ledtider. Detta med tanke på att beställningspunktsystemet är dimensionerat efter ledtiden för
anskaffning och påfyllnad i GL och KF. Samtidigt finns dessa ledtider registrerade i DELTA och
kan ändras från gång till gång för att alltid vara anpassade. FMV ser inte ledtiderna som ett
problem så länge det finns tillräckligt med reservdelar i lager. (Holm, 2010)
En annan uppfattning inom FMV är att Resmats anpassning av ledtiderna i
beställningspunktsystemet leder till problem. Detta då en nedjustering med en efterföljande lång
ledtid leder till reservdelsbrister. Reservdelar anskaffas med stor variation i ledtiden på samma sätt
som standardreservdelar, vilket leder till såväl reservdelsbrist som överdimensionerade lager.
Detta då beställningspunktsystemet som Resmat tillämpar inte klarar av vare sig uppgångar i
efterfrågan eller avveckling av reservdelar. Konsekvenserna av långa ledtider är bland annat
83

Kapitel 6
begränsad flygtidsproduktion, där även en standard reservdel kan leda till en kritisk situation.
(Åkerlind, 2010)
Inom FMV anses ledtiderna för kretsloppet för UE vara alldeles för lång, vilket har sin grund i att
det saknas reservdelar. En orsak till att genomloppstiderna för underhåll av UE inte uppfylls är
att Saab inte har kontroll på hela försörjningskedjan utan det är många aktörer inblandade.
Exempelvis menar FMV att Saab kan köpa in reservdelar själv till underhållsproduktionen om det
saknas i CL, men detta är inte deras ansvar utan är Resmats uppgift. (Holm, 2010)
6.4.4.2 Försvarsmaktens syn
Enligt Försvarsmakten är en orsak till de långa ledtiderna att reservdelarna till Gripen är specifika
för materielsystemet och att de ofta inte finns på lager hos underleverantörerna. Detta medför att
det krävs en nyproduktion, vilket kan ta tid eftersom underleverantören måste passa in
tillverkningen av reservdelarna i sin produktionsplanering. Vidare anses LOU vara en orsak till
långa ledtider då själva upphandlingsprocessen tar lång tid och oavsett om en leverantör svarar på
anbudsinfordran efter ett par dagar kräver LOU att Resmat väntar till anbudstidens slut innan en
beställning läggs. Samtidigt styr RML vilken reservdel som får köpas in. Därför kan inte en
leverantör hur som helst bytas ut mot någon annan om denne inte klarar av att leverera i tid.
Ytterligare orsak till de långa ledtiderna är att Sverige är en förhållandevis liten aktör och
Försvarsmakten beställer små volymer i jämförelse med många andra länder. Detta leder till att
Försvarsmaktens beställningar inte prioriteras av leverantörerna. (Larsson, 2010)
Inom Försvarsmakten finns det andra åsikter om att den lägre prioriteringen även beror på att
många inom Försvarsmakten lever kvar i att försvaret är lika stort som för 30 år sedan. Det leder
till att situationen hanteras felaktigt genom att orimliga krav ställs på leverantören. Istället borde
modernare sätt tillämpas för att hitta överenskommelser så att Försvarsmakten prioriteras trots
att de är en liten aktör. En syn är att dagens prognoser bör kunna förbättras och underlaget bör
istället vara beräknat antal underhållsåtgärder per UE under kommande tidsperiod. (Karlsson,
2010)
Konsekvenserna av långa ledtider är att lager byggs upp till såväl bredd som djup. Det finns
åsikter om att Försvarsmakten bör ta större risker genom att minska lagren och att MSK Flyg blir
bättre på att tala om sina behov för Resmat. (Karlsson, 2010) Vidare leder de långa ledtiderna till
att det ofta är brist på reservdelar. Detta har bland annat sin orsak till att det inte finns utrymme
för flexibilitet i systemet. Reservdelsbrister skapar stora bekymmer eftersom processen för
återanskaffning är lång. För att förebygga detta menar Försvarsmakten att behov och kommande
brister måste identifieras i ett tidigt skede. Många ute på kompanierna har svårt att förstå varför
brister uppstår då antalet flygtimmar är känt för respektive flyg. Ytterligare en konsekvens av de
långa ledtiderna är att bristen på reservdelar och UE leder till att apparater lånas mellan flygplan.
Dessutom är ledtiderna långa för de UE som skickas till OEM. En åsikt är att det tar tid att bygga
upp en underhållsresurs, men att det inte nödvändigtvis behöver kosta mer pengar. Ibland kan
det vara värt att installera underhållsresurser hemma för att säkra tillgängligheten. (Larsson, 2010)
6.4.4.3 Saabs syn
Saab anser att ledtiderna är alldeles för långa, vilket till viss del beror på att materielen för Gripen
är unik och finns därför inte på lager hos någon leverantör och måste därmed ofta produceras vid
beställning. Även LOU anses vara en bidragande orsak till långa ledtider. Ledtiderna kan minskas
84

Kartläggning
om någon aktör i kedjan investerar i ett lager. De långa ledtiderna leder till att det är desto
viktigare att göra säkra prognoser. De beställningspunkter som finns i DELTA är av sådan
kvalitet att de kan täcka upp för ledtider vid ny tillverkning och administrativa ledtider för att
hantera en beställning. (Johansen, 2010) Saab anser att det är viktigt att säkra
avlämningspunkterna för att kunna reducera ledtiderna Konsekvenserna av de långa ledtiderna är
att slutkunden inte kan utföra sina uppdrag och flygplan blir stående på marken (Holmbom,
2010). De långa ledtiderna medför till höga lagernivåer, men menar att det svårt att uttala sig om
storleken på problemet när Försvarsmakten inte betalar för kapitalbindning. (Norlin, 2010)
Saabs svårigheter att hålla ledtiderna för leverans av reservdelar till Resmat orsakas av bland annat
att det kan vara svårt att få tag på rätt leverantör eller att de har erhållit fel kravbild från
Försvarsmakten. Anledningen till att ledtiden från leverantör är lång anses vara att Sveriges
försvar är en liten aktör. De kan därför inte kräva att OEM har reservdelar på hyllan och
dessutom är det ofta komplext att ta fram reservdelarna då de i många fall är unika för
materielsystemet Gripen. De långa genomloppstiderna för UE orsakas av reservdelsbristen då
underhållet bygger på att det finns tillgängliga reservdelar. Därutöver leder många interna
överlämningarna inom Saab till att processerna tar tid vad gäller administrativa ledtider.
(Holmbom, 2010).
Saabs långa interna ledtider påpekas av flera inom Saab och tio dagar till två veckor brukar sättas
som ledtid för reservdelarnas flöde genom Saab. Om avvikelser förekommer drar det ut
ytterligare på tiden. Ledtiderna anses vara alltför långa även för hela försörjningskedjan då
Resmat alltid köper mot full ledtid. Detta då Saab får kunskap först om ett behov antingen vid ett
akut behov eller när beställningspunkten nås. Saab tycker att det finns möjlighet till att minska
ledtiderna om Försvarsmakten är beredd att betala för det. Saab uppfattar inte situationen som att
Försvarsmakten har behov för att betala för snabbare leveranser. (Norlin, 2010) Saab bevakar
genomloppstiderna för centralverkstäderna och för statistik över dessa och har möten med MSK
för att diskutera eventuella problemområden (Jönsson, 2010).
6.4.5 KOSTNADER
Detta avsnitt avser att presentera aktörernas syn på de kostnadsposter som finns i
försörjningskedjan för Gripen samt vad som är kostnadsdrivande.
6.4.5.1 Kostnadsposter
Det har inte funnits någon möjlighet till att kartlägga kostnader då det varken har funnits
dokument eller fåtts konkreta svar från intervjuobjekten angående kostnader. Däremot har
aktörernas syner på kostnader kartlagts. Nedan presenteras FMV:s, Försvarsmaktens respektive
Saabs syn på viktiga kostnadsposter i försörjningskedjan. Detta för att få en överblick över viktiga
kostnadsposter som hänsyn bör tas till samtidigt som det ger en bild om aktörernas syn
överensstämmer.
FMV:s syn
Materialkostnad: Anskaffningen av reservdelar står för en stor kostnadspost. (Åkerlind,
2010)
85

Kapitel 6
86
Lagerföringskostnader: Kapitalbindningen av reservdelar är väldigt hög och har en låg
omsättningshastighet i CL. (Åkerlind, 2010) Försvarsmakten har inga kostnader för
reservdelar i lager då de inte betalar för försäkring och riskpremie (Holm, 2010).
Lagerhanteringskostnader: I denna kostnadspost återfinns kostnader som relaterar till
exempelvis hyra för lager, lagerpersonal etcetera (Holm, 2010).
Underhållskostnader: Kostnader för underhåll av UE står för en stor kostnadspost
samtidigt som kostnaden för att bygga upp underhållsresurserna är en stor initial kostnad.
Vidare bidrar även tekniskt stöd från Saab till en stor kostnad för att Saab ska vidmakthålla
systemet. (Brage, 2010)
Transportkostnader: Transporterna för reservdelar och utbytesenheter är en mindre
kostnadspost (Brage, 2010).
Modifieringskostnader: Dessa kostnader är relaterade till modifieringar av reservdelar
och UE (Brage, 2010).
FMV uppger relationen för ett antal kostnadsposter som kan hänföras Gripen, vilka kan ses i
Tabell 6.7. Dessa är underhållskostnader för UE, kostnaden för reservdelar, transportkostnader
och kostnader för att ändra reservmaterielen. Underhållskostnaden är den största kostnadsposten
och utgör enligt FMV ungefär två tredjedelar av kedjans kostnader. Kostnadsposten består av
den totala summan som Saab fakturerar för underhållet av UE. Därmed känner inte FMV till
respektive kostnadspost i underhållet såsom kostnader för personal, utrustning eller ingående
reservdelar. Kostnaden för reservdelar för materielsystemet utgör 20 procent av den totala
summan som FMV beräknat fram. Vid beräkning av kostnadsposten har hänsyn tagits till det pris
som betalas av flottiljerna vid utplockning ur lager. Materialändringar som mindre modifieringar
av apparater står för tio procent av kostnaderna medan transportkostnaderna utgör fem procent.
Vid beräkning av kostnaderna för materielsystemet har hänsyn inte tagits till teknikernas arbete
på främre nivå, då de inte anses ingå i försörjningskedjan. (Brage, 2010)
Tabell 6.7: Relation mellan kostnadsposter (Brage, 2010)
Kostnadspost Andel (%)
Underhåll 65
Reservdelskostnader 20
Materieländringar 10
Transport 5
Försvarsmaktens syn
Materialkostnad: Reservdelarna som anskaffas är en stor kostnadspost. (Larsson, 2010)
Lagerföringskostnader: Reservdelarna som ligger i CL står för en stor kapitalbindning
och lageromsättningshastigheten är låg i CL. Försvarsmakten som många andra
myndigheter ser inte kapitalbindning som en kostnad (Larsson, 2010) En uppfattning inom
Försvarsmakten är att kapitalbindning är den största kostnadsposten. Det totala lagervärdet
för samtliga lager vad gäller reservdelar till Gripen är runt en halv miljard. Trots det höga
lagervärdet anses det vara försvarbart då Försvarsmakten alltid måste vara beredd på olika
typer av insatser. (Börjeskog, 2010) Det finns inga incitament till att reducera

Kartläggning
kapitalbindningen då kostnadsbesparingar inte är möjliga eftersom Resmat själva inte bär
kostnaden för kapitalbindningen i sin budget. (Karlsson, 2010)
Lagerhanteringskostnader: Driften av alla lager; CL, GL och KF (Larsson, 2010).
Administrationskostnader: Anskaffningsprocessen ses som en stor kostnadspost
(Larsson, 2010). Det sker många transaktioner inom Försvarsmakten och att uppehålla
DELTA systemet kostar 25 miljoner kronor (Karlsson, 2010).
Underhållskostnader: Den största kostnadsposten är underhåll av UE, där den totala
kostnaden för underhållet till och med är dyrare än inköpet av UE (Karlsson, 2010).
Saabs syn
Materialkostnad: Anskaffningen av reservdelar är en stor kostnadspost speciellt för
reservdelar som åtgår till reparation av UE. Materielsystemet är väldigt litet med färre än
200 flygplan, vilket gör att produktionsserierna för reservdelar hos OEM är små och det
skapar höga produktionskostnader samt en bidragande orsak till de höga
materielkostnaderna. (Johansen, 2010)
Lagerföringskostnader: Försvarsmakten har en stor lagerföringskostnad dock räknar inte
de på kapitalbindning för reservmateriel, vilket inte är samhällsekonomiskt försvarbart
(Johansen, 2010). Försvarsmakten inte avkastningskrav på sina lager, vilket är fallet för ett
aktiebolag (Björklund, 2010).
Lagerhanteringskostnader: Denna post tillfaller Försvarsmakten som har en
förrådshållnings- och driftkostnad för exempelvis inhyrning av personal och hyra
(Johansen, 2010).
Administrationskostnader: En stor kostnadspost som beror på en lång
administrationskedja i anskaffningen. Det beror på att det är många aktörer inblandade och
många administrativa tider som påverkar leveranser av reservmaterielen. (Johansen, 2010)
Transportkostnader: Transportposten är relativt liten jämfört med de andra
kostnadsposterna. (Johansen, 2010).
Underhållskostnader: En annan stor kostnadspost är förebyggande underhåll av flygplan
som sker kalendermässigt och kräver byten av reservdelar. Underhåll av UE är även det en
stor kostnad och där det krävs komplexa och dyra utrustningar. (Johansen, 2010)
6.4.5.2 Kostnadsdrivare
I följande avsnitt presenteras aktörernas uppfattning om vad i försörjningen av reservmateriel till
Gripen som driver kostnaderna. Detta för att skapa en bild av var i kedjan som fokus bör vara
samt för att redogöra för hur väl aktörernas åsikter stämmer överens.
FMV:s syn
För FMV är underhåll av UE en betydligt större kostnad än inköpet av reservdelar. Speciellt är
motorn kostnadsdrivande när det gäller underhåll. Den största kostnadsdrivaren är
underhållsproduktionen av UE. Även tekniskt stöd ses som en kostnadsdrivare och för de UE
som går sönder som inte har beskrivet hur underhåll ska utföras. Detta kräver extra administrativt
87

Kapitel 6
arbete samt att det behövs ingenjörsstöd från Saab gällande underhåll och utveckling. En annan
kostnadsdrivare är att bygga upp och göra investeringar i underhållsresurser, vilket oftast är
väldigt dyrt. Vidare är ytterligare en kostnadsdrivare att det oftast är dyrare att skicka UE för
underhåll till utländska leverantörer. (Brage, 2010)
Försvarsmaktens syn
Kostnadsdrivare för återanskaffningen av reservdelar är inköpspriset på reservdelar då det oftast
är unika reservdelar. Samtidigt blir inköpspriserna högre i och med att det krävs en högre kvalitet
för luftvärdigheten. (Isoz, 2010; Larsson, 2010) Själva underhållsprocessen för UE är den största
kostnadsdrivaren. Detta då det är en avancerad process med sofistikerad kontrollering med
grundläggande felsökningar samt en stor kostnad för underhållsutrustning. Det går även åt många
mantimmar för underhåll och reparation av UE. (Larsson, 2010)
Saabs syn
En kostnadsdrivare är de ingående reservdelarna till UE. Dessutom innebär militärklassat
reservmateriel och luftvärdigheten att det ställs högre krav på varje ingående komponent
(Jönsson, 2010; Norlin, 2010; Thörnkvist, 2010). Komponenterna ska vara drifttåliga med hög
precision och klara av att tåla höga respektive låga temperaturer, vibrationer etcetera. Utländska
tillverkare är en annan kostnadsdrivare då UE måste skickas utomlands för underhåll, vilket
medför långa ledtider. (Jönsson, 2010) Underhåll av UE är en annan kostnadsdrivare och en
betydligt större kostnadspost än inköpet av reservdelar (Thörnkvist, 2010). Dessutom är brist av
reservdelar vid underhåll av UE en annan stor kostnadsdrivare när underhållsproduktionen
hamnar i stillestånd. (Holmbom, 2010) Andra stora kostnadsdrivare är höga lagernivåer, eftersom
Försvarsmakten vill vara självförsörjande för att kunna klara sig i en skarp situation, vilket gör att
det blir dyrt (Norlin, 2010).
6.4.6 FÖRSÖRJNINGSKEDJANS PRESTATION
I nedanstående avsnitt redogörs för försörjningskedjans prestation ur aktörernas synvinklar.
Avsnittet avser vara ett komplement till de tidigare avsnitten och tar upp viktiga men lite mindre
områden som framkommit under kartläggningen.
6.4.6.1 FMV:s syn
Som helhet anges reservdelsflödet fungera bra, men förbättringar behöver genomföras (Brage,
2010). FMV ser en brist med att underhåll inte går att knyta i hop med reservdelar i DELTA. Det
finns därmed inget som knyter enskilda reservdelar till underhåll utan för att beräkna behovet av
reservdelar krävs en uppföljning i FENIX för att se över när underhåll och tillsyner ska ske.
Inom FMV finns uppfattningen om att Resmat inte har rätt verktyg och IT-stöd om vilka
reservdelar som krävs vid ett underhåll. Istället ligger det på varje enskild handläggares ansvar att
ta reda på nödvändig information för att göra ett strategiskt inköp. Exempelvis kan Resmat ta
kontakt med Saab och bryta ned planerade underhåll i sin egen information då Saab har CMM
som talar om vilka reservdelar som går åt vid respektive underhåll. FMV poängterar att detta
ingår i handläggarens arbetsuppgifter, men det uppfattas inte som om alla handläggare tar ansvar
utan istället lägger beställningar baserade på historiska inköpsvolymer, vilket också ses som en
anledning till att det uppstår reservdelsbrister. FMV anser även att såväl brister som
överdimensionerade lager beror på att beställningspunkten i DELTA baseras på felaktiga
88

Kartläggning
grunder. Exempelvis är Wilsonformeln enbart lämpad för konstant förbrukning, konstanta
kostnader och leveranstider. (Åkerlind, 2010)
6.4.6.2 Försvarsmaktens syn
Enligt Försvarsmakten är återanskaffningsprocessen av reservdelar generellt sett omständig med
strikta avtal som måste följas. De komplicerade produkterna skapar långa ledtider, vilket medför
att förebyggande arbete anses viktigt. Försvarsmakten menar att Resmat vid ett behov måste
analysera hur det historiskt sett ut för den aktuella reservdelen samt huruvida det är en
engångsföreteelse eller en trend, och därefter basera sitt inköp på rätt strategi. Det finns
förhoppningar om att det fungerar på detta vis på Resmat, att enheten ser framåt och att de
därmed är väl förberedda då en order anländer. Dessutom anges det vara viktigt att Resmat är ute
i god tid när de lägger beställningar på reservdelar med anledning av att Sverige är en liten aktör.
Dock är det ofta nya problem som dyker upp, vilket leder till att det är desto viktigare att Resmat
tar fram rätt inköpsstrategi. Det finns åsikter om att det finns förbättringspotential gällande
utvärdering av inköpsstrategierna. (Larsson, 2010)
Resmat anger att DELTA är det system som används i det dagliga arbetat. Det uppges att en
beställning ofta grundar sig i uppskattningar, hur mycket de köpte senast, senaste inköpet och
minimivolym. (Börjeskog, 2010) Försvarsmakten menar att DELTA inte fungerar i en
fluktuerande verksamhet och speciellt inte då efterfrågan ökar. Det DELTA egentligen bidrar
med vid ett inköp är att visa på historisk förbrukning och historiska beställningar. (Larsson, 2010)
Ytterligare problem med DELTA är att systemet använder historisk data om hur lång tid det har
tagit att få hem reservdelarna. Det anses vara en missvisande faktor att basera sina inköp på då
flertalet inköp sker sällan. Eventuellt skulle det kunna användas för artiklar som förbrukas
kontinuerligt där det lättare går att skapa en uppfattning om hur ledtiden varierar över tiden. Det
är även efter respektive handledares bedömning huruvida inköpet handlar om så pass stora
summor pengar att Resmat bör kontakta FMV som tar beslut om ökade lagernivåer. Detta gäller
om beslutad lagernivå bör utökas. (Karlsson, 2010)
Åsikter finns om att centralisera lagerstrukturen genom att enbart lagerhålla reservdelar i CL och
vid behov leverera ut reservdelar till flottiljerna. Detta genom att dessa ett par veckor innan
önskad leverans meddelar sitt behov. Vikt läggs vid att förklara sitt behov långt i förväg, vilket
också anses möjligt då information finns tillgänglig i underhållsplanen och FENIX som talar om
när underhåll ska genomföras. Här finns en stor förbättringspotential, då planerade behov måste
kunna läggas in tidigare i systemet än idag. Inom Försvarsmakten upplevs det att det utförs
många utredningar för att förbättra försörjningskedjan, men att dessa sällan implementeras.
Vidare anses det vara väsentligt att ta större risker inom Försvarsmakten. Exempelvis genom att
köpa in mindre batcher och lära sig vad som åtgår istället för att enbart se på historisk data och
köpa in utan att egentligen ha koll på det verkliga behovet. Inom Resmat finns dock begränsade
resurser för utveckling av denna funktion, utan resurserna räcker enbart för återanskaffning.
(Karlsson, 2010)
Försvarsmakten uppger att den mest begränsande faktorn i materialförsörjningen är bristen på
UE, där ett fåtal apparater inte uppnår rätt kvalitet enligt sin tekniska specifikation (Larsson,
2010). Utöver detta är genomloppstiden alldeles för lång för kretsloppet för UE, och det påpekas
att det beror på internationella faktorer som inte Försvarsmakten kan påverka. Den låga
89

Kapitel 6
tillgängligheten på reservdelar beror på att anskaffningen av reservdelar är feldimensionerad.
(Isoz, 2010) UE-kretsloppet uppges skapa brister i tillgängligheten av friska UE. Det medför,
som tidigare nämnt, att kompanierna inte lämnar ifrån sig sjuka UE innan de får en frisk
levererad. (Karlsson, 2010)
6.4.6.3 Saabs syn
Saab anser att reservdelsflödet och konceptet med CL, GL och KF är bra, men menar att det går
att samordna transporter och godsmottagning på ett bättre sätt. Det är viktigt att använda sig av
rätt parametrar för att styra återanskaffningen, det vill säga det som styr vad som ska ligga i lager
och hur mycket. (Holmbom, 2010) Saab poängterar att de långa ledtiderna uppstår av att Resmat
lägger beställningar till Saab som i sin tur lägger beställningar till sina OEM, vilket anses ta
onödigt lång tid. (Thörnkvist, 2010) Idag finns ingen uppgörelse med Resmat än att Saab agerar
först vid en anbudsinfordran, vilket leder till långa ledtider. Saab ser stora förbättringspotentialer,
exempelvis är det alltför många ankomstkontroller. Vidare poängterar Saab att de ser en vilja hos
Försvarsmakten att förbättra flödet. (Norlin, 2010) Andra inom Saab menar att
reservdelsförsörjningen fungerar som den är idag, men att den sker på ett ineffektivt sätt.
Dessutom byggs administration upp hos såväl leverantör som kund. Problemet med de stora
lagren anses grunda sig i att det saknas garantier för ledtider och leverans, vilket kräver buffertar.
Saab pekar på att det kanske går att förskjuta buffertarna mot OEM istället eller att det finns en
buffert kopplat till Saabs produktion. (Björklund, 2010)
Åsikter inom Saab menar att kretsloppet för UE inte fungerar på ett tillfredställande sätt och att
olika delar i kedjan inte vet vad de andra gör. Det anses även finnas kommunikationsproblem
mellan aktörerna, vilket nämnts i avsnitt 6.4.10. (Norlin, 2010) Saab anger att flödena i UEkretsloppet
måste synkroniseras. Exempelvis måste specialemballage till UE finnas tillgängliga för
att kunna skicka UE. Det anses vara viktigt att ha en helhetsbild och att se till att specifika avtal
passar in i helheten samt att det flöde som redan finns nyttjas. Som det ser ut nu får slutkunden
alltför många system att hantera då det inte är samordnat. Det sker alltför många överlämningar
och trots att aktörer ska göra det de är bäst på är det viktigt att en aktör har huvudansvaret att
säkra tillgängligheten och har ett helhetsgrepp. (Holmbom, 2010)
I UE-kretsloppet har ett bra samspel etablerats mellan FMV, slutkund och ägarföreträdare, vilket
även är syftet med de forum som finns. Här poängteras att det är av stor vikt att definiera vilka
ansvarsområden respektive aktör har. Därutöver är det viktiga att så långt som möjligt vara
partners och skapa vinna-vinna situationer. Detta eftersom det är svårt att inkludera allt i ett avtal
och risken finns dessutom att aktörerna styr in sig själva i ett avtal som ingen egentligen vill ha.
(Holmbom, 2010)
6.4.7 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
I detta avsnitt presenteras aktörerna syn på samarbetet sinsemellan dem och hur det fungerar i
form av bland annat förtroende, relationer och informationsutbyte.
6.4.7.1 FMV:s syn
Generellt anser FMV att samarbetet mellan aktörerna fungerar bra och att det finns ett nära
samarbete och stort förtroende mellan aktörerna (Brage, 2010; Holm, 2010) Förtroendet anses
vara större hos medarbetare inom den operativa verksamheten då de har närmare och mer
personliga relationer. Däremot ses Saab mer som en partner än en leverantör, vilket är något som
90

Kartläggning
vuxit fram under 50 år. (Åkerlind, 2010) En monopolsituation medför att det endast finns en
leverantör att samarbeta med och därmed krävs ett närmare samarbete. Dessutom anses
aktörerna ha samma syn och förståelse på kontrakt. När problem uppstår arbetar aktörerna ihop
för att lösa det gemensamt. Exempelvis om leverantören inte klarar av att hålla sig till kontraktet
finns det idag inga straffklausuler utan aktörerna samarbetar istället. (Brage, 2010) Vidare ges
intrycket om att det finns åsikter om att det som fungerar väl inte behöver informeras om.
Det sker ett stort informellt informationsutbyte mellan aktörerna (Åkerlind, 2010), och inom
Försvarsmakten anser FMV att all information är tillgänglig och delas av alla (Brage, 2010).
Informationsutbyte sker mellan Försvarsmakten och Saab, och information gällande reservdelar
och UE finns tillgänglig i informationssystemen. Därmed kan information delas utan några
svårigheter, men alla har inte insyn i systemen (Holm, 2010). Enligt FMV finns det information
som inte bör släppas till leverantören. Den typ av information som anses vara av kommersiell
sekretess och som Saab inte borde få tillgång till är information om priser, kostnader och
lagernivåer. (Brage, 2010; Åkerlind, 2010) Åsikter finns även om att Saab inte ska ha mer
information än det som behövs för en offert. Detta då de å ena sidan levererar flygplan och å den
andra sidan vill tjäna pengar på eftermarknaden, vilket uppfattas som motstridigt. (Åkerlind,
2010)
6.4.7.2 Försvarsmaktens syn
Försvarsmakten anser att det sker ett nära samarbete mellan aktörerna i försörjningskedjan. Det
upplevs att det finns ett stort samarbete mellan FMLOG:s flygverkstäder och kompanierna. Det
sker dagliga kontakter med Saab och aktörerna involveras och arbetar tillsammans i
utvecklingsprojekt och i arbetsgrupper. Inom Försvarsmakten finns det åsikter om att Saab är en
bättre förhandlare än både FMV och Försvarsmakten samt att Saab oftast får som dem vill.
Vidare är det i många fall leverantören som argumenterar för modifieringar och för fler
beställningar. Dock förs det dialoger och aktörerna försöker lösa det genom konsensus. (Larsson,
2010) En gemensam syn inom Försvarsmakten är att det finns ett förtroende för Saab
(Börjeskog, 2010; Larsson, 2010)
Det finns enligt Försvarsmakten ett tydligt kund- och leverantörsförhållande mellan
Försvarsmakten och Saab och för att få samma syn på avtal träffas Resmat och Saab
kontinuerligt. Detta då det krävs ett avtal vid varje enskild upphandling. Informationen som delas
mellan aktörerna skiljer sig åt och det anses att det är mer ett partnerskapssamarbete mellan
aktörerna i Försvarsmakten då vikten inte ligger på vinst och pengar. (Börjeskog, 2010) En annan
uppfattning inom Försvarsmakten är att kommunikationen internt inte fungerar tillräckligt bra.
Exempelvis kommunicerar inte flottiljerna tydligt vad deras behov är och sedan när avtal sluts
med leverantören uppfylls inte det verkliga behovet. (Isoz, 2010)
6.4.7.3 Saabs syn
Inom Saab är det många som tycker att det finns ett bra och nära sambete mellan aktörerna i
försörjningskedjan och att det finns ett etablerat kontaktnät med kontinuerliga dialoger och
forum mellan aktörerna. (Holmbom; 2010; Jönsson, 2010) Kommunikationen mellan Saabs
centralverkstäder och MSK Flyg anses fungera väldigt bra (Jönsson, 2010). Vidare anser Saab att
synen på slutmålet, att ha ett driftssäkert flygplan, delas bland aktörerna samt att FMV och
Försvarsmakten är de absolut viktigaste kunderna för Saab. Relationen med dessa aktörer är mer
91

Kapitel 6
åt partnerskapshållet där vikt läggs på att samarbeta och lösa problem tillsammans. Det upplevs
av Saab att det finns en bit kvar till ett fullt partnerskap, vilket har att göra med den kommersiella
delen med affärsgränssnittet och de strikta avtalen. Vid upphandlingar och i ren
konkurrenssättning fås ett mer leverantörs- och kundförhållande som handlar om att köpa och
sälja samt att vinna eller förlora affären. (Johansen, 2010; Thörnkvist, 2010)
Saab upplever att Resmat behandlar Saab som vilken leverantör som helst trots att Saab besitter
kompetenser och kunskap som skulle kunna användas till att lösa det verkliga behovet som finns
ute hos flottiljerna. Fokus ligger istället på offerter, priser och leveranstider samt vilken leverantör
som är billigast och som ska få beställningen framför att arbeta tillsammans mot samma mål och
lösa problemet gemensamt som partners. Saabs syn på samarbetet med deras OEM är mer
kommersiellt och det ses som ett leverantörs- och kundförhållande. (Johansen, 2010) Saab har
goda relationer med vissa OEM, men menar att det i de flesta fall är svårt då Saab är väldigt små i
förhållande till OEM:s andra kunder. (Holmbom, 2010) Det är mycket arbete med att följa upp
leverantörerna och leveranserna samt att det ibland upplevs vara svårt att få fram information
från vissa OEM (Johansen, 2010; Norlin, 2010).
Saab anger att det inte finns några klausuler i avtalen och att kunden, det vill säga Försvarsmakten
i varje avtal kan förhandla fram klausuler samt häva avtal om ledtider och leveranser inte uppfylls.
Detta är inte vanligt förekommande, men det har hänt i enstaka fall. (Johansen, 2010)
Det anses finnas ett stort förtroende mellan aktörerna. (Björklund, 2010; Holmbom, 2010;
Johansen, 2010) Det visar sig framförallt när akuta behov dyker upp och vid höga felfrekvenser
där samarbete ligger till grund för gemensamt arbete och aktiviteter för att få fram kritiska
reservdelar. (Johansen, 2010) Det finns åsikter inom Saab som menar att förtroendet kan byggas
upp ytterligare och där en förutsättning är att aktörerna får mer insyn i varandras verksamheter
(Thörnkvist, 2010). Saabs syn på detta är att många aktörer arbetar isolerat i sina egna system.
Däremot flödar informationen mellan aktörerna obehindrat då aktörerna för dialoger och alla har
koll på vem de ska kontakta. Det finns dock inget formaliserat avtal. Det upplevs inte som att
FMV och Försvarsmakten håller på information som Saab behöver, utan information är kopplat
till det som behövs. (Björklund, 2010) Det är viktigt att säkerställa att informationen är korrekt
eftersom informationen oftast kommer in sent till Saab. Det medför att det blir svårt att planera
för exempelvis lagerverksamheten som Saab hanterar. (Holmbom, 2010)
Därutöver menar Saab att det finns information som de inte har tillgång till som exempelvis
information om hur varje flygplan planerar att nyttjas. Sådan information skulle ge möjlighet att
förutse framtida behov. Idag ser Saab endast behovet som det som efterfrågas mot
beställningspunkt. Andra typer av information som inte är tillgänglig är känsligare information
som handlar om olika uppdrag som ska genomföras, var och när flygplanen ska flyga. I det stora
hela delas information om antalet flygtimmar som planeras på årsbasis. För att Saab ska kunna
arbeta effektivare måste de veta vilket flygplan som ska flygas då till exempel underhåll är kopplat
till flygplansindivid. (Thörnkvist, 2010) Flygplansplaneringen är väldigt viktig för Saab, men
Försvarsmakten anses inte vara tillräckligt bra på att ge information om hur flygtider kan påverka
Saab. Saab vet alltså inte den verkliga efterfrågan, men även om Saab skulle få veta det skulle de
inte kunna använda det i dagsläget. Detta då det innebär en risk för Saab att förbeställa
reservdelar innan de vet att de fått en förfrågan eller vet att de vunnit affären vid
92

Kartläggning
konkurrensupphandlingen. (Björklund, 2010) En annan typ av information som anses saknas är
tillgång till bättre information från FENIX och information om flygplansstatus, gällande
apparatunderhåll. Detta gäller speciellt när fel inte kan upptäckas och det behövs information om
tidigare status på UE. Det system de får tillgång till är GDU som inte fungerar till 100 procent.
(Jönsson, 2010)
6.4.8 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Detta avsnitt syftar till att beskriva hur väl aktörerna anser att försörjningskedjan är integrerad
och där fokus ligger på om aktörerna arbetar mot ett gemensamt mål, hur samordnade aktörernas
verksamheter är samt huruvida aktörerna ser försörjningskedjan som ett system.
6.4.8.1 FMV:s syn
Inom FMV är en syn att aktörerna agerar separat i försörjningskedjan och menar att det finns
många förbättringsområden vad gäller integration. Det uppfattas att arbetet inom enskilda
organisationer och funktioner inte är samordnat och integrerat. (Holm, 2010) Det finns åsikter
om att verksamheten är fragmenterad och att den inte hanteras som ett system. Aktörer och
funktioner inom dessa arbetar med sin egen del med förhoppning om att det går ihop i slutändan
(Åkerlind, 2010). Vidare arbetar många med åsikten att den egna funktionen eller avdelningen gör
det bäst själv utan inblandning av någon annan. Övergripande finns ett gemensamt mål att hålla
en hög servicegrad för att göra brukaren nöjd och att de på främre nivå inte ska känna av
eventuella brister (Holm, 2010). Då Saab är ett vinstdrivande företag finns det åsikter inom FMV
att de ibland arbetar åt ett annat håll än FMV och Försvarsmakten (Åkerlind, 2010). De barriärer
för integration som påpekas av FMV är dels organisationsmässiga bitar då varje aktör vill behålla
sin egen del av uppdraget. Dels finns barriärer i och med informationssystemen, vilket bidrar till
att de olika enheterna följer upp sin verksamhet på skilda sätt. (Brage, 2010)
6.4.8.2 Försvarsmaktens syn
Inom Försvarsmaktens anses det att många enbart ser till sin egen del av verksamheten, vilket
också lett till att den totala kostnaden troligtvis aldrig lyckats beräknats. Det uppfattas vara svårt
att integrera verksamheten, då det sker många aktiviteter med en kort framförhållning som HKV
inte styr över. Exempelvis handlar det om övningar som Försvarsmakten ska medverka i som
bestäms mycket sent. (Börjeskog, 2010) Integrationen skiljer sig mellan Försvarsmakten och olika
funktioner inom Saab. Det uppfattas att de som arbetar med underhåll av UE på Saab är på
samma nivå som Försvarsmakten än Saab i Tannerfors, vilka det upplevs finnas en relativt sämre
dialog med. Det kan bero på att underhållsverkstäderna var ett annat företag innan de blev
uppköpta av Saab. Från Försvarsmaktens sida sker det mer dialoger med dessa och på ett helt
annat plan. Därmed är Försvarsmaktens och Saab väl integrerade här. Exempelvis är Saab
beroende av Försvarsmakten för reservdelar, och det omvända förhållandet gäller för
genomloppstiderna i UE-kretsloppet. (Larsson, 2010)
Det uppges finnas samma mål inom Försvarsmakten och även till viss del gemensamma med
Saab. Det poängteras att målen mellan aktörerna ibland går emot varandra. (Larsson, 2010). Saab
levererar inte alltid det som efterfrågas, men det anses inte vara Saabs fel, eftersom de alltid
levererar mot avtal. Istället beror det på dålig intern kommunikation, då avtal knyts inom
Försvarsmakten och FMV utan dialog med flottiljerna om det egentliga behovet. (Isoz, 2010) Det
uppfattas till exempel när FMV får ett uppdrag från HKV att FMV hittar egna lösningar utan en
93

Kapitel 6
djup förankring med Försvarsmakten och MSK Flyg. Istället anser MSK Flyg att aktörerna borde
ha mer dialoger med varandra och lösa uppdrag tillsammans. Detta för att säkerställa att
produkten är användbar när den kommer ut till verksamheten. (Larsson, 2010)
Trots att funktionerna inom Försvarsmakten arbetar mot samma mål, anses det ske på ett
krångligt sätt. Incitamenten skiljer sig mellan funktionerna, vilket leder till att funktionerna bara
ser till sina egna arbetsuppgifter och inte hur de kan tillföra värde till resten av
försörjningskedjan. (Isoz, 2010) En av anledningarna till att varje enhet bygger upp sina egna mål
kan vara att alla får en budget tilldelad. Det finns därför inga incitament till att tillsammans hitta
en mer kostnadseffektiv lösning. Enheterna ser inte utanför sin egen verksamhet utan försöker i
mångt och mycket uppfylla sina egna skapta mål utan att ha det övergripande målet i åtanke.
(Karlsson, 2010) Det uppges att det övergripande målet, att flygplanen ska vara i luften, är
gemensamt (Börjeskog, 2010).
De största barriärerna för integration är enligt Försvarsmakten det mänskliga motståndet mot
förändringar. Funktioner och individer håller hårt på sina arbetsuppgifter då de känner trygghet i
det. Det blir därför inte en optimal kedja där funktioner strävar åt samma håll. Exempelvis ser
Resmat UE/F och FENIX som konkurrenter till DELTA. För att optimera inköpen borde
Resmat använda system FENIX för utfallsprognoser framåt. (Larsson, 2010) Det uppfattas
finnas skilda åsikter mellan FMV och Resmat, gällande att FMV vill förändra
återanskaffningsprocessen inom Resmat. Åsikter finns om att Resmat själva kan utveckla sin
organisation och istället ta hjälp av FMV som resurs för förändringsarbetet. Även den historia
som varit, att Resmat tidigare var en del av FMV och att flera inom FMV tidigare arbetat på
Resmat, kan ibland skapa motsättningar enheterna emellan. Detta då FMV många gånger tror sig
känna till de problemområden som finns inom återanskaffningsprocessen. (Karlsson, 2010)
6.4.8.3 Saabs syn
Försörjningskedjan anses vara bestyckad, med sammanlänkade delar istället för en helhet
(Holmbom, 2010; Jönsson; Thörnkvist, 2010). Andra åsikter inom Saab är att integrationen
fungerar bra och att informationen flödar obehindrat samt att det är full transparens mellan
aktörerna. (Björklund, 2010) Saab anser att aktörerna arbetar mot samma mål, men tolkningarna
kan skilja sig åt. Exempelvis gäller en sådan meningsskiljaktighet den låga tillgängligheten på UE.
Saab anser att det beror på reservdelsbrist, medan Försvarsmakten påpekar att Saab är långamma
och inte sköter sin administration effektivt. Saab strävar efter att se över sina egna brister inom
organisationen för ett fortsatt förtroende hos kunden. (Holmbom, 2010) Däremot visar sig
integrationen i projektmöten, där aktiviteter identifieras och respektive aktör får till uppgift att se
över hur situationen kan förbättras. Sådana projekt kan pågå i över ett år. (Jönsson, 2010)
Det finns åsikter om att målen inte hänger ihop utan Saab ser enbart hur väl den planerade
flygtiden uppnås. Försvarsmaktens mål finns inte nedbrutna i avtal i form av krav på Saabs
hantering av UE-kretsloppet, vilket även gäller för anskaffningen av reservdelar. Därför är det för
Saab att arbeta mot samma mål. Istället gör Saab en grov nedbrytning av de planerade
flygtimmarna och får därefter bedöma hur det påverkar Saabs verksamhet. Vidare uppges det inte
finnas något systemtänk för försörjningen. En uppfattning är att det är alldeles för många
överlämningar idag. Det finns åsikter om att det är viktigt att den som har ansvar för en process
också har möjlighet att påverka denna. Exempel på en sådan brist är att ansvar för transport,
94

Kartläggning
underhåll och vidmakthållande ligger hos olika enheter. Det leder till att en gemensam syn inte
skapas. Det skapas istället barriärer för integration och Saab har inte heller några incitament till
att minska antalet överlämningar. (Björklund, 2010)
Det anses finnas mer barriärer för integration inom Saab än mellan de olika aktörerna. Detta
beror på att det inom Saab är olika bolag som slagits ihop. Det leder till att det skiljer sig mellan
viljorna. (Holmbom, 2010; Jönsson, 2010) Det nämns att det finns barriärer på grund av
människors ovilja till förändring, vilket kan identifieras hos såväl Saab som Försvarsmakten, FMV
samt på politikernivå. Det finns även informationsmässiga barriärer i form av integration mellan
informationssystemen. (Thörnkvist, 2010)
6.4.9 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Avsnittet presenteras aktörernas syn på koordinationen i försörjningskedjan och behandlar hur
väl aktiviteterna anses vara synkroniserade och huruvida samtliga känner till det verkliga behovet.
6.4.9.1 FMV:s syn
Enligt FMV är inte aktiviteterna i försörjningskedjan synkroniserade och alla har inte kunskap om
den egentliga efterfrågan då det uppfattas att det saknas information om framtida behov och
dessutom baseras beställningar på historisk förbrukning (Holm, 2010).
6.4.9.2 Försvarsmaktens syn
Enligt Försvarsmakten är inte försörjningskedjan koordinerad och enheterna fokuserar enbart på
sin egen del i kedjan (Börjeskog, 2010). Koordineringen av reservdelsförsörjningen anses kunna
förbättras avsevärt. Med anledning av att behovet av reservdelar faktiskt är känt genom antalet
flygtimmar, hur mycket underhåll som krävs och därmed reservdelsbehovet. Aktiviteterna är till
viss del synkroniserade, men Försvarsmakten menar att problemet ligger i att Resmat inte hänger
med i beställningarna. Det grundar sig bland annat i DELTA:s oförmåga att prognostisera. Det
uppfattas även att samtliga aktörer har samma kunskap det verkliga behovet då informationen
finns i de olika informationssystemen. Det handlar mer om huruvida den används eller inte.
(Larsson, 2010)
6.4.9.3 Saabs syn
Saab uppger att de enbart känner till behovet genom de kvantiteter som beställs vid
återanskaffningen av reservdelar (Jönsson, 2010). Det finns åsikter om att kunskap om behovet i
lager gällande lagerhantering delas (Holmbom, 2010). Information flödar däremot hela tiden
enligt andra inom Saab, men flödet uppges vara sekventiellt (Jönsson, 2010). Det uppfattas att det
finns förbättringspotential i koordineringen av flödet genom att se till att alla och även OEM har
kunskap om det verkliga behovet. Som det fungerar idag får inte leverantörerna reda på behovet i
realtid utan informationen flödar ett antal steg innan den når fram till Saab. Saab menar att det
ofta tar tid på flottiljerna innan information om behovet förs vidare. Därefter blir beställningen
liggande ett tag på Resmat då de vill vänta in andra beställningar för att slå samman behovet i
samma upphandling. (Thörnkvist, 2010) Den bristfälliga koordinationen leder till att stora lager
behövs för att kompensera för osynkroniserade flöden (Björklund, 2010).
95

Kapitel 6
6.4.10 ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR I
FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Avsnittet avser att behandla hur aktörerna ser på dagens rollfördelning och gränssnittsansvar i
syfte att finna förbättringspotential samt hur aktörerna upplever rollfördelningen.
6.4.10.1 FMV:s syn
Inom FMV finns det åsikter om att rollerna och gränssnitten mellan aktörerna är otydliga. Detta
gäller speciellt rollerna mellan FMLOG, MSK Flyg och FMV där det upplevs att aktörerna är
inne på varandras ansvarsområden. FMV menar att det finns oenigheter om vem som har
ansvaret för en uppgift. Därmed leder det till att båda aktörer går direkt till kunden och ingen
kommunikation eller samarbete sker mellan parterna. Orsaken sägs bero på att det är otydliga
direktiv från HKV och det uppfattas att samma uppdrag ges till FMV, FMLOG och till MSK
Flyg. Dessutom anser FMV att det är otydligt vem som har det övergripande ansvaret. (Holm,
2010)
En uppfattning är att det även är för många aktörer inblandade i kedjan, vilket leder till att det är
svårt att lösa specifika problem. En åsikt är att det är av vikt att få rollerna mer sammanhållna
genom att ställa krav så att det inte finns några undanflykter om vems fel det är. Ett exempel på
en svårighet är att det inte går att ställa samma krav som kund på leverantören då Försvarsmakten
själva är inne i försörjningen av reservmateriel. Detta då Resmat å ena sidan köper reservdelar
från Saab och å andra sidan vid underhåll av UE försörjer Saab med reservdelar. (Brage, 2010).
Det uppfattas dessutom att Saab har två olika roller med åtskilda målsättningar, där de dels har en
roll där de ansvarar för luftvärdigheten och dels en roll där de är ett aktiebolag som vill tjäna så
mycket pengar som möjligt. (Åkerlind, 2010)
Rollfördelningen och gränssnitten anses kunna bli bättre genom tydligare roller och gränssnitt
mot både Försvarsmakten och Saab samt att det i avtal måste finnas drivkrafter och incitament
(Brage, 2010). Det finns åsikter om hur en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar kan
se ut. När det gäller bakre underhåll anses det att Saab bör ta ett större ansvar för själva
apparatunderhållet samt att ett fast pris borde tas ut för att få en totalkostnadsbild över UEkretsloppet.
Saab bör även ansvara för reservdelsförsörjningen till UE istället för Resmat, vilket
beror på att centralverkstäderna bättre känner till behovet och vad som åtgår. Därmed är det
lättare att ställa krav om Saab ansvarar för hela UE-kretsloppet. (Åkerlind, 2010) FMV pekar på
en annan otydlighet i rollfördelningen och menar att de fått i uppdrag av HKV att effektivisera
Resmats verksamhet, men upplever att Resmat inte vill delta i utvecklingsarbetet. Exempelvis har
det hänt att FMV skrivit en rapport om förändring där Resmat avböjde för att efter ett antal år
senare själva göra en liknande utredning. (Holm, 2010)
Därutöver nämns ett antal risker som kan uppstå i och med en förändrad rollfördelning. Vid en
överlämning av en verksamhet finns det en risk att verksamheten fungerar sämre och att det inte
får den verkan som eftersträvas. En annan risk är att kompetenser kan gå förlorade när en
verksamhet eller ansvar flyttas ut från den egna verksamheten. Om gränssnitten flyttas mot Saab
finns det diskussioner om vart gränsen ska gå och hur långt fram civila får ha tillträde samt att det
krävs att personer har en militär status. (Brage, 2010) En annan risk vid förflyttning av
gränssnittsansvaret är att den totala kostnadsbilden inte fås. Exempelvis vid ett helhetsåtagande
av ett materielsystem räknas det hem minskade kostnader för just detta system. De fasta
96

Kartläggning
kostnaderna, som tidigare fördelas ut mellan alla materielsysten, finns ofta fortfarande kvar och
fördelas bara ut på ett mindre antal system än tidigare. Därmed blir det billigare för ett
materielsystem, men den totala kostnaden blir dyrare. Risken är då att samordningsvinster
förloras i och med optimering av varje materielsystem. (Holm, 2010)
6.4.10.2 Försvarsmaktens syn
Inom Försvarsmakten finns det åsikter om att rollspelet och ansvarsområdet är ganska tydligt.
Ibland kan det tyckas att aktörerna FMV, Försvarsmakten och Saab är för nära varandra och det
kan därför bli jobbigt med rollspelet. Det uppfattas att rollfördelningen kan bli bättre genom att
om se över om Försvarsmakten eller om någon annan aktör kan genomföra det bättre. Rollspelet
som finns idag anses vara för tryggt och med ett effektivare rollspel kan högre tillgänglighet på
reservdelar fås och även lägre kostnader. (Larsson, 2010) Resmat upplever att FMV försöker
utveckla och effektivisera deras verksamhet, vilket de inte anser är FMV:s uppgift utan något de
själva kan utföra. (Börjeskog, 2010)
Det finns en vision om att FMV inte ska syssla med vidmakthållande utan det ansvaret ska ges till
Saab. Det finns även en uppfattning att Saab är mer intresserad över att hantera och att ta ett
större ansvar än att ta över ägandeskapet. Det finns åsikter om att i och med att Saab har ett
ekonomiskt ansvar ger det incitament som Försvarsmakten inte har (Larsson, 2010) Dessutom
anser Resmat att de kan ta ett större ansvar, men de upplever att ingen har frågat dem.
(Börjeskog, 2010)
Vid en förändrad rollfördelning nämner Försvarsmakten ett antal risker som kan uppstå. En risk
med förändrad rollfördelning, exempelvis genom OPS är att kompetensen urvattnas i och med
att det blir svårt att behålla kompetensen kvar inom den egna verksamheten samt att personer
som sitter med den kompetensen kan försvinna. (Karlsson, 2010) Skalfördelar kan förloras om
inköpsorganisationen försvinner inom Försvarsmakten då varje lands försvar tillsammans kan gå
ihop om ett större inköp och därmed agera som en stor aktör på marknaden. Det finns
synpunkter att vissa funktioner måste finnas kvar hos Försvarsmakten och att det inte går att
släppa gränserna hur långt som helst. Försvarets syfte är att försvara landet och det måste finnas
en tydlig gräns där civil personal inte får befinna sig ute på slagfältet. (Larsson, 2010) En annan
risk som nämns vid ändring av rollerna är att kedjan kan bli uppdelad och nya gränser medför att
det skapas ett vi-och-dom-förhållande (Karlsson, 2010).
6.4.10.3 Saabs syn
Saabs syn på roller och gränssnittsansvar är att dessa är relativt otydliga. Det finns en otydlighet i
vad varje aktör ska ansvara för och utföra samt att enheterna själva ibland inte har kunskap om
vad deras uppgift är och vilka beslut som är tillåtna att ta. Följden av detta är en lång
beslutsfattningsprocess. (Norlin, 2010) Exempelvis är det otydligt mellan MSK Flyg och Resmat
om vem som ska prognostisera och det upplevs från Saabs sida vara ett ansvar som ändras gång
på gång (Jönsson, 2010). Otydligheten anges även finnas inom Saab. Det poängteras att det
fungerar relativt bra mellan Saab och FMV, men det finns inte något konkret gränssnitt mellan
leverantör och kund. (Norlin, 2010) Detta har sin grund i att det är för många aktörer inblandade
i försörjningskedjan. Exempelvis ansvarar en aktör för förstagångsanskaffningen, en annan aktör
för återanskaffningen och det är otydligt vem som är kunden. (Holmbom, 2010)
97

Kapitel 6
Saab anser att rollfördelningen och gränssnittsansvaret går att förändra och att det uppfattas
inom Saab att förväntan på effektiviseringar är stor. Saab menar att det är väsentligt att förstå att
det krävs effektiviseringar på båda sidorna hos såväl hos Saab som hos Försvarsmakten för att
hela kedjan ska kunna effektiviseras. Det är även viktigt att se över vad rollfördelningen resulterar
i för kostnader och om en högre tillgänglighet är värt den högre kostnaden. Detta med tanke på
att Saab har förväntningar från aktieägare samt betalar för försäkringspremier och ränta, vilket
Försvarsmakten inte har. Därmed när gränssnitten förändras måste hänsyn tas till att det kan
uppstå nya kostnadsposter som inte finns idag. Dessutom krävs det att hänsyn tas till att
förändringar också kostar pengar och att det även den kostnaden tas med i beräkningen vid en
förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. (Björklund, 2010)
Saab menar att det är svårt att ta ansvar för endast en del av verksamheten och att få ordning på
helheten när det inte är de själva som styr över det. Exempelvis finns det tre inköpsorganisationer
i dagens försörjningskedja (FMV, Försvarsmakten, Saab) och verkstäder på både Försvarsmakten
och Saab. Det leder till dubbelarbete och dubbelkompetenser hos organisationerna och anses
inom Saab inte som ett direkt problem, utan mer som något som kan förbättras och göras
effektivare. Dock menar Saab att de ser effektiviseringspotential i till exempel CL och GL. Detta
ligger inte inom Saabs ansvarsområde och de har inte befogenheter att besluta detta utan kan
endast effektivisera genom att minska personalen. (Thörnkvist, 2010) En syn inom Saab är att det
är av vikt att hålla korta genomloppstider för apparaterna, men det upplevs inte att det finns rätt
förutsättningar för att kunna genomföra det (Norlin, 2010).
Dagens rollfördelning upplevs medföra långa led och extra överlämningar. Exempelvis för
reservdelsförsörjningen tror Saab att de kan återanskaffa mycket smidigare än dagens upplägg,
både när det gäller planering och inköp. Dock behöver Saab ett godkännande och tillgång till
bland annat Försvarsmaktens system, historisk förbrukning, planerade underhåll och lagernivåer
etcetera, det vill säga sådan information som de idag inte har tillgång till. På det sättet borde
reservdelsförsörjningen bli effektivare och tydligare vem som är ansvarig om det endast finns en
huvudansvarig. (Holmbom, 2010; Norlin, 2010) Saab uppfattar att de själva kan ansvara för
reservdelsförsörjningen till underhållet, vilket också skulle bli billigare i och med färre led och
färre inblandade aktörer. (Jönsson, 2010) Saab kan även ansvara för prognostisering av
reservdelar på bakre underhåll då det är Saab som har alla leverantörsavtalen och även kunskapen
om vilka behov som finns. Därmed kan de själva göra lageroptimeringar mot KL. (Johansen,
2010)
Saab nämner ett antal risker som bör finnas i åtanke vid en förändring av rollfördelning och
gränssnittsansvar. När det gäller Gripen är det komplext då flygplanen även kan användas vid
insatser utomlands. Det medför att Försvarsmakten inte vill ha Saab personal, det vill säga civila
ute på stridsnivå och vid en förflyttning av gränssnittsansvar måste en lämplig nivå hittas.
(Thörnkvist, 2010) En annan risk kan vara förlorad kompetens och att som kund bli beroende av
endast en leverantör, dock blir det tydligt vem som bär ansvar till problem. Saab anser att det är
kundens ansvar att kravställa och Saab som leverantör ska säkerställa det som är överenskommet.
(Holmbom, 2010) Andra risker som nämns är att vid en förändrad rollfördelning kan det bli trögt
med själva uppstartningen då det kanske inte finns en bra struktur eller ett bra arbetssätt att utgå
ifrån. Det medför även nya arbetsuppgifter jämfört mot tidigare. Det är även av vikt att hålla
konfigurationen och systemen uppdaterade vid ändring av rollerna. Det finns en risk att det inte
98

Kartläggning
finns en automatisk integrering mellan informationssystemen och risk att information kan gå
förlorad. (Johansen, 2010)
6.5 PROBLEMOMRÅDEN
Avsnittet syftar till att identifiera de största problemområdena med återanskaffningen av
reservmateriel samt att lyfta fram förbättringspotential. Problemområden som tagits upp är
reservdelsbrist, avsaknaden av incitament, bristande kravställning, bristande kommunikation samt
många överlämningar. En sammanfattning av några mindre problemområden tas även upp.
6.5.1 PROBLEMOMRÅDE: RESERVDELSBRIST
Ett stort problem som FMV, Försvarsmakten och Saab nämner är reservdelsbristen och flera av
intervjuobjekten ser den bristfälliga prognostiseringen som en orsak till detta. Som tidigare nämnt
orsakas det av att DELTA bygger på historisk efterfrågan. Många anser det väsentligt att systemet
kan prognostisera kommande behov, vilket inte bör vara en omöjlighet då underhållen är
planerade och sker med jämna mellanrum. (Åkerlind, 2010) DELTA anges vara ett bra system vid
jämn förbrukning, men kan inte hantera en fluktuerande efterfrågan (Larsson, 2010). Saab menar
att prognostiseringen är mycket bristande, speciellt på bakre nivå. Enligt Saab bör de kunna ta del
av prognosverksamheten både på främre och bakre nivå. Idag finns en dialog mellan Resmat och
de centrala verkstäderna, där de gör prognoser tillsammans. Här har även Saab i Tannerfors en
roll och sitter med i samma grupp. I teorin leder det till att offerter skulle kunna tas in från
leverantörer i förväg, men detta sker inte i dagsläget. (Johansen, 2010)
Ytterligare orsak till reservdelsbristen anges, som tidigare nämnt, vara de långa och varierande
ledtiderna. Det är svårt att ta fram statistiska underlag för inköpen, eftersom inköp av respektive
reservdel sker sällan. Ledtiderna beror på huruvida beställningarna träffar rätt i leverantörens
tillverkningscykler. (Karlsson, 2010) Reservdelsbristen orsakar även långa genomloppstider i
bakre underhåll (Åkerlind, 2010). Inköpen har historiskt sett varit svåra att optimera med
anledning av att Resmat får olika mycket pengar varje år och köper därför in större volymer de år
med större anslag. (Karlsson, 2010) Från Saabs sida är inköpsanmodan många gånger bristfällig
och kortfattad med avseende på tekniska beskrivningar. En anledning kan vara att
Försvarsmakten anser att Saab ska förstå kundens behov och specificerar därför inte. (Johansen,
2010)
Andra brister i inköpen är att fel artiklar beställs, vilket beror på att Försvarsmakten inte
uppdaterar sina system angående konfigurationsändringar. Som MTC-innehavare sitter Saab på
kunskapen om vilken artikel som ersätter vilken vid en modifiering och kontrollerar därför alltid
om rätt artikel är beställd. I slutändan slår det tillbaka på Saab om inte flygplanen fungerar och
som MTC-innehavare är det deras uppgift att hålla reda på konfigurationerna. Dock anser Saab
ändå att kunden borde hålla sig uppdaterade och veta vad de ska köpa in. Saab uppger att de
tillhandahåller FMV information om nya konfigurationer, men trots detta innehåller DELTA
artiklar som inte längre är giltiga på grund av modifieringar. Det leder till att Resmat fyller på
lagret med artiklar som det inte finns användning för. (Johansen, 2010)
6.5.2 PROBLEMOMRÅDE: AVSAKNADEN AV INCITAMENT
Avsaknaden av incitament för aktörerna är ett stort problem som identifieras hos såväl
Försvarsmakten som hos Saab. Försvarsmakten anser att genom samarbete och goda relationer
99

Kapitel 6
mellan aktörerna kan effektivitet uppnås då kunden får det som efterfrågas, menen viktig faktor
är att det finns incitament. I dagens upplägg finns det inget incitament för Saab att effektivisera.
Det medför att Saab inte har incitament att ändra sin underhållsmetodik och att effektivisera
genomloppstider då de får betalt per underhållstimme. Därmed krävs det ett betalningsincitament
där betalning för tillgänglighet ses som ett bättre alternativ. (Isoz, 2010) Detta är ett problem som
Saab påpekar, att det inte finns några incitament för dem att effektivisera och ännu mindre
incitament för att dela på kostnader (Thörnkvist, 2010). Detta beror på att det brister i
kravställningen samt att vinna-vinna konceptet där båda parter tjänar på affären inte finns och att
incitament för ständiga förändringar saknas i avtalen. För Saab är det svårt att hitta återbetalning
av investerat kapital och upplever dessutom att om Saab vill förändra något måste de gå till
Försvarsmakten. Ett problem är då att Försvarsmakten kanske inte ser nyttan med förändringen.
(Björklund, 2010; Holmbom, 2010)
Saab menar att det är viktigt att hitta incitament för tillgänglighet, men då Försvarsmakten inte
skapar några incitament kan det inte heller föras vidare några till OEM. Liksom Försvarsmakten
inser Saab att det går att sänka underhållskostnaden med en minskad ledtid. Saab ser inte några
incitament till att arbeta snabbare. Därmed är det ett stort problem då Saab anser att det är viktigt
att aktörerna arbetar åt rätt håll. Ett annat incitament som saknas är att även om Saab
prognostiserar kommande behov skulle Saab inte köpa in då de skulle få köpa in under en risk.
Det är nämligen inte säkert att Försvarsmakten gör en beställning och att Saab får denna. Saab
anser att om de skulle få ett längre åtagande och skrivna avtal med incitament skulle det faktiskt
kunna resultera i snabbare leveranser. (Björklund, 2010)
Det upplevs även att det saknas incitament till att effektivisera den egna organisationen inom
Försvarsmakten och FMV. Då dessa är statliga myndigheter och budgetstyrda finns det inga
incitament till besparingar och vinster då dessa endast återlämnas till statskassan. Det medför att
det finns en rädsla för att effektiviseringar i sin tur leder till en minskad budget. (Larsson, 2010)
6.5.3 PROBLEMOMRÅDE: BRISTANDE KRAVSTÄLLNING
Ett annat stort problem som FMV och Saab identifierat är att aktörerna är inne i varandras
försörjningskedjor. Till exempel vid reservdelsförsörjningen till underhållsproduktionen av UE är
Resmat inne i Saabs försörjningskedja. (Brage, 2010) Detta komplicerar Saabs verksamhet när de
själva inte anskaffar reservdelarna och långa genomloppstider till följd av reservdelsbrister är
därför ett problem som Saab inte ansvarar över. (Jönsson, 2010) Dessutom anses Saab vara den
aktör som bäst vet behovet av reservdelar vid underhåll av UE, men idag är det Resmat som har
ansvaret. (Brage, 2010) Samtliga aktörer såväl FMV, Försvarsmakten och Saab, är överens om att
det finns brister i kravställningen mot Saab (Brage, 2010; Karlsson, 2010; Johansen, 2010). Det
beror delvis på att Försvarsmakten och FMV har svårt att ställa krav på Saab när Saab inte har
ansvar för hela försörjningskedjan. Därmed är det av vikt att låta ansvaret ligga hos den aktör
som har åtagandet för verksamheten. (Brage, 2010)
6.5.4 PROBLEMOMRÅDE: BRISTANDE KOMMUNIKATION
Ett problem som både Försvarsmakten och Saab har nämnt är den bristande kommunikationen
och informationsutbytet mellan aktörerna. Resmat menar att det ofta fattas beslut som påverkar
dem utan att de involveras (Börjeskog, 2010). Försvarsmakten menar att informationsutbytet kan
förbättras (Larsson, 2010) och att aktörerna inte förstår varandras behov ens inom
100

Kartläggning
Försvarsmakten. Kommunikationen fungerar inte riktigt mellan brukare, Resmat och Saab.
Problemet visar sig i att trots att Saab levererar enligt avtal, får inte brukaren det den beställt.
(Isoz, 2010)
Ytterligare konsekvens av detta är, som nämnts tidigare, att Saab sent får information om
behovet. Det beror förutom på den bristande kommunikationen på hur akut respektive
handläggare bedömer att behovet är. Saab får viss information från MSK Flyg, men den är enligt
tidigare på en grov detaljnivå och handlar om antalet planerade flygtimmar. (Johansen, 2010) En
bättre tillgång på information vad gäller exempelvis prognoser till Saab och OEM skulle förbättra
försörjningen. Dock handlar det även om hur mycket Försvarsmakten är beredd på att betala för
en smidigare försörjning. (Thörnkvist, 2010)
Den bristande kommunikationen kan även orsakas av att det inte finns tillräckligt med forum där
en dialog och ett informationsutbyte kan ske (Holmbom, 2010). Det finns andra åsikter om att
det inte är bristen på information som utgör ett problem utan att Saab inte har någon insyn i
prognostiseringen, vilket nämnts tidigare (Björklund, 2010).
6.5.5 PROBLEMOMRÅDE: MÅNGA ÖVERLÄMNINGAR
Ett annat problemområde som Saab och FMV tagit upp är mängden överlämningar, vilket anses
bero på att det är många aktörer inblandade. Det leder till att det är svårt att adressera problem
till en aktör. Många överlämningar ses även vara en orsak till de långa ledtiderna. (Brage, 2010)
Mycket tid går åt till att administrera överlämningarna, vilket gör kedjan ineffektiv.
Överlämningarna leder även till att det tar tid innan informationen nått alla aktörer och det
faktum att informationen flödar sekventiellt förvärrar situationen ytterligare. (Johansen, 2010)
Det finns även onödiga interna överlämningar inom Saab där en större helhet och mer åtaganden
kan ge incitament till att minska dessa. En orsak till att överlämningarna är många är att ansvaret
för olika aktiviteter i reservmaterielförsörjningen är utspridd på flera aktörer. Exempelvis är det
inte en och samma aktör som ansvarar för transport, underhåll och vidmakthållande. De många
överlämningarna tillsammans med de långa ledtiderna som de orsakar medför till onödiga
kostnader. (Björklund, 2010)
Ett närmare samarbete mellan slutanvändaren och OEM menar Saab skulle leda till ett effektivare
flöde. Exempelvis genom att förändra flödet och hoppa över vissa funktioner inom Saab och
Resmat. Vid bakre underhåll skulle bland annat inköpsfunktioner och lagerhållning byggas upp
och operatören skulle köpa direkt från OEM, utan att gå via Resmat och därefter
inköpsfunktionen på Saab. I främre underhåll skulle det fungera liknande genom att FMLOG
flygverkstäder jobbar direkt mot Saab och tillsammans gör prognostiseringar. (Johansen, 2010)
6.5.6 ÖVRIGA PROBLEMOMRÅDEN
Förutom ovanstående problemområden finns det även ett antal övriga problem som tagits upp av
Försvarsmakten, FMV och Saab. Dessa är samordning, transporter och motstånd till förändring.
FMV nämner samordning som ett problemområde och menar att när det är många aktörer
inblandade är det även mycket som ska samordnas. Idag sker det ingen samordning mellan
materielsystemen inom flyg såväl som mellan mark och sjö, vilket FMV ser som ett stort
problem. Många materielsystem bygger upp egna logistikresurser utan att nyttja de generella
logistikresurserna som FMV tar fram och ansvarar för. (Holm, 2010) Samordningsproblem finns
även inom materielsystemet Gripen där det ofta brister i materialflödet. Reservdelar, UE,
101

Kapitel 6
emballage i kombination med förbrukning ska stämma överens och det händer ofta att det inte är
samordnat och det saknas exempelvis emballage vid beställningar i CL och GL. Detta gäller
speciellt vid övningar, semestrar och andra sammanhang att aktörerna inte är samordnade om
behovet av försörjningen. Det saknas information om att det finns behov av exempelvis extra
öppettider på CL, GL. (Holmbom, 2010)
Transporter är ett annat problemområde som Försvarsmakten och Saab uppmärksammat.
Hanteringen av dessa anses vara omständig, besvärlig och osäker. Dessutom behandlar avtalen
alla artiklar på samma sätt oavsett hur kritisk produkten är och där transporterna sker på samma
sätt. Det finns en vilja att hantera samtliga transporter på ett sätt, men det fungerar inte i
praktiken eftersom det är av vikt att skilja på vad som transporteras. Här kan dock MSK Flyg bli
bättre på att definiera vad det är som transporteras och hur brådskande det är, då de som
beställer transporterna inte besitter denna kompetens. Det saknas avtal som säkerställer att
transporterna kommer fram i tid och som är trovärdiga. (Larsson, 2010) Dessutom anses
transporterna av trasiga UE vara en bidragande orsak till långa ledtider och ta alldeles för lång tid
(Jönsson, 2010).
Ett problemområde som tagits upp är människans ovilja till förändringar. Dessutom finns det en
viss självbevarelsedrift inom verksamheterna där olika avdelningar ser att de själva har något att
tillföra kedjan utan att fokusera på hur helheten kan effektiviseras. Exempelvis ser Resmat sin roll
som att sammanhålla alla inköp för försörjning till flottiljerna. Många arbetar som tidigare nämnt
med fokus enbart på sin egen funktion och anser att deras egna arbetsuppgifter är viktigast.
(Johansen, 2010)
102

7 INHÄMTNING AV BRANSCHINFORMATION
Inhämtning av branschinformation
I detta kapitel presenteras två fallstudier; Helhetsåtagande av SK 60 samt förändringsarbetet i Storbritanniens
försvar. Dessa studier avser ge inspiration inför kommande analys om hur en förändring gällande rollfördelning och
gränssnittsansvar kan se ut. De syftar även till att visa på de risker, problemområden, fallgropar och effekter som
kan uppstå i och med Offentlig-Privat-Samverkan (OPS).
7.1 FALLSTUDIE: HELHETSÅTAGANDE SK 60
SK 60 är ett skolflygplan som används i såväl övningar som utbildningssyfte inom
Försvarsmakten. Det finns ungefär 80 flygplan där dessa tillsammans har en flygtid på 6 500
timmar per år. (Eriksson, 2010). Materielsystemet består av ungefär 20 000 olika artiklar och når
slutet av sin livscykel år 2017, men den kan förlängas till 2020. (Käll, 2010). Här nedan beskrivs
helhetsåtagande av SK 60 samt dess resultat och konsekvenser för respektive aktör.
7.1.1 HELHETSÅTAGANDE SK 60
Försvarsmakten vill kostnadsbespara och såg SK 60 som ett lämpligt objekt att prova konceptet
med ett helhetsåtagande på. Detta då materielsystemet är av en större storlek samtidigt som
livslängden är begränsad och därför kunde avtal slutas för systemets återstående livstid. Vidare
bidrog även det faktum att SK 60 inte är ett krigssystem till valet av materielsystem. (Forsander,
2010) För ett krigssystem hade förutsättningarna sett annorlunda ut och det hade tillkommit
försvars- och säkerhetspolitiska aspekter som varken har med kostnader eller lönsamhet att göra
(Eriksson, 2010). Dessutom ligger det såväl i Försvarsmaktens som i ett politiskt intresse att
bedriva OPS och låta industrin ta ett större ansvar. (Forsander, 2010) Saab och FMV avtalade i
december 2008 om att Saab skulle ta ett helhetsåtagande för SK 60 med tillhörande utrustning
(FMV, 2009b). I och med helhetsåtagande har antalet flygplan som används reducerats till 32
(Eriksson, 2010). Enligt avtalet är Saab efter en överlämningsfas under första halvåret 2009 fullt
ansvariga för att leverera flygplan med en tillgänglighet på minst 95 procent till en kostnad som
ligger 30 procent lägre än tidigare (FMV, 2009b). Från det att anbudsinfordran skickats tog det
omkring två och ett halvt år innan avtalet skevs (Johansson, 2010), varav ärendet låg ett år hos
Försvarsdepartementet (Eriksson, 2010).
I följande avsnitt behandlas avtalad definition av tillgänglighet, överföringsprocessen, den
förändrade rollfördelningen samt identifierade risker i och med ett helhetsåtagande.
7.1.1.1 Definition av tillgänglighet
Med flygplanstillgänglighet menas Saabs leveransförmåga uttryckt i procent av planerade flygpass
(FMV, 2008c). Enligt FMV ska Saab leverera luftvärdiga flygplan med en tillgänglighet på minst
95 procent. Tillgängligheten beräknas på årsbasis och definieras enligt följande (Eriksson, 2010):
Flygplanstillgänglighet (%) = Planerade flygpass + Omplanerade flygpass – Saab otillgänglighet
Planerade flyggpass
Planerade flygpass är de pass som Försvarsmakten efterfrågar per budgetår. Omplanerade
flygpass är dels de planerade flygpass som ställs in orsakade av främst dåligt väder och genomförs
senare. Dels tillkomna flygpass beställda av Försvarsmakten. Med Saabs otillgänglighet menas de
inställda flygpassen orsakade av Saab. I formeln finns mekanismer som gör att Saab kan få
tillgodoräkna genomförda flygpass som tidigare ställts in på grund av väder för att förbättra sin
103

Kapitel 7
tillgänglighet. (Eriksson, 2010) Såväl FMV som Saab anser att det skapar incitament då
leverantören kan ta tillbaka flygpass och tillgodoräkna sig dem för att få upp tillgängligheten
(Eriksson, 2010; Käll, 2010). Försvarsmakten betalar Saab för flygtimmar genom dels en fast
månadsavgift och dels en rörlig avgift. Detta ger incitament då Saab får mer betalt ju mer
Försvarsmakten flyger. Prismässigt är det ingen skillnad på planerade och oplanerade flygpass.
(Käll, 2010).
En flygtidsplan upprättas på årsbasis innehållande antalet planerade flygtimmar för SK 60 och
omfattar den totala flygtidsvolymen uppdelad för varje månad. Inför varje månad revideras
flygtidsplanen gemensamt av Försvarsmakten och Saab. Den fastställda månadsplanen bryts ned
veckovis och per dag där det finns angivet flygplansbehov för varje flottilj, starttider och antal
flygklara flygplan. (FMV, 2008d) Uppföljningar sker på passnivå för att klargöra vad som är Saabrelaterad
respektive kundrelaterad otillgänglighet. Om tillgängligheten på 95 procent inte uppfylls
får Saab vite, som trappas upp för varje procent från 95 till 90. (Eriksson, 2010)
7.1.1.2 Överföringsprocessen
Saab använder fortfarande Försvarsmaktens infrastruktur, vilket underlättas av att det är Saabanställda
som arbetar i lagren. Centrallagret för typspecifikt reservmateriel för SK 60 är numera
lokaliserat i Saabs lager i Ljungbyhed och artiklarna kommer överföras till Saabs system. Av de
omkring 20 000 olika artiklar för SK 60 har Saab tagit över ungefär 7 000 till 8 000 typspecifika
artiklar. (Käll, 2010) Detta motsvarar ett lagervärde på runt 100 miljoner kronor (Forsander,
2010). De artiklar som inte är typspecifika och som även används av andra materielsystem ligger
kvar hos Resmat. Saab och FMV har kommit överens om att Saab ska köpa ut från Resmat för
att ge Resmat större inköpsvolymer. De utgifter Saab har för inköpta reservdelar täcks av
helhetsåtagandet. (Forsander, 2010; Käll, 2010) Försvarsmakten ska fortfarande tillgångsredovisa
UE och det ligger därför kvar i deras system, då tillgångsredovisning av statens egendom krävs
enligt lag. Reservdelarna har däremot skrivits ned till noll. (Forsander, 2010) Vid överföringen av
data från Försvarsmaktens informationssystem till Saabs handlar det om att ersätta fyra system
med ett. Saab tar inte över all data eftersom Försvarsmakten äger materielen och vill därför ha
kvar viss data då de måste tillgångsredovisa. För detta ändamål ska Saab hålla FREJ uppdaterat
med grunddata. För den gemensamma reservmaterielen ska DELTA och UE/F användas av
Saab. (Käll, 2010)
I avtalet finns en klausul som ger Försvarsmakten rättighet att ta tillbaka hela systemet under
förutsättningen att Saab inte tillhandahåller det som parterna avtalat om. Dessutom kan avtalet
hävas. Under sådana omständigheter ska Saab lämna tillbaka samtlig reservmateriel som de en
gång övertog till Försvarsmakten, vilket även det finns i avtalet. Syftet med detta är att
Försvarsmakten ska ha möjlighet att ta tillbaka systemet och driva det själva. (Eriksson, 2010)
Däremot finns inget inskrivet om att Saab kan säga upp avtalet, vilket de menar var en
förutsättning för att få igenom avtalet (Käll, 2010). Det poängteras att det är lika mycket jobb
med att ta tillbaka reservmaterielen som att föra över den (Forsander, 2010).
7.1.1.3 Förändrad rollfördelning
Helhetsåtagandet av SK 60 innebär att Saab ska ansvara för klargöring av flygplanen, service,
anskaffning, lagerhållning av reservdelar, åtgärda fel, planera nyttjandet av flygplanen samt
genomföra avveckling och kassation av materielsystemet (FMV, 2009b). De flesta roller eller
104

Inhämtning av branschinformation
aktiviteter flyttades över till Saab som nu har ett tydligt helhetsansvar. (Eriksson, 2010) Vidare har
antalet personer minskats och vissa överlämningar försvann. (Forsander, 2010) En mer detaljerad
beskrivning av förändringen av rollfördelningen presenteras nedan.
FMV
FMV upphandlar avtalen tillsammans med Saab på uppdrag av HKV (Käll, 2010). Antalet
mantimmar på FMV för SK 60 har reducerats från 10 000 till 1 000 timmar per år. De personer
som påverkats av detta har gått över till att arbeta med andra materielsystem. FMV:s roll är att
förvalta avtalet och ansvara för eventuella tillägg i avtalen. (Eriksson, 2010)
Försvarsmakten
Försvarsmakten tillhandahåller och underhåller basmateriel som är gemensamt med andra
materielsystem (Forsander, 2010). Dessutom äger Försvarsmakten fortfarande samtliga flygplan,
alla UE och reservdelar. Däremot har Försvarsmakten inte längre tillstånd att underhålla SK 60
ur ett RML perspektiv. (Käll, 2010) Flottiljerna opererar flygplanen (Eriksson, 2010), men
ansvarar för vissa aktiviteter såsom att tillhandahålla Saab med bränsle för flygplanen (Käll, 2010).
MSK Flyg är fortfarande ägarföreträdare och har bland annat till uppgift att godkänna de
kasseringar som Saab utför (Eriksson, 2010). MSK Flyg ansvarar för tillgångsredovisning och
fakturor från Saab. HKV i sin tur är Saabs kund och är materielsystemansvarig (MSA) för SK 60.
(Käll, 2010)
Saab
Saab har en betydligt större roll än tidigare då de ansvarar för hela materielsystemet inklusive
flygplanet samt stödsystemet Drift & Underhåll. Saab har även beslutsfattandet för exempelvis
konfigurationsändringar vilka övergått från FMV till Saab. FMV och Försvarsmakten ställer
enbart funktionella krav på Saab vid en förändring av materielsystemet, det vill säga den funktion
de vill ha i systemet. (Johansson, 2010) Ansvaret för MSI flyttades från FMV till Saab och innebär
ett utökat ansvar att hålla ihop materielsystemet. Därmed är Saab innehavare av både MTC och
MSI. (Käll, 2010) Saab utför all planering, konfigurationsledning och ansvarar för att
tillgängligheten uppnås. Därutöver styr, optimerar och disponerar de materielen. Saab ansvarar
därmed för återanskaffningen av reservmateriel och äger de inköpta reservdelarna. (Eriksson,
2010) Rollen att prognostisera och leverera luftvärdiga produkter ligger på Saab där Saab svarar
för flygklara flygplan till kunden och det är i princip bara piloterna som inte tillhör Saab.
(Johansson, 2010). Saab ansvarar för all dokumentation av verksamheten såsom
flygplanshandlingar och underhållsdokumentation. Vidare har Saab till uppgift att genomföra
avveckling och utfasning av systemet samt slutförbruka reservmaterielen. Saab ansvarar för all
teknisk tjänst och har bevisbördan då något inträffar i samband med detta. (Eriksson, 2010)
Sammanfattningsvis har helhetsåtagandet inneburit ett större ansvar och större åtagande samt en
större risk för Saab. Helhetsåtagandet uppfattas vara något som Saab vill profilera sig inom och
som ett strategiskt beslut från företagsledningen. Eftersom det blir färre leveranser av hela system
tar Saab in på eftermarknaden. Tidigare har Saab tagit ett mer begränsat åtagande och ansvar,
men inom FMV anses Saab i och med avtalet i handling visat att är beredda att ta ett större
ansvar. (Eriksson, 2010)
105

Kapitel 7
7.1.1.4 Risker med ett helhetsåtagande
Från leverantörens syn är den största risken att det uppstår tekniska problem i flygsystemet då
flygplanen är gamla och materielsystemet befinner sig i slutet av sin livscykel (Käll, 2010). I och
med ett gammalt materielsystem finns det en risk att vissa reservdelar inte går att återanskaffa av
olika skäl som till exempel att reservdelarna inte längre tillverkas eller att OEM inte längre finns
kvar. Om det inte finns reservdelar att tillgå är enda lösningen en omkonstruktion och att
modifieringar krävs. (Johansson, 2010) Sannolikheten för att det inträffar är liten, men skulle
innebära stora kostnader för Saab. Ett sätt att förebygga risken är att se över om det går att
förlänga livslängden på reservdelen. Reservdelar som är inköpta till SK 60 innan 2000 har inte en
fullständig dokumentation, vilket krävs enligt RML. Det innebär att dessa behöver certifieras om,
vilket är en risk då det medför stora kostnader. Ibland kan det till och med leda till att det blir
billigare att köpa in nya reservdelar. Detta arbete med certifiering anses kunna underlättas då
själva designfunktionen finns inom den egna verksamheten. (Käll, 2010)
En ytterligare risk är att få ut kvarvarande flygtid ur reservmaterielen. Om ett flygplans vinge
måste kasseras på grund av exempelvis sprickor i vingbalkar leder det till förlorade flygtimmar för
den maskinen, dock anses detta vara en liten risk eftersom det finns många flygplan tillgängliga.
Dessa risker förebyggs genom kontinuerliga kontroller på materielsystemet och det finns
dessutom rätt kompetens för materielsystemet. En stor risk som Saab identifierat är om det är ett
fel som är relaterat till flygsäkerheten, krävs en direktanmälan till flyginspektionen. Det kan
medföra att inget flygplan får flygas under en tid, tills alla flygplan kontrollerats och åtgärdats. De
två åren innan helhetsåtagandet fick SK 60 stå på backen ett antal gånger där orsaken var tekniska
problem med främst räddningssystemet och dessa tekniska problem ligger på Saabs ansvar. (Käll,
2010)
Saab menar att det finns en risk att beräkningarna och kalkylerna är fel eftersom det är långa avtal
på åtta år. Det kan innebära att det blir dyrare än vad som är förväntat. (Käll, 2010) Liksom
leverantören är detta även något som FMV ser som en stor risk att det är något som missas vid
tecknande av avtal. När avtalen är tecknade kostar det mycket pengar att göra tillägg. För att
förebygga dessa är det viktigt att definiera vad som ska finnas med i avtalet. En miss som nämnts
är att det inte var tillräckligt väl specificerat hur många flygplan Försvarsmakten ville ha ute
samtidigt på linjen. Det fanns endast beskrivet antalet flygtimmar som efterfrågades. Detta
innebar en merkostnad för Försvarsmakten när de vill ha fler flygplan på linjen då leverantören
hade optimerat antalet flygplan. (Forsander, 2010)
FMV som upphandlare, ser från statens sida en risk att bli för beroende av leverantören då
verksamheten i allt högre grad flyttas över till industrin. FMV menar att det på sikt är svårare att
skapa gynnsamma avtal mellan FMV och Försvarsmakten och att det finns risk att leverantören
blir för trygg i sin roll och inte levererar upp till förväntningarna. Därmed pekar FMV på att det
är viktigt att ha incitament i avtalen. Det ska finnas incitament att göra bättre ifrån sig genom en
rörlig del samt att Saab får intäkterna om de lyckas plocka upp fler kunder som utnyttjar SK 60
där Försvarsmakten får en royalty på ungefär tio procent av Saabs intäkter. Det finns även
straffavgifter i avtalen om Saab inte levererar enligt avtalen. En annan risk som FMV identifierat
är om helhetsåtagandet inte fungerar som planerat. Då är det av vikt att det finns en plan för hur
Försvarsmakten kan ta sig ur. Som tidigare nämnt har Försvarsmakten möjlighet att häva avtalet.
Att överlåta allt ansvar till en leverantör är även en risk ur en säkerhetspolitisk aspekt. Detta är
106

Inhämtning av branschinformation
något som Försvarsdepartementet måste ta hänsyn till och säkerställa att svenska staten behåller
försvarsförmågan. (Eriksson, 2010)
Risken finns att FMV eller Försvarsmakten förlorar teknisk kompetens och det blir svårt att ta
tillbaka materielsystemet i egen regi. Detta anses även vara svårt att förebygga då att det leder till
dubbla kompetenser som är onödiga. FMV tycker därför, som tidigare nämnt, att SK 60 är ett bra
materielsystem att testa ett helhetsåtagande då den har en begränsad livslängd. Det blir svårare
med materielsystem med längre livscykler av den orsaken att det finns en risk att Försvarsmakten
kanske under tiden vill byta leverantör. (Forsander, 2010) Ungefär 25 personer med kompetens
inom materielsystemet finns kvar inom FMV och Försvarsmakten och att det inte borde vara
några större problem att ta tillbaka verksamheten om det sker inom några år. Dessutom finns det
krav på leverantören att dokumentera verksamheten och det underlättar överflyttningen tillbaka
till Försvarsmakten. (Eriksson, 2010)
Andra risker som FMV upptäckt längs förändringsarbetets gång är motståndet mot förändringar
hos medarbetare från såväl FMV som Försvarsmakten. Detta anses kunna ha förebyggts genom
att tidigt informera om helhetsåtagandet och diskuterat med alla berörda parter. FMV nämner
även tekniska risker som kan uppstå i materielsystemet, men ser detta som något leverantören får
ansvara för. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010)
7.1.2 RESULTAT OCH KONSEKVENSER
Avsnittet avser att redogöra för helhetsåtagandets tillgänglighet, vinster och hur samarbetet,
koordinationen och integrationen i försörjningskedjan påverkats. Vidare presenteras identifierade
problemområden och svårigheter med förändringsarbetet. Slutligen presenteras effekterna av
helhetsåtagandet och fallgropar som bör undvikas vid ett liknande projekt.
7.1.2.1 Tillgänglighet
Enligt både FMV och Saab uppnås antalet flygtimmar och den överenskomna tillgängligheten på
95 procent (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Johansson, 2010; Käll, 2010). I dagsläget levererar
Saab en tillgänglighet på över 100 procent, vilket främst beror på oplanerade tilläggsbeställningar
från Försvarsmakten som Saab klarar av att leverera (Johansson, 2010). FMV menar att
tillgänglighetsnivån kunde ha varit högre, men att FMV måste balansera önskad
tillgänglighetsnivå mot priset. (Eriksson, 2010) Därutöver menar såväl FMV som Saab att
definitionen på tillgänglighet har förändrats sedan avtalet. Tidigare har SK 60 varit en obegränsad
resurs och brukarna har därmed kunnat använda flygplanet till det mesta och ibland till fel skäl.
Begränsad hänsyn togs till kostnader. I och med helhetsåtagandet har materielsystemet blivit
begränsat och mindre flexibelt. Det har medfört att Försvarsmakten måste planera sina
flygtimmar bättre och idag uppnås antalet flygtimmar genom en bättre planering än tidigare.
(Eriksson, 2010; Forsander, 2010)
Som tidigare nämnt, finns en avtalad tillgänglighetsnivå på 95 procent, men Saab menar att de
måste ligga på en högre nivå för att i slutändan kunna nå denna tillgänglighet. Enligt Saab är det
möjligt att komma upp i denna nivå då formeln beräknas per årsbasis. Det finns ett flertal orsaker
bakom bristerna. Saab påpekar att det var extremt lite flygtid i vinter 2009/2010 på grund av
vädret. Det har inte påverkat avtalad tillgänglighet, då Saab har incitament för att Försvarsmakten
ska kunna flyga igen den förlorade tiden. Saab menar att det finns gott om reservmateriel och ett
fåtal pass har blivit inställda på grund av reservmaterielbrist. De få tillfällen då det blivit
107

Kapitel 7
reservdelsbrist har det orsakats av att reservdelarna befunnit sig på fel plats, det har Saab åtgärdat
det genom att omfördela reservdelar under januari 2010. (Käll, 2010) Andra orsaker bakom
brister kan bero på tekniska fel på flygplanen eller brister i rutiner i samband med starten av
Saabs åtagande. Dessa Saab-relaterade orsaker står för två till tre procent inställda pass.
(Forsander, 2010; Käll, 2010) Vidare finns det kundrelaterade orsaker bakom inställda pass där
olika skäl som omplanering i utbildningen, sjukdom och fel på personlig utrustning (Forsander,
2010).
7.1.2.2 Helhetsåtagandets vinster
Helhetsåtagandet har medfört att såväl Försvarsmakten, FMV som Saab har fått en förändrad
kostnadsbild. I dagsläget delas inga vinster eller kostnader mellan aktörerna, men aktörerna är
överens om att vinna-vinna lösningar är viktiga för att skapa incitament. (Eriksson, 2010;
Forsander, 2010; Käll, 2010)
Enligt FMV och Saab har Försvarsmakten fått en kostnadsbesparing på närmare 30 procent för
materielsystemet efter helhetsåtagandet. Försvarsmakten har med helhetsåtagandet fått en bättre
kostnadsbild över materielsystemet då de nu huvudsakligen betalar ett fast pris. Det är en
uppfattning som både FMV och Saab har samt att det underlättar Försvarsmaktens planering och
budgetering. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Käll, 2010) FMV anser att det fasta priset medför
att Försvarsmakten får en lägre risk samt att det tvingar Försvarsmakten att mer effektivt utnyttja
statens flygplan och skattepengar. Det medför till stora kostnadsbesparingar. Därutöver slipper
Försvarsmakten det extra pålägget som Resmat tar vid inköp av reservdelar, vilket är en annan
kostnadsbesparing. FMV menar att grundtanken var att ett tjugotal personer på Försvarsmakten
skulle ha förflyttas till Saab, men dessa finns fortfarande kvar och Försvarsmakten har därför inte
fått en så stor kostnadsbesparing som var förväntat. De praktiska besparingarna har blivit mindre
än förväntat och FMV anser att det är viktigt att följa upp detta för att se till att denna
besparingspotential fås. (Eriksson, 2010)
En gemensam uppfattning är att FMV har lyckats bättre än Försvarsmakten med effektiviseringar
och kostnadsbesparingar (Eriksson, 2010; Forsander, 2010; Käll, 2010). På FMV har tjänsterna
minskat där exempelvis vissa roller som fanns tidigare både vid FMV och MSK Flyg reducerats
till endast en roll i och med helhetsåtagandet. (Forsander, 2010). Ett annat exempel är att
designansvaret och driftstöd, som tidigare legat hos FMV, till följd av helhetsåtagandet har
flyttats till Saab. Därmed har besparingar gjorts på dubbla organisationer, kompetenser och antal
personer kunnat reduceras. (Käll, 2010) Vidare anser FMV att FMV och Försvarsmakten som
statliga myndigheter vill minska deras utgifter och inte öka deras intäkter, eftersom det finns en
risk att pengarna ändå inte går tillbaka till staten. FMV menar att Försvarsmakten och FMV inte
har rutiner och är dåliga på att hantera intäkter. (Eriksson, 2010)
Enligt FMV ligger Saabs vinst med helhetsåtagandet i att de tjänar mer pengar. Dessutom får
Saab visa att de i Sverige, men även internationellt klarar av att ansvara för ett sådant åtagande,
vilket är en strategisk vinst för Saab. (Eriksson, 2010) Saab ser att risktagandet har ökat, men att
de förhoppningsvis får större vinster. Saab menar att det är för tidigt att uttala sig om några
vinster, men att de kommer att kunna hålla avtalad tillgänglighet mot Försvarsmakten med färre
resurser. (Käll, 2010)
108

Inhämtning av branschinformation
Saab fokuserar på att effektivisera försörjningen genom att ta tillvara på drifttid i reservmateriel
och avställda flygplan. Ett beslut togs om att stoppa flödet till verkstäderna och all underhåll på
apparaterna, vilket beror på att Saab beräknat att det kostar mer att underhålla än att utnyttja
friska apparater som finns i lager och andra flygenheter. Detta är möjligt då det finns ett
överskott av flygplan och reservmateriel att ta tillvara. Därmed har Saab inledningsvis kunnat
göra kostnadsbesparingar på underhållsproduktionen. Saab menar att det är nödvändigt att se till
att ta hem möjliga besparingar genom nyttjande av reservmateriel tidigt för SK 60 då det finns
optioner i avtalet på att avbryta verksamheten i förtid. Saab bedömer att mindre resurser behövs
för den löpande verksamheten än vad som krävdes för själva övergångsperioden och ser det som
en möjlig kostnadsbesparing. (Käll, 2010)
7.1.2.3 Helhetsåtagandets påverkan på samarbete, koordination & integration
Nedan beskrivs hur samarbetet, integrationen och koordinationen i försörjningskedjan har
påverkats av helhetsåtagandet.
Samarbete
Saab har haft ett gott samarbete med FMV, men menar att de utökat sitt samarbete med
Försvarsmakten då de nu har en närmare kontakt med brukarna, vilket ses som mycket positivt
(Käll, 2010). I och med avtalet har Saab som leverantör gått mer åt att vara en partner till FMV
(Forsander, 2010).
Informationsutbytet i helhetsåtagandet sker i form av mötesforum som till exempel
kvartalsmöten där representanter från bland annat Resmat och MSK Flyg är med. Det finns
förhoppningar om att nödvändig informationen på så vis når ut. Saab i och med helhetsåtagandet
är mer involverade i informationsdelningen, vilket också är en förutsättning för att de ska kunna
göra sitt jobb. (Eriksson, 2010) Saab uppger att information byts annorlunda då information som
tidigare delats med FMV numera flödar internt (Käll, 2010). Informationsutbytet mellan
aktörerna har däremot minskat efter att FMV:s tekniska roll gått över till Saab. Den typ av
information som delas anges vara relevant och handlar om hur flygtidsproduktionen går. Det
anses vara bra att inte mer information delas då FMV inte har kvar sin tekniska roll och det är
därför inte längre så många personer inom FMV som arbetar med SK 60. (Forsander, 2010)
FMV menar att förtroendet i försörjningskedjan har ökat i och med avtalet (Forsander, 2010).
Det anges förtroendet mellan Saab och FMV när det gäller SK 60 alltid varit bra, med grund i att
SK 60 drivits i linje med gamla principer då de centralverkstäderna tillhörde flygvapnet. Saab
menar att avtalet har skett med öppna kort och att målet är en kostnadseffektiv lösning för
samtliga parter. Dessutom har den grupp av människor från såväl Saab, FMV som
Försvarsmakten som genomfört förändringen ett stort förtroende för varandra. (Käll, 2010) I
början fanns en viss misstänksamhet, men förtroendet för Saab stärktes i och med att Saab visade
sig vara duktiga på att uppnå antalet flygtimmar. Något som FMV i allmänhet anser sig kunna bli
bättre på är att påpeka för leverantörerna när de gör något bra, istället för att enbart kritisera dem
när de inte uppfyller förväntan. (Eriksson, 2010)
Koordination
FMV har inte någon uppfattning om hur koordinerade aktiviteterna är utan de ser enbart
slutresultatet och anger att det fungerar bra. Däremot är aktörerna närmare varandra och
feedback delges direkt. Tidigare var operatören tvungen att kontakta flera enheter och det fanns
109

Kapitel 7
inte någon som tog ett direkt ansvar. Numera anses kedjan vara kristallklar och Saab är den aktör
som ansvarar för den. (Eriksson, 2010) I och med helhetsåtagandet sker arbetet mer operativt
och det är ofta kortare tid mellan en händelse och dess åtgärd. Saab anger att genomloppstiderna
har blivit kortare och trots att SK 60 inte är det högst prioriterade systemet för personer i
projektet som även arbetar med annat än SK 60 som till exempel Gripen. Det är färre personer
som hanterar systemet än tidigare, vilket också kortar ledtiderna. (Käll, 2010) Det är Saabs ansvar
att synkroniseringen av aktiviteter ska fungera, men vid behov hjälps de åt i mån av resurser.
Numera känner Saab även till det verkliga behovet, i och med att de vet antalet flygtimmar och
kan planera materialförsörjningen därefter. (Forsander, 2010)
Integration
Ett misslyckande kan leda till att regeringen inte är villiga att genomföra liknande projekt i
framtiden. Detta leder till att aktörerna sitter i samma situation, vilket bidrar till att de arbetar
gemensamt mot ett övergripande mål. (Eriksson, 2010) Enheterna inom Saab har närmat sig
varandra efter avtalet eftersom de för att tjäna pengar måste göra ett bra jobb tillsammans och till
så få timmar som möjligt. FMV har fortfarande ansvar för delar som delsystem av SK 60 trots att
Saab har ett helhetsåtagande är det viktigt att dessa är väl integrerade. I avtalets början stretade
aktörerna åt olika håll, men det ser bättre ut i nuläget. Dessutom upplever FMV att Saab varit
mycket tillmötesgående och även försökt vara så flexibla som möjligt. (Forsander, 2010)
Koordination
FMV har inte någon uppfattning om hur väl koordinerade aktiviteterna är utan de ser enbart
slutresultatet och anger att det fungerar bra. Däremot är aktörerna mycket närmare varandra och
feedback delges direkt. Tidigare var operatören tvungen att kontakta flera enheter och det fanns
inte någon som tog ett direkt ansvar. Numera anses kedjan vara kristallklar och Saab är den aktör
som ansvarar för den. (Eriksson, 2010) I och med helhetsåtagandet sker arbetet mer operativt
och det är ofta kortare tid mellan en händelse och dess åtgärd. Saab anger att genomloppstiderna
har blivit kortare trots att SK 60 inte är det högst prioriterade systemet för personer i projektet då
dessa även arbetar med annat än SK 60 som till exempel Gripen. Det är färre personer som
hanterar systemet än tidigare, vilket kortar ledtiderna. (Käll, 2010) Det är Saabs ansvar att
synkroniseringen av aktiviteter ska fungera, men vid behov hjälps de åt i mån av resurser.
Numera känner Saab även till det verkliga behovet, i och med att de vet antalet flygtimmar och
kan planera materialförsörjningen därefter. (Forsander, 2010)
7.1.2.4 Problemområden
Helhetsåtagandet skulle innebära en total förändring och att ansvarsfördelningen förändrades.
Många rutiner som länge varit inarbetade hos respektive aktör skulle nu ändras och Saab menar
att varje enskild företeelse är hanterbar, men tillsammans blir det ganska många att hantera. De
flesta problemfrågor handlar om att klargöra vem som har ansvaret då det är svårt att få med allt i
avtalet. Saab menar att 60 till 70 procent är problem som aktörerna tidigare känt till och de
resterande 30 till 40 procenten är problem som dök upp under förändringsarbetet. Dessa
problem med ansvarsfrågor löstes med inblandade personer genom det gemensamma ”Integrated
Project Team”-projektet under överföringsperioden och med de löpande kvartalsmötena. En
uppfattning från Saabs sida är att det var viktigt att få med rätt personer på mötena samt att
många nu tycker att SK 60 är Saabs ansvarspunkt. Saab anser att FMV och Försvarsmakten
110

Inhämtning av branschinformation
ibland glömmer att de fortfarande har ansvar och uppgifter till exempel ur RML synpunkt samt i
gränsytan mellan materielsystem 60 och övriga Försvarsmaktens materielsystem. (Käll, 2010)
Grundtanken var att Saab skulle äga materielsystemet och all reservmateriel. Det finns en lag som
förbjuder staten att göra sig av med materiel som de har användning för utan ett riksdagsbeslut.
Då ärendet var relativt litet beslöts det att det inte skulle tas upp och det blev ett övre tak för
arbetet. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010) Saab menar att Försvarsmaktens ägande av
reservmateriel inte har medfört några problem för verksamheten samt att Saabs ledning inte
heller vill ha en hög kapitalbindning. Saab anser att det är viktigt att förstå hur lagarna är för
statlig egendom och tror att det innebär vissa begränsningar. (Käll, 2010)
När ett materielsystem når mot sitt slut ska inte reservdelarna kosta och dessa ska nollprissättas.
Ett problem som dök upp är hur reservmaterielen ska avskrivas i Resmat då som tidigare nämnt,
staten inte får avskriva bokförda värden och ge bort materiel hur som helst. (Käll, 2010) Ett
annat problem som har med detta att göra är att det krävs tillgångsredovisning för reservmateriel
där värdet förändras över tiden. Meningen var att Saab skulle ha tagit över ansvaret för
tillgångredovisningen, men istället tillgångsredovisar Saab samt att det krävs att Försvarsmakten
uppdaterar i systemen. Detta innebär att det finns arbetsuppgifter kvar inom FMV och
Försvarsmakten och det medför dubbelarbete. Det stora problemet ligger i att Försvarsmakten
inte har kompatibla system med leverantören. (Eriksson, 2010)
Överföringsprocessen är ett problemområde som identifieras av både FMV och Saab. FMV anser
att båda parter underskattade tiden det tar att överföra materielen. Resultatet bli förhoppningsvis
vad alla aktörer förväntat sig menar FMV. Överförandet av materielsystemet skulle ha varit klart
till sommaren 2009, det vill säga en överföringsperiod på sex månader efter avtalet. (Forsander,
2010) Flygplanen överfördes till Saab efter de första sex månaderna, vilket var enligt planerna.
När det gäller det resterande materielsystemet har det tagit betydligt längre tid med en
överföringsperiod på 18 månader. Dessutom återstår fortfarande en del av överföringsprocessen
innan arbetet är klart. Förseningarna anser FMV beror på att aktörerna inte haft en realistisk
förväntning på hur lång tid det i praktiken tar då inget liknande projekt har genomförts tidigare.
(Eriksson, 2010) Förseningarna beror på IS/IT system med informationsöverföringen från
Försvarsmaktens informationssystem till Saabs system, vilket är något som tagit längre tid än
planerat och är försenat med två till tre månader. Saab menar dock att förseningarna med
överföringsprocessen inte har stoppat själva verksamheten. (Käll, 2010) Detta är även något
FMV håller med om då de inte tycker att Saabs leveransförmåga att leverera flygklara flygplan till
linjen har påverkats. Vidare medför förseningarna merkostnader för FMV och Försvarsmakten,
men framförallt för Saab. (Forsander, 2010).
Ett annat problemområde som togs upp av båda aktörer var de mer mjuka aspekterna av en
förändring. Inom FMV finns det åsikter om att det ska finnas tydliga gränssnitt och att
leverantören Saab ska få fullt ansvar utan att staten är involverad. Detta är något som många
inom FMV och Försvarsmakten tycker är jobbigt och därmed måste det tankesättet ändras.
Motstånd hos individer upplevdes vara ett stort problem och upptäcktes under
förändringsarbetet. Det har att göra enligt FMV att de inte lyckats förankra idén för de parter
som berörs av helhetsåtagandet. (Eriksson, 2010) Dessutom hade Försvarsmakten missat att
informera och involvera personalen ute i organisationen Dock nämns det att motstånden inte är
111

Kapitel 7
organisationsmässiga och i detta fall var det individer som förlorade sina
arbetsuppgifter.(Forsander, 2010). FMV anser de genomförde uppdraget i enlighet med
uppdragsgivaren, men att Försvarsmakten underskattat de mjuka aspekterna. FMV menar att de
hade gjort det annorlunda om de skulle genomföra projektet igen och tydligt få alla de berörda
parterna att få en förståelse tidigt i arbetet. (Eriksson, 2010) Även Saab upplevde att det fanns ett
visst motstånd för helhetsåtagandet och till följd av det har förändringsarbetet gått trögt. Det
grundar sig även i att det inledningsvis var få personer involverade och medvetna om
förändringen. Vidare uppfattades att det fanns en besvikelse bland berörda på förbanden
eftersom ingen hade kommunicerat ut förändringen i tillräckligt stor grad. Exempelvis tror Saab
att de på förbanden blev upprörda över att de skulle bli ersatta. Vidare om Resmat hade varit mer
delaktig redan från början av upphandlingar hade det kanske underlättat överföringsarbetet. (Käll,
2010)
Andra mjuka aspekter som togs upp är kommunikationsbrister mellan FMV och Försvarsmakten.
Exempelvis optimerades antalet flygplan på linjen för visst antal flygtimmar och där tillgången på
flygplan avtalades om åtta stycken. Flygskolan ansåg istället att det var nödvändigt med tolv
flygplan och det medförde missnöje. Deras behov framfördes aldrig, vilket anses vara bristande
kommunikation från HKV:s sida som borde framfört flottiljernas behov. Detta medförde att
tillägg behövdes i avtalet och flygskolan fick istället tio flygplan, dock kostar detta två miljoner
kronor extra om året. (Forsander, 2010) Operatörerna på flottiljerna var även missnöjda med att
de fick en sämre flexibilitet än tidigare. Därmed tror FMV att det kunde ha hanteras bättre genom
att få dem att förstå det övergripande syftet och informera bättre. (Eriksson, 2010)
Helhetsåtagandet innebar att Saab skulle söka MSI-intyget motsvarande det FMV hade.
Flyginspektionen ansåg att Saab inte hade erfarenhet av att inneha ett MSI-intyg och valde att
granska Saab rätt ingående för att se om de uppfyller regelverket. Enligt Saab var det även nytt
för Flyginspektionen då ett liknande projekt aldrig tidigare genomförts. Dessutom upptäcktes det
att Försvarsmakten själva inte levt upp till regelverket exempelvis gällande spårbarhet på
reservdelarna som Resmat köpt in innan 2000. (Käll, 2010) Det har också diskuterat om
reservdelarna är luftvärdiga och hur reservdelarna har hanterats historiskt samt om det finns
dokumentation på varje reservdel. (Johansson, 2010). Detta innebär problem för Saab som nu
förmodligen måste certifiera om alla dessa reservdelar och merkostnader, men menar att det
underlättas av att ha designorganisationen inom den egna verksamheten (Käll, 2010).
7.1.2.5 Positiva och negativa aspekter
Som tidigare nämnt har helhetsåtagande lett till positiva effekter såsom minskade kostnader för
Försvarsmakten (Eriksson, 2010; Forsander, 2010). Däremot leder det även till negativa effekter
då kompetensen inom materielsystemet hos Försvarsmakten och FMV försvinner. Detta innebär
en risk om Försvarsmakten måste ta tillbaka materielsystemet. (Forsander, 2010) Några av de mål
och påtryckningar som finns från regeringen om OPS-avtal har i och med helhetsåtagandet
realiserats. Däremot är en negativ aspekt från flottiljernas sida att de inte längre har samma
flexibilitet och frihet gällande SK 60 då antalet flygplan reducerats från 80 till 32. (Eriksson, 2010)
Det uppges att det inte uppkommit alltför många negativa effekter, istället handlar det om risker
med långa avtal. För Saabs del handlar det om att de tar en stor risk utan att tjäna mer pengar.
Saab menar att helhetsåtagandet utvecklar företaget och lär organisationen att vidga sina vyer. En
112

Inhämtning av branschinformation
negativ effekt som påpekas är att personalen som arbetar ute i GL behöver hantera två
stödsystem. (Käll, 2010)
Helhetsåtagandet har medfört till en ökad effektivisering och dubbelarbete har minskat mellan
Saab, FMV och Försvarsmakten (Forsander, 2010). Saab har effektiviserat verksamheten genom
att bland annat använda UE som reservdelar och kasserar därmed dessa istället för att underhålla
när lagret räcker livet ut (Käll, 2010). Dessutom innebär det faktum att antalet flygplan reduceras
från 80 till cirka 35-40 att de som inte längre används kan utgöra ett potentiellt reservdelslager i
sig. Det finns därmed förhoppning om att Saab inte ska behöva köpa in fler reservdelar utan
istället plocka isär de gamla flygplanen samt använda det som idag finns i lager. Därutöver ser
Saab alltid över huruvida det är nödvändigt att laga en UE och om det inte istället finns en enhet i
lager eller i ett flygplan som inte används. (Johansson, 2010)
Ytterligare positiva effekter är att det finns ett tydligare ansvarsförhållande än tidigare och
dessutom har SK 60 fått mer fokus (Forsander, 2010). Dessutom pekar Saab på att
materielsystemet kan ha lagts ned om inte helhetsåtagandet blivit av. Beroende på hur väl
helhetsåtagandet lyckas medför det positiva effekter för Saab, då ett väl genomfört
helhetsåtagande är en bra referens och kan leda till fler liknande åtaganden i till exempel andra
länder. (Käll, 2010) Detsamma gäller för FMV då de kommer få svårt att genomföra liknande
avtal i framtiden om helhetsåtagandet av SK 60 misslyckas (Eriksson, 2010).
7.1.2.6 Fallgropar
Det finns ett antal fallgropar som bör undvikas vid ett liknande projekt och vissa av dessa
fallgropar har tagits upp tidigare, men kan i detta delkapitel ses som en sammanfattning. FMV
menar att det är viktigt att tidigt definiera och ta hänsyn till alla berörda så att deras behov
framförs och tillgodoses. (Eriksson, 2010; Forsander, 2010) Dessutom menar FMV att efter
förändringsarbetet ska vikt läggas vid de mer mjuka aspekterna och kommunicera ut och
involvera alla inblandade (Eriksson, 2010).
Andra tips på vad som bör hänsyn tas till vid ett liknande projekt är att använda sig av
referensalternativ, då det ger underlag vid eventuella jämförelser. Referensalternativet ger
dessutom en bra kostnadsbild över verksamheten och utifrån det undersöka vilka förändringar
som kan genomföras för att få besparingar. Detta ger en bild över hur mycket det kostar att
effektivisera inom den egna verksamheten. Vidare är en annan fallgrop som bör undvikas risker,
genom att genomföra riskanalyser och ta med alla tänkbara risker kan riskkostnader och åtgärder
tas fram. (Forsander, 2010) En annan fallgrop som nämns är att avtal gäller under speciella
förutsättningar och det är viktigt att ta hänsyn till att vid krigstillstånd vill Försvarsmakten ha
materielsystemen i egna händer. En annan övergripande fråga som måste besvaras är hur långt ut
på fältet ska civila få gå. Detta var inget problem för SK 60 eftersom det inte är som tidigare
nämnt ett krigssystem. (Eriksson, 2010)
7.2 FALLSTUDIE: PFI-LÖSNINGAR I STORBRITANNIENS FÖRSVAR
Försvarsdepartementet i Storbritannien åtar sig en mängd varierande aktiviteter inklusive militär
verksamhet på främre nivå och väsentliga support funktioner. För att effektivt leverera dessa
aktiviteter ingår Försvarsdepartementet i olika typer av relationer med den privata sektorn för att
på olika sätt dela på risker. ”The Private Finance Inititive” (PFI) är en sådan typ av relation och
113

Kapitel 7
som i Sverige motsvarar Offentlig-Privat-Samverkan (OPS). I PFI projekten har
Försvarsdepartementet definierat sitt behov och bjuder in den privata sektorn för att designa och
leverera önskade servicenivåer för ett överenskommet årligt pris. Vidare anses riskhantering vara
en viktig faktor vid alla inköp av Försvarsdepartementet där långsiktigt riskdelande mellan den
offentliga och den privata sektorn ligger i fokus. Försvarsdepartementet har ingått i mer än ett
50-tal PFI projekt där det ingår såväl små projekt med ett kapitalvärde på under 50 miljoner pund
som stora projekt med ett kapitalvärde på över en miljard pund. (NAO, 2008)
7.2.1 RISKER MED PFI-LÖSNINGAR
The National Audit Office (NAO) granskar den statliga sektorn på uppdrag av riksdagen och har
genomfört en studie som utvärderar om Försvarsdepartementet effektivt allokerat resurser och
hanterat risker i PFI projekten. NAO anser att Försvarsdepartementet har uppnått en god
leveransservice på många av PFI projekten samt att det medfört att Försvarsdepartementet
kunnat utföra sitt arbete mer effektivt. NAO har identifierat ett antal risker som kan uppstå i och
med PFI projekten, vilka presenteras nedan i Tabell 7.1. (NAO, 2008)
Tabell 7.1: Tio nyckelrisker med PFI projekt (NAO, 2008)
Riskkategori Definition av risk
1. Specificering av Misslyckande att specificera tillgången och tjänsten som ska utföras, vilket medför att
tillgången eller tjänsten tjänsten varken möter behovet eller efterfrågan från brukaren.
2. Leverans av en PFI Misslyckande att leverera en PFI lösning i termer av specifikation, kontraktsenliga
lösning
tidsramar eller den förväntade budgeten.
3. Pågående
leveransförmåga
Misslyckande att leverera den överenskomna servicenivån som finns i kontraktet.
4. Kundnöjdhet Kunden är inte tillfredsställd.
5. Tekniska och dolda Teknologin som används kan i enlighet med kontraktet vara felaktig till följd av
defekter
bristfällig design eller missbruk från användaren.
6. Miljö och säkerhet Säkerheten på fysiska tillgångar och information kan riskeras. Risk med miljöproblem
som exempelvis militär kontaminering kan påverka säkerheten och leveransen av
projektet.
7. Prestationsövervakning Otillräckliga prestationsprocesser i kontraktet som inte ger tillräckliga incitament för
leverantören att leverera den specificerade servicen som finns i kontraktet.
8. Leverantörsrelation Dåliga relationer mellan leverantören och den statliga sektorn kan inverka på
leveransförmågan och därmed reducera värde för pengarna.
9. Resurser och Otillräckliga resurser som personal, kompetens eller otillräckliga finansiella tillgångar
kompetens
att bedriva och anskaffa kontraktet effektivt.
10. Riskhanteringsprocess Misslyckande att sätta in robusta system som övervakar och hanterar pågående risker.
Därutöver har NAO även tagit fram rekommendationer till Försvarsdepartementet i
Storbritannien för att hantera riskerna i existerande PFI projekt, men även för framtida projekt
eller andra typer av partnerskap mellan den offentliga och privata sektorn. (NAO, 2008) Några av
de rekommendationer som presenteras kan användas för att förebygga några ovanstående risker.
Risk att inte kunna specificera krav och risker som kan överföras till leverantören beror på
avsaknaden av information och data (se riskkategori ett i Tabell 7.1). För att förebygga denna risk
bör det i ett tidigt skede av ett projekt säkerställas att relevant data om användningen av tjänsten,
prognoser och tillståndet på de tillgångar som ska överföras till industrin finns. Detta är något
som anses bör finnas tillgänglig innan en upphandling. Om bristande tydlighet i utformningen av
kontraktet leder till leveransproblem bör kontraktet antingen omförhandlas eller vid en god
114

Inhämtning av branschinformation
relation med leverantören försöka finna en ömsesidig lösning för att åtgärda kontraktets brister.
Att avsluta ett bristfälligt kontrakt är ett en extrem åtgärd eftersom det medför betydande
transaktionskostnader. Dock är det möjligt att dessa kostnader är lägre än kostnaderna som
uppstår i och med den bristande prestationen. Därför bör inte avslutandet av ett kontrakt
avfärdas enbart på grund utav höga transaktionskostnader. (NAO, 2008)
PFI kontrakten är oftast långsiktiga kontrakt och där inbyggd flexibilitet krävs för att hantera
Försvarsdepartementets förändrade krav. Det innebär i sin tur att förhandlingar och tillägg i
kontrakten mellan parterna behövs och där ligger risken i att kunna upprätthålla att det
kontrakterade behovet fortfarande uppfylls. NAO rekommenderar Försvarsdepartementet att
fastställa sannolikheten för framtida förändringar och framförallt ska de även vara införstådda
med föreskrivna processer som hanterar förändringar. Försvarsdepartementet ska även enbart
sluta kontrakt där det finns beskrivet hur förändringar ska hanteras. Dessutom är det viktigt att
kontinuerligt se över faktorer som kan påverka framtida krav och aktivt hantera sina
leverantörsrelationer. (NAO, 2008)
Trots att den privata sektorn följer upp prestationen medan den offentliga sektorn övervakar
prestationsnivåerna, finns risken att leverantören avsiktligt mäter fel för att undvika minskad
betalning (se riskkategori tio i Tabell 7.1). Försvarsdepartementet bör därför fastställa
lämpligheten av systemet för att fastställa leverantörens prestation. Speciellt viktigt är det att ta
hänsyn till att det finns en risk att leverantören överdriver nivån på leveransservicen utan att det
har en negativ effekt på användaren så att denne inte uppmärksammar situationen.
Rekommendationer ges därför om att se över prestationsövervakningssystemen och avväga
huruvida uppgifter om prestationen är tillräckliga samt genomföra stickprovskontroller av
tillförlitligheten på underliggande data. (NAO, 2008)
För att förebygga risken med otillräckliga resurser och kompetens (se riskkategori nio i Tabell 7.1)
för att hantera kontrakt, rekommenderas det att under en tid behålla åtminstone en person som
var med och skrev kontraktet bland dem som sedan ska förvalta kontraktet. Detta för att
kunskapen på ett bra sätt ska föras vidare. Dessutom ges rekommendationer om att personalen
ska sitta på rätt kunskaper för att hantera kontrakt, antingen genom tidigare erfarenheter eller
genom utbildning. Det är även viktigt att kontinuerligt dokumentera identifierade risker samt att
utvärdera kundnöjdhet. Slutligen är det av vikt att utvärdera kontrakten i efterhand. Det
rekommenderas att lärdomar från utvärderingar av tidigare projekt identifieras och sprids. Det är
även väsentligt att analysera interna och externa kostnader och identifiera åtgärdspunkter för att
skapa effektiva kontrakt i framtiden. Slutligen ges rekommendationer om att dokumentera och
övervaka de huvudsakliga riskerna som kan komma att påverka verksamheten. NAO, 2008)
7.2.2 FALLSTUDIE: HARRIER & TORNADO
Storbritanniens försvar har genomfört andra förändringar för att effektivisera logistiken där
Försvarsdepartementet i ett projekt såg över underhållet på flygplanen Harrier och Tornado. Det
resulterade i ett närmare samarbete med industrin och förändrade upplägget på underhåll, tillsyn
och reparationer.
Tidigare bestod underhållsstrukturen av fyra nivåer där Försvarsdepartementet ansvarade för de
tre första och industrin för den fjärde som bestod av uppgraderingar. Numera delas underhållet
115

Kapitel 7
in i två nivåer, dels främre nivå som Royal Air Force (det brittiska flygvapnet) ansvarar för och
dels bakre nivå som Försvarets logistikorganisation och industrin ansvarar för. Flygvapnet
tillhandahåller även personal och anläggningar till bakre underhåll. På främre nivå sker
operationellt underhåll som klargöring av flygplan, men den har även till viss grad utökats med
lättare underhåll. På bakre nivån utförs det mesta av underhållet samt uppgraderingar och tyngre
procedurer. Underhållsverkstäderna för respektive materielsystem är även centraliserade till en
fysisk plats och drivs gemensamt av Försvarsdepartementet och industrin. Flygvapnet och
försvarets logistikorganisation arbetar tillsammans med prioritering av reservdelar och underhåll
samt planerar själva arbetet med underhåll. (NAO, 2007)
Försvarsdepartementets relation med dess leverantörer har dessutom förändrats och det nya
upplägget har medfört att aktörerna är i partnerskap. Vid bakre underhåll finns av industrin styrda
integrerade teams bestående av såväl leverantören som militär personal. Därutöver är det nu
kontrakterat om tillgänglighet i form av antalet flygtimmar som bör uppnås, istället för de tidigare
traditionella kontrakten avseende reservdelar, reparationer och teknisk support.
Försvarsdepartementet betalar industrin för att flygplan, motorer och komponenter ska vara
tillgängliga för militären att använda. Då industrin får betalt för tillgänglighet har de incitament att
minska kostnaderna och effektivisera processerna. Vidare har Försvarsdepartementet gått ifrån
den traditionella modellen där antalet reparationer ligger till grund för betalning till att nu
motivera industrin att reducera kostnader genom vinstdelning och att skapa incitament i
prissättningen. Resultatet av förändringarna har medfört reducerade kostnader inom
underhållsproduktionen. Det anses vara det gemensamma arbetet att förändra kontrakten
tillsammans med industrin som medfört de största kostnadsreduktionerna. (NAO, 2007)
Försvarsdepartementet har lyckats behålla samma prestationsnivå när det gäller flygtimmar
genom förändringen. NAO poängterar dock att Försvarsdepartementet inte har tillräckligt med
data för att fastställa hur förändringen påverkat de totala kostnaderna. Detta beror delvis på att
support för stridsflygplanen ligger på flera anslag, vilket medför att en totalbild över kostnaden
för reparationer och underhåll för Harrier och Tornado inte fås. Det rekommenderas att
Försvarsdepartementet utvecklar sin förmåga gällande styrning av redovisningssystem och en
förståelse för kostnadsdrivare för att få en mer heltäckande bild av totalkostnaderna för varje
flottiljs verksamhet. NAO menar även att Försvarsdepartementet måste skapa en förståelse för
framtida behov, i termer av efterfrågan på flygningar, det vill säga förstå relationen mellan
behovet och olika underhåll. Detta genom att förbättra sin informationsstyrning så att data
rutinmässigt finns tillgängligt där även de totala kostnaderna av att underhålla flygplan för
samtliga involverade budgetstyrda enheter ingår. (NAO, 2007)
De rekommendationer som NAO ger avseende att reducera risker handlar om att
Försvarsdepartementet ska se över huruvida de har tillräcklig flexibilitet för att möta operationella
osäkerheter. Dessutom bör de förbättra tillgängligheten av reservdelar genom att fortsätta med
sitt partnerskap med industrin och tillsammans identifiera problem som förhindrar processerna
att löpa så effektivt som planerat. Vidare är det viktigt att ta fram interna alternativ för att jämföra
med offerten för att lyckas gå in i kostnadseffektiva partnerskap. Därutöver bör de fastställa om
det finns tillräckligt med kompetens inom projektledning, förhandling och kostnadsmodellering
för att utveckla och förhandla fram kostnadseffektiva lösningar. (NAO, 2007)
116

8 ANALYS
Analys
Detta kapitel avser analysera dagens försörjningslösning för att få en bild över hur väl den fungerar med avseende
på rollfördelning och gränssnittsansvar. Dessutom syftar kapitlet till att ta fram och utvärdera alternativa
försörjningslösningar som kan effektivisera Gripens försörjningskedja. Slutligen förs en diskussion kring
försörjningslösningarnas genomförbarhet och hur dessa kan samverka.
8.1 DAGENS ROLLFÖRDELNING OCH GRÄNSSNITTSANSVAR
Avsnittet avser att analysera dagens rollfördelning och gränssnittsansvar utifrån de
problemområden som intervjuobjekten identifierat i kartläggningen. Under kartläggningen har
flera intervjuobjekt uppmärksammat ett antal viktiga problemområden (se 6.5). Däremot visar
kartläggningen att uppfattningen om orsaken till problemet kan skilja sig åt. Därför analyseras
problemområdena i syfte att finna orsakssamband och förklaringar till problemens uppkomst.
Till att börja med analyseras områdena reservdelsbrist, avsaknaden av incitament, bristande
kravställning och bristande kommunikation. Utöver de problemområden som intervjuobjekten
påpekat avser avsnitt 8.1 även analysera totalkostnadsbilden hos samtliga aktörer. Detta då en
förändring inte bör genomföras utan en totalkostnadsanalys. Därefter analyseras grundstenarna i
SCM, det vill säga samarbete, integration och koordination utifrån hur dessa fungerar i dagens
upplägg och eventuella förbättringspotentialer. Detta för att de anses viktiga att ta hänsyn till vid
en förändrad rollfördelning. Dessa analyser ska utreda var förbättringspotential finns och ligga till
grund för att skapa en effektivare försörjningslösning.
8.1.1 RESERVDELSBRIST
Reservdelsbrist är något som FMV, Försvarsmakten och Saab påpekar som ett problem för
verksamheten då det leder till att UE inte kan repareras samt medför en risk att flygplan blir
stående. Dock lyckas Försvarsmakten i stort sätt alltid uppnå de planerade flygtimmarna, men till
en hög kostnad vid reservdelsbrister. Kennedy et al. (2002) påpekar kannibalisering av andra
enheter som en följd av reservdelsbrister, vilket i sig leder till merarbete och onödiga kostnader.
Detta är även något som poängterats under flera av intervjuerna. Det är bekymrande att hänsyn
inte tas till de kostnader som uppstår på grund utav den extra aktiviteten. Då rapporten har i syfte
att reducera kostnaderna är reservdelsbrist ett relevant problem att analysera. Brister medför stora
problem eftersom det räcker att en reservdel saknas för att materielsystemet ska drabbas och
reservdelsbrister sätter även stopp för underhåll och reparation av UE. Det medför att det i
nuläget även är stor brist på dessa. Det faktum att reservdelarna är specifika för materielsystemet
samt har krav som RML gör att det är extra viktigt att undvika brister då återanskaffningen ofta
är en lång process.
En orsak till reservdelsbrister för Gripen beror på att det saknas säkerhetslager för reservdelarna.
Lagret är enbart dimensionerat efter historisk efterfrågan och historiska ledtider och klarar därför
varken variationer i efterfrågan eller i ledtid. Till följd blir det reservdelsbrister och med ett
säkerhetslager hade dessa variationer kanske kunnat täckas upp. Detta får medhåll från
Huiskonen (2001) som menar att reservdelar har en sporadisk efterfrågan och många behov inte
går att förutsäga i förväg. Vidare anser han att denna karaktäristik skapar ett behov av höga
säkerhetslager för att skydda verksamheten mot oförutsägbara situationer. Att inte
Försvarsmakten håller ett säkerhetslager ses som en följd av att brister inte ses som en kostnad.
117

Kapitel 8
Detta är oroväckande då brist på en reservdel, oavsett komplexitet eller värde, kan ställa till med
problem för hela materielsystemet. Det är därmed viktigt att ha god tillgänglighet på reservdelar
så reservdelsbristen inte hindrar flygtidsproduktionen.
Ytterligare en orsak till brister är den osäkra efterfrågan som karaktäriserar reservdelar.
Bidragande orsaker till den varierande efterfrågan av reservdelar är dels de reservdelar som går åt
vid oplanerade reparationer och som enligt Kennedy et al. (2001) kräver lager. Dels beror
osäkerheten i efterfrågan på att HKV med kort marginal får reda på exempelvis övningar som
Försvarsmakten ska delta i. Detta är något som HKV inte kan styra över då det ofta är i
samarbete med andra länder. Den osäkra efterfrågan leder till att det är viktigt med förebyggande
inköp och långsiktiga prognoser samt analyser kring huruvida det är troligt att liknande
reparationer kommer genomföras i framtiden.
Utöver en osäker efterfrågan orsakar den varierande ledtiden från leverantör reservdelsbrister.
Det beror på att det inte sker en kontinuerlig produktion av reservdelarna då många av dem är
specifika för Gripen. Den osäkra ledtiden beror även på att Försvarsmakten har låg prioritet hos
OEM. Det uppfattas inte enbart bero på att Sveriges försvar är en liten aktör, vilket uppges av
Försvarsmakten, utan även det faktum att det inte finns några avtal med OEM. Vidare finns det
inte avtalat med OEM om att dessa ska planera in Försvarsmaktens framtida behov i sin
produktionsplanering. Detta görs istället i samband med beställning, vilket leder till varierande
ledtider beroende på om OEM har reservdelarna i lager eller om de har utrymme i sin produktion
att tillverka artiklarna inom närmsta tiden. I annat fall blir ledtiderna från leverantör långa. Då
reservdelar inte produceras mot lager varken hos Saab eller hos OEM är ett avtal om leveranser
kritiskt för ledtiden. Det har under kartläggningen uppgetts att leveranstiderna för reservdelar inte
bara är varierande utan är även långa, vilket är till följd av många aktörer och sekventiella
processer. Långa ledtider tillsammans med att säkerhetslager saknas leder till att en variation i
efterfrågan kan påverka slutkunden negativt.
Som tidigare nämnt, sker anskaffningen av reservdelar baserat på historisk data gällande såväl
efterfrågan som ledtider. Detta har påpekats av flera under kartläggningen samt att Resmat inte
ser framåt för att förutsäga behov. Kartläggningen indikerar att de köper in med ett antagande
om att efterfrågan är konstant utan variationer över tiden. Detta är något som ses som ett stort
problem och fel inköpsstrategier vid anskaffningsprocessen är en bidragande orsak till de brister
som uppstår eftersom såväl efterfrågan som ledtiderna har stora variationer. Kennedy et al.
(2002) menar att det är enkelt att förutsäga efterfrågan av reservdelar för planerade underhåll och
lagerhållning behöver därmed inte vara en nödvändighet. Dock medför i Försvarsmaktens fall
osäkerheten i ledtiden att ett visst säkerhetslager bör hållas för att skydda materielsystemet mot
brister. Det faktum att det uppstår brist på de reservdelar med ett förutsägbart behov visar att
prognostiseringen är bristfällig. Beställningspunkten i systemet baseras bland annat på
Wilsonformeln, vilket är felaktigt och uppfattas som oroväckande. Detta då Wilsonformeln
förutsätter att efterfrågan bland annat är konstant och kontinuerlig samt att ledtiden från
leverantör är konstant. Det innebär att nivån baseras på felaktiga antaganden då såväl teorin som
data från intervjuerna pekar på att efterfrågan är osäker för en del av reservdelarna. Flera
intervjuobjekt menar dessutom att ledtiderna från leverantör är varierande. Vid en uppgång
respektive nedgång i efterfrågan ger beställningspunkten reservdelsbrist respektive
överdimensionerade lager. Båda dessa alternativ leder till ökade kostnader i form av
118

Analys
bristkostnader och lagerföringskostnader. Den otydliga rollfördelningen i försörjningskedjan ses
som en bidragande faktor till den bristfälliga prognostiseringen. Detta med anledning av att
ansvarsfördelningen inte tydligt anger vem som har till uppgift att prognostisera.
Som nämndes används felaktiga inköpsstrategier vid anskaffningen, men orsaken har inte kunnat
kartläggas mer än att informationssystemet DELTA inte fungerar i en fluktuerande verksamhet.
Det ses som bristfälligt då det som ovan nämnt är just sådana förutsättningar är för reservdelar.
Att detta inte har undersökts beror på att Resmat inte i någon större utsträckning velat delta i
examensarbetet. Det hade varit värdefullt att få med deras bidrag, kunskaper och åsikter i arbetet.
Då anskaffningen inte ser till framtida behov kan det liknas med ett traditionellt inköp. Enligt
Oskarsson (2009) är traditionella inköp kortsiktiga och varje inköp ses som ett engångsköp. Detta
medför problem med tanke på att reservdelarna är kritiska för att flygplanen ska kunna flyga.
Dessutom finns det krav på reservdelarna i och med luftvärdigheten, vilket gör att strukturerade
inköp är extra viktiga. Därför är det väsentligt att arbeta med långsiktiga inköp som ger en
kostnadseffektiv försörjning och som stödjer den övergripande strategin.
Det upplevs att anskaffningen av reservdelar har förbättringspotential och strategierna vid
anskaffning kan förbättras genom att anpassa dem efter reservdelarnas egenskaper. Med stöd i
Kraljics inköpsmatris (Gelderman & van Weele, 2002) bör reservdelarna antingen köpas in som
flaskhalsar eller som strategiska produkter. De reservdelar som har ett lägre inköpsvärde och som
eventuellt inte är specifika för Gripen är ändå kritiska, då ett underhåll eller en reparation inte kan
genomföras utan dessa. Dessa produkter kan klassificeras som flaskhalsar. Dock innebär
flaskhalsprodukter att de har en lägre vinstpåverkan än de strategiska som är reservdelar med en
hög kostnad. Enligt Kraljics inköpsmatris bör leveranserna säkras för flaskhalsprodukterna
eventuellt i form av ett avtal så Försvarsmakten alltid kan vara säkra på att dessa finns i lager. Det
är av stor vikt att flaskhalsprodukterna finns i lager och att det finns alternativa leverantörer att
tillgå ifall den avtalade inte kan leverera. Därmed kan dessa reservdelar undvikas att bli en
flaskhals för materielsystemet. Då reservdelarna även har ett lägre inköpsvärde ses det som
försvarbart att lagerhålla dessa, speciellt när de innebär en risk för verksamheten.
För de strategiska produkterna bör det enligt Kraljics inköpsmatris skapas djupare relationer och
ett partnerskap med leverantörerna. I Försvarsmaktens fall handlar detta om dyra reservdelar som
dessutom är specifika för materielsystemet. Dock medför det beslut om att Försvarsmakten alltid
ska köpa in från Saab att strategin för båda produktgrupperna handlar om relationen med en och
samma leverantör. Vidare köper Saab reservdelar från OEM. Vid ett partnerskap med
Försvarsmakten och Saab bör avtal även vara möjliga att slutas tillsammans med Saab och OEM.
Detta för att ställa högre krav på OEM, vilket är möjligt då även Saab får krav på sig från
Försvarsmakten. Ett partnerskap är viktigt för de strategiska produkterna, men detta hjälper även
inköpen av flaskhalsprodukterna. Dessutom är det viktigt att Försvarsmakten har förtroende för
att Saab ser till att säkra leveranserna.
Vidare kan stora lager hos Försvarsmakten ses som att inköpet inte står rätt till. Detta är i linje
med Christopher (2005) som poängterar att när det verkliga behovet är svåra att identifiera kan
det medföra att inköpen inte är i linje med efterfrågan. Det finns inte rätt verktyg för Resmat att
använda för prognostisering eftersom DELTA enbart visar historiska uppgifter. Orsakerna till att
det saknas verktyg för en bättre prognostisering kan vara att det inom organisationen finns en
119

Kapitel 8
ovilja till att använda andra informationssystem. Detta upplevs bero på att personalen är vana vid
DELTA samt att det finns ett motstånd mot förändringar. Enligt kartläggningen ska det finnas
information om planerade underhåll tillgänglig. Denna finns inte samlad utan det krävs att flera
informationssystem används för att få en helhetsbild över framtida behov. Det har påpekats att
detta inte är något som sker vid dagens anskaffning. Sandberg (2001) poängterar dock vikten av
att dela med sig rätt information mellan aktörerna. Vidare anger han att prognoser är vanligaste
informationen som delas mellan aktörerna. Detta uppfattats däremot inte ske i någon större
utsträckning i dagens upplägg, trots att det enligt Sandberg (2001) är en relativt enkel form av
information att dela med sig av.
Därutöver är inte lagernivåerna i omsättningslagret dimensionerade efter verksamheten.
Återanskaffningen sker till samma nivå som vid initialanskaffningen och inte efter hur mycket
som beräknas gå åt inom en viss tidsperiod. Detta gör att lagernivåerna är för höga för vissa
reservdelar och för låga för andra: Det medför onödiga kostnader såsom stora
lagerföringskostnader för överdimensionerade lager samt bristkostnader för de reservdelar som
inte köps in i tillräckliga volymer. Reservdelsbristerna leder, som tidigare nämnt, bland annat till
att stopp i underhållsproduktionen. Då det är Resmat ansvar att återanskaffa dessa kan Saab inte
göra annat än att vänta på leverans. Det ses som bristfälligt att Saab inte själva kan köpa in
reservdelarna till underhållet av UE då de vet vad som åtgår och i vilka volymer. Dessutom ökar
det risken att reservdelar köps in i fel mängd och tidpunkt när det är en organisation styr och en
annan som hanterar.
8.1.2 AVSAKNADEN AV INCITAMENT
Försvarsmakten och Saab har båda identifierat att avsaknaden av incitament är ett stort
problemområde. Exempelvis ser inte Saab något incitament att minska antalet överlämningar eller
att arbeta snabbare i centralverkstäderna då de får betalt per underhållstimme. Detsamma gäller
för Försvarsmakten där det inte finns ett incitament att minska kapitalbindningen för reservdelar
då lagerföringen inte innebär någon extra kostnad för dem. Vidare upplevs det inte heller finnas
incitament för Försvarsmaktens personal att utveckla och förbättra verksamheten. Detta på
grund av att det uppfattas att medarbetare är för trygga i sina egna roller och rädda för att förlora
sina jobb. Det resulterar i att medarbetare inte finner några drivkrafter att göra mer än vad som
anges i arbetsuppgifterna samt att det istället kan leda till att incitament att göra fel uppstår. Detta
stöds av Stock och Lambert (2001) som även de menar att funktioner ibland kan ha fel
incitament.
Ett vanligt exempel är inköpsfunktionen som ofta vill köpa in stora orderkvantiteter för att få ett
billigare enhetspris, vilket medför att stora lager byggs upp. Även Chopra och Meindl (2004) tar
upp fel incitament som ett hinder som leder till en ökad variabilitet i försörjningskedjan och att
den totala lönsamheten reduceras. Författarna syftar i liknelse med Stock och Lambert (2001) att
funktioner optimerar sin egen verksamhet utan hänsyn till hur resten av försörjningskedjan
påverkas. Ett exempel på fel incitament är i fallet med SK 60 där flygplanen var en obegränsad
resurs innan helhetsåtagandet. Brukarna använde flygplanen till det mesta och till fel skäl där
hänsyn inte alls togs till kostnaden för onödiga flygningar.
Fel och avsaknaden av incitament är något som ses som ett stort problem i dagens upplägg och
försörjning. Vid fel incitament inser inte aktörerna vikten av att förbättra för hela kedjan och ser
120

Analys
endast till sin egen del. Det medför problem när nya försörjningslösningar tas fram och där
rollerna och ansvar ska förändras. Detta då förbättringar och utvecklingar av verksamheten kan
komma att hindras av att det uppstår motstånd bland såväl enskilda individer som organisationer
som inte har ett helhetsperspektiv. Medan avsaknaden av incitament medför, som tidigare nämnt,
att kreativiteten hämmas bland aktörerna då det ”lilla extra” som oftast ger positiva effekter inte
är något som stöds av dagens upplägg. Vidare är incitament otroligt viktigt för att få ett
välfungerande samarbete mellan aktörerna.
Dessutom är incitament ett sätt att motivera den egna verksamheten och aktörerna att anstränga
sig mer eftersom de anställda uppmuntras och känner sig mer delaktiga i försörjningskedjan. Det
i sin tur medför att det blir lättare att förstå hur den egna verksamheten bidrar till
försörjningskedjans helhet, och detta motverkar även fel incitament. Narayanan och Raman
(2004) stödjer detta resonemang då de menar att det krävs monetära incitament för att få alla
aktörer att bete sig och prestera på ett sätt som är bra för hela kedjan. Vidare menar de att det är
viktigt att incitament ligger i linje med att risker, kostnader och belöningar delas mellan aktörerna.
I dagens upplägg för Gripensystemet och även med helhetsåtagandet av SK 60 delas idag inga
vinster eller kostnader. Dock med SK 60 helhetsåtagandet delas risker, vilket är något som båda
parter ser positivt på. Det blir därmed viktigt att se över hur dessa faktorer kan delas mellan
aktörerna i den nya försörjningslösningen för att kunna motivera och skapa incitament för att få
en välfungerande försörjningskedja.
Vidare pekar Narayanan och Raman (2004) på att avsaknaden av incitament oftast är orsaken för
stora lager, brister, felaktiga prognoser och även sämre kundservice. Alla dessa symptom är något
som kan ses i dagens försörjning. Försvarsmakten har stora lager där endast två procent omsätts
kontinuerligt och där anskaffning idag inte ens baseras på prognoser utan på historisk data.
Kundservicen eller tillgängligheten finns inte definierad i dagens upplägg, vilket medför att det
inte finns någon uppfattning om den är för hög eller för låg eller hur det påverkar kostnaden. Allt
detta pekar på hur viktigt det verkligen är att skapa incitament. För att förstå varför det inte finns
incitament i dagens upplägg är det av vikt att diagnosticera orsaken.
En orsak till varför det inte finns incitament kan bero på att det är bristfälliga avtal, vilket är även
något som Saab tagit upp i kartläggningen. Ett bristfälligt avtal tar inte hänsyn till att motivera
och skapa incitament för båda parter att göra mer än det som finns beskrivet. Trots att det har
identifieras förbättringspotentialer i försörjningen och i underhållet finns det ingen orsak att
förbättra och utveckla verksamheten då det inte ges någon slags belöning. Det finns inget
incitament till, som tidigare nämnt, att arbeta snabbare om betalningen baseras på antalet timmar.
Däremot är Saab villig att ta på sig ett större ansvar och förbereder sig inför detta genom att till
exempel ha en intern målsättning att hålla en genomloppstid på 25 dagar. Trots att det i dagens
avtal inte finns några incitament för Saab att hålla dessa genomloppstider arbetar de redan idag
för att effektivisera sin verksamhet. Detta visar på att Saab tar egna initiativ och inser att det finns
effektivare alternativa lösningar. Det här exemplet ses som ett undantagsfall då det vanligtvis inte
sker utan incitament.
Därmed är det viktigt att när nya avtal tas fram, se till att det finns incitament. Detta stöds av
studien SK 60 eftersom såväl FMV som Saab poängterade vikten av att få med incitament i
avtalen för att skapa motivation för leverantören att prestera sitt bästa. Aktörerna lyckades få ned
121

Kapitel 8
incitament i avtalen som ligger i linje med att båda parter vinner på affären. För Försvarsmakten
får de mer flygningar och för Saab får de mer betalt ju mer Försvarsmakten flyger. Det vill säga
det blir en vinna-vinna situation för båda parter. Detta är något som inte alls finns i dagens
upplägg, men en styrka är då att det uppfattas att både Saab och Försvarsmakten har insett att
detta är något som måste åtgärdas.
8.1.3 BRISTANDE KRAVSTÄLLNING
Bristande kravställning är ett problemområde som tagits upp i kartläggningen av såväl FMV,
Försvarsmakten som Saab. Samtliga aktörer är överens om att kravställningen mot Saab brister.
Detta är ett problemområde som aktörerna själva identifierat och betonat, vilket ses som en
styrka då samtliga aktörer är medvetna om detta problem. Problemet med kravställningen ligger i
att FMV och Försvarsmakten inte kan ställa krav på Saab då Resmat är inne i leverantörens kedja.
FMV anser till exempel att Saab borde ansvara för att anskaffa reservdelar till underhållet av UE
då de tycker att Saab känner till behovet bäst. En uppfattning är att även Saab anser att de själva
kan anskaffa reservdelarna utan Resmats inblandning. En fördel när Saab anskaffar reservdelarna
är att de har överblick över behovet av reservdelar som åtgår till underhållsproduktionen och
därmed baseras inköpet på faktisk efterfrågan. Dock med den information som delas idag saknar
Saab kunskap om framtida flygningar och underhåll kopplat till varje flygplansindivid, vilket gör
det svårt att prognostisera reservdelar för underhållsproduktionen.
Den bristande kravställningen kan bero på att det i dagens upplägg inte överhuvudtaget finns
någon klar definition av leveransservice. Den enda uttalade definitionen som finns är
tillgänglighet i form av att uppnå totalt planerade flygtimmar på årsbasis. Målet och
tillgängligheten finns, som tidigare nämnt, inte nedbrutet för de resterande aktörerna, vilket gör
det svårt att ställa krav. Detta då det inte finns något att mäta mot om respektive aktör eller
funktion uppfyller det eller inte. Att inte ha en klar definition på leveransservice på reservdelar ses
som ett stort problem. Vidare har samtliga aktörer även tagit upp att det inte händer något när
leveranser inte sker i tid samt att det inte finns straffklausuler i avtalen.
Aktörerna i kedjan har inte incitament till att leverera i tid mer än att behålla ett gott rykte. När
leveranser inte sker i tid eller när det blir reservdelsbrister finns det alltid någon annan att skylla
på. Detta går av den orsaken att det är många aktörer inblandade och då det inte finns tydliga
roller och ett tydligt gränssnittsansvar finns det ingen som tar på sig ansvaret. Sandberg (2007)
menar att samarbete är ett sätt att få en klarare fördelning av ansvar inom företaget och mellan
aktörerna. Den bristande kravställningen som finns i dagens försörjning måste åtgärdas och för
det krävs en tydligare och klarare fördelning av roller och ansvar. Vidare är även bristande
kravställning och avtal en orsak till att incitament saknas (se 8.1.2).
8.1.4 BRISTANDE KOMMUNIKATION
Den bristande kommunikationen mellan aktörerna har nämnts ett flertal gånger under
kartläggningen. Det finns flera faktorer som pekar på att informationsutbytet fungerar mindre
bra. Exempelvis visar det sig att FMV ger negativ feedback till sina leverantörer och sällan någon
positiv då det inte anses nödvändigt. Detta medför att det är svårt för leverantören att veta hur
väl olika aktiviteter stödjer kundens önskemål. En annan faktor som pekar på bristande
kommunikation är att det uppges att slutkunden inte har varit tillräckligt tydlig med att klargöra
sitt behov för aktörerna. Det är många aktörer involverade och när ansvarsfördelningen är otydlig
122

Analys
finns det en stor risk för att det faktiska behovet omformuleras efter de olika aktörernas mål och
tillslut förloras på vägen. SK 60 helhetsåtagandet har ett exempel på bristande kommunikationen.
Från intervjuerna påpekades att brukarna inte framförde sina behov tillräckligt tydligt. Det
medförde att förändringsarbetet tog längre tid än förväntat i och med tillägg i avtal, men även att
förändringen inte förankrades ute i organisationen
En annan orsak till bristande kommunikationen kan vara att kedjan inte ses som ett system där
aktörerna tillsammans ska uppnå ett gemensamt mål. Det får till följd att enskilda aktörer inte
inser vikten av att kommunicera för att få en så effektiv försörjningskedja som möjligt samt ser
inte sig själva inte som en del i ett större sammanhang (se 8.1.8). Som tidigare nämnt, är det
många inblandade aktörer och tillsammans med ett utspritt ansvar blir det svårt att veta vem som
behöver vilken information. Det medför att informationen inte delas tillräckligt frekvent som
vore nödvändigt, vilket drabbar kommunikationen mellan aktörerna. En trolig konsekvens av
detta är att aktörerna ännu mindre integreras.
Den bristande kommunikationen kan även bero på FMV:s och Försvarsmaktens syn på
leverantören. Som diskuterats i avsnittet 8.1.6 ser Resamt Saab som vilken leverantör som helst
och skulle helst vilja spela ut olika leverantörer mot varandra för att reducera priserna. När
kunden har en sådan syn på sin leverantör blir följden att information inte anses nödvändig att
dela. Det enda som delas med leverantören är vilken artikel till hur stor volym som önskas. Detta
sätt att se på leverantören påverkar kommunikationen negativt. Dessutom medför det att
aktörerna varken arbetar integrerat eller får förtroende för varandra, vilket får till följd att ännu
mindre information delas. Studien av SK 60 stödjer detta resonemang då personliga relationer
och ett stort förtroende för varandra ledde till att en ny och effektivare försörjningslösning
skapades.
Slutligen orsakas den bristfälliga kommunikationen av att antalet forum där en dialog och ett
informationsutbyte kan ske har skurits ned för att reducera kostnaderna. Frågan är bara om det i
långsiktigt minskar kostnaderna. För om inte informationen delas effektivt kan inte kedjan heller
integreras eller koordineras och ett samarbete för att uppnå totalt minskade kostnader är inte
möjligt. Detta visar på kortsiktigt tänkande och att avvägningar mellan olika kostnadsposter inte
gjorts (se 8.1.6). Vidare tyder det på bristande förståelse för logistik och totalkostnadskonceptet
och att det inte finns kunskap om hur förtroende och informationsdelning kan öka lönsamheten.
Konsekvenserna av den bristande kommunikationen är att Saab sent får reda på information om
behov och kedjan arbetar därför sekventiellt (se 8.1.9). Om information istället skulle finnas
tillgänglig i realtid för samtliga parter skulle processer kunna utföras parallellt och ledtiderna
skulle därmed kunna kortas avsevärt.
8.1.5 MÅNGA ÖVERLÄMNINGAR
FMV och Saab har identifierat många överlämningar som ett problemområde. Många
överlämningar har att göra med att det är många aktörer inblandade i dagens försörjningskedja
och där de ingår i kedjan ett flertal gånger. Detta beror på att styrning, hantering och ägande har
olika gränssnitt, vilket leder till att den aktör som styr inte alltid är den som hanterar. I sin tur
leder det till att det är många aktörer involverade med otydliga roller och otydligt ansvar. Det har
tagits upp tidigare i bristande kravställning, men även här kan detta problem ses. Det gränssnitt
för reservdelsflödet som är gemensamt för styrning, hantering och ägande är det mellan OEM
123

Kapitel 8
och Saab (se 6.3.3.4). Det medför att rollerna och gränssnittsansvaret är tydligt mellan dessa
aktörer. För resterande flöde finns totalt sju gränssnitt, där sex motsvarar fysiska överlämningar
(se Figur 6.5). För UE-kretsloppet finns totalt åtta gränssnitt för styrning och hantering varav tre
är gemensamma gränssnitt och sju är vid fysiska överlämningar. Vid UE-kretsloppet är
rollfördelningen och gränssnittsansvaret tydligare än för reservdelsflödet. Dessa gränssnitt är
enbart de mellan de olika aktörerna, sedan sker naturligtvis även interna överlämningar. De
interna överlämningarna kan bidra till otydliga roller inom företagen.
Förutom otydliga roller och ansvar kan även de många överlämningarna medföra långa
administrationskedjor. Detta då varje överlämning kräver administration och hantering av såväl
informationsutbyte som överlämning av ansvar. Dessutom innebär den fysiska överlämningarna
flera ankomstkontroller. Det leder i sin tur till långa ledtider och även högre
administrationskostnader. Detta stöds av Christopher (2005) som menar att gränssnitt medför
onödiga och ineffektiva processer. Exempelvis som tidigare nämnt sker extra överlämningar vid
reservdelsförsörjningen till de centrala verkstäderna då Saab levererar till Resmat och Resmat
därefter levererar till Saab. Även Mattson (2002) pekar på att gränssnitt medför ökade ledtider
men även större resursåtgång och ökade transaktionskostnader.
8.1.6 TOTALKOSTNADSBILD
Ett stort problem i försörjningskedjan är avsaknaden av en heltäckande kostnadsbild för
materielsystemet. Ur ett logistiskt perspektiv (se 3.1.1) är det kritiskt att inte ta hänsyn till samtliga
kostnader. Om inte kostnaderna finns härledda till materielsystemet går det inte heller att besluta
om vilka kostnader som bör göras något åt. Det är istället troligt att respektive enhet försöker
minska sina egna kostnader utan att ta hänsyn till hur resterande påverkas. Risken finns att
kostnaderna ökar någon annanstans i kedjan och att den totala kostnaden för systemet faktiskt
blir större, vilket stöds av avsnitt 3.1.1. Det innebär att Försvarsmaktens önskan om att reducera
kostnaderna medför svårigheter då de inte har kunskap om hur ett beslut påverkar kostnaderna.
Kartläggningen har varken gett några kostnader eller någon konkret bild över relevanta
kostnadsposter och kostnadsdrivare. Det uppfattas därför att organisationerna inte har kunskap
om hur kostnadsbilden ser ut eller vilka kostnader som finns för kedjan. Speciellt tydligt blir det
när enbart tre av de angivna kostnadsposterna är gemensamma för samtliga aktörer. Likaså skiljer
sig uppfattningen om vad som är kostnadsdrivande. Svaren är till viss del vinklade efter
respektive aktörs roll i försörjningskedjan; FMV fokuserar på underhåll av UE och
underhållsresurser, Försvarsmakten på reservdelar och Saab på underhåll. (se 6.4.5) Detta faller
sig naturligt då aktörerna bäst känner till sina egna kostnader. Problemet är dock att det tydligt
visar på att det inte finns någon som har ett helhetsperspektiv vad gäller kostnaderna. En tydlig
indikation på detta är att den kostnadsbild av Gripen som tagits fram hos FMV inte tar hänsyn till
samtliga kostnader hos varken FMV, Försvarsmakten eller hos hela försörjningskedjan.
En anledning till att kostnaderna är dolda kan bero på att det är många aktörer inblandade i
dagens upplägg. Det försvårar en samlad kostnadsbild då kostnadsposterna är utspridda på flera
aktörer och på olika budgetar. Vidare är ansvarsfördelningen inte tydlig, vilket resulterar i att
ingen har ett helhetsperspektiv utan de olika aktörerna har i bästa fall en uppfattning om sina
egna kostnader. Detta stöds av studien om Storbritannien som pekar på att kostnaderna
förknippade med ett visst system eller process är utslagna på flera budgetstyrda enheter.
124

Analys
Resonemanget stöds även av Tyndall et al. (1998) som menar att ju enklare processer desto
enklare är det att fokusera på den slutgiltiga kostnaden.
Vidare visar kartläggningen visar att FMV och Försvarsmakten inte ser vissa kostnader som
kostnader, vilket är oroväckande. Ett exempel är bristkostnader som uppstår av merkostnader för
de aktiviteter som måste utföras till följd av bristen. Dessa beräknas inte i försörjningskedjan,
vilket har bekräftats av samtliga intervjuobjekt. Detta är kritiskt då en effektivisering inte är möjlig
utan en totalkostnadsbild. Samtliga kostnader måste vara kända för att kunna veta hur dessa
påverkas vid en förändring. Enligt Kennedy et al. (2002) är kostnaderna som uppstår i och med
reservdelsbrister stora men kan vara svåra att kvantifiera. Då en UE plockas ur en enhet för att
sättas in i en annan vid brist på UE, ökar kostnaderna i form av onödigt arbete och extra
reservdelar som går åt. Denna kostnad är dold då det ses som en aktivitet som teknikerna utför
under sin arbetstid. Det är ett problem att detta inte ses som kostnader kopplade till brister och
resulterar i att kostnaden för reservdelsbrister är okänd.
En totalkostnadsbild är viktigt för att kunna göra bra val som är så kostnadseffektiva som möjligt.
Detta stöds av Oskarsson et al. (2006). En annan kostnadspost som inte beräknas är lagerföring.
Det har uppgetts att lagernivåerna är för höga, men då myndigheter inte ser det som bundet
kapital och inte heller betalar någon riskpremie upplevs det inte vara ett stort problem. Dock
anses det vara ett problem i och med att Försvarsmakten skulle kunna använda kapitalbindningen
till andra investeringar. Trots att myndigheter inte betalar för lagerföringen utgör stora lager ändå
en risk för exempelvis inkurans.
En risk med att inte beräkna de totala kostnaderna är att det vid en förändring inte går att avgöra
hur beslutet påverkar kostnaderna. Detta stöds av Oskarsson et al. (2006) då flera kostnader
påverkas av ett beslut. Studien av SK 60 visar att kostnaderna minskat med 30 procent efter
helhetsåtagandet, men frågan är hur tillförlitligt den siffran är med tanke på att de totala
kostnaderna inte beräknas. FMV har med andra ord inget som stödjer att SK 60 affären blivit
kostnadseffektivare. En fördel är dock att Försvarsmakten numera exakt vet vad materielsystemet
kostar. Likaså visar studien av Storbritannien att det är viktigt att fokusera på de totala
kostnaderna vid en förändring. Det ses som ett stort problem vid en förändring av rollerna och
gränssnittsansvar då även flödena och kostnadsbilden blir förändrad. Därmed är det ännu en
gång viktigt att beräkna de totala kostnaderna för att kunna avgöra om alternativet är lönsamt.
Trots att det inte gått att analysera några siffror för den totala kostnaden kan ändå ett resonemang
föras kring några av de kostnadsposter som Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) tar upp.
Lagerföringskostnaden förväntas utgöra en stor kostnadspost utifrån det som kan ses i avsnitt
6.4.5.1. Dock tar inte Försvarsmakten eller FMV hänsyn till lagerföringskostnader. Detta då de
varken ser kapitalbindning som en kostnad eller betalar några riskpremier. Det ses som en brist i
och med att lagren binder kapital som kunde utnyttjas till annat samt att det alltid innebär en risk
att lagerföra produkter. Det är viktigt att förstå att det ändå är en kostnad. Trots att inte
Försvarsmakten betalar för lagerföringen innebär det en kostnad någon annanstans i kedjan.
Skattebetalarna är de som i slutändan betalar för exempelvis inkurans. Ett sådant tankemönster
som visar på förståelse för totalkostnadskonceptet har visat sig saknas hos FMV och
Försvarsmakten.
125

Kapitel 8
Vidare har det påpekats att underhållet av UE är en stor kostnadspost, men då FMV och
Försvarsmakten inte vet vad som kostar i underhållet anses det svårt att bedöma hur relationen
ser ut mellan de olika ingående kostnadsposterna. Detta då Saab fakturerar samtliga kostnader
under en totalsumma. Detta innebär en viss risk då Försvarsmakten och FMV inte vet vad i
underhållet som driver kostnaden. Materialkostnader anses vara en kostnadspost som det läggs
allt för mycket fokus på vid inköpet. Priset prioriteras, vilket leder till att andra faktorer får ge
vika för ett billigare pris. Exempelvis längre och osäkrare ledtider. Det sker som tidigare nämnt
en mängd transaktioner där varje enhet lägger på ett pålägg på materialen, vilket leder till ökade
materialkostnader. Trots att brister inte ses som en kostnad förväntas denna kostnad var
betydande eftersom det uppges vara många reservdelsbrister som får till följd att det saknas UE,
vilket löses med lån mellan enheter. Detta i sig leder till onödigt arbete i och med bristen och
därmed en bristkostnad. Även förseningar leder till extra kostnader då Saab och Försvarsmakten
måste lägga tid på att kontakta OEM för att snabba på leveranserna.
Lagerhantering och lagerhållning har inte upplevts som någon stor kostnadspost för Gripen. En
möjlig anledning är att posten till stor del är gemensam för samtliga materielsystem samt att
Gripens del av kostnaden inte härleds. Transporter sker frekvent mellan de olika lagren inom
Sveriges gränser och bör därför inte vara försumbar. Dessutom sker långa transporter mellan
OEM och Saab då OEM ofta är lokaliserade utomlands. Administration ses som en kostnadspost
med stor besparingspotential. Detta då det som tidigare nämnt sker många överlämningar samt
att processen är komplicerad. Samtliga gränssnitt måste hanteras administrativt och en
orderprocess sker vid varje överlämning. Dessutom utförs, som tidigare nämnt, en mängd
transaktioner mellan aktörerna samt inom Försvarsmakten, vilka även de måste administreras.
Utan en helhetsbild är det inte heller troligt att FMV och Försvarsmakten gör avvägningar mellan
olika kostnadsposter i syfte att minska den totala kostnaden. Oskarsson et al. (2006) påpekar att
avvägningar bör göras mellan olika kostnadsposter. I dagens upplägg är det väsentligt att avväga
mellan att lagerföra reservdelarna eller tillåta en brist. Detta för att ta reda på om dagens upplägg
utan säkerhetslager kan göras mer kostnadseffektivt. Vid denna avvägning är viktiga faktorer att
utvärdera kostnader för merarbete, kostnader för att planera om flygpass samt
lagerföringskostnader i form av kapitalbindning och riskkostnader. Vidare när fokus på
anskaffningen ligger på pris köps det ofta in större volymer då det kan ge mängdrabatter. Detta
ger höga lagernivåer som i sig kan kosta mer än det som sparas in av mängdrabatter. Sådana
avvägningar utförs inte heller i dagens försörjningsstruktur. Dessutom är det viktigt att vid
bestämning av inköpsvolymer och inköpsfrekvens av reservdelar göra avvägningar mellan
transport- och lagerföringskostnader. Exempelvis ger långa transportsträckor och billiga
produkter en minskad total kostnad vid stora inköpsvolymer och därmed låga inköpsfrekvenser.
8.1.7 SAMARBETE I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Samtliga aktörer i försörjningskedjan anger att samarbetet fungerar bra mellan aktörerna samt att
det finns ett stort förtroende för varandra. Det är naturligtvis svårt att veta vad som definierar ett
bra samarbete och vad menas med bra i detta sammanhang. Enligt Sandberg (2007) definieras
samarbete som ett förhållande som består av öppenhet och förtroende där risk, belöningar och
kostnader delas. Genom kartläggningen har det framkommit att risker, belöningar eller kostnader
inte delas mellan aktörerna, vilket ses som ett problem då det saknas incitament (se 8.1.2). När
det gäller öppenhet och förtroende mellan aktörerna finns den till en viss del, speciellt gällande
126

Analys
akuta problem tycks det vara full förståelse och samsyn mellan parterna för att lösa problemen
tillsammans. Allt det kommersiella med kontrakt och regler läggs undan och tas itu med senare.
Denna öppenhet och förtroende ger en bild av ett samarbetsförhållande åt partnerskap mellan
aktörerna.
Dessutom beskriver såväl FMV som Försvarsmakten att samarbetet är mer åt partnerskapshållet.
Saab har dock konstaterat att förhållandet kännetecknas mer av ett leverantörs- och
kundförhållande vad gäller anskaffning. Detta då Saab menar att det handlar om att vinna eller
förlora affären i ren konkurrensupphandling. Vidare uppfattas det att Resmat endast ser Saab
som vilken leverantör som helst och att fokus ligger på pris istället för relationer. Dock ses inte
Saab som vilken leverantör som helst utan de är en betydligt viktigare leverantör än så till
Försvarsmakten samt är de dessutom innehavare av MTC-intyget. Därmed borde fokus ligga på
att skapa långsiktiga relationer och att få till ett djupare samarbete mellan aktörerna då det finns
mycket att vinna på nära samarbeten. Detta är i linje med Mattsson (2002) som redogör för att
samarbete i försörjningskedjan handlar om att fokusera på de långsiktiga relationerna. Enligt
Sandberg (2007) kan samarbete innebära reducerade totalkostnader, förbättrad service och
kortare ledtider. Dessa tre vinster är något som verkligen behövs i dagens försörjning. Som
tidigare nämnt, är det ingen aktör som har en övergripande syn på totalkostnader och problemet
med reservdelsbristerna påverkar i stor grad servicen som i dagens läge inte åtgärdas på ett
korrekt sätt (se 8.1.1 och 8.1.6). Även långa ledtider är något som tagits upp i kartläggningen som
ett problem och genom djupare samarbeten kan det åtgärdas.
Enligt Holweg et al. (2005) handlar samarbete om att skapa ett transparent, visuellt kundmönster
genom hela kedjan. I dagens upplägg finns inte detta tillgängligt genom hela kedjan. Från
kartläggningen uppkom åsikter om att flottiljerna inte är tillräckligt duktiga på att framföra sina
behov och det medför problem när avtal sluts då det verkliga behovet inte uppfylls. Detta
kommunikationsproblem visar hur viktigt det är att det finns ett transparent, visuellt
kundmönster genom hela kedjan då det ökar såväl förståelsen för kundbehovet som kännedomen
om det verkliga behovet. Vidare fås även en djupare förståelse för vad som är viktigt i kedjan och
vad som bör prioriteras. Exempelvis ska reservdelar som behövs för att reparera en sjuk UE vara
mer kritiska än reservdelar som endast ska in för att lagras i centrallagret i Arboga.
Det nämns att det sker ett informellt informationsutbyte mellan aktörerna och speciellt mellan
FMV och Försvarsmakten finns all information tillgänglig och delas. Den information som Saab
får är det totala antalet planerade flygtimmar per årsbasis, men hur det är kopplat till varje
flygplansindivid delas inte. En uppfattning är att Saab vill arbeta effektivare i sin produktion och
där de menar att då behövs det information om den framtida flygtidsplaneringen för varje
flygplan då till exempel underhåll är kopplat till flygplansindivid. Därmed är den information som
Saab får knutet till det som efterfrågas mot beställningspunkt och som tidigare nämnt, speglar
detta inte den verkliga efterfrågan och behovet. Det blir därför svårt för Saab att exempelvis tidigt
förutse och planera in behovet i sin produktion utan ett öppet informationsutbyte. Det är därmed
allt viktigare att det är rätt typ av information som delas och att denna sedan utnyttjas. Sandberg
(2007) poängterar vikten av att informationsdelningen ska bli lyckad innebär att informationen
som delas verkligen används och implementeras av den mottagande aktören.
127

Kapitel 8
Ett ämne som diskuterats tidigare, är att Saab inte har ett incitament till att prognostisera och
arbeta mer proaktivt för att förhindra brister. Vidare finns det inga belöningar eller andra vinster
som kan fås utav ett mer proaktivt arbetssätt. Det upplevs även att Saab som leverantör endast
blir behandlade som en leverantör istället för en partner till Försvarsmakten. Förståelsen för
vinsterna med ett partnerskap och vikten att öppet dela på information tycks saknas hos vissa
organisationer inom Försvarsmakten. Detta stöds av Mattsson (2002) som anser att en effektiv
och öppet informationsutbyte är nödvändigt för att få ett fungerande samarbete.
Dessutom krävs det enligt Mentzer et al. (2001) för att ens kunna implementera en effektiv SCM.
Då blir frågeställningen hur en effektiv och öppet informationsutbyte ska åstadkommas i
försörjningskedjan. En förutsättning för det är naturligtvis att aktörerna har en vilja av att dela
med sig information och att de känner förtroende för varandra. Förtroende för den andra
partnern är en av grundparametrarna för att få ett lyckat samarbete. Med SK 60 fanns det både
personliga relationer och ett stort förtroende för varandra. Vidare menar Saab att avtalet skedde
med öppna kort och att förtroendet har ökat efter helhetsåtagandet. Därmed är det viktigt att
aktörerna har förtroende för varandra innan de ingår i relationer och samarbeten. Detta är i linje
med Mattsson (2002) som menar att en förutsättning för att synkronisera och samordna flöden är
att aktörerna vill dela med sig samt att det kräver oftast öppna attityder, förtroende och
partnerskapsförhållande.
Holweg et al. (2005) har tagit fram ett ramverk för fyra olika typer av samarbetstyper. Dagens
rollfördelning och upplägg för Gripen kan identifieras med Holweg et al. (2005) Typ 0 – den
traditionella försörjningskedjan (se 3.4.3.2). Författarna menar att en traditionell försörjningskedja
är att varje nivå i försörjningskedjan lägger beställningar och fyller på lager utan hänsyn till hur
det ser ut för aktörerna uppströms och nedströms i kedjan. Detta är i liknelse för försörjningen
för Gripen där flottiljerna, Resmat, Saab och OEM lägger beställningar och det sker påfyllnader
utan hänsyn till hur det ser ut. Vidare menar Holweg et al. (2005) att den enda tillgängliga
informationen för leverantören är beställningsordern, vilket är något som stämmer överens med
hur det fungerar i dagens upplägg. Genom att aktörerna inte vet hur det ser ut uppströms och
nedströms i kedjan blir inte den faktiska efterfrågan visuell. Det medför att det är svårare för
aktörerna att förstå kundbehovet och även relatera till slutanvändarna. I och med SK 60
helhetsåtagandet har samarbetet mellan aktörerna ansetts förbättrats samt att leverantören nu har
en närmare kontakt med brukarna. Detta medför att kundmönstret blivit mer transparent och
visuellt när antalet led i kedjan minskades.
Att få ett välfungerande samarbete mellan aktörerna är därför av vikt när nya
försörjningslösningar tas fram. Sandberg (2007) betonar att ju mer ledningen är engagerad desto
högre intensitet av samarbete samt att det ger en större positiv påverkan på försörjningskedjans
prestation. Fawcett et al. (2008) håller med och menar att chefer och ledare är de som måste
skapa rätt förhållande och ta bort motverkande krafter till samarbeten i försörjningskedjor. Detta
är något som inte ses hos dagens upplägg då det till exempel inte finns incitament och en rädsla
hos individer och organisationer för förändring. En bristande styrning från ledningens sida leder
till att organisationen inte finner incitament till att förbättras och inte heller har några direkta krav
på sig. Dessutom krävs det att medarbetarna får känna att de har ansvar och kan påverka sin
situation för att vilja bidra och göra sitt bästa.
128

Analys
Det upplevs att det saknas en ledning som från en övergripande nivå styr de olika funktionerna
inom Försvarsmakten för att hålla samman dem till en enhetlig organisation. Detta då det
uppfattas att funktionerna drar åt olika håll och inte riktigt har kunskap om varandras
verksamheter. Bristande engagemang hos ledningen kan även vara en orsak till trögheten som
finns inom Försvarsmakten. Exempelvis är det helt absurt att FMV genomför en studie om
effektivisering och bjuder in Resmat för att delta, men som avböjer. Flera år senare genomför
Resmat samma studie utan hänsyn till att en studie redan har genomförts. Detta visar att det
samarbetet inte fungerar som det ska och att det saknas förtroende mellan dessa aktörer. Det
stöds av Fawcett et al. (2008) som menar att bristande förtroende är ett stort och viktigt problem.
Därmed blir det allt viktigare att ledningen engagerar sig och får såväl enskilda som
organisationer att inse vikten av att samarbeta och hur hela kedjan tillsammans måste arbete för
att alla aktörer ska vinna.
8.1.8 INTEGRATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Det är viktigt att en försörjningskedja är integrerad för att uppnå effektiva flöden och låga totala
kostnader (Mattsson, 2002). Samtliga aktörer menar att försörjningskedjan inte ses som ett system
utan består istället av flera delar som inte är integrerade med varandra. Såväl Richey et al. (2009)
som Christopher (2005) pekar på hur viktigt det är att processerna i försörjningskedjan hanteras
som ett system för att uppnå integration. Det anses positivt att problemet med integration har
uppmärksammats hos samtliga aktörer. Det ger potential till att lösa frågan om samtliga aktörer
till att börja med är överens om problemet. Om en kedja inte liknas vid ett system utan snarare
består av enskilda enheter utförs och överlämnas aktiviteter enligt Christopher (2005) till nästa
aktör i kedjan sekventiellt och utan kommunikation. Kartläggningen visar på att processer i
försörjningskedjan sker sekventiellt. Till exempel flödar informationen om ett behov i steg från
brukaren till OEM, vilket gör ledtiden lång innan samtliga har kunskap om ett behov.
Det är viktigt att förbättra integrationen för att kunna minska de totala kostnaderna. Att varje
organisation har sin egen budget leder till att enskilda funktioner endast ser till sina egna
kostnader istället för att arbeta mot att bidra till systemets totala lönsamhet, vilket är i enlighet
med Christopher (2005). Vidare menar Stock och Lambert (2001) att integration medför att
flödet kan göras smidigare. Detta då aktörerna arbetar gemensamt för att uppnå minskade
totalkostnader istället för att optimera egen vinning. Dagens upplägg ses som en orsak till att
integrationen är bristande då mängden aktörer försvårar integrationen. Detta tillsammans med att
ansvar är fördelat mellan olika aktörer gör att det är svårt att veta vem som ansvarar för vad.
Vidare medför det till att det inte är tydligt vilken information som bör delas med vilken aktör,
vilket begränsar informationsutbytet. Detta hindrar integrationen eftersom en intensiv
informationsdelning är nödvändig för att integrera aktörernas verksamheter i enlighet med SCM.
Det stöds av Richey et al. (2009) som menar att en viktig faktor för att lyckas med SCM är att
funktioner delar information och arbetar mot gemensamma mål.
Flera intervjuobjekt menar att aktörerna arbetar mot samma mål, men samtidigt ges indikationer
på att målen ofta går isär. Detta hänger ihop med att varje enskild funktion skapar egna mål utan
hänsyn till hur väl det egna målet överensstämmer med det övergripande målet. Det faktum att
samtliga är överens om det övergripande målet att uppnå de planerade flygtimmarna tyder på att
problemet eventuellt ligger i att det övergripande målet inte brutits ned för de enskilda enheterna.
Det resulterar i att målet inte är hanterbart. Det är svårt ute i organisationen att veta hur det egna
129

Kapitel 8
arbetet ska stödja ett så övergripande mål. Det får till följd att enheterna skapar egna mål och
risken är att de olika målen ute i de olika organisationerna inte går ihop eller att de till och med
motverkar varandra. Det ses som ett stort problem med tanke på att integration enligt Richey et
al. (2009) handlar om att separata aktörer arbetar tillsammans för att uppnå ömsesidigt
accepterade resultat. Detta underlättades, enligt studien om Storbritanniens försvar, av en
förändrad rollfördelning där industrin och Försvarsdepartementet skapade ett partnerskap och
verksamheterna integrerades. Även studien av SK 60 visar på att mer effektiva och tydliga
gränssnitt underlättar integrationen och gemensamma mål.
Enligt Christopher (2005) leder alltför många gränssnitt till onödiga och ineffektiva processer,
vilket kan ses i dagens rollfördelning. Istället skulle en fördelning av rollerna på färre aktörer
tillsammans med en bättre ansvarsfördelning kunna leda till effektivare processer. Dessutom
skulle incitament skapas till att samverka och dela information, vilket skulle leda till att enheterna
ser sin del i flödet som ett bidrag till helheten. Vidare underlättar detta en syn på
försörjningskedjan som ett system och även att varje enskild individ får incitament till att göra sitt
bästa för att öka lönsamheten och effektiviteten för hela kedjan. Dagens bristande integration kan
leda till negativa effekter som att kostnader inte är transparenta och att företagen enligt
Christopher (2005) därför inte kan relatera kostnader till ett visst materielflöde. I sin tur leder det
till att det inte finns någon kunskap om den verkliga kostnaden för en viss slutprodukt. Det
faktum att många enbart ser till sin egen del i verksamheten ses som ett skäl till att den totala
kostnaden troligtvis aldrig lyckats beräknats (se 8.1.6).
8.1.9 KOORDINATION I FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Kartläggningen visar att aktiviteterna inte är synkroniserade och den bristande koordinationen
leder till stora lager för att kompensera för det osynkroniserade flödet, vilket skapar stora
lagerföringskostnader. Det ses även här som en styrka att problemet uppmärksammats då det
underlättar genomförandet av en åtgärd. Det har nämnts att aktiviteter delvis är synkroniserade,
men vid anskaffningen går flödet inte lika smidigt och det finns förbättringspotential. Detta
uppges bero på oförmågan att skapa lämpliga prognoser i DELTA. Faktorer såsom att
informationen flödar sekventiellt och att en order stannar vid varje aktör innan den skickas vidare
i kedjan pekar på ett osynkroniserat flöde. Detta medför att aktören efter i kedjan känner till en
beställning först när den mottagit den från aktören innan. Det leder till svårigheter att förbereda
sig inför en beställning, vilket ytterligare gör flödet osynkroniserat.
Det är viktigt att koordinera flödena för att varje enhet inte enbart ska optimera sin egen del,
vilket ökar kostnaderna (Chopra & Meindl, 2004). Flera intervjuobjekt har påpekat att varje enhet
arbetar mot egna mål och strävar efter att förbättra utifrån sin egen situation utan hänsyn till hur
hela försörjningskedjan påverkas. Chopra och Meindl (2004) menar att alla måste ta hänsyn till
hur andra påverkas av ens agerande för att få en koordinerad kedja. Det är sådana faktorer som
identifierats i Gripens försörjningskedja. Detta leder till en bristande koordination och i slutändan
till att den totala lönsamheten drabbas. Det styrks av Chopra och Meindl (2004) som också pekar
på att en ytterligare orsak till osynkroniserade flöden är försenad eller störd information. Det kan
ses i dagens försörjning då, som tidigare nämnt, aktörerna inte har kunskap om den faktiska
efterfrågan förrän de fått en beställning. Det kan dessutom ifrågasättas hur väl orderkvantiteten i
anbudsinfordran stämmer överens med det verkliga behovet med tanke på att det inte är det
verkliga behovet som ligger till grund för en beställning. Chopra och Meindl (2004) poängterar att
130

Analys
en dold efterfrågan leder till stora variationer i orderläggningen. Studien av Storbritannien pekar
även den på hur viktigt det är att ha en förståelse för framtida behov.
Chopra och Meindl (2004) har identifierat lokal optimering, störningar i informationsflödet och
långa ledtider som hinder för koordination, vilket är något som kan ses i dagens upplägg. Det
anses kritiskt att informationsflödet innehåller störningar och att prognoser baseras på historiska
order. De långa ledtiderna i försörjningen leder till en ökad variation. Detta då ett missbedömt
behov medför att variationerna ökar då beställningen dessutom ska täcka en lång ledtid.
Exempelvis om en tillfällig uppgång i efterfrågan ses som en trend innebär det att större
kvantiteter beställs än vad det finns behov för. Felet ökar således med en längre ledtid eftersom
större beställningar görs vid längre ledtider för att täcka behovet under ledtiden. Det faktum att
Resmat är budgetstyrt samt att de får olika budgetar år till år leder till stora variationer i
beställningarna som inte stämmer överens med variationerna i den faktiska efterfrågan.
Chopra och Meindl (2004) nämner vissa åtgärder för att förbättra koordinationen, vilket i sin tur
ökar lönsamheten och dämpar variationerna. De åtgärder som anses nödvändiga för Gripens
försörjningskedja är att justera mål och incitament för att kedjan ska bli väl sammanlänkad,
synkroniserade aktiviteterna och uppfylla samma mål. Vidare anses planering kunna förbättras
och att partnerskap bör skapas för att integrera de olika enheterna. Dessutom är det viktigt att
aktörerna använder sina resurser för att tillsammans åstadkomma koordination. Förutsättningen
för detta är att fokusera på kommunikation och även dela vinsterna rättvist, enligt Chopra och
Meindl (2004). För att skapa koordination måste även ledningen involveras då det ofta kräver
beslut som leder till förändrade roller och arbetsuppgifter, ett resonemang i linje med Chopra och
Meindl (2004). Studien av SK 60 pekar på en förbättrad koordination, dock innebar
helhetsåtagandet att i princip samtliga roller övergick till Saab. Vid en annorlunda
rollfördelningen ses koordination som en förutsättning för att skapa ett smidigare flöde. Om de
olika enheterna i dagens upplägg fortsätter att inte samarbeta leder det till att de är ovetandes om
varandras arbete. Det medför att det anses vara inte troligt att förväntad effekt kan uppnås.
Koordination kräver dessutom kostnadsavvägningar av olika slag (Stock & Lambert, 2001), vilket
är en omöjlighet i dagsläget eftersom det, enligt tidigare, inte finns en helhetsbild över
kostnaderna (se 8.1.6).
8.2 ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR
Ovanstående problemområden (se 8.1) som analyserats begränsar försörjningskedjans effektivitet.
Orsakerna som analyserats fram ur problemområdena kan därmed utgöra angreppspunkter för
var förbättring och effektivisering kan ske. Sådana angreppspunkter är onödiga överlämningar,
bristande förtroende, dolda kundmönster, felaktiga inköpsstrategier vid anskaffning, avtal som
inte ger ansvar, avsaknad av tydliga och gemensamma mål samt bristande integration,
koordination och informationsdelning. Dessutom är en otydlig roll- och ansvarsfördelning
orsaken bakom många av problemen. Dessa angreppspunkter pekar på att det krävs en större
grad av integration och koordination, vilket kan åtgärdas genom enklare flöden där aktörers
arbetsuppgifter och ansvar tydligt är förknippade med ett övergripande syfte.
Ovannämnda angreppspunkter lägger grund för förändring av försörjningskedjan där roller och
gränssnittsansvar behöver förtydligas samt processer och flöden förenklas. Med utgångspunkt i
förbättringspotentialerna kan alternativa försörjningslösningar skapas för att effektivare försörja
131

Kapitel 8
Gripen med reservmateriel. Alternativen åtgärdar således reservdelsbrister, de många
överlämningarna, den bristande kommunikationen, avsaknaden av incitament samt den bristande
kravställningen. Vidare avser de nya alternativen även förbättra samarbete, integration och
koordination i försörjningskedjan.
I följande avsnitt tas alternativa försörjningslösningar fram som kan effektivisera dagens
försörjningslösning. Inspiration för alternativa upplägg hämtas från studien om SK 60 och
Storbritanniens OPS-lösningar. De alternativa försörjningslösningarna utvärderas med avseende
på risker, vinster, kostnader, leveransservice och grundstenarna i SCM. Avslutningsvis
sammanfattas de nya försörjningslösningarna för att lyfta fram de viktigaste aspekterna.
8.2.1 ALTERNATIV 1: HELHETSÅTAGANDE FÖR
UNDERHÅLLSPRODUKTIONEN
Enligt Mattson (2002) handlar Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)
bland annat om att arbeta gemensamt och att skapa djupare relationer. En av principerna med
CPFR är att utnyttja kärnkompetensen i kedjan och där den bäst lämpade även är den som utför
en aktivitet. UE underhålls idag av Saab som även är de som hanterar KL. För att Saab ska kunna
ta ansvar för hela underhållsprocessen måste de få möjlighet att styra det lager som försörjer
underhållet. Som tidigare nämnt, anser såväl FMV som Saab att Saab är den aktör som bäst
känner till vad som åtgår vid underhållet. Därför bör också Saab vara bäst lämpad för att styra
lagret. Dessutom är reservdelar till underhållsproduktionen kritiska då de utgör flaskhalsar och
kan stoppa underhållsprocessen. Det medför till bristkostnader som i dagsläget inte beräknas och
därför har reservdelsbrister en stor påverkan. Vidare bidrar även de långa ledtiderna till dagens
brister, varav det är viktigt att se över rollfördelning och gränssnittsansvar för att få en kortare
ledtid. En orsak till de långa ledtiderna är de många överlämningarna och därför bör, som tidigare
nämnt, onödiga överlämningar elimineras.
Då aktörerna är inne i varandras försörjningskedjor är de både kunder och leverantörer till
varandra. Till exempel är Resmat kund vid återanskaffning av reservdelar medan Saab är kund vid
utplock ur KL. Det ger en komplicerad bild och medför att rollfördelningen och
gränssnittsansvaret mellan aktörerna blir otydlig. Idag är det exempelvis otydligt vem som
ansvarar för prognostiseringen och det kan vara en orsak till att den utförs på ett felaktigt sätt.
Vid anskaffning av reservdelar är prognostiseringen idag baserad endast på historisk data. Detta
är ett problem som bör åtgärdas genom att prognostisera och anskaffa reservdelar efter både
historisk och framtida förbrukning. Den otydliga rollfördelningen medför att ingen aktör i
försörjningskedjan ansvarar för reservdelsbrister.
8.2.1.1 Alternativt upplägg
Det alternativa upplägget som föreslås är att Saab får ett helhetsåtagande för underhåll av UE.
Helhetsåtagandet medför att Saab tar ansvar för planering och styrning av hela
underhållsproduktionen från det att UE kommer in till centralverkstäderna tills det att de läggs in
i CL för UE. Till skillnad från dagens upplägg innebär det att Saab direkt anskaffar reservdelarna
till underhållsproduktionen. Därmed styr Saab själva KL och ansvarar för att brist inte uppstår.
Figur 8.1 visar hur materielflödet ser ut i och med alternativ 1. Förändringen illustreras i form av
svarta pilar och figurer, medan det som fungerar på samma sätt som i dagsläget är grått.
132

Analys
Vidare betyder det även att Saab dimensionerar lagernivåerna och bestämmer hur stora
säkerhetslager som krävs för att hålla en viss tillgänglighet i lagret. Det är därför lämpligt att Saab
tar på sig ansvaret att prognostisera kommande anskaffningar. Förutsättningen för att det ska
vara möjligt är dock att Saab får tillgång till hur många timmar varje plan beräknas flyga för att
kunna planera för framtida underhåll. Det förutsätter även ett gott samarbete och att
Försvarsmakten är villiga att dela med sig av information. Ett sätt att arbeta med detta är genom
CPFR där en princip är att prognosarbetet ska ske gemensamt. Aktörerna kan därmed
tillsammans använda prognoserna för att styra verksamheten. De aktörer som bör prognostisera
tillsammans med Saab är MSK Flyg, som är den som är ansvarig för flygtidsplanering samt med
flottiljerna för att få reda på vilka flygplansindivider det är som ska flyga respektive pass.
Det föreslås att MSK Flyg fortfarande är den som prioriterar UE mellan flottiljer och kompanier,
men det är inte upp till dem att ange i vilken ordning som Saab ska genomföra underhåll.
Däremot kan MSK Flyg beställa akuta underhåll för de kritiska UE till en högre kostnad, se
nedan. Detta upplägg förutsätter att Saab fortfarande nyttjar Försvarsmaktens underhållsresurser
såsom det ser ut idag. I avtalet är det viktigt att ta hänsyn till hur ett behov av att ersätta maskiner
ska hanteras. Exempelvis skulle FMV och Saab kunna dela på kostnaden för maskiner. Detta för
att Saab som leverantör inte själva ska behöva stå för kostnaden då det kan medföra att Saab inte
får ut något av avtalet. Saab måste fortfarande tjäna pengar på avtalet och om dessa kostnader är
alltför stora trots delade kostnader, är ett annat alternativ att det fungerar i likhet med dagens
upplägg alltså att FMV står för den kostnaden. Det svårt att ta hänsyn till denna aspekt i ett
helhetsåtagande då det skulle innebära att parterna måste uppskatta kostnaden för att därefter slå
ut kostnaden på det antal år som avtalet gäller. Det är mer lämpligt att sådana händelser får slutas
i separata avtal och att helhetsåtagandet fokuserar på det kontinuerliga underhållet.
Med den nya försörjningslösningen förändras inte rollerna och ansvaret för hanteringen av
underhåll utan fortfarande se ut som dagens upplägg. Däremot förändras transporterna från att
idag transporteras från Saab till CL och sedan från CL slutligen till KL, till att direkt leverera till
KL från Saab. Eftersom Saab har helhetsåtagande för underhållsproduktionen är det även logiskt
att Saab ansvarar för transporten av reservdelar mellan Saab till KL.
Leverans
Figur 8.1: Materialflöde för reservdelar alt 1
Leverans
OEM Saab
Resmat
Leverans
Leverans
Leverans
F7
Flygverkstad
F17
Flygverkstad
F21
Flygverkstad
Saab
Centralverkstad
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
133

Kapitel 8
I dagens upplägg flödas information mellan Resmat och Saabs centralverkstad när en
beställningspunkt nås eller om ett oförutsett behov uppstår. I det nya upplägget ska Saab istället
internt hantera ett behov av reservdelar till underhåll. På samma sätt som i Figur 8.1 för
materialflödet förändras informationsflödet då beställningar endast flödar internt inom Saab och
mellan OEM och Saab. Däremot föreslås det, som tidigare nämnt, att Försvarsmakten och Saab
tillsammans prognostiserar, vilket medför ett utökat informationsflöde från dagens upplägg.
Gränssnitten för styrning förändras med alternativ 1 och förändringen kan ses i Figur 8.2 på så
sätt att det som försvunnit är färgat grått. Gränssnittet mellan Försvarsmakten och Saab
försvinner som figuren visar mellan KL och centralverkstad. Med anledning av att transport sker
direkt från Saab i Tannerfors till de centrala verkstäderna uppkommer inte heller någon extra
överlämning vid transporten. Därav försvinner totalt ett gränssnitt för styrning i och med
alternativ 1, vilket representeras av det grå X:et.
Figur 8.2: Gränssnitt för styrning av reservdelar alt 1
Som Figur 8.3 visar försvinner två gränssnitt för hanteringen av transporter då överlämningen
mellan CL till Försvarsmaktens transportföretag och överlämningen mellan Försvarsmaktens
transportföretag och Saab försvinner i alternativ 1. Detta då Saab använder sina egna transporter
för leveranser till KL. Gränssnitten där överlämningarna sker kan ses i figuren som ett X.
Figur 8.3: Gränssnitt för hantering av reservdelar alt 1
Ett gränssnitt för ägande elimineras med denna lösning mellan KL och centralverkstad, det vill
säga mellan Försvarsmakten och Saab. Överlämningen som försvinner vid detta gränssnitt har
markerats med ett grått X (se Figur 8.4).
134
OEM Saab
OEM
OEM
X
Kontroll
Certifiering
Centralverkstad
OEM Saab
Kontroll
Certifiering
X CL X X X
Centralverkstad
KL
X
X
KL
X
X
CL
GL
FMLOG
Flygverkstad
GL
Saab
FM
X
FMLOG
Flygverkstad
FM
KF
Kompaniverkstad
KF
Kompaniverkstad

OEM
OEM
X
Figur 8.4: Gränssnitt för ägande av reservdelar alt 1
Saab FM
Kontroll
Certifiering
Centralverkstad
X
X
KL
Analys
Med detta alternativ föreslås det att Saab får betalt av Försvarsmakten för att hålla en viss
genomloppstid för UE i kretsloppet till en procentuell leveransservicenivå. Betalningen ska alltså
täcka samtliga kostnader för underhåll, det vill säga för inköpta reservdelar, personal, underhåll
för underhållsresurserna och lagerföringskostnader. Vidare kan det även införas viten i avtalen
för att undvika att underhållet tar längre tid än nödvändigt. Som tidigare nämnt, har Saab en
målsättning om att hålla en genomloppstid på 25 dagar för UE. Då det inte är reservdelsbrist är
den genomsnittliga genomloppstiden i dagens upplägg 27 dagar. Det visar att Saab klarar av att
hålla en betydligt lägre genomloppstid än dagens under förutsättning att det inte finns
reservdelsbrister. Det finns olika alternativa sätt att avtala om leveransservice för
genomloppstider antingen genom en genomsnittlig eller efter klassificering av UE.
Det ena sättet innebär att det avtalas om genomsnittlig genomloppstid för samtliga UE under en
viss period. Fördelen med detta sätt är att Saab kan kompensera för låga nivåer på
leveransservice. Till exempel som i fallet med SK 60 där Saab ena månaden kan ha en lägre
tillgänglighet än avtalat och en annan hålla en högre nivå för att uppnå tillgängligheten över
perioden. Nackdelar med detta sätt är att leveransservicenivån uppfylls trots stora brister. Detta
då ett medelvärde döljer de UE som inte klarar av att hålla den avtalade genomloppstiden då det
kan kompenseras upp om det finns UE som tar betydligt kortare tid än andra. En stor andel
förseningar kan alltså tillåtas genom att en mindre andel går igenom underhållsproduktionen på
kortare än nödvändig tid. Detta kan åtgärdas med ett bivillkor om att en enskild UE har en övre
gräns för genomloppstiden.
Det andra sättet är att gruppera in UE efter hur komplicerat underhållet är och dela in UE efter
tiden det tar att genomföra underhållet. Därmed ställs olika krav på genomloppstid för olika UE.
Den positiva aspekten av detta är att problemet med att extremt långa genomloppstider döljs av
kortare genomloppstider. Dessutom tar detta sätt hänsyn till förutsättningar och där alla UE inte
är lika. Dock innebär det att Saab inte kan kompensera på samma sätt som i det första sättet.
Dessutom kanske det inte är nödvändigt med en kortare genomloppstid om de trots allt ska in i
ett lager. Oavsett ovanstående sätt att avtala om leveransservice bör det även finnas avtalat om
akuta underhåll i de fall där Försvarsmakten önskar en kortare genomloppstid. För dessa akuta
underhåll föreslås det även att Saab får mer betalt för att båda parter ska vinna på affären.
Undantagsfall gäller för de UE som ska skickas till OEM för underhåll där andra aspekter bör tas
hänsyn till.
Förändringar är inte något som sker över en natt och därför är det viktigt att ta hänsyn till
aspekter som kan komma att förekomma under en övergångsperiod. Den typspecifika materielen
CL
GL
FMLOG
Flygverkstad
KF
Kompani
-verkstad
135

Kapitel 8
som i nuläget ligger i KL och CL bör avtalas om att slutförbrukas och när detta gjorts får Saab
ansvara för fortsatt anskaffning. Den gemensamma materielen för både främre och bakre
underhåll kan Saab i övergångsperioden välja att antingen köpa själva eller från Resmat. Efter
övergångsperioden bör all materiel för underhållet anskaffas separat av Saab för att inte påverka
Resmats anskaffning.
8.2.1.2 Risker
Det finns ett antal risker att ta hänsyn till vid förändringar i roller och gränssnittsansvar. Dessa
risker kan vara specifika risker kopplade till det alternativa upplägget, men även mer generella
risker som bland annat har med avtal att göra.
En gemensam risk för både leverantören och kunden är att stordriftsfördelar i försörjningskedjan
kan komma att försvinna i och med det nya upplägget. Detta då en del av den gemensamma
anskaffningen av reservdelar flyttas över till industrin. Det medför till exempel att inköpsvolymer
hos Resmat blir mindre. Detta ses som en relativt liten risk då den inte förväntas påverka den
totala kostnaden speciellt mycket (se 8.1.6). Vidare sker anskaffningen idag inte på ett
tillfredställande sätt och då överflyttningen av reservdelarna endast är en liten andel av Resmat
totala verksamhet har det en liten påverkan. En annan risk som kan inträffa är att relationen
mellan Resmat och Saab blir försämrad och ännu mer ansträngt än tidigare. Detta eftersom
Resmat redan nu inte ser Saab som en tillfredställande leverantör. Det kan i sin tur medföra att
Resmat blir ännu mer motvillig att samarbeta med Saab.
En ytterligare risk är att den resterande anskaffningen av reservdelar påverkas negativt.
Leverantörsrelationer är en risk som NAO (2008) tagit upp som en riskkategori där dåliga
relationer mellan aktörerna kan inverka på leveransförmågan. Även i studien med SK 60 togs
denna risk upp och där det rekommenderades att förebygga denna risk genom att i ett tidigt
skede involvera alla berörda parter vid ett förändringsarbete. Därutöver tar NAO (2008) även
upp leveransen av en lösning som en riskkategori då det finns risker med att misslycka att
leverera lösningar i termer av specifikation samt inom ramar av tid och budget. Det ses även som
en risk i förändringen av försörjningen till KL. Det finns en risk att övergångsperioden inte blir
det som förväntas av respektive parter. Det kan som i SK 60 ta betydligt längre tid med
överföringen av materiel och information. Denna risk kan åtgärdas genom att tydligt och
tillsammans med alla berörda parter gå igenom och ta hänsyn till samtliga aspekter som kan
påverka en leverans av en lösning.
Alternativet innebär att en del av risken flyttats över till Saab, vilket medför att de får ta en större
risk än tidigare. Detta eftersom Saab får ett större ansvar, men även då det ställs högre krav på
dem som leverantör. Från leverantörens syn finns det en risk i att de inte klarar av att hålla
genomloppstiderna när exempelvis det kommer in UE med akuta behov som går före. Det kan
leda till att de resterande UE får ligga i vänteläge, vilket medför att Saab inte klarar av att leverera
den avtalade servicenivån. Detta anses vara en stor risk då Försvarsmakten kan med kort
framförhållning komma att delta i insatser och övningar som ställer högre krav på friska UE
enheter. Dessutom när det kommer in många oplanerade UE som behöver underhåll finns det en
risk med att det inte finns tillräckligt med resurser i form av reservdelar och personal. Det kan i
sin tur innebära ökade kostnader för Saab som måste kompensera upp dem otillräckliga
resurserna. Detta tas även upp av NAO (2008) där personal, kompetens eller otillräckliga
136

Analys
finansiella tillgångar saknas för att bedriva verksamheten. En ytterligare risk för Saab är om de
inte får tillräckligt eller rätt typ av information från Försvarsmakten för att kunna bedriva sin
verksamhet. Exempelvis är information om framtida behov och hur varje flygplan planeras flyga
otroligt viktigt för att Saab ska kunna planera och prognostisera. Detta ses som en stor risk som
bör förebyggas genom att proaktivt arbeta för ett ökat förtroende samt få aktörerna att vilja dela
med sig av information.
Det finns även risker för Försvarsmakten med det alternativa upplägget. En risk är att
Försvarsmakten inte lär sig något och problemet med reservdelsbrister till UE skjuts bara över till
någon annan aktör som får lösa det. Detta då problemet med en avsaknad av totalkostnadssyn
för kedjan och ta hänsyn till alla kostnader samt se bristkostnader som en kostnad inte får
genomslag. En annan risk som identifieras är att kompetens kan förloras när försörjningen av
reservdelar till UE flyttas över till Saab. Dock ses detta som en relativt liten risk då kompetensen
för inköp ändå finns kvar i och med att Resmat anskaffar för resterande underhåll och andra
materielsystem. Därutöver finns det en risk att Försvarsmakten blir för beroende av Saab som
leverantör för all underhåll av UE. Detta då det kan medföra konsekvenser när Saab inte lyckas
leverera, men det upplevs inte vara en stor risk då både Försvarsmakten och Saab i princip är
beroende av varandra. Försvarsmakten är beroende av Saab för underhåll och Saab är beroende
av Försvarsmakten för att få en välfungerande underhållsproduktion.
Det finns även ett antal generella risker som hänsyn bör tas till vid samtliga förändringar i
upplägg. En risk med ett nytt upplägg eller åtagande är att Försvarsmakten som kund inte blir
nöjd. Det kan exempelvis bero på att det faktiska behovet eller att kundmönstret inte tydligt blivit
framfört och fel behov blir då avtalat. Denna risk tar NAO (2008) upp som en riskkategori där
det finns en risk att kunden inte blir tillfredsställd. En annan generell risk är att Försvarsmakten
inte vet hur mycket tjänsten är värd och vad som är ett rimligt pris. Risken är att Försvarsmakten
får betala ett högre pris för tjänsten då de själva inte har beräknat kostnaderna för dagens
upplägg. Därmed vet de inte heller hur mycket det bör kosta när Saab tar över. Detta är en risk
som ses som en stor riskfaktor då även många intervjuobjekt påpekat att kostnadsberäkningar
saknas idag. En närliggande risk är om Försvarsmakten inte har kunskap om hur Saabs
prissättningsstruktur ser ut, vilket poängteras av Whitmore (2006). Försvarsmakten kan då, precis
som ovan, inte veta huruvida priset de betalar är befogat. Dessutom leder det till ytterligare risker
om Försvarsmakten inte vet vilka variabler priset grundar sig på, eftersom de inte har kunskap
om hur olika faktorer påverkar priset.
Vidare finns det ett antal risker med att skriva avtal som till exempel att det alternativa upplägget
inte fungerar som det är avtalat om. Detta har även NAO (2008) tagit upp som risk att misslyckas
leverera den överenskomna servicenivån som finns kontrakterat om. Risken är hur detta ska
hanteras och om Försvarsmakten kan återta verksamheten. Denna risk är liten då det endast
gäller försörjningen av reservdelar till KL. Eftersom Resmat i det nya upplägget fortfarande
anskaffar borde även kompetensen finnas kvar. Dessutom finns det en risk att något missas vid
tecknande av avtal. I studien med SK 60 sågs det som en stor risk där intervjuobjekten pekar på
det är viktigt att förebygga genom att specificera. Exempelvis med SK 60 var det inte tillräckligt
specificerat hur många flygplan som skulle stå på linjen och detta innebar en merkostnad. En risk
är, som med SK 60, att merkostnader uppkommer för både FMV, Försvarsmakten och Saab när
avtal måste modifieras och uppdateras. Dock innebär det inte att detta ska undvikas utan snarare
137

Kapitel 8
om det totalt sett förbättrar och effektiviserar verksamheten är det kanske värt att ta den
merkostnaden. Ytterligare en risk är att Saabs prioriteringar inte går i linje med Försvarsmaktens,
vilket kan medföra att samarbetet inte uppfyller förväntad effektivisering. Det kan leda till att
kostnaderna för förändringen överstiger de kostnadsbesparingar som fås. Detta ligger i linje med
Whitmores (2006) resonemang.
8.2.1.3 Vinster
Om aktörerna samarbetar i försörjningskedjan genom CPFR konceptet skapar aktörerna
partnerskapsrelationer som underlättar förflyttning av gränssnitten. Detta då en delning av risker
och belöningar mellan aktörerna motiverar varför en annan aktör ska hantera en viss aktivitet.
CPFR leder även till ett ömsesidigt förtroende där Försvarsmakten kan lita på att Saab klarar sitt
åtagande. Ett sådant samarbete ger enligt CPFR minskade lagernivåer, kostnadseffektivare flöden
samt förbättrad kundservice.
Det alternativa upplägget löser frågan med att Resmat är inne i Saabs försörjning och
otydligheten som detta skapar i rollfördelning och gränssnittsansvar. Eftersom Saab har med
alternativet ett helhetsåtagande för underhåll av UE kan Försvarsmakten ställa krav på Saab vad
gäller exempelvis genomloppstider. Det medför att Saab har incitament att i sin tur ställa krav på
OEM vid anskaffning av reservdelar då de själva måste uppfylla Försvarsmaktens krav. En
tydligare roll- respektive ansvarsfördelning innebär dessutom att det finns en ansvarig för UEbrister
och aktörerna kan därmed inte skylla på varandra. Detta förväntas skapa ett bättre
förtroende mellan aktörerna när det finns en aktör som tydligt tar ansvar för problemen.
En vinning av att minska antalet aktörer är att två överlämningar kan elimineras. Därmed är det
också färre aktörer som ska ha ut en vinst på reservdelarna. När Saab direkt köper reservdelarna
från OEM för underhåll istället för att sälja vidare till Resmat som i sin tur säljer till Saab,
försvinner de pålägg som varje aktör måste ta ut för täcka sina kostnader. Dessutom leder färre
överlämningar till mindre administrativt arbete och även en kortare kedja, vilket medför att
ledtiderna kan reduceras. Att korta ledtiderna är en stor vinst då de är en orsak till långvariga
reservdelsbrister. Med stöd från studien av SK 60 medför mindre antal led i kedjan till att
kundmönstret också blir mer transparent och visuellt.
En ytterligare vinst är att kedjan blir mer synkroniserad i och med färre överlämningar mellan
aktörerna, vilket minskar risken för väntetider vid varje gränssnitt. Därutöver ger detta alternativ
möjlighet till att skapa ett parallellt flöde snarare än dagens sekventiella och osynkroniserade
flöde. Detta då Saab under de ovan beskrivna förutsättningarna får kännedom om framtida
behov och kan i förväg lägga beställningar till OEM. Resultatet är att OEM bättre kan planera in
Saabs beställning i sin produktion, vilket kortar ledtiderna och Saab hinner få hem artiklar innan
brister uppstår. Det förutsätter dock att Saab har någon form av säkerhetslager för att stå emot
variationer i efterfrågan och ledtiden.
Om Saab lyckas med åtagandet av underhåll kan förtroendet mellan aktörerna stärkas och det
leder till positiva effekter såsom ökad informationsdelning. Enligt tidigare är detta en
förutsättning för att synkronisera flöden, vilket medför positiva effekter även ur den aspekten.
Vidare menar Christopher (2005) att en nära relation möjliggör att båda parters expertis kan
användas för gemensam vinst. Utöver detta menar han att partnerskap leder till vinster såsom
minskade kostnader genom lägre lager och lägre omställningskostnader som ett resultat av bättre
138

Analys
integrering. Aktörerna förväntas även integreras mer vid ett samarbete i prognosarbetet, vilket
stöds av Oskarsson et al. (2006) som menar att ett samarbete kring styrningen av materialflödet
ökar integrationen.
Frekvent informationsdelning och ett gemensamt arbete med prognostiseringen leder till att
bättre prognoser tas fram, vilket skapar optimala lagernivåer. Det medför minskade kostnader i
form av reducerade lagernivåer och mindre antal brister. Dessutom kommer prognostiseringen
tydligt ansvaras av Saab, vilket gör att de också får stå till svars vid eventuella brister. Detta
förutsätter att Försvarsmakten ändå ser det som deras uppgift att medverka till bra prognoser.
Enligt CPFR leder framtagning och utnyttjandet av gemensamma prognoser till bättre relationer.
Delning av relevant information såsom flygtimmar per flygplansindivid underlättar Saabs
planering av sin verksamhet. Saab kan bättre förutsäga vilka UE som ska underhållas och bättre
planera utifrån aspekter såsom personalbehov och ordningsföljd i underhållet. Det medför även
en jämnare arbetsbelastning. Vidare pekar Mentzer et al. (2001) på att osäkerhet kan reduceras vid
ett ömsesidigt informationsutbyte, vilket leder till bättre prestation i kedjan.
Alternativet ger slutligen Saab incitament till att effektivisera och förbättra verksamheten,
eftersom de har en fast intäkt från Försvarsmakten. Ett effektivare underhåll ger således högre
marginaler för Saab. En effektivisering medför även att Saab har större möjlighet att tillfredställa
akuta behov då en kortare genomloppstid än avtalat ger buffert tid. Effektiviseringen ger positiva
effekter även för Försvarsmakten i form av mindre brister och långsiktigt ett behov av färre antal
UE.
8.2.1.4 Kostnader
Som tidigare nämnt, är det viktigt att ta hänsyn till totalkostnaden för hela försörjningskedjan vid
en förändring eftersom det är flera kostnader som påverkas. Därmed avser avsnittet att ta upp
samtliga kostnadsposter som är relevanta för det alternativa upplägget. Följande kostnadsposter
från Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) samt från kartläggningen tas upp:
Lagerföring
Lagerhållning/hantering
Transport
Administration
Brist och förseningar
Material
Underhåll
Därutöver är det även viktigt att ta hänsyn till kostnader relaterade till själva förändringen för att
kunna avgöra om en förändring huruvida är lönsam.
Förändring
Lagerföring
Såväl Christopher (2005) som Chopra och Meindl (2004) menar att lagerföringskostnaderna
minskar till följd av bättre integrering och koordination. När försörjningen av reservdelar till KL
flyttas över till Saab kan aktiviteter bättre synkroniseras. Alternativet ger bättre förutsättningar för
139

Kapitel 8
anskaffning av reservdelar till underhållsproduktionen. Detta eftersom Saab har god kännedom
om förbrukning och prognostisera tillsammans MSK Flyg kan de köpa in rätt produkt i rätt
mängd. Det får till följd att lagernivåerna minskas, vilket minskar lagerföringskostnaderna. Dock
innebär reservdelarnas karaktäristika att säkerhetslager bör hållas och lagerföringskostnaderna
ökar i och med detta. Vidare medför färre gränssnitt att ledtiderna kan reduceras, vilket innebär
lägre lagernivåer då lagret måste täcka upp för kortare ledtid.
Däremot innebär lagerföringen i sig högre kostnader när Saab äger de reservdelar som köps in.
Detta beror på att Försvarsmakten inte betalar någon riskpremie för lagret samtidigt som de inte
har avkastningskrav som Saab har. Det medför att lagerräntan för Saabs lager är avsevärt större
än för Försvarsmaktens lager. Vidare är kapitalbindning en kostnad som finns oavsett vilken
aktör som äger lagret och det är av vikt att se kapitalbindning som en alternativkostnad för
investeringar. Detta är inte något som Försvarsmakten tar hänsyn till, vilket leder till att Saab har
incitament att hålla lägre lagernivåer. Lagerföringskostnaden för bundet kapital är ändå lika stor
oavsett var i kedjan den uppkommer. Slutligen pekar Oskarsson et al. (2006) på att om den
verkliga efterfrågan är känd kan osäkerheten minskas och därmed krävs mindre lager.
Lagerhållning/hantering
Lagerhållning och hantering av KL uppskattas inte förändras nämnvärt med detta alternativ då
samma lagerlokal används. Förändringen i inflödet av reservdelar i lagret förväntas inte påverka
kapaciteten varken vad gäller personal eller utrustning. Däremot försvinner kostnadsposten i CL
där dessa reservdelar inte längre hanteras i form av ankomstkontroller, in- och utplock etcetera.
Därmed innebär alternativet att den totala kostnaden för lagerhantering och lagerhållning
minskar.
Transport
Alternativet innebär att transporter mellan OEM och Saab kan komma att förändras. Vid mer
optimala inköp beräknas transportkostnaderna eventuellt kunna reduceras om inköpen kan
samordnas bättre och transporter utnyttjas mer optimalt. Dock är detta svårt att förutsäga innan
avvägningar gjorts mellan lagerförings- och transportkostnader. Däremot försvinner
transporterna mellan Saab till Resmat och mellan Resmat till Saab. Det tillkommer dock
transporter mellan Saab i Tannerfors, där ankomstkontroll och certifiering sker, till
centralverkstäderna. Dessutom blir det färre transporter mellan flottiljerna vid lån av UE, då
alternativet ger högre tillgänglighet på friska UE när reservdelsbrister försvinner. Totalt innebär
detta att en minskning av transportkostnaderna.
Administration
Stock och Lambert (2001) menar att integration kan reducera graden av dubbelarbete i
försörjningskedjan. Det dubbelarbete som finns i dagens upplägg är dubbla inköpsorganisationer
i form av att både Saab och Resmat anskaffar reservdelar samt att det även sker transaktioner i
KL vid utplock. I och med det föreslagna alternativet kan det dubbla inköpet försvinna då Saab
själva kan beställa. De kostnader som försvinner från Försvarsmakten är bland annat
beordringskostnader och kostnader för planerings- och handläggningstid. Därutöver försvinner
även transaktionskostnaden för utplock från KL. Vidare innebär detta upplägg att det blir färre
gränssnitt, vilket enligt Mattsson (2002) minskar såväl resursåtgång som transaktionskostnader för
hantering av gränssnitten. Därmed förväntas administrationskostnaden minska totalt i kedjan.
140

Analys
Brist och förseningar
En bättre prognostisering kan medföra mer optimala lagernivåer, vilket i sin tur leder till färre
brister. Detta tillsammans med ett säkerhetslager, som i det nuvarande upplägget saknas, kan på
ett bättre sätt täcka upp för brister. Med det nya upplägget skulle bristkostnaderna minska.
Material
Med anledning av att antalet aktörer och överlämningar minskas i försörjningen försvinner de
påläggskostnader som uppstår i och med hantering mellan varje gränssnitt som elimineras.
Dessutom går det åt mindre material då det inte längre förekommer lån mellan olika flygplan då
friska UE är mer tillgängliga. Detta får till följd att den totala materialkostnaden kan reduceras.
Underhåll
Med detta upplägg kan underhållsproduktionen bättre planeras och styras, vilket medför ett
jämnare flöde och arbetsbelastning. Det leder till ett lägre behov av kapacitet då variationerna kan
reduceras. Enligt Chopra och Meindl (2004) gäller även det omvända; lägre variation underlättar
planeringen, vilket reducerar kostnader i form av omställningar och ändringar i produktionstakt.
Förändring
Om alternativet genomförs kan det uppstå kostnader relaterade till dels förändringen och dels
uppkommande av nya kostnadsposter. Exempel på förändringskostnader är förhandling,
kontraktskrivning och personer tillsatta för förändringsarbetet. Vidare tillkommer det även nya
kostnadsposter i och med det nya upplägget som relationskostnader då det förutsätter en god
relation och ett stort förtroende mellan exempelvis Saab och MSK Flyg. Dessutom tillkommer
kostnader i form av informationsutbyte där gemensamma prognoser medför att det krävs forum,
dialoger, framtagning och utvärdering av relevant information etcetera. Vidare finns det även
kulturella aspekter som kan bidra till ökade förändringskostnader. Exempelvis kan motstånd och
ovilja till förändring hos individer och organisationer leda till att förändringen tar längre tid och
kräver resurser för att alla berörda parter ska få en förståelse för förändringen.
Sammanfattning – kostnadspåverkan
I nedanstående tabell (se Tabell 8.1) presenteras hur kostnadsposterna påverkas av det föreslagna
upplägget. Som det kan ses är det svårt att uttrycka sig om lagerföringskostnaden då det är alltför
många variabler som spelar in. En beräkning av exakta lagerföringskostnader krävs för att avgöra
om posten förväntas öka eller minska. Totalt sett förväntas den totala kostnaden minska förutsatt
att förändringskostnaderna inte överstiger kostnadsminskningarna. Dock bör hänsyn tas till att en
stor del av förändringskostnaderna endast är kostnader under förändringsarbetet. Därmed är det
troligt att den totala kostnaden långsiktigt minskas med detta alternativ.
Tabell 8.1: Relevanta kostnadsposter vid alt 1
Kostnadsposter Förändring
Lagerföring –
Lagerhållning/Hantering
Transport
Administration
Brist- och förseningar
Material
Underhåll
Förändring
141

Kapitel 8
8.2.1.5 Leveransservice
Enligt utredningens syfte får inte leveransservicen försämras av en effektivisering. Det är dock
svårt att direkt avgöra om leveransservicen förväntas öka eller minska med förändringen. Detta
då den inte finns definierad i försörjningskedjan. Därmed finns det inget att mäta mot för att se
hur en förändring påverkar leveransservicen. Däremot kan de serviceelement som Oskarsson et
al. (2006) och Mattsson (2002) identifierat användas för att generellt utvärdera hur relevanta
serviceelement förväntas förbättras, försämras eller förbli opåverkade. Följande är de
serviceelement som Oskarsson et al. (2006) och Mattsson (2002) tar upp:
142
Ledtider
Leveranssäkerhet
Leveranspålitlighet
Information
Flexibilitet/kundanpassning
Ledtiderna kommer, som tidigare nämnt, sannolikt att minska vid införandet av detta alternativ
till följd av bättre koordination och integration mellan aktiviteter och aktörer. De ledtider som
påverkas är de för anskaffning samt genomloppstiden i underhållsproduktionen. Detta medför att
serviceelementet ledtid påverkas positivt. Serviceelementet leveranssäkerhet förväntas inte
påverkas då ingen förändring tagits fram som påverkar vare sig att leveranser är av rätt kvalitet,
mängd eller vara. Däremot påverkas troligtvis leveranspålitlighet positivt då möjlighet till bättre
kravställning skapar förutsättningar för att UE levereras i rätt tid till Försvarsmakten. Vidare
anses lagertillgängligheten påverkas positivt till följd av prognostisering och bättre
inköpsstrategier. Informationsutbytet förväntas även det påverkas positivt, vilket diskuterats
tidigare. Slutligen behandlas inte kundanpassning och flexibilitet av förändringen.
Enligt nedanstående tabell (Tabell 8.2) är det sannolikt att leveransservicen inte påverkas negativt,
vilket är gör att denna alternativa försörjningslösning ligger i linje med syftet.
Tabell 8.2: Relevanta serviceelement vid alt 1
Serviceelement Förändring
Ledtid
Leveranspålitlighet
Leveranssäkerhet
Lagertillgänglighet
Information
Flexibilitet/Kundanpassning -
8.2.1.6 Utvärdering av SCM
Följande avsnitt avser att sammanfatta och tydliggöra hur alternativ 1 påverkar grundstenarna i
SCM; samarbete, integration och koordination. Några av de aktiviteter som Mentzer et al. (2001)
tar upp som viktiga SCM aktiviteter är ömsesidigt informationsutbyte, ömsesidigt risk- och
vinstdelande samt partners för att bygga och behålla långsiktiga relationer. Dessa aktiviteter har
enligt tidigare använts för att analysera kring samarbete i försörjningskedjan. Till skillnad från
dagens upplägg förväntas informationsutbytet bli mer intensivt med den nya lösningen. Detta då
det är en förutsättning för att gemensam prognostisering ska vara möjlig. Dessutom kan en
lyckad gemensam prognostisering innebära att aktörerna får ökat förtroende för varandra. Det

Analys
kan det leda till att parterna även delar med sig av annan information då de får en förståelse för
hur informationsdelning medför större lönsamhet för samtliga inblandade parter.
Nästa aktivitet Mentzer et al. (2002) tar upp är ömsesidigt risk- och vinstdelande som skapar
konkurrensfördelar och som krävs för en effektiv SCM. I dagens rollfördelning står
Försvarsmakten ensam för risker i försörjningskedjan. Med den nya lösningen innebär att såväl
risk som vinster delas mellan aktörerna. I och med att Saab får ett helhetsåtagande för
underhållsproduktionen finns det även en aktör som har det totala ansvaret för att det ska finnas
friska UE tillgängliga. Saab har därmed ett större krav på sig från Försvarsmakten, vilket innebär
att de har tagit en större risk då de får stå tills svars när genomloppstiden inte uppfylls.
Vidare förväntas även vinsterna att delas med det nya alternativet. Försvarsmaktens vinst av
alternativet är att de får en högre tillgänglighet på UE och därmed lägre bristkostnader. På sikt är
en annan vinst för Försvarsmakten ett behov av färre UE, vilket fås vid hög tillgänglighet av UE.
Saab vinner istället på att de får ett större åtagande och kan använda Försvarsmakten som
referenskund och samtidigt ligger sådana åtaganden i linje med företagsledningen strategi. Vidare
får Saab även med ett högre risktagande mer betalt, vilket är en vinst i sig. Dessutom har Saab
med detta upplägg incitament till att effektivisera underhållsproduktionen då de får högre
marginal. FMV, Försvarsmakten och Saab bör satsa på en djup relation med varandra då det är
viktigt att ha ett nära samarbete med de närmsta aktörerna i kedjan. Dessutom är Saab i princip
den enda aktör som Försvarsmakten och FMV gör affärer med vad gäller Gripen och därför ses
det lämpligt med ett nära samarbete och partnerskap. En gemensam prognostisering ger inte
automatiskt ett partnerskap. Däremot är det ett steg i rätt riktning för att börja bygga på ett
samarbete.
Som det ser ut i dag ses UE-kretsloppet mer som en funktionsorienterad verksamhet. Detta då
Resmat är en funktion som anskaffar reservdelarna till KL, MSK Flyg är en annan funktion som
gör åtgärdsbestämning av UE och Saabs funktion är underhåll. Det kan här ses att det inte finns
ett totalansvar utan ansvaret lämnas över från funktion till funktion. När ansvaret lämnas över på
detta sätt är det lätt hänt att informationen förloras på vägen och slutmålet är dolt för många i
kedjan. Däremot med en definierad leveransservice i avtalet för alternativ 1 delas ett gemensamt
mål på ett helt annat sätt. Integrationen förväntas förbättra i kedjan eftersom ansvaret för
försörjning av reservdelar för underhållsproduktionen sker av samma aktör som underhåller.
Försörjningen kan på ett tydligare sätt kopplas till underhållet och baseras på behovet av
reservdelar, vilket förbättrar koordinationen och gör flödet mer processorienterad. En bättre
integration fås också av att en aktör har ett totalansvar och en helhetsbild över underhållet, vilket
leder till att processer kan behandlas ur ett systemperspektiv. Resonemanget stöds av Mentzer et
al. (2001) som tar upp integrering av processer och gemensamt mål och kundfokus som en viktig
SCM aktivitet. Med detta menar de att företag ska ha en extern integration med sina leverantörer
och kunder.
Mentzer et al. (2001) beskriver SCM aktiviteten samarbete som att koordinera aktiviteter och
involverar korsfunktionell koordination mellan aktörerna. Gemensamma prognostiseringar med
Försvarsmakten och Saab handlar om just detta. Dessutom har det nämnts att lösningen innebär
att den faktiska efterfrågan blir mer synlig och försörjningskedjan mer synkroniserad.
143

Kapitel 8
8.2.1.7 Sammanfattning
Alternativ 1 sammanfattas i nedanstående tabell (se Tabell 8.3).
Tabell 8.3: Sammanfattning alt 1
Alternativ 1: Helhetsåtagande för underhållsproduktionen
Nya roller
144
Saab Saab ansvarar för hela underhållsprocessen i form av att anskaffa reservdelar själv till
KL, prognostisera samt styr och äger KL.
MSK Flyg och flottiljer Delar med sig av information till Saab och är med och prognostiserar.
Borttagna roller
Resmat Resmat anskaffar inte längre reservdelar till underhållsproduktionen.
Förändrade gränssnitt
Styrning Ett gränssnitt försvinner för styrning mellan centralverkstad (Saab) och KL
(Försvarsmakten).
Hantering Ett mindre gränssnitt mellan Saab och TPL-leverantör för inleverans till KL.
Ägande Ett mindre gränssnitt mellan Saab och Försvarsmakten vid utplock ur KL.
Förändrade överlämningar
Fysiska En mindre överlämning; leveranser mellan Saab och Resmat samt mellan Resmat
och Saab försvinner. Intern leverans mellan Saab i Tannerfors till Saabs
centralverkstäder
Information Två färre överlämningar; beställningar mellan Saab och Resmat samt mellan Resmat
och Saab.
Totalkostnad Förväntas minskas
Leveransservice Förväntas åtminstone inte försämras
Risker
Gemensam Mindre stordriftsfördelar, försämrat samarbete mellan Saab och Resmat påverkar
övrig anskaffning negativt, misslyckad leverans av lösning.
Saab Generellt större risktagande, att inte kunna hålla genomloppstiderna, för få resurser
medför ökade kostnader, inte tilldelas nödvändig information.
Försvarsmakten Inte drar någon lärdom, förlorad kompetens, beroende av en leverantör.
Generella Avtalsmässiga, förväntan uppfylls inte, Försvarsmakten har inte kunskap om
tjänstens värde.
Vinster Mindre överlämningar, bättre prognostisering, bättre dimensionering av lager,
tydligare roller, incitament till effektivisering.
SCM Intensivt informationsutbyte, ökat förtroende, risk- och vinstdelning mellan
aktörerna, närmare samarbete, mer processorienterat, gemensamt mål, förbättrad
integration, mer synkroniserad försörjningskedja.

Analys
8.2.2 ALTERNATIV 2: HELHETSÅTAGANDE FÖR
RESERVDELSANSKAFFNINGEN
Det har konstaterats att dagens anskaffning inte fungerar på ett effektivt sätt. I avsnitt 8.1.7 har
dagens samarbete identifierats som Typ 0 i Holwegs et al. (2005) modell för samarbetskoncept (se
3.4.3.2). Vidare har Holweg et al. (2005) tagit fram ett antal faktorer som är viktiga att ta hänsyn
till vid utvärdering av hur en relation bör se ut. Utifrån dessa kan det tolkas som att Saab och
Försvarsmakten bör ha ett samarbete i närheten av Typ 3 – Synkroniserad försörjning (e 3.4.3.2).
Att aktörerna inte riktigt uppfyller kravet för detta koncept är att efterfrågemönstret har en stor
variation, vilket försvårar en synkroniserad försörjning. Däremot befinner Saab och
Försvarsmakten sig nära varandra geografiskt, vilket är en faktor som anses viktig vid ett
samarbete av Typ 3. Trots att de olika OEM har en stor geografisk spridning är Saab den direkta
leverantören som Försvarsmakten samverkar med. Slutligen spelar produktkaraktäristik in där ett
högre produktvärde förespråkar Typ 3. Typ 3 är dessutom det samarbetskoncept som är önskvärt
då det, som tidigare nämnt, uppstår problem när dagens försörjning inte är synkroniserad. Totalt
sett är ett samarbete så nära typ 3 som möjligt att föredra.
Tyndall et al. (1998) förespråkar enkla processer och menar att många aktörer och gränssnitt
minskar effektiviteten i processer. Vidare anser de att leverantören ska få större ansvar och dess
kunskaper utnyttjas samt att ansvar och utförande av aktiviteter bör omfördelas och slås samman.
I dagens upplägg finns dubbla anskaffningsorganisationer, då Resmat köper in från Saab och
Saab i sin tur lägger samma beställning till OEM. Därmed sker dubbel anskaffning, vilket inte
medför något extra värde för kunden. Dubbelarbetet som detta medför innebär dessutom
onödiga kostnader i form av en extra anskaffningsprocess. Det ses som en bidragande orsak till
att koordinationen är bristande. Frågan är således hur de dubbla anskaffningsprocesserna skulle
kunna elimineras. Saab ansvarar för certifiering, hantering av lager, styrning och hantering av
centralverkstäderna samt tillverkning av vissa reservdelar. Resmat ansvarar för anskaffningen av
reservdelar där det ingår att prognostisera och leverera material i lämpliga mängder till flottiljerna,
vilket är ett område som påpekats ha förbättringspotential. Att få bort anskaffningsprocessen hos
Saab vore olämpligt då Saab också är tillverkare av vissa reservdelar och det skulle dessutom
innebära att Resmat måste hantera alla OEM. Vidare innebär det faktum att Saab typcertifierar
alla inkommande reservdelar att Saab trots allt måste vara inblandad i anskaffningen.
Anskaffning och prognostisering sker, som tidigare nämnt, på ett felaktigt sätt. Enligt Oskarsson
(2009b) bör det vid tekniskt komplexa produkter samt vid specialprodukter skapa ett stort
samarbete och djupa relationer med sina leverantörer. Dessa karaktäriska kännetecknar
reservdelarna för Gripen, varvid även det motiverar ett partnerskap. Inköpsstrategierna som
används idag vore istället mer lämpliga på standardprodukter med många leverantörer. I dagens
upplägg ses reservdelsbrister som ett stort problem. Med en leverantör som är ansvarig för
anskaffningen kan krav lättare ställas på ledtider och tillgänglighet. Det ses också lättare att ställa
krav mot en extern aktör än mot en enhet inom den egna organisationen då monetära viten kan
tillämpas. Då Saab har vinstkrav på sig är det också troligare att det finns incitament till att de
effektiviserar anskaffningen.
Vidare finns inget visuellt kundmönster bakåt i kedjan och då beställningar sker i steg är inte
processerna synkroniserade, vilket beror på den bristande kommunikationen i kedjan. Trots att
Saab levererar enligt avtal får inte brukaren sitt behov tillfredställt då fel reservdelar beställs. En
145

Kapitel 8
följd av det osynkroniserade flödet är, som tidigare nämnt, att ledtiderna blir långa. Det får som
konsekvens att när brister uppstår blir de långvariga. Slutligen ses brister i dagens lagerstyrning då
det bland annat saknas en definierad leveransservice, säkerhetslager samt att
lageromsättningshastigheter inte mäts. En tydlig konsekvens av den bristande lagerstyrningen ses
även av att det är enbart två procent av reservdelarna som kontinuerligt omsätts. Dock beror det
på att Försvarsmakten som myndighet har en annan bild på lager och kapitalbindning än ett
vinstdrivande företag.
8.2.2.1 Alternativt upplägg
Den alternativa försörjningslösningen innebär att Saab får såväl ett större ansvar som ett större
helhetsperspektiv över anskaffningen av reservdelar. I detta upplägg ansvarar Saab för styrningen
av anskaffningsprocessen och ska därmed anskaffa alla reservdelar till Gripen. Den stora
skillnaden mot dagens upplägg är att Resmats roll som en inköpsorganisation försvinner. Istället
blir Resmat en distributör som ansvarar för påfyllnader och leveranser av reservdelar från CL, i
enlighet med dagens upplägg, till såväl GL som KF på flottiljerna samt KL. Då det uppstår ett
behov i något av lagren registreras detta i DELTA och en automatisk påfyllning sker precis som
idag. Saknas det reservdelar i CL som finns tillgängliga på någon annan flottilj sker det på samma
sätt som idag att reservdelar kan skickas mellan flottiljer. I de fall en reservdelsbrist ändå uppstår,
i form av att det finns färre reservdelar än det sammanslagna behovet från flera flottiljer, är det
precis som idag att MSK Flyg prioriterar vilken flottilj som ska få reservdelen. Figur 8.5 visar hur
informationsflödet ser ut i alternativ 2 där de svarta figurerna visar förändringen.
Figur 8.5: Informationsflöde alt 2
Idag ansvarar Saab redan för hanteringen av reservdelar i CL och det är därmed lämpligt att Saab
styr över lagernivåer för lagret. Dock med GL och KF hanteras dessa lager på samma sätt som i
dagens upplägg. I och med Saabs nya anskaffningsroll måste Saab ha kännedom om behovet av
reservdelar inom Försvarsmakten, vilket medför att prognostiseringsarbetet även ingår i deras nya
roll. Med upplägget ska Saab tillsammans med MSK Flyg och flottiljerna ta fram långsiktiga och
gemensamma prognoser. Genom att skapa sådana korsfunktionella grupper kan aktörerna dela
information angående sin verksamhet och hur den ser ut framöver för att gemensamt skapa en
bild över hur behovet i försörjningskedjan ser ut.
146
Prognoser
Förfrågan
OEM Saab
Offert
Beställning
DELTA
F7
Flygverkstad
F17
Flygverkstad
F21
Flygverkstad
Saab
Centralverkstad
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani
Kompani

Analys
Vidare är det nödvändigt att de totala flygtimmarna på årsbasis bryts ned till varje flottilj och
kompani för att få fram det totala behovet av reservdelar för all underhåll. Detta då underhåll,
som tidigare nämnt, är kopplat till varje flygplansindivid. De långsiktiga prognoserna bör därmed
brytas ned månadsvis och veckovis för att sedan kontinuerligt revideras av både Saab och
Försvarsmakten. Skillnaden mot dagens upplägg är att Saab i och med gemensamma prognoser
får reda på framtida behov, vilket de även kan delge OEM.
Ägandeskapet av reservdelar kan ske på två olika sätt. Det ena förslaget innebär att ägandet
övergår till Försvarsmakten vid inleverans till CL, vilket är i likhet med dagens upplägg. Det andra
sättet innebär att Saab slutförbrukar Försvarsmaktens reservmateriel för Gripensystemet
samtidigt som ägandeskapet för nyinköpt reservmateriel ägs av Saab fram tills det att
Försvarsmakten plockar ut dessa ur sina lager (CL, GL samt KF). Skillnaden är att Saab då får
incitament till att hålla låga lagernivåer då de själva står för lagerföringskostnaden. Å ena sidan
medför Saabs avkastningskrav att den totala lagerföringskostnaden för försörjningskedjan ökar. Å
andra sidan ger kravet incitament till att effektivisera och hålla lägre lagernivåer. Denna aspekt
behandlas i alternativ 1 och liknande vinster, risker etcetera kan ses om Saab övertar
ägandeskapet, dock med större genomslagskraft än med alternativ 1. För att få in en annan aspekt
av frågan om ägandeskap går alternativ 2 vidare med det första förslaget, det vill säga att
Försvarsmakten äger reservdelarna som befinner sig i lagren. Det medför att gränssnitten för
ägande inte förändras i alternativ 2. Gränssnitten för hantering förändras inte med alternativet då
det är en anskaffningsprocess som elimineras och det fås ett helhetsåtagande för reservdelar.
Saab nya roll ligger i att de ansvarar för att hålla en leveransservicenivå av reservdelar för hela
materielsystemet. Det föreslås att Saab får betalt efter en servicenivå där det ingår betalning för
själva anskaffningen samt att det tillkommer kostnader för reservdelarna de köpt in. Samtidigt
föreslås införande av viten när Saab inte klarar av att hålla servicenivån. Dock är det viktigt att
tillåta en viss standardavvikelse när viten ska gälla eftersom det inte medför mervärde att försöka
sätta dit sin leverantör. I och med tillgänglighetskravet är det också viktigt att undvika för höga
lagernivåer i CL. När Saab har krav på sig att hålla tillgängligheten för reservdelar finns det en risk
att de håller en för hög lagernivå. Ett sätt att undvika detta är att sätta krav på en viss
omsättningshastighet i lagret. Gränssnittet för styrning förskjuts då Saab ansvarar för anskaffning
och den totala tillgänglighetsnivån i lagren. Det kan diskuteras om det bildas ett gränssnitt mellan
FMLOG flygverkstäder och Saab samt mellan kompanierna och Saab för hantering vid GL
respektive KF. Detta då Saab styr de totala lagernivåerna. Dock är det FMLOG flygverkstäder
och kompanierna som själva bestämmer lagernivåerna i GL respektive KL samtidigt som den
totala lagernivån tas fram i samarbete med Saab. Det är svårt att i en figur visa hur gränssnitten
ser ut då det mer liknar partnerskap mellan aktörerna än dagens mer affärsmässiga gränssnitt.
Lagernivåerna bör styras efter tillsatt servicenivå och där alternativet förespråkar för att hålla ett
säkerhetslager, vilket är något som saknas i dagens upplägg. Det föreslås att ett säkerhetslager
enbart finns i CL för samtliga reservdelar. Vidare föreslås det att GL och KF för respektive
flottiljs behov ska styra lagernivåerna samt att de reservdelar som omsätts kontinuerligt ska
lagerföras i dessa lager precis som i dagens upplägg. Till exempel kan nivån sättas efter det
förväntade behovet under en begränsad tidsperiod, vilket underlättas av att det enbart tar 24
timmar att fylla på GL och KF. Det påverkar dock inte Saabs tillgänglighet var reservdelarna
befinner sig i lagerstrukturen, då det är den totala tillgängligheten som räknas. När aktörerna
147

Kapitel 8
gemensamt prognostiserar medför det att FMLOG flygverkstäder och kompanier själva kan vara
med och styra sin egen verksamhet, vilket är något som ses som viktigt. Däremot ansvarar Saab
ensam om att servicenivån uppfylls och de bör även ha beslutanderätt om lagernivåer. Dock
poängteras det att prognostiseringen sker i samarbete för att samtliga berörda parter ska kunna
vara med och påverka samt för att ta fram det verkliga behovet. Vidare är det överflödigt med tre
ankomstkontroller hos såväl Saab, CL och GL. Med det alternativa upplägget tas
ankomstkontroller på alla inleveranser i CL bort och istället utförs det stickprov på
inleveranserna.
I övergången till detta alternativ måste reservdelar knutna till Gripen identifieras i samtliga lager
för att möjliggöra informationsöverföring gällande anskaffning och nuvarande lagerstruktur som
lagersaldo, förbrukning, prognoser etcetera. Saab måste i denna övergångsperiod även sätta sig in
i Försvarsmaktens verksamhet och se över hur det kan effektiviseras då det idag inte fungerar
tillfredställande. Förändringen medför ingen överflyttning av material. En annan aspekt som
hänsyn måste tas till är informationssystemen som Saab ska hantera reservdelarna i. De
reservdelar som köps in kommer fortsättningsvis att hanteras av Saab i DELTA. Det medför att
materialförsörjningen för Gripen i och med förändringen hanteras i ett system som inte stödjer
en lämplig anskaffning. Därför måste Saab ändå använda sig av andra system och skapa sig en
helhetsbild tillsammans med Försvarsmakten för att kunna prognostisera. Förutsättningen för en
effektiv prognostisering är alltså att information från DELTA kan integreras med Saabs system.
Denna aspekt med informationssystem är inget som kartlagts och är därför inget som till någon
större grad kan utvärderas här. Däremot är det viktigt att poängtera att hänsyn måste tas till
aspekten vid alternativ 2 för att hitta en lämplig och kostnadseffektiv lösning.
8.2.2.2 Risker
En gemensam risk som identifierats för både Försvarsmakten och Saab är att
informationssystemen inte går att integrera. Detta då Saab arbetar i ett annat system än vad
Resmat idag gör. Dessutom finns all information om lagersaldo, förbrukning prognostisering inte
samlat idag i ett system hos Försvarsmakten. Om så vore fallet att Försvarsmaktens och Saabs
system inte går att integrera leder det till att systemen inte kan hantera informationsöverföringen.
Denna risk anses vara väldigt hög då det i SK 60 inte har kunnats integreras och medfört en
manuell överflyttning av informationen. I studien av SK 60 poängterades det även att detta
innebar stora merkostnader för båda parter. Detta är en risk som även kan tillämpas i detta
upplägg då det innebär merkostnader i form av extra mantimmar för att flytta över information.
En ytterligare gemensam risk är att det har kartlagts att det finns en ovilja till förändringar och
motstånd hos individer och organisationer kan uppstå. Det är en risk för både Saab och
Försvarsmakten delar då det kan leda till att förändringsarbetet tar längre än förväntat. Som
nämnts tidigare, tar NAO (2008) upp risken med att misslyckas leverera en lösning inom ramar
av tid och budget. Detta är en risk som kan inträffa i detta alternativa upplägg. Exempelvis kan
informationsöverföring ta längre tid eller det blir en fördröjning av förändringsarbetet på grund
av motstånd. Dessa leder till merkostnader som kan överstiga såväl budget som tidsramar.
Vidare innebär det rent generellt en överföring av risk från Försvarsmakten till Saab. Detta då
Saab i det nya alternativet tar ett större ansvar för anskaffning, och därmed får de även ett högre
risktagande. En risk för Saab är om rätt typ av information inte kan fås ut utav Försvarsmakten.
Det försvårar prognostisering för Saab och kan medföra till brister, vilket i sin tur leder till att
148

Analys
servicenivån inte uppfylls. Detta är en risk som Saab får då det är de som ansvarar för att hålla
leveransservicenivån. En ytterligare risk är om Saab inte klarar av att hålla den avtalade
servicenivån. Det kan medföra för stora merkostnader för Saab med både viten och att försöka
jaga reservdelsbrister. Det finns även risk med att förlora sitt goda företagsrykte. Därutöver kan
de positiva effekter som förväntas fås utav upplägget försvinna när Försvarsmakten är inne och
försöker detaljstyra hur Saab ska styra verksamheten. Risken är att Saab inte kan anskaffa
reservdelar som de själva vill utan att Försvarsmakten försöker styra.
För Försvarsmakten finns det en risk att stordriftsfördelar försvinner i och med att
anskaffningsprocessen tas bort hos Resmat. Det innebär att materielsystemet Gripen lyfts ut,
vilket medför att Resmats samordningskostnader sprids ut på färre materielsystem. Att det blir
mindre stordriftsfördelar beror på att Resmat då inte längre kan köpa in lika stora mängder och
det blir dyrare styckpris på reservdelar. Dock sker det idag inte någon större grad samordning
mellan flyg, mark och sjö. Dessutom utgör de reservdelar som är gemensamma med andra
flygmaterielsystem en liten andel av volymvärdet av Gripens reservdelar. Därmed är den en liten
sannolikhet att Försvarsmakten förlorar stora stordriftsfördelar.
En ytterligare risk som kan inträffa är att kompetens om förhandling, inköp etcetera försvinner
från Försvarsmakten. Med tanke på att Resmat fortfarande anskaffar för andra materielsystem ses
detta som en liten risk. Dock kan den tekniska kompetensen om Gripen försvinna från Resmat
eftersom den kompetensen inte behövs då de inte längre kommer anskaffa. Det är stor
sannolikhet att denna risk inträffar om Resmat inte längre anskaffar materielsystemet. Det finns
även här en risk att Försvarsmakten blir för beroende av Saab. Eftersom Saab nu inte längre bara
är en leverantör utan även tar över återanskaffningen av reservdelar till Försvarsmakten. Detta är
en risk som påpekas av Tapiero och Grando (2006). I alternativet får Saab information från
Försvarsmakten, men det finns en risk att Försvarsmakten inte får samma informationsmängd
från Saab. Informationsövertaget ger den ena parten en större makt, men den anses vara liten då
båda aktörerna är beroende av varandra för att få en fungerande försörjning.
Generella risker är att kunden inte blir nöjd, att det missas något i avtalen, att Saabs prioriteringar
inte stämmer överens med Försvarsmaktens eller att Försvarsmakten får det svårt att förhandla
om ett rimligt pris för tjänsten då en totalkostnadsbild saknas i dagens upplägg (se 8.2.1.2). En
ytterligare risk är om det är möjligt att återta verksamheten när det nya upplägget inte fungerar
som förväntat. Detta är en risk som bör tas upp i avtalet om hur det ska hanteras. Det borde inte
vara några svårigheter med att ta tillbaka anskaffningsprocessen till Resmat, då den kompetensen
fortfarande finns kvar. Dock som nämnt tidigare förloras ju den tekniska kompetensen. Därmed
bör det undersökas hur denna kompetens kan återfås eller införskaffas på annat vis.
8.2.2.3 Vinster
Med den förändring som alternativet medför kan en hel del vinster förväntas. Försvarsmakten
har idag en bristfällig kravställning mot Saab och med en avtalad tillgänglighetsnivå kommer det
bli lättare att ställa krav. Detta då det finns något att mäta leverantörens prestation gentemot. En
annan vinst är att företagen delar på riskerna på ett helt annat sätt än i dagsläget. Det leder till att
företagen tillsammans kan hjälpas åt för att effektivisera då båda parter tjänar på en säkrare
försörjning. Ett gemensamt mål medför till ett bättre samarbete och större grad integration, vilket
bidrar till en större förståelse för helheten. Dessutom får en aktör med upplägget ett
149

Kapitel 8
helhetsperspektiv då Saab får insyn i Försvarsmaktens verksamhet. En ökad integration mellan
aktörerna leder till bättre samordning, vilket sedan kan medföra kortare ledtider. Kortare ledtider
fås även av att Saab bättre kan planera sin egen verksamhet med den information de får om
framtida behov. Exempelvis kan bättre avvägningar göras mellan olika kostnadsposter (se 8.1.6).
Saab kan även med en bättre framförhållning tidigare ge OEM besked om ett behov för att de i
sin tur kan planera sin verksamhet. Förutom detta leder alternativet till att Saab bättre kan planera
sin underhållsproduktion och Försvarsmakten får en bättre tillgänglighet av friska UE (se 8.2.1).
Ytterligare en faktor som minskar ledtiderna är elimineringen av onödiga överlämningar (se
8.2.1). Dessutom reducerar mindre dubbelarbete förutom ledtider även kostnaderna. Hela
anskaffningsprocessen hos Resmat samt den orderläggningsprocess som idag sker mellan Resmat
och Saab försvinner. Ett minskat dubbelarbete medför även en mer synkroniserad kedja då det
blir färre överlämningar och en enklare kedja. Detta är i linje med Tyndall et al. (1998) som menar
att det blir en effektivare försörjning. Mindre variationer fås av en bättre prognostisering, vilket
gör kedjan mer koordinerad och kundmönstret mer visuellt och tillgängligt bakåt i kedjan.
Som tidigare nämnt, ställer detta upplägg krav på samarbete och informationsutbyte, vilket ger
potential för en djupare relation och även ett större förtroende mellan aktörerna. Alternativet kan
liknas vid ett Typ 3 samarbete (se 3.4.3.2), som enligt Holweg et al. (2005) ger leverantören bättre
förståelse och förmåga att hantera efterfrågan. Dessutom kan samarbetet medföra en lägre
osäkerhet och det i sin tur innebär att kundefterfrågan kan mötas med högre
lageromsättningshastigheter och lägre lagernivåer. Om hänsyn tas till det faktiska behovet kan
även det leda till reducerade lagernivåer. Därutöver leder ett avtal om att hålla en viss
lageromsättningshastighet till att mer kraft läggs på att omsätta kapitalet snabbare samt fås även
kunskap om lageromsättningshastigheterna.
Övriga positiva effekter som kan fås av den nya försörjningslösningen är att LOU kan kringgås.
Detta då anskaffningen sköts av ett privat företag som inte lyder under lagen. Det medför att vid
ett eventuellt beslut om att andra leverantörer får utnyttjas behöver inte anskaffningen
konkurrensutsättas, vilket sparar in på såväl ledtider som kostnader för bland annat
administrering av upphandlingar. Slutligen säkerställer alternativet ett effektivt flöde bakåt i
kedjan, vilket är väsentligt för Gripens reservdelar (se 8.1.1).
8.2.2.4 Kostnader
I likhet med tidigare alternativ tas även här samtliga kostnadsposter upp för att se hur dessa
påverkas av den alternativa försörjningslösningen.
Lagerföring
Alternativet medför att Saab vet kundbehovet och det ger mindre variation i efterfrågan.
Tillsammans med samarbetskonceptet Typ 3 med en mer synkroniserad försörjning kan
lagernivåerna sänkas. Detta genom att Saab kan prognostisera, vilket är något som inte görs idag
och därmed kan rätt produkt i rätt mängd köpas in. Ovanstående stöds av Holweg et al. (2005) då
Typ 3 samarbete kan ge högre lageromsättningshastigheter och lägre lagernivåer. Dessutom
medför det faktum att det ska finnas krav på lageromsättningshastigheter under en viss period att
även det håller nere lagernivåer. Då lagernivåerna minskas, kan även lagerföringskostnaderna
150

Analys
minska. Dock innebär detta upplägg att säkerhetslager ska införas för att täcka upp osäkerheter,
vilket saknas idag. Det leder till en högre lagerföringskostnad. Dessa variabler är för många för att
kunna peka ut om den totala lagerföringskostnaden i kedjan ökar eller minskar med alternativet.
Lagerhållning/hantering
Kostnaden för lagerhållning och hantering av Cl minskar då ankomstkontrollen på alla
inleveranser försvinner och det endast sker stickprover. Dock uppskattas inte denna post
förändras nämntvärt.
Transport
Det nya upplägget leder till ett jämnare flöde, vilket medför att transporter bättre kan samordnas.
Det blir exempelvis färre akuttransporter mellan CL och GL och även färre transporter vad gäller
reservdelar och UE som skickas mellan flottiljerna. Detta då lagernivåer styrs efter det verkliga
behovet och prognoserna föreslås gå igenom såväl månadsvis som veckovis för att revidera det
faktiska behovet. Vidare förväntas det bli mindre expressleveranser vid exempelvis brister, vilket
medför mindre transportkostnader då expressleveranser är dyrare. Ovanstående pekar på att
transportkostnaden minskar med det nya upplägget.
Administration
Det nya upplägget medför att Saab ansvarar för försörjningen och en anskaffningsprocess
försvinner. I dagens upplägg sker dubbla anskaffningsprocesser då såväl Saab som Resmat
anskaffar reservdelar. Detta innebär att administrationskostnaden minskar då dubbelarbetet med
beordringar, planerings- och handläggningstid reduceras.
Brist och förseningar
Det blir mindre brister genom bättre prognostisering och bättre kunskap om det faktiska
behovet. Även införandet av säkerhetslager medför till mindre brister då lagret kan täcka upp för
osäkerheter. Vidare får Saab ett större helhetsperspektiv, vilket även det leder till att det blir färre
brister. Detta då Saab får möjlighet att planera sin produktion bättre och att det nu finns en aktör
som ansvarar för reservdelsbrister. Dessutom är det ett faktum att det blir mindre bristkostnader i
och med att dubbelarbetet med lån mellan flygplan att plocka in och ut UE för att täcka upp för
sjuka UE försvinner. Ovanstående visar att bristkostnader totalt sett minskar med denna lösning.
Material
Då antalet aktörer minskas i försörjningen försvinner pålägg på reservdelspriset, det vill säga
påläggskostnader för Resmats administration. Vidare behövs det även mindre material för de
reservdelar som åtgår vid lån mellan flygplansenheter då dessa minskas. Detta innebär att den
totala materialkostnaden i försörjningskedjan minskar.
Underhåll
I och med att Saab får bättre kunskap om framtida behov som dessutom är kopplat till
flygplansindivid kan de bättre planera sin underhållsproduktion för UE. Det gemensamma
prognostiseringsarbetet medför att det blir ett jämnare flöde och arbetsbelastning, vilket leder till
minskade underhållskostnader på grund av omställningar och ändringar i produktionstakt.
151

Kapitel 8
Förändring
Kostnaden för förändring är i likhet förra alternativet (se 8.2.1). De förändringskostnader som
uppstår i och med förändringen är, som tidigare nämnt, förhandling, kontraktsskrivning och
personer tillsatta för förändringsarbetet. Vidare tillkommer det nya kostnadsposter som även
behövs efter förändringen som relationsbyggande mellan Saab och flottilj, informationsutbyte
samt kulturella aspekter.
Sammanfattning – kostnadspåverkan
I nedanstående tabell (Tabell 8.4) ses hur kostnadsposterna påverkas av det föreslagna upplägget.
Även i likhet med förra alternativet är det svårt att uppskatta om lagerföringsposten förändras
positivt eller negativt då alltför många variabler spelar in. Som det kan ses i nedanstående tabell
upplevs den totala kostnaderna i försörjningskedjan minska om förändringskostnaden inte
överstiger kostnadsminskningarna. Vidare ska hänsyn tas till att en stor del av
förändringskostnaderna endast är en engångskostnad. Över en längre period minskar troligtvis
den totala kostnaden med detta nya upplägg.
152
Tabell 8.4: Relevanta kostnadsposter vid alt 2
Kostnadsposter Förändring
Lagerföring –
Lagerhållning/Hantering
Transport
Administration
Brist- och förseningar
Material
Underhåll
Förändring
8.2.2.5 Leveransservice
På samma sätt som i föregående alternativ utvärderas denna lösning utifrån de
leveransserviceelement som är relevanta för upplägget, vilka är desamma som i alternativ 1.
På motsvarande sätt som i förra alternativet minskar ledtiderna då antalet överlämningar minskar
samt att en anskaffningsprocess elimineras. Därutöver kan ledtiderna från OEM minska då
samarbetet leder till bättre prognoser och bättre framförhållning. Därmed underlättas planering
och ett smidigare flöde kan fås. Därutöver kan genomloppstiderna även i underhållsproduktionen
reduceras med minskade reservdelsbrister samt en bättre planering. Dessutom leder högre krav
till reducerade och mindre osäkra ledtider från OEM och Saab för såväl reservdelar som UE.
Leveranspålitligheten förväntas förbättra då kortare ledtider medför mindre osäkerhet medan
leveranssäkerheten inte förväntas att påverkas. Vidare är det sannolikt att lagertillgängligheten
ökar på grund av bättre prognoser, mindre osäkerhet i ledtider och ett större helhetsperspektiv
som leder till att rätt produkter finns i lager. Bättre informationsflöde och smidigare försörjning
medför att lagret även fylls på i tid. Slutligen leder en bättre framförhållning hos Saab och OEM
till högre grad av flexibilitet. Detta i sig medför att akuta behov kan hanteras bättre. Inte heller
detta alternativ påverkas leveransservicen negativt, snarare förväntas den bli bättre (se Tabell 8.5)

Tabell 8.5: Relevanta serviceelement vid alt 2
Serviceelement Förändring
Ledtid
Leveranspålitlighet
Leveranssäkerhet
Lagertillgänglighet
Information
Flexibilitet/Kundanpassning -
Analys
8.2.2.6 Utvärdering av SCM aktiviteter
På samma sätt som i alternativ 1 utvärderas här lösningen utifrån samarbete, integration och
koordination i form av Mentzers et al. (2001) SCM aktiviteter.
Alternativ 2 förutsätter en hög grad av informationsutbyte mellan aktörerna om Saab ska ha
möjlighet att på ett lämpligt sätt prognostisera efterfrågan av reservdelar. Saab måste få tillgång
till nödvändig information kopplad till anskaffning. Då lösningen kräver ett informationsutbyte
till större grad än i dagens upplägg förväntas samarbete kunna påverkas positivt. Det omvända
gäller även eftersom det gäller att aktörerna har förtroende för varandra för att de ska vara villiga
att delge varandra information. Därmed för att lösningen ska få förväntad effekt krävs det att
parterna samarbetar.
Aktörerna delar på riskerna genom att Saab tar på sig ett större ansvar för reservdelsförsörjningen
och får därmed ett större risktagande (se 8.2.2.2). Vinster delas inte i form av att monetära
besparingar sinsemellan utan vinstdelande handlar här mer om att båda parter vinner på affären
Saab får dels mer betalt för det ökande risktagandet och dels får de insyn i Försvarsmaktens
verksamhet och kan därmed planera sin egen produktion effektivare. Försvarsmakten kan i och
med alternativet ställa krav och får därmed även en högre tillgänglighet på reservdelar. En annan
vinst för båda är att aktörerna kommer närmare varandra och en form av partnerskap kan bildas.
Integrationen mellan aktörerna ökar avsevärt i och med detta upplägg då Saabs verksamhet och
Försvarsmaktens samverkar i likhet med en process. Beställningarna läggs idag
funktionsorienterat när de skickas vidare till nästa funktion utan kommunikation. Med alternativ
2 kan ett mer integrerat flöde fås då Saab ansvarar för hela anskaffningsprocessen från OEM till
CL, vilket ger Saab en större helhetsbild. Det i sin tur underlättar ett mer processorienterat flöde.
Även ett gemensamt mål och kundfokus fås i denna lösning då en definierad leveransservice gör
att ett gemensamt mål är tydligt.
I dagens försörjning är inte kedjan koordinerad då anskaffningen sker i steg och det faktiska
behovet fördröjs på grund av att aktörerna får information om ett behov först vid en beställning.
Då en order-och-leveransprocess försvinner när Saab ansvarar för all reservdelsanskaffning blir
flödet synkroniserat. Vid gemensamma prognoser och när anskaffning sker i enlighet med
förbrukning av reservdelar fås ett mer koordinerat flöde.
153

Kapitel 8
8.2.2.7 Sammanfattning
Alternativ 2 sammanfattas i nedanstående tabell (se Tabell 8.6).
Tabell 8.6: Sammanfattning alt 2
Alternativ 2: Helhetsåtagande för reservdelsanskaffningen
Nya roller
154
Saab Ansvarar för anskaffning, prognostisering, lagerstyrning av alla reservdelar till
Gripen samt även för transporter mellan Saab och CL samt Saab och KL.
MSK Flyg och flottiljer Delar med sig av information till Saab och är med och prognostiserar.
Borttagna roller
Resmat Anskaffar inte längre reservdelar till Gripen utan fungerar som en distributör och
sköter den fysiska försörjningen till GL.
Förändrade gränssnitt
Styrning Gränssnittet mellan Försvarsmakten och Saab förskjuts om Saab ansvarar för
lagertillgängligheten och anskaffningen av reservdelar. Dessutom ingår aktörerna i
en form av partnerskap i och med gemensamma prognostiseringar.
Hantering Opåverkad
Ägande Opåverkad
Förändrade överlämningar
Fysiska Opåverkad
Information Två färre överlämningar; beställningar mellan Saab och Resmat samt mellan
Resmat och Saabs centralverkstad.
Totalkostnad Förväntas minskas
Leveransservice Förväntas åtminstone inte försämras
Risker
Gemensam Inte integrerbart informationssystem, motstånd hos individer och organisationer,
misslyckad leverans av lösning.
Saab Generellt större risktagande, att inte klara av att hålla servicenivån,
Försvarsmakten detaljstyr, inte tilldelas nödvändig information.
Försvarsmakten Stordriftsfördelar försvinner, förlorad kompetens, beroende av en leverantör.
Generella Avtalsmässiga, förväntan uppfylls inte, Försvarsmakten har inte kunskap om
tjänstens värde.
Vinster Bättre kravställning, helhetsperspektiv över anskaffning, möjlighet att göra
kostnadsavvägningar, kortare ledtider, mindre överlämningar och dubbelarbete,
kan kringgå LOU
SCM Förbättrat samarbete, vinst- och riskdelande mellan aktörerna, intensivt
informationsutbyte, mer integrerat och effektivt flöde, tydligt gemensamt mål,
synkroniserat flöde.

Analys
8.2.3 ÖVRIGA ÅTGÄRDER
I detta avsnitt presenteras två mindre åtgärder för att förbättra dagens upplägg genom dels
direktleveranser och dels gemensam prognostisering.
8.2.3.1 Direktleveranser
Som tidigare nämnt, sker många överlämningar i dagsläget och ett alternativ som skulle åtgärda
detta är direktleveranser av olika slag. Ett förslag är att Saab skulle ansvara för direktleveranser
mellan OEM och CL. Det skulle innebära att överlämningarna mellan OEM och Saab samt
mellan Saab och CL skulle reduceras till enbart en överlämning. Varje överlämning innebär någon
form av mottagning och avlämning som kräver resurser. Detta arbete skulle därför kunna
minskas i och med ett sådant upplägg. I dagens upplägg sker tre ankomstkontroller och en
direktleverans skulle innebära att en av dessa eliminerades. Det leder i sin tur till mindre
administrativt arbete och hantering då ankomstkontroller inte längre utförs hos exempelvis Saab.
Alternativet förutsätter dock att det är möjligt att göra den ankomstkontroll och certifiering som i
nuläget görs hos Saab i CL. Faktorer som påverkar detta är om den utrustning som används vid
tester och kontroller kan flyttas till CL. Själva personalfrågan och hanteringen av det i CL ses inte
som någon större förändring då det redan i dagsläget är Saab personal som hanterar lagret. Det
handlar mer om att personalen måste ha rätt kompetens och utbildning.
En positiv effekt som skulle kunna fås utav detta upplägg är att leveranserna av Gripens
reservmateriel blir mer prioriterade. Med dagens upplägg där Saab inte får viten när de levererar
för sent faller det sig naturligt att kunder som ställer krav prioriteras före. Däremot om
leveranserna direkt kommer till CL kan de inte bli bortprioriterade på samma sätt. Vidare är det
lättare att prioritera mellan olika reservdelsleveranser när de finns i CL. Till exempel vid en brist
kan en sådan leverans certifieras först för att sedan direkt skickas vidare dit bristen uppstått. En
positiv effekt är som tidigare nämnt att överlämningarna minskar, vilket innebär minskade
kostnader. Direktleveranser innebär fler inleveranser för CL som i dagens upplägg kan samordnas
hos Saab. Dock innebär det samma antal inleveranser som idag, men att det istället sker i CL än
hos Saab.
Ett annat upplägg för direktleveranser tas upp i alternativ 1, där de reservdelar som ska till de
centrala verkstäderna inte går via CL utan levereras direkt från Saab till KL. Detta alternativ är till
skillnad från det ovan nämnda möjligt i dagens upplägg då ankomstkontroller och certifiering kan
fortsätta ske hos Saab. Detta skulle få positiva effekter såsom minskade transportkostnader och
färre ankomstkostroller. Dock behöver transportkostnaderna inte nödvändigtvis minska om de
leveranser som går till de centrala verkstäderna ändå samlevereras med övriga sändningar.
8.2.3.2 Gemensam prognostisering
Det är väsentligt att inköpsstrategierna för anskaffning ses över och att anskaffningen går till på
rätt sätt genom att basera inköpen på såväl historik som framtida data. Gemensam
prognostisering är en annan åtgärd som kan införas i dagens upplägg. Genom att Resmat, Saab
och flottiljer tillsammans arbetar för att ta fram gemensamma prognoser kan samtliga aktörer få
en tydligare bild över det faktiska behovet. Dock är det viktigt att det fortfarande är en aktör som
har totalansvaret, och det skulle exempelvis kunna vara Resmat. Detta då det bör vara tydligt
vilken aktör det är som ska stå till svars om det blir reservdelsbrister. I och med att det är Resmat
155

Kapitel 8
som har ansvaret kvarstår även problemet med att Försvarsmakten inte kan ställa krav på samma
sätt som om det vore med en extern leverantör.
De positiva effekter som kan fås utav gemensam prognostisering är att Saab får en bättre insyn i
kedjan och kan därmed planera sin produktion bättre. Saab kan även planera sin
underhållsproduktion bättre om prognoserna är tillräckligt nedbrutna och behovet kopplade till
flygplansindivider. Det kan medföra fördelar som ett mer koordinerat och integrerat
informationsflöde. Detta kan i sin tur innebära mindre reservdelsbrister då mer korrekta
inköpsstrategier används. I och med mindre reservdelsbrister medför det även att mer friska UE
är tillgängliga. Andra fördelar är att med en bättre planering kan även variationerna minskas och
det kan leda till lägre lagernivåer. En förutsättning för gemensamma prognoser är att
informationsutbyte sker och för det krävs det samarbete. Gemensamma prognostiseringar leder
till att samarbete ligger mer i fokus och en fördel är att relationsbyggande mellan aktörerna sker
samt att förtroendet kan byggas upp. En annan positiv effekt av gemensamt prognosarbete är att
Saab även knuts närmare till slutkunden i och med att det sker dialoger och samarbete med
flottiljerna.
8.3 DISKUSSION KRING ALTERNATIVA FÖRSÖRJNINGSLÖSNINGAR
Studien avser inte att ta fram någon implementeringsstrategi, men det är viktigt att de framtagna
åtgärderna är genomförbara och applicerbara på Gripens försörjningskedja. Den situation som
kedjan befinner sig idag ställer krav på anskaffning, rollfördelning och ansvar etcetera.
Exempelvis förutsätter det att anskaffning sker enligt LOU och ägandeskap inte kan flyttas hur
som helst då Försvarsmakten är en statlig myndighet. Militära förutsättningar har att göra med att
fokus ligger på att det verkligen ska fungera vid behov samt måste såväl anskaffning som
hantering ske enligt RML. Sådana förutsättningar begränsar vilka lösningar som kan tas fram.
Nedan analyseras hur dessa förutsättningar kan påverka genomförbarheten av lösningarna och
hur de förhåller sig till varandra. Därefter diskuteras hur lösningarna kan samverka och hur det
skulle kunna gå till samt vilka effekter det kan resultera i.
Svårigheter med en genomföring av alternativ 1 är att Försvarsmakten lyder under LOU, vilket
innebär att upphandlingen, av anskaffningen av reservdelar till KL, måste konkurrensutsättas.
Om en annan leverantör av tjänsten skulle ha ett billigare pris leder det till att en tredje aktör
kommer in i bilden, vilket medför nya gränssnitt. Dessutom löser ett sådant upplägg inte de
problem som alternativ 1 avser behandla. Dock är det inte vara realistiskt att en annan aktör
skulle ta över anskaffningen, då meningen med alternativ 1 är att Saab ska styra sin egen
försörjning. Vidare innebär det även att den tredje aktören ändå måste köpa av Saab med
anledning av beslutet om att samtliga reservdelar ska ha Saabs artikelnummer. LOU ses därför
inte som ett hinder för genomförandet av lösningen. Detsamma gäller för alternativ 2 då en
outsourcing till en annan aktör inte skulle ta bort den dubbla anskaffningsprocessen som finns.
Av samma anledning som tidigare är det inte realistiskt att Försvarsmakten genomför ett sådant
upplägg då den dubbla anskaffningsprocessen fortfarande återstår. Det skulle enbart betyda att
Resmat byttes ut mot en annan aktör.
Begränsningar kring flyttandet av ägandeskapet leder till att Saab inte kan ta över reservdelarna i
alternativ 1 utan måste slutförbruka dessa. Detta får till följd att under en övergångsperiod måste
Saab, som anskaffar reservdelarna, sitta i två system. Alternativ 2 påverkas inte av detta då det
156

Analys
inte är aktuellt att Saab ska äga reservdelarna eftersom det innebär ett för högt pris för tjänsten.
Av den orsaken att Saab har avkastningskrav gentemot sina aktieägare och lagerföringsposten blir
för stor.
Den militära aspekten inverkar på lösningen genom att anskaffningen och hanteringen av
materielsystemet måste ske i enlighet med RML, vilket medför att Saab måste certifiera och
godkänna alla reservdelar. Detta motiverar genomförandet av båda alternativen då Saab redan är
inne i kedjan. Det innebär dessutom bara en vertikal integration framåt i kedjan. RML har
däremot begränsat framtagningen av lösningarna i form av att det är avgörande vilken aktör som
har MTC-intyget. Om FMV hade MTC-intyget skulle det i alternativ 2 varit mer självklart att
Resmat ansvarade för anskaffningen. Detta då det innebär att Saab varit mer som vilken
leverantör som helst av reservdelar. Alternativ 1 hade inte varit möjligt om Resmat hade haft
MTC-intyget eftersom Saab ändå hade varit tvungna att gå via Resmat.
De två mindre åtgärderna påverkas inte av förutsättningarna på samma sätt som i alternativen.
Detta då det inte handlar om någon förändring i varken anskaffning eller ägandeskap.
Direktleveranser begränsas dock av RML då det måste vara möjligt att certifiera och godkänna
reservdelarna i anslutning till CL. En begränsning är att en direktleverans från OEM till KL inte
är möjlig just av samma anledning samt att det dessutom innebär att certifiering och
godkännande krävs hos båda KF i Arboga och Linköping.
Övriga svårigheter som kan påverka genomförbarheten för samtliga åtgärder är den uppfattande
motviljan för förändringar som kan komma att uppstå hos individer och organisationer.
Dessutom om Försvarsmakten inte inser fördelarna med informationsdelning kan det bli svårt att
motivera en gemensam prognostisering. Det finns även motiv till varför ett genomförande av
lösningarna är möjligt då Volvo redan idag har ett helhetsåtagande för underhåll av motorn, vilket
motiverar genomförbarheten för alternativ 1. Därutöver har flera intervjuobjekt påpekat
reservdelsbrister som ett stort problem och trots en generell motvilja mot förändringar finns det
många individer som vill förbättra och ser vinsterna med detta. Vidare har det visat sig att Saab ät
villiga att ta ett större ansvar och de motiveras av att lösningarna ligger i linje med deras strategier.
Slutligen kräver alternativ 1 förhållandevis lite resurser för genomförandet av förändringen trots
att stora effekter förväntas fås.
Alternativ 2 förväntas emellertid kräva mer resurser vid ett genomförande då det är en större
förändring. Däremot kan alternativet ge mer positiva effekter eftersom lösningen medför att
prognoser görs för hela reservdelsbehovet till skillnad från alternativ 1 där enbart hänsyn tas till
behov för bakre underhåll. Det är dock svårt att avgöra vilket alternativ som ger störst effekt i
förhållande till sin resursåtgång.
Det finns risk att förändringskostnaderna blir så pass stora att en förändring inte är lönsam. En
kostnad som kan komma att bli dyr är relationskostnaderna. Eftersom det kan vara svårt att
motivera personalen till att samarbeta med leverantören i form av ett partnerskap. Motsättningar
kan uppstå och med en bristande ledning utan tydliga direktiv och ansvarsfördelning kan det vara
svårt att nå de effekter som förväntas. Lösningarna bygger på att aktörerna måste samarbeta och
delge varandra relevant information för att båda parter ska vinna på upplägget. Därför är det
kritiskt att förändringen förankras i organisationen samt att samtliga involverade känner sig
delaktiga. Att aktörerna i dagens kedja stretar åt olika håll kan ha att göra med att enskilda
157

Kapitel 8
individer och funktioner helt enkelt inte inser att de har i uppgift att samarbeta med andra
aktörer. Utan istället ser de sin funktion som den enda helhet som hänsyn bör tas till. Det kräver i
sådana fall stora åtgärder för att skapa en kultur där förändringar är något positivt och att ett
gemensamt mål är något som alla vinner på.
För den mindre åtgärden ingår gemensam prognostisering på sätt och vis i de båda alternativen,
dock är det Resmat som har ansvaret för prognostiseringen. Denna åtgärd är inget komplement
till alternativ 1 och 2, utan snarare något som kan genomföras i dagsläget utan någon större
strukturell förändring. Direktleveranser är mer ett sätt att ta bort onödiga aktiviteter och
överlämningar och tas på så sätt hänsyn till i de båda alternativa försörjningslösningarna. En
kombination är med alternativ 2 möjlig om typcertifiering och godkännande är genomförbara i
CL. Däremot medför en kombination med alternativ 1 inte något extra då den enda skillnaden
blir att certifieringen istället utförs i CL.
Om alternativ 1 och alternativ 2 kombineras får Saab två helhetsåtaganden, dels ett
helhetsåtagande för anskaffning av reservdelar och dels ett helhetsåtagande för underhåll av UE.
Lösningarna motverkar inte varandra utan snarare ett genomförande av det ena alternativet
motiverar genomförandet av det andra. Till exempel om alternativ 1 implementeras står Saab för
anskaffningen av reservdelarna till KL och de prognostiserar tillsammans med Försvarsmakten
för behovet av reservdelar till underhållet av UE. Alternativ 2 tillsammans med alternativ 1
innebär att Saab även tar över anskaffningen för de resterande reservdelarna. Införandet av
alternativ 2 medför dessutom att Saab kan samordna inköp och transporter med anskaffningen av
reservdelar till KL. I alternativ 2 ansvarar Saab för reservdelsbrister, men inga krav finns för
tillgänglighet av UE. Detta leder till att, trots att tillgängligheten för UE ökar i och med alternativ
2, finns det fortfarande ingen aktör som tar ansvar för en UE brist. Däremot är det inte längre
någon aktör inne i Saabs försörjningskedja, vilket innebär att det inte finns någon annan att
beskylla för stopp i underhållsproduktionen. Dock har fortfarande inte Saab några direkta
incitament till att effektivisera genomloppstiderna då det inte finns avtal om hur leveransservicen
är definierad för UE. Utöver detta leder en kombination av alternativen till att en aktör har ett
helhetsperspektiv över reservmaterielförsörjningen. Frånvaron av helhetsperspektivet är ett
problem som genomsyrat samtliga problemområden.
158

9 RESULTAT
Resultat
I detta kapitel presenteras studiens resultat i form av slutsatser som besvarar det avgränsade syftet. Därefter
diskuteras påverkande faktorer för att avgöra huruvida syftet uppfylls trots avgränsningar och metodmässiga
begränsningar. Vidare förs en generaliserande diskussion om det övergripande syftet uppfylls. Avslutningsvis
presenteras generella slutsatser och rekommendationer för att besvara det övergripande syftet.
9.1 SLUTSATSER
Det avgränsade syftet är enligt tidigare (se 4.2):
… att undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till JAS 39
Gripen, där kostnaderna reduceras utan att leveransservicen försämras. Detta genom en förändring av
rollfördelning och gränssnittsansvar i försörjningskedjan.
De alternativa försörjningslösningarna som tagits fram syftar till att effektivisera
materialförsörjningen för Gripen. Alternativen avser utgöra underlag och förslag på hur de
identifierade problemområdena kan lösas genom en förändring av rollfördelning och
gränssnittsansvar. Med hjälp av tydligare roller och ansvarsområden har alternativen påvisat att
problemområdena kan åtgärdas. Då en aktör tydligt ansvarar för en aktivitet eller process ställs
denne ansvarig för de problem som uppstår. Lösningarna tar hänsyn till ovanstående då
exempelvis ansvar för underhåll av UE och reservdelsanskaffning tilldelas endast en aktör.
Därmed är det tydligt vilken aktör som står för UE- respektive reservdelsbrister. Ett
genomförande av de framtagna lösningarna leder till en effektivare materialförsörjning för Gripen
då flödet blir mer synkroniserat och integrerat samt fås ett transparent och visuellt kundmönster
bakåt i kedjan. Dessutom leder en reducering av antalet överlämningar till ett enklare flöde där
aktörerna inte är inne i varandras ansvarsområden. De andra problemområdena som åtgärdats är
avsaknad av incitament, bristande kravställning och bristande kommunikation. Slutligen finns
indikationer på att den totala kostnaden för försörjningskedjan kan reduceras och att
leveransservicen åtminstone inte försämras i och med lösningarna. Slutsats kan dras om att det
finns mer effektiva sätt att försörja Gripen vilket medför att syftet uppfylls.
9.2 DISKUSSION
Detta avsnitt avser kritiskt granska studiens resultat utifrån gjorda avgränsningar och
metodmässiga aspekter.
9.2.1 AVGRÄNSNINGARNAS PÅVERKAN
Följande avsnitt syftar till att reflektera kring hur gjorda avgränsningar kan påverka resultatet.
Följande avgränsningar har gjorts:
Informationssystem
Initialanskaffning
Inga andra materielsystem än Gripen
OEM
159

Kapitel 9
9.2.1.1 Informationssystem
En avgränsning som gjorts tidigt i studien är informationssystem och hantering. Försvarsmakten
använder idag ett 50-tal informationssystem som i många fall inte är integrerbara med varandra,
vilket leder till att information inte finns samlad i en grunddatabas. Informationen är istället
utspridd i olika system. Därför måste personalen sitta i flera system för att få tillgång till
information som ger en helhetsbild. Om hänsyn tagits till avgränsningen kan resultatet sett
annorlunda ut. Förmodligen hade flöden kunnat effektiviseras och kostnader reduceras enbart
genom att se över hur information effektivare kan delas. Om informationssystem behandlats i
studien hade även aspekten om olika informationssystem är integrerbara inkluderats. Det kan
påverka resultatet i form av att lösningarna resulterat i större vinster, vilket inte påverkar om
syftet uppfylls eller inte. Detta då syftet uppfylls så länge försörjningen effektiviseras.
9.2.1.2 Initialanskaffning
En ytterligare avgränsning som gjorts är att endast fokusera på återanskaffningen av
reservmateriel, vilket medfört att initialanskaffningen inte är något som analyserats i studien. Vid
kartläggningen har intervjuobjekten ibland haft svårt skilja på initial- och återanskaffning och
trots att processerna för initialanskaffning inte kartlagts har ändå en god bild skapats. En
initialanskaffning innebär att reservdelar anskaffas för första gången eller att antalet UE utökas.
Idag är det FMV som initialanskaffar och det är även de som bestämmer återanskaffningsnivå för
artiklarna. Dock föreslår alternativen att inköp inte ska styras av återanskaffningsnivå utan av
verklig efterfrågan och kontinuerlig prognostisering. Därmed påverkar inte avgränsningen
resultatet.
9.2.1.3 Inga andra materielsystem än Gripen
Studien tar inte hänsyn till Försvarsmaktens övriga materielsystem och några
samordningsförluster har därmed inte analyserats djupare. Samordningsförluster kan bli aktuella
då exempelvis Resmat till viss del lyfts ur försörjningskedjan i alternativ 1 och helt och hållet
försvinner i och med alternativ 2. Viktigt att poängtera är att Resmat fortfarande köper in annat
material och kan i och med en förändring av Gripens försörjningslösning tappa stordriftsfördelar.
Detta kan påverka resultatet på det sätt att samordningsförlusterna överstiger vinsterna av
förändringen. Dock har det visat sig att det inte sker någon samordning mellan flyg, mark och
sjö. Vidare sker anskaffningen av reservmateriel inom flyg på ett felaktigt sätt. Det medför att de
eventuella samordningsvinster som fås idag inte är tillräckliga för täcka de kostnader som en
bristande anskaffning medför. Till exempel är det ingen mening att köpa in stora volymer i syfte
att få mängdrabatter när det är fel produkter eller fel mängd som köps in. Därmed påverkar inte
avgränsningen om syftet uppfylls då lösningarnas förväntade vinster är större än
samordningsförlusterna.
9.2.1.4 OEM
OEM har avgränsats bort från studien och därför har inte hänsyn tagits till OEM vid framtagning
av nya försörjningslösningar. Detta kan påverka resultatet i form av att andra
förbättringspotentialer hittas mellan OEM och Saab. Dock är gränssnitten mellan dessa aktörer
tydliga till skillnad mot gränssnitten mellan FMV, Försvarsmakten och Saab. Eftersom studien
fokuserar på de mest kritiska gränssnitten där det finns otydliga roller och ansvar är det sannolikt
att lösningen blir densamma oavsett om OEM inkluderas i det studerande systemet.
160

Resultat
9.2.2 METODMÄSSIGA ASPEKTER
Då det inte varit möjligt att kartlägga den totala kostnaden för Gripen har inte ett heltäckande
underlag för kostnader tagits fram. Därmed går det inte att påvisa till vilken grad kostnaderna kan
reduceras. Däremot har hänsyn tagits till hur kostnadsposter kan påverkas i och med
förändringarna, vilket visar att det finns förbättringspotential och möjlighet till att reducera
kostnader. Förändringskostnaden är en post som är svår att beräkna då den innehåller mjuka
variabler såsom relationer, kommunikation, kulturella aspekter. Det är av vikt att hänsyn tas till
denna post då det kan medföra att en lösning inte är lönsam då kostnaderna för
förändringsarbetet överstiger kostnadsbesparingarna. Dock har materielsystemet en lång
kvarstående livslängd och det leder till att de långsiktiga vinsterna som kan fås utav lösningarna
sannolikt överstiger förändringskostnaderna. Lösningarna tar inte bara hänsyn till de mer
påtagliga problemen utan avser även att förbättra relationer, samarbete och förtroende mellan
aktörerna. Det kan i sin tur leda till konkreta effekter såsom kostnadsbesparingar och en
effektivare försörjning.
Vid kartläggning av de olika aktörernas syner finns en risk att intervjuobjektens åsikter inte
speglar företagets syn. Dock har intervjupersonerna valts utifrån deras kunskapsområden och
erfarenheter inom respektive företag. Dessutom har flera inom varje företag intervjuats och
liknande åsikter har förekommit. Det medför att de ändå kan representera företagets åsikter. Vid
meningsskiljaktigheter har även dessa kartlagts. Slutligen finns risk för att det finns felaktigheter i
kartläggningen gällande själva anskaffningsprocessen. Detta då Resmat inte ställt upp på
intervjuer till den mån som behövs för att kartlägga exempelvis deras arbetssätt, åsikter, syner
etcetera. Däremot har flera av de intervjuade personerna på såväl Försvarsmakten som FMV
tidigare varit anställda på Resmat: Det har bidragit till att en någorlunda bild ändå kunnat
kartläggas. Därmed ses inte ovanstående risker som faktorer som i en större utsträckning
påverkar resultatet.
9.3 GENERALISERING
I avsnitt 1.2 presenteras ett vidare syfte som sedan avgränsades genom att studien enbart skulle
fokusera på rollfördelning och gränssnittsansvar. Det övergripande syftet innebär att:
… undersöka om det finns ett mer effektivt sätt att försörja Försvarsmakten med reservmateriel till JAS 39
Gripen, där kostnader reduceras utan att leveransservicen försämras.
Avgränsningen mot att enbart effektivisera med avseende på variabeln rollfördelning och
gränssnittsansvar medför att hänsyn inte tagits till andra faktorer som även de är viktiga för att
effektivisera en försörjningskedja. Andra variabler som hänsyn bör tas till är exempelvis lagring
och lagerstruktur, flödes- och sorteringsstruktur, flöden och flödesvägar samt förädling och
förädlingsstruktur. Dessa variabler har till viss del berörts i lösningarna genom att hänsyn tas till
hur dessa påverkas vid en förändring av rollfördelning och gränssnittsansvar. Lösningarna
påverkas av avgränsningen genom att studien fokuserat på aktörer och vem som är lämpligast att
utföra eller ansvara för en viss aktivitet eller process utifrån en helhetssyn och SCM. Om hänsyn
tagits till någon av de andra variablerna hade studien mer fokuserat på detaljer som bland annat
mest optimala lägen för lager, hur de ska dimensioneras eller det mest optimala materialflödet.
Det är möjligt att samtliga dessa variabler kan användas för att skapa effektivare
161

Kapitel 9
försörjningslösningar. Dock är syftet att undersöka om det finns ett effektivare sätt att försörja
Gripen oavsett vilken variabel som väljs.
Därutöver har förbättringspotentialer identifierats och lösningarna avser att åtgärda de
problemområden som framkommit. Rollfördelning och gränssnittsansvar är studiens verktyg för
att åtgärda dessa, men det finns även andra tillvägagångssätt. För att generalisera åtgärderna kan
de lyftas ur de alternativa lösningarna och ges som övergripande rekommendationer till aktörerna
i Gripens försörjningskedja. Det medför att det övergripande syftet besvaras. Dessa
rekommendationer presenteras i avsnitt 9.4.
9.4 ÖVERGRIPANDE SLUTSATSER & REKOMMENDATIONER
Nedan presenteras de slutsatser som avser besvara rapportens övergripande syfte och baseras på
föregående analys av dagens rollfördelning och gränssnittsansvar samt alternativa
försörjningslösningarna varvid förbättringspotential hittats. Till att börja med redogörs de
huvudsakliga slutsatserna med rekommendationer och dessa är:
162
- Skapa en totalkostnadsbild för försörjningskedjan.
- Införa helhetsperspektiv hos aktörerna i försörjningskedjan.
- Sluta avtal som ger ansvar och skapar incitament.
- Anpassa inköpsstrategier vid anskaffning efter försörjningskedjans behov.
9.4.1 SKAPA EN TOTALKOSTNADSBILD FÖR FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Kostnader för Gripen har inte kunnat kartläggas då aktörerna varken har kännedom om vilka
kostnadsposter som är relevanta eller om vilka kostnadsdrivarma är i försörjningskedjan. Vidare
ger aktörerna olika bild av vilka kostnadsposter som finns för kedjan. Detta kan bero på att
aktörerna i dagens upplägg arbetar funktionsorienterat och relaterar kostnader endast till sin egen
budget och inte till processer eller till ett visst flöde. Det får till följd att kostnader för processer
eller ett visst flöde inte finns beräknade. Ett annat problem är att Försvarsmakten och FMV inte
ser vissa kostnadsposter som kostnader. Exempelvis ses inte lagerföring och brister som en
kostnad. Utöver detta tar aktörerna inte heller hänsyn till hur ett beslut påverkar olika
kostnadsposter och inte heller hur olika kostnadsposter är relaterade till varandra. Det finns alltså
inte någon totalkostnadsbild för materielsystemet hos aktörerna.
När det inte finns en samlad totalkostnadsbild är det svårt att ta hänsyn till om en förändring
leder till några kostnadsbesparingar. Om Försvarsmakten inte vet vad sin egen verksamhet kostar
kan de inte vid exempelvis en outsourcing veta om det blir en kostnadsbesparing eller inte. Andra
effekter är att det inte går att göra avvägningar mellan olika kostnadsposter, vilket medför att det
blir svårt att ta beslut som förbättrar för hela kedjan. Slutsats kan därmed dras om att aktörerna
bör beräkna den totala kostnaden som är förknippad med materielsystemet och skapa en
totalkostnadsbild för försörjningskedjan. På så sätt kan bedömningar göras om vilka
kostnadsposter som har potential att förbättras samt det går även att avgöra om en effektivisering
reducerar den totala kostnaden. Det är alltså en förutsättning för att ta reda på om de nya
lösningarna effektiviserar försörjningen av reservmateriel för Gripen.
Med anledning av ovanstående ges rekommendationer om att förankra ett totalkostnadstänk hos
samtliga aktörer för att få en förståelse för den totala kostnaden i försörjningskedjan. Det innebär
att kostnader måste kopplas till processer och flöden. Det rekommenderas därför att aktörerna

Resultat
skapar en helhetssyn för hur processer och flöden samverkar i hela kedjan. Detta underlättar
bland annat förståelsen för hur kostnader uppkommer och hur beslut påverkar olika
kostnadsposter. Slutligen rekommenderas Försvarsmakten och FMV starkt att reda ut
kostnadsposter, att börja beräkna de totala kostnaderna i kedjan och skapa sig en heltäckande bild
av kostnaderna innan ett beslut om förändring tas.
9.4.2 INFÖRA HELHETSPERSPEKTIV HOS AKTÖRERNA I
FÖRSÖRJNINGSKEDJAN
Samtliga aktörer har kännedom om det övergripande målet, men det finns inte nedbrutet på en
nivå som styr den dagliga verksamheten ute i organisationen. Varje funktion sätter därför upp
egna mål och försöker optimera dessa utan att ta hänsyn till hur kedjans totala prestation
påverkas. Vidare syns inte slutkundens behov och enskilda enheter ser inte hur deras
arbetsuppgifter bidrar till helheten. Dessutom sker idag varje överlämning utan kommunikation
och utan förståelse hur mottagaren påverkas. Detta leder även till att funktioner inte har kunskap
varandras roller och ansvarsområden. Ovanstående tyder på att aktörerna inte ser
försörjningskedjan som ett system och ur ett helhetsperspektiv.
Ovanstående leder till suboptimeringar och dubbelarbete, vilket leder till en ineffektiv
försörjning. Slutsatser kan därför dras om att samtliga aktörer i försörjningskedjan bör ha ett
helhetsperspektiv för att kunna effektivsera försörjningen av reservmateriel. Det rekommenderas
att aktörerna ömsesidigt delar med sig av information som är av relevans för andra aktörers
verksamhet. Detta för att verksamheterna ska kunna arbeta på ett effektivare sätt för att skapa
lönsamhet för hela kedjan, men även för att få en större förståelse för varandras verksamheter
och hur beslut påverkar andra funktioner och helheten. Bland annat rekommenderas en
tillämpning av sammansatta korsfunktionella grupper för att dela synvinklar och byta
information. Exempelvis kan gruppen gemensamt ta fram prognoser för verksamheten, vilket ger
en förståelse för behov och flöden. Det rekommenderas även att gemensamma målsättningar
skapas som leder till att aktörerna strävar åt samma håll. Exempelvis kan det övergripande målet
om planerade flygtimmar brytas ned till konkreta delmål för respektive aktör så de kan utföra sina
dagliga arbetsuppgifter i syfte att nå det övergripande målet.
9.4.3 SLUTA AVTAL SOM GER ANSVAR OCH SKAPAR INCITAMENT
Det finns idag problem med dagens upplägg såsom reservdelsbrister, långa ledtider och låg
tillgänglighet av UE etcetera. Ingen aktör tar ansvar för dessa problem eftersom ansvarsområdena
är uppdelade på flera aktörer samt att de går in i varandra. Detta medför att rollerna är otydliga
och det är även otydligt vem som har ansvar för processer och aktiviteter. Vidare är de olika
funktionerna budgetstyrda och det finns en rädsla för att effektiviseringar leder till minskade
budgetar. Dessutom är inte myndigheterna vinstdrivande och de får inte ut något på att reducera
sina kostnader. Tillsammans tyder detta på att det saknas incitament för att effektivisera och
aktörer inte kan ta ansvar för sin egen verksamhet.
Konsekvenserna av ovanstående är att aktörerna inte har ett helhetsansvar och kan därför inte
påverka och styra sin egen verksamhet effektivt. Vidare medför uppdelade ansvarsområden att
rollfördelning och ansvar blir otydligt, vilket är något som ses i dagens försörjning. Det går inte
heller att ställa krav på någon för att förbättra situationen. Det leder i sin tur till att inget görs åt
problemen trots att de är allmänt kända. Slutsats dras därför om att aktörerna bör sluta avtal som
163

Kapitel 9
ger dem tydliga ansvarsområden och där de får incitament till att effektivisera försörjningen av
reservmateriel till Gripen. Med tydliga ansvarsområden går det även att ställa krav på effektivare
processer.
Rekommendation ges om att definiera leveransservice för försörjningskedjan, eftersom det gör
att det finns något att kravställa gentemot. Det rekommenderas även att aktörerna får större
helhetsansvar för sina verksamheter och att ansvarsområdena är avgränsade så det är tydligt vem
som ska hållas ansvarig för ett problem. Vidare rekommenderas det att skapa avtal där prestation
leder till viten och belöningar för att motivera samtliga inblandade parter att effektivisera.
9.4.4 ANPASSA INKÖPSSTRATEGIER EFTER FÖRSÖRJNINGSKEDJANS
BEHOV
I dagens försörjningslösning fokuserar anskaffningen på pris och inget djupare samarbete
etableras med leverantören. Dessutom köps samtliga artiklar in på samma sätt där hänsyn inte tas
till produktens karaktäristik. Anskaffningen sker idag på historisk data gällande beställningar och
ledtider även fast förutsättningarna är långa och osäkra ledtider samt osäker efterfrågan. Trots
dagens höga lagernivåer är reservdelsbrister ett faktum i materialförsörjningen. Ovanstående
tyder på felaktiga inköpsstrategier vid anskaffningen av reservdelar.
Detta leder till att systemet drabbas eftersom reservdelar är kritiska för en fungerande
verksamhet. I Gripens fall resulterar det i en låg tillgänglighet på UE och merkostnader i form av
allt merarbete som uppstår för att täcka bristerna och slutligen upprätthålla flygtimmarna.
Ytterligare en konsekvens är att fel produkter köps in, vilket resulterar i att det i lager inte finns
rätt produkter i rätt mängd. Detta medför onödigt höga lagerkostnader utan att lagret täcker upp
för brister. Därmed dras slutsats om att inköpsstrategierna för anskaffning bör anpassas efter
försörjningskedjans behov. För att försörjningen ska ske på ett effektivt sätt krävs det att rätt
inköpsstrategier används som är i linje med det övergripande målet.
För skapa en effektivare försörjningslösning rekommenderas det att artiklar köps in efter deras
produktkaraktäristik. Detta genom att klassificera artiklarna efter hur kritiska de är, hur specifika
de är, dess efterfrågemönster samt dess värde. Rekommendation ges om att reservdelarna för
Gripen ska anskaffas genom strategiska relationer på grund av dess komplexitet, höga värde,
varierande efterfrågemönster samt att de är specifikt tillverkade för materielsystemet.
164

10 AVSLUTANDE KAPITEL
Avslutande kapitel
Detta kapitel syftar till att förtydliga studiens bidrag till FMV samt akademin. Därefter presenteras förslag till
vidare studier och forskning.
10.1 BIDRAG TILL FMV
Studien avser att ge FMV ett underlag för beslut om hur för materialförsörjningen till Gripen kan
effektiviseras. Med denna rapport överlämnas två förslag till försörjningslösningar som FMV kan
tillämpa. Utifrån dessa kan FMV få inspiration och idéer om hur roller och gränssnittsansvar kan
flyttas, var förbättringspotential finns, få sina vyer vidgade och nya perspektiv på situationen.
Utöver detta är rapporten ett bidrag till FMV då en sammanställning över hur försörjningen ser
ut i sin helhet har skapats. Vidare bidrar även studien till en samlad bild över åsikter, syner på
såväl försörjningen som sin egen roll och andra aktörers roller och ansvarsområden.
Som tidigare nämnt har totalkostnadsberäkningar inte kunnats ta fram och det gör det svårt att
avgöra vilket av de två försörjningslösningarna som har störst effektiviseringspotential gentemot
sin resursåtgång. Det föreslås att FMV gör en stegvis implementering av försörjningslösningarna
för att successivt bygga upp förtroende och relationer mellan aktörerna. Då alternativ 1 där Saab
får ett helhetsåtagande för underhållsproduktionen (se 8.2.1) är en mindre och mer avgränsad
förändring är det enklare att genomföra den först då det är mer en form av outsourcing. Medan
alternativ 2 där Saab istället ansvarar för hela reservdelsanskaffningen (se 8.2.2) medför en
relation närmare åt ett partnerskap. Detta då alternativ 2 tar relationen ett steg längre och kräver
även en större grad av förtroende. Därmed föreslås att alternativ 1 genomförs först för att se hur
ett sådant helhetsåtagande fungerar och för att sedan utvärdera det. Därefter om det anses
fungera bra med ett helhetsåtagande för UE rekommenderas även alternativ 2 implementeras för
att ytterligare reducera redundanta aktiviteter och skapa en mer synkroniserad försörjning. De
kostnadsposter som tagits fram i och med alternativen har analyserats och detta kan ses som ett
bidrag till FMV. Dock måste FMV själva beräkna dessa kostnadsposter för att ta reda på vilka
besparingar som kan fås med alternativen.
Ett ytterligare bidrag till FMV är de slutsatser som dragits i avsnitt 9.4 om att skapa en
totalkostnadsbild, helhetsperspektiv, avtal som ger ansvar och incitament samt anpassning av
inköpsstrategier vid anskaffning. Dessa kan ses som generella rekommendationer som FMV kan
använda för att effektivisera försörjningen till andra materielsystem.
10.2 AKADEMISKT BIDRAG
De förbättringspotentialer som identifierats kan ses som ett akademiskt bidrag då de är generella
och är allmänt viktiga att ta hänsyn till oavsett om det är ett enskilt företag eller försörjningskedja
samt vilken bransch de befinner sig i. De kan därför användas som utgångspunkt vid
effektiviseringar. Vidare har det varit svårt att finna litteratur kring hur roller kan fördelas och hur
gränssnittsansvar kan flyttas för att effektivisera en försörjningskedja. Det har även funnits en
begränsad mängd litteratur om hur en sådan förändring har för effekter såsom kostnadspåverkan,
påverkan på leveransservice och samarbete. Med denna rapport ges ett bidrag till akademin om
hur en studie kring roller och gränssnittsansvar kan ske i och med de föreslagna alternativen.
Studien behandlar statliga myndigheter som är budgetstyrda i likhet med akademins värld med
sina anslag. En sådan verksamhet där funktioner, vare sig det är i en myndighet eller ett privat
165

Kapitel 10
företag, har sin egen budget medför att varje funktion enbart ser till sina egna kostnader och
suboptimerar. Det har visat sig vara svårt att finna incitament till förändringar och
effektiviseringar samt att dessa funktioner saknar ett helhetsperspektiv.
10.3 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER & FORSKNING
Med grund i de akademiska bidragen ges förslag om att forska vidare kring hur budgetstyrda
organisationer kan effektivisera sin verksamhet och hur incitament kan skapas och hur interna
krav kan ställas. Vidare har det visat sig att det är mycket begränsat vad som står skrivet om hur
en förändrad rollfördelning konkret kan genomföras, vilka faktorer som bör undersökas samt
vilka vinster och effektiviseringar som kan fås.
För Gripens försörjningskedja föreslås att de framtagna lösningarna kompletteras med vidare
studier kring specifika förutsättningar som inte ligger inom utredningens ramar, men som kan
påverka lösningens utfall. Förslag till fortsatta studier för FMV är att undersöka hur
informationssystem kan integreras, samordning mellan materielsystem och de totala kostnaderna i
försörjningskedjan. Vidare bör FMV börja med att beräkna samtliga kostnader för att kunna
skapa en totalkostnadsbild för Gripens försörjningskedja. För att ta reda på detta måste FMV
undersöka hur kostnadsposter är relaterade till materielsystemet och flödet av reservmateriel samt
inte enbart se kostnader för enbart FMV och Försvarsmakten utan för hela kedjan. Det är viktigt
för aktörerna att inse att sänka den totala kostnaden för hela kedjan är något som samtliga på sikt
tjänar på.
Avslutningsvis föreslås FMV föra ett resonemang kring huruvida det är lönsamt att samordna
samtliga system för att finna stordriftsfördelar. Det är eventuellt lönsamt att samordna till en viss
grad, men om systemen är alltför olika och hanteras på skilda sätt kan samordning innebära att
respektive systems lösning suboptimerades. Dessutom är det inte alltid eftersträvansvärt att
samordna på det mest optimala sättet då kostnaden för detta arbete kan överstiga
samordningsvinsterna. Dessutom bör FMV ta hänsyn till att Försvarsmakten ska vara ett
insatsförsvar. Med grund i detta är det bättre att optimera varje materielsystem för sig för att varje
system ska kunna prestera och uppnå sitt syfte till fullo.
166

KÄLLFÖRTECKNING
Arbnor, I. & Bjerke, B., 1994, Företagsekonomisk metodlära, Lund, Studentlitteratur
Barrat, M. & Oliveira, A., 2001, “Exploring the Experiences of Collaborative Planning
Initiatives”,
International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol. 31, No. 4
Bennendijk, H., 2002, Transforming America´s Military, National Defense University Press
Betts, R., 1995, Military Readiness: Concepts, Choices, Consequences, Washington D.D., The Brookings
Institutions, i Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, Effektiv logistik vid kriser eller insatser, FOI Memo 2261
Björklund, M. & Paulsson, U., 2003, Seminarieboken – att skriva, presenteras och opponera, Lund,
Studentlitteratur
Björklund, Tony. Programchef Gripen. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-
03-26
Brage, Hans. Uppdragsledare Flygplan ILS. AK Flyg & Rymd. Stockholm. Intervju 2010-03-25
Börjeskog, Göran. Sektionschef Flyg. FMLOG: ResmatE. Försvarsmakten. Arboga. Intervju
2010-04-21
Carlström, I. & Hagman, L-P., 2006, Metodik för utvecklingsarbete och utvärdering, 5:e upplagan, Lund,
Studentlitteratur
Chopra, S. & Meindl, P., 2004, Supply Chain Management – Strategy, Planning and Operation, 2:a
upplagan, New Jersey, Prentice Hall
Chen, H., Daugherty, P., Roath, A., 2009, “Defining and operationalizing supply chain process
integration”, Journal of Business Logistics, Vol. 30, No.1
Christopher, M., 1998, Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Improving
Service, London, Financial Times Prentice Hall
Christopher, M., 2005, Logistics and Supply Chain Management – Creating Value-Adding Networks, 3:e
upplagan, Pearson Education Limited
Edvardsson, Lennart. Systemingenjör. AK Logistik. FMV. Arboga. Intervju jan. – jun. 2010
Eriksson, Tomas. Programchef. AK Flyg & Rymd. FMV. Stockholm. Intervju 2010-04-26
Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J., 2007, Supply Chain Management – From vision to implementation,
New Jersey, Prentice Hall
Fawcett, S., Magnan, G., McCarter, M., 2008, “A three-stage implementation model for supply
chain collaboration”, Journal of business logistics, Vol. 29, No. 1
Forsander, Lars. Produktföreträdare SK60. AK Flyg & Rymd. FMV. Stockholm. Intervju 2010-
04-26

Foxton, P., 1994, Powering War – Modern Land Force Logistics, Brassey´s, i Ekström, T., 2004,
Supply Chain Management: En evolution inom den civila logistiken, men en revolution inom den
militära logistiken?, Total Försvarets Forskningsinstitut, FOI Memo 777
FMV, 2010, Internetsida, URL: http://www.fmv.se/WmTemplates/Page.aspx?id=1246 (2010-
02-03)
FMV, 2009a, Missiv till rapport ”Studie Prestationsmått (PM)”, 50436/2009, FMV, Stockholm
FMV, 2009b, Årsredovisning 2009, Stockholm
FMV, 2008a, FMV 40 år, internetsida, URL:
http://www.fmv.se/upload/Bilder%20och%20dokument/Publikationer/Informationsmaterial/
Presentationsbroschyrer/FMV_40ar.pdf (2010-02-03)
FMV, 2008b, Årsredovisning 2008, Stockholm
FMV, 2008c, Planerings- och uppföljningsmodell SK60, FMV
FMV, 2008d, SK60 Helhetsåtagande. Rutiner och anvisningar för Saabs disponering av
materielsystem MS60, FMV
FMV, 2007, Bilaga 2 till VO Flyg och Rymd, 35839:26 864, Stockholm [Hemlighetsstämplat]
FMV, 2003, Preliminär strategi för omstrukturering av Försvarsmaktens
reservmaterielförsörjning, FMV, Bilaga 2, 14 100:6542/03, Stockholm
FMV, 2001, Ue – verksamheten inom FM och dess IT-stöd, FMV, Stockholm
Försvarsmakten, 2010, Internetsida, URL: http://www.mil.se/sv/Om-Forsvarsmakten/ (2010-
02-08)
Gammelgaard, B., 2004,”Schools in logistics research?” – A methodological framework for
analysis of the discipline”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 34
No. 6, p. 479-491
Gelderman, C. & van Weele, A., 2002,”Strategic Direction through Purchasing Portfolio
Management: A Case Study”, The Journal of Supply Chain Management, p 30-37
Gummesson, E., 1999, Qualitative methods in management research, Sage Publications
Hagengård, D. & Nilsson, A-S., 2002, Outsourcing inom Försvarets materielverk, Examensarbete,
Ekonomiska institutionen, Linköpings tekniska högskola, Linköping
Hines, P. & Rich, N., 1997, “The seven value stream mapping tools”, International Journal of
Operations & Production Management, Vol. 17, No. 1
Holmbom, Britt-Marie. Avdelningschef Logistik. Support & Services. Saab AB. Linköping.
Intervju 2010-04-07
Holm, Urban. Projektledare för reservmaterielstöd. AK Logistik. FMV. Arboga. Intervju 2010-
03-31; 2010-02-06

Holweg, M., Disney, S., Holmström, J., Småros, J., 2005, “Supply Chain Collaboration: Making
Sense of the Strategy Continuum”, European Management Journal, Vol.23, No.2
Huiskonen, J., 2001, “Maintenance spare parts logistics: Special characteristics and strategic
choices”, International Journal of Production Economics, 71 (2001) p. 125-133
Högkvarteret, 2007, Strategi för Försvarsmaktens materielförsörjning, Försvarsmakten,
Stockholm, 23 383:61994
Högkvarteret, 2006, Strategi för Offentlig Privat Samverkan (OPS) i Försvarsmakten (2006),
Försvarsmakten, 25 100:69043.
Isoz, Claes. Chef PROD LOG Teknik. Högkvarteret. Försvarsmakten. Stockholm. Intervju 2010-
03-25
Johansen, Tryggve. Direktör Program Gripen. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju
2010-04-08; 2010-04-13
Johansson, Leif. Affärsutvecklare. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-03-26
Jönsson, Bertil. Delprogramledare Gripen. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju
2010-04-13; 2010-04-16
Karlsson, Jörgen. Systemförvaltare. FMLOG. Försvarsmakten. Arboga. Intervju 2010-03-09
Kennedy, W., Patterson, W., Fredendall, L., 2002, “An overview of recent literature on spare
parts inventories”, Int. J. Production Economics 76, 201–215
Kress, M., 2002, Operational Logistics: The Art and Science of Sustaining Military Operations, Kluwer
Academic Publishers
Käll, Lars-Erik. Op Chef FSK 60. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-04-13
Lambert, D. & Cooper, M., 2000, “Issues in Supply Chain Management”, Industrial Marketing
Management
Larsson, Anders. Planeringsingenjör. MSK Flyg. Försvarsmakten. Stockholm. Intervju 2010-03-
25
Lekvall, P. & Wahlbin, C., 2001, Information för marknadsföringsbeslut, 4:e upplagan, Göteborg, IHM
Publishing
Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, Effektiv logistik vid kriser eller insatser, FOI Memo 2261.
Ljung, Ingrid. Projektingenjör. AK Flyg & Rymd. FMV. Arboga. Intervju 2010-02-06
Mattsson, S-A., 2002, Logistik i försörjningskedjor, Lund, Studentlitteratur
Mentzer, J., 2000, Supply Chain Management, Sage Publications
Mentzer, J., DeWitt, W., Keebler, J., Min, S., Nix, N., Smith, C., Zacharia, Z., 2001, “Defining
Supply Chain Management”, Journal of Business Logistics, Vol. 22, No. 2
Merriam, S., 1994, Fallstudien som forskningsmetod, Lund, Studentlitteratur

Militära flyginspektionen, 2005, RML-V-6A – Underavdelning A - auktoriserade organisationer
för flygunderhållstjänst omfattande luftfartyg med komponenter, Utgåva 2, Försvarsmakten,
Stockholm
Militära flyginspektionen, 2000, RML-G, Försvarsmakten, Utgåva 2, Stockholm
Monden, Y., 1993, “Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-in-Time”, 2:a
upplagan, Industrial Engineering and Management Press, i Hines, P. & Rich, N., 1997, The seven value
stream mapping tools, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17, No. 1
NAO, 2008, Allocation and management of risk in Ministry of Defence PFI Projects, National
Audit Office
NAO, 2007, Transforming logistics support for fast jets, National Audit Office
Narasimhan, R. & Talluri, S., 2009,”Perspectives on risk management in supply chains”, Journal of
Operations Management, p. 114–118
Narayanan, V.G. & Raman, A., 2004, “Aligning Incentives in Supply Chains”, Harvard Business
Review, Vol. 82, No. 11, p. 94-102
Norlin, Dan. Logistikchef. Support & Services. Saab AB. Linköping. Intervju 2010-04-13
Oskarsson, B., 2009a, Introduktion, Föreläsning 1, TETS23 Inköp, Linköpings tekniska högskola
Oskarsson, B., 2009b, Inköpsstrategier, Föreläsning 3, TETS23 Inköp, Linköpings tekniska
högskola
Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B., 2006, Modern logistik – för ökad lönsamhet, 3:e upplagan,
Malmö, Liber
Pagonis, W., 1992, “Moving Mountains, Lessons in Leadership and Logistics from the Gulf
War”, Boston, Harvard Business School Press, i Lilja, G. & Hedvall, M., 2007, “Effektiv logistik vid
kriser eller insatser”, FOI Memo 2261
Richey, G., Chen, H., Upreti, R., Fawcett, S., Adams, F., 2009, “The moderating role of barriers
on relationship between drivers to supply chain integration and firm performance”, International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 39, No. 10
Sandberg, E., 2007, “Logistics collaboration in supply chains: practice vs. theory”, The International
Journal of Logistics Management, Vol. 18, No.2
Shah, J., 2009,”Supply Chain Risk Management: Academic Perspective”, IIMB Management Review
Spendrup, Kjell. Senior Advisor. AK Flyg & Rymd. FMV. Stockholm. Intervju 2010-01-29
Stahre, F., 2009, Supply Chain Logistics – Kompletterande texter till kontrollskrivning, Kurskompendium
TETS27, Linköping
Stefansson, G. & Russell, D., 2008, “Supply Chain Interfaces: Defining attributes and attribute
value for collaborative logistics management”, Journal of Business Logistics, Vol. 29, No. 1
Stock, J. & Boyer, S., 2009, “Developing a consensus definition of supply chain management: a
qualitative study”, International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Vol.39, No. 8

Stock, J. & Lambert, D., 2001, Strategic logistics management, 4:e upplagan, New York, McGraw-Hill
Tapiero, C. & Grando, A., 2006, ”Supply risk and inventory outsourcing”, Production Planning &
Control, Vol. 17, No. 5, p. 534–539
Taylor, D., 1997, Global Cases in Supply Chain Management, London, International Thomson
Business Press
Thörnkvist, Joakim. Avdelningschef för ILS & Logistic Solutions. Support & Services. Saab AB.
Linköping. Intervju 2010-04-07
Tyndall, G., Gopal, C., Partsch, W., Kamauff, J., 1998,”Ten strategies to enhance supplier
management”, National Productivity Review
Vallespir, B. & Kleinhans, S., 2001,”Positioning a company in enterprise collaborations: vertical
integration and make-or-buy decisions”, Production Planning & Control, Vol. 12, No. 5, p. 478-487
Whitmore, H., 2006,”You’ve outsourced the operation but have you outsourced the risk?”
Financial Executive
Åkerlind, Jörgen. Uppdragsledare för initialanskaffning av reservdelar till Gripen. AK Flyg och
Rymd. FMV. Arboga. Intervju 2010-03-31

ORDLISTA
Förkortning Förklaring
AI Anbudsinfordran
CL Centrallager
CMM Component Maintainance Manual
DELTA Informationssystem för hantering av reservdelar
FENIX Bristuppföljnings- och underhållsuppföljningssystem
FM Försvarsmakten
FMV Försvarets materielverk
FREJ Förnödenhetssystem
F7 Skaraborgs flygflottilj
F17 Blekinge flygflottilj
F21 Norrbottens flygflottilj
GDU Innehåller historisk data från FENIX
GL Garnisonslager
HKV Högkvarteret
KF Kompaniförråd
KL Konsignationslager
LOU Lagen om offentlig upphandling
MSI Materiel System Intyg
MSK Flyg Materielsystemkontor
MTC Militärt typcertifikat
OEM Original Equipment Manufacturer
POS-data Point-of-Sales data
RD Reservdel
Resmat FMLOG: Reservmaterielenheten
RML Regler för militärluftfart
SCM Supply Chain Management
UE Utbytesenhet
UE/F Informationssystem för hantering av UE

BILAGA 1 – LITTERATURSTUDIE
Böcker
Titel Författare År
Företagsekonomisk metodlära Arbnor, I. & Bjerke, B. 1994
Transforming America´s Military Bennendijk, H 2002
Seminarieboken – att skriva, presenteras och opponera Björklund, M. & Paulsson, U 2003
Metodik för utvecklingsarbete och utvärdering Carlström, I. & Hagman, L-P 2006
Supply Chain Management – Strategy, Planning and Operation Chopra, S., Meindl, P 2004
Logistics and Supply Chain Management – Creating Value-Adding Networks Christopher, M 2005
Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing Cost and Christopher, M
Improving Service
1998
Supply Chain Management – From vision to implementation Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J. 2007
Qualitative methods in management research Gummesson, E 1999
Operational Logistics: The Art and Science of Sustaining Military Operations Kress, M. 2002
Logistik i försörjningskedjor Mattsson, S-A. 2002
Supply Chain Management Mentzer, J 2000
Fallstudien som forskningsmetod Merriam, S 1994
Information för marknadsföringsbeslut Lekvall, P. & Wahlbin, C 2001
Modern logistik – för ökad lönsamhet Oskarsson, B., Aronsson, H., Ekdahl, B 2006
Strategic logistics management Stock, J., Lambert, D 2001
Global Cases in Supply Chain Management Taylor, D 1997
Supply Chain Management – From vision to implementation Fawcett, S., Ellram, L., Ogden, J 2007
Artiklar
Sökta artiklar
Sökord Beskrivning Träffar Relevant
a träffar
Författare Titel År
Supply chain Abstract; 45 2 Chen, H., Daugherty, Defining and operationalizing supply 2009
integration; Publicerad
P., Roath, A chain process integration
Supply Chain mellan 2005
Management och 2009
Supply Chain; Abstract 35 1 Stefansson, G., Supply Chain Interfaces: Defining 2008
Interfaces
Russell, D.
attributes and attribute value for
collaborative logistics management,
”Supply Chain Title 29 10 Fawcett, S., Magnan, A three-stage implementation model 2008
Collaboration”
G., McCarter, M. for supply chain collaboration,
Supply Chain;
Value Chain;
Value-adding
Abstract 27 3 Hines, P., Rich, N The seven value stream mapping tools 1997
Supply Chain Abstract 26 5 Holweg, M., Disney, Supply Chain Collaboration: Making 2005
Collaboration;
S., Holmström, J., Sense of the Strategy Continuum,
Collaboration
concepts
Småros, J.
Maintenance Abstract 39 4 Huiskonen, J. Maintenance spare parts logistics: 2001
spare parts
Special characteristics and strategic
choices
Maintenance Abstract 39 4 Kennedy, W., An overview of recent literature on 2002
spare parts
Patterson, W.,
Fredendall, L.
spare parts inventories
Supply Chain Abstract; 38 1 Mentzer, J., DeWitt, Defining Supply Chain Management 2001
Management; Abstract;
W., Keebler, J., Min,
defined; Title
S., Nix, N., Smith, C.,
Supply chain
Zacharia, Z.
Risk
Abstract 104 2 Narasimhan, R., Perspectives on risk management in 2009
management;
Outsourcing
Talluri, S
supply chains
Incentives; Abstract 5 1 Narayanan, V.G., Aligning Incentives in Supply Chains 2004

Supply chain;
Effectively
”Supply Chain
Integration”;
Supply Chain
Management;
Integration
Supply Chain
Management;
Risk management
Risk;
Outsourcing;
Inventory
”Supply Chain
Management”;
Definition
Vertical
integration;
Supply chain
Vertical
integration;
Supply chain
Risk
management;
Outsourcing
Övriga artiklar
Raman, A.,
Abstract 61 10 Richey, G., Chen, H.,
Upreti, R., Fawcett, S.,
Adams, F.
The moderating role of barriers on
relationship between drivers to supply
chain integration and firm
performance
Abstract 134 2 Shah, J. Supply Chain Risk Management:
Academic Perspective
Abstract 3 1 Tapiero, C., Grando,
A.
2009
2009
Supply risk and inventory outsourcing 2006
Title; Abstract 20 6 Stock, J., Boyer, S. Developing a consensus definition of
supply chain management: a qualitative
Abstract;
Publicerad
mellan 1990
och 2010
Abstract;
Publicerad
mellan 1990
och 2010
40 2 Tyndall, G., Gopal, C.,
Partsch, W., Kamauff,
J.
40 2 Vallespir, B.,
Kleinhans, S.
study,
Ten strategies to enhance supplier
management
Positioning a company in enterprise
collaborations: vertical integration and
make-or-buy decisions
Abstract 104 2 Whitmore, H You’ve outsourced the operation-but
have you outsourced the risk?
Beskrivning Författare Titel År
Hittat med hjälp
av annan artikel
Barrat, M., Oliveira, A Exploring the Experiences of Collaborative Planning Initiatives 2001
Rekommenderad Gammelgaard, B Schools in logistics research? – A methodological framework for analysis of 2004
av handledare
Lith
the discipline
Kurslitteratur, Gelderman, C., van Weele, Strategic Direction through Purchasing Portfolio Management: A Case 2002
TETS29 A
Study
Kurslitteratur
TETS27
Lambert, D., Cooper, M. Issues in Supply Chain Management 2000
Kurslitteratur
TETS27
Lambert, D., Cooper, M. Issues in Supply Chain Management 2000
Erhållit från FMV Lilja, G., Hedvall, M. Effektiv logistik vid kriser eller insatser 2007
Kurslitteratur,
TETS27
Sandberg, E. Logistics collaboration in supply chains: practice vs. theory 2007
Kurslitteratur
TETS27
Stahre, F. Supply Chain Logistics – Kompletterande texter till kontrollskrivning 2009
2009
1998
2001
2006

BILAGA 2 – GENERISKT INTERVJUUNDERLAG
Inledande frågor
Vad är din roll på företaget? Vad innebär det?
Vilket syfte har JAS 39 Gripens försörjningskedja och vilka mål ska den uppfylla?
Vad är företagets kärnverksamhet?
o Vilka delar har Försvarsmakten outsourcat som Saab idag ansvarar för? Hur fungerar det?
Kostnader
Vilka är kostnadsdrivarna i försörjningskedjan?
o Dyr process? Säkerhet? Långa ledtider? Dyra produkter?
Hur beräknas de olika kostnadsslagen?
Hur säkerställs att respektive kostnad belastar rätt kostnadsställe?
Beräknas kostnaderna funktionsvis eller för respektive materialflöde?
Vilka är de största kostnadsposterna i hela försörjningskedjan?
Hur tas hänsyn till hur olika beslut påverkar den totala kostnaden i försörjningskedjan?
Reservdelar (RD)
Materialflöde och informationsflöde
Har materialflödet några specifika förutsättningar eller krav? Ex militär kedja?
Kan ni berätta övergripande om hur materialflödet ser ut för reservdelar?
Hur tillgänglig är informationen bakåt i kedjan?
o Hur sållas informationen och på vilka parametrar?
o När vet de olika aktörerna om att ett behov uppstår?
o Finns det information som FMV eller Försvarsmakten inte släpper till leverantörer?
Hur väl fungerar reservdelsflödet (material- resp. informationsflöde)?
Ledtider
Vad är de olika ledtiderna från det att en beställning läggs tills det att reservdelar finns i lager?
Hur ser ledtiderna ut för: leveranstider, genomloppstider, transporttider?
Anser ni att vissa ledtider är onödigt långa? I så fall, vilka?
Vilka är konsekvenserna av långa tidtider? Och vad tror ni är orsaken?
Rollfördelning och gränssnittsansvar
Vad har respektive aktör för roll i återanskaffningen av reservdelar (industrin, flottiljer, Resmat, HKV, MSK
Flyg, FMV)?
Vem styr, hanterar och äger för följande:
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller lager?
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller orderprocessen och andra administrativa processer?
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller transporter?
Utbytesenheter (UE)
Materialflöde och informationsflöde
Har kretsloppet några specifika förutsättningar eller krav?
Kan ni berätta övergripande om hur materialflödet ser ut för UE?
o Är det samma material- och informationsflöde för samtliga UE?
o Hur ser lagerstrukturen ut för försörjningskedjan gällande UE?
Var finns lagerpunkterna?
Vilka olika typer finns det? Kan ni definiera de olika lagertyperna?
o Hur tillgodoses behovet av UE? Vilka olika sätt?
Vilken roll har FMV, MSK Flyg, Resmat, flottilj och Saab i återanskaffning för UE?

När korsars UE:s och RD:s vägar?
o När kommer RD:s flöde in i UE:s flöde?
o Förvaras RD som används till UE i särskilda lager? Om ja, var finns dem?
o Hur kopplas informationsflödet mellan UE och RD?
Ledtider
Vad är de olika ledtiderna från det att en beställning läggs tills det att reservdelar finns i lager?
Hur ser ledtiderna ut för: leveranstider, genomloppstider, transporttider etc.?
Anser ni att vissa ledtider är onödigt långa? I så fall, vilka?
Vilka är konsekvenserna av långa tidtider? Och vad tror ni är orsaken?
Hur bevakas ledtiderna och hur följs dem upp? Finns det några krav på ledtider?
Rollfördelning och gränssnittsansvar
Vem styr, hanterar och äger för följande:
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller lager?
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller orderprocessen och andra administrativa processer?
o Hur ser rollfördelningen ut när det gäller transporter?
Strategiska frågor gällande försörjningskedjan
Hur mycket kan följande fyra beslut påverkas?
o Leveransservice- och ledtidsbeslut
Hur definieras leveransservice och tillgänglighet för JAS 39 Gripen?
Hur skiljer sig kraven mellan olika ändamål t.ex. insats, kris och övning?
Uppfylls de fastställda kraven på leveransservice och tillgänglighet?
Hur säkerställer man att leveransservice och ledtider uppnås?
- Vad händer om ni inte levererar inom en viss tid?
- Vad händer om underleverantörerna inte klarar av leveranserna?
- Finns det några brister i de krav som Försvarsmakten och FMV ställer på Saab?
o Lokaliseringsbeslut
o Lagerbeslut
o Transportbeslut
Vilka aktiviteter skapar värde för kunden och hur?
o Vad är värde för kunden? Hur genereras detta värde? Exempelvis är det leverans, pris, kvalitet eller
flexibilitet?
o Finns det några aktiviteter som inte skapar värde för kunden (som ändå måste utföras/av gammal
vana)?
o Vilka aktiviteter kan elimineras?
Övergripande frågor om Företagets syn
Vad upplever ni är problemområden i försörjningskedjan? Vad borde förbättras och hur?
Hur ser ni på era kunder och leverantörer, hur djupt är samarbetet? Kan ni beskriva samarbetet?
Vad kan göras för att leverantör och kund ska ha samma förståelse och syn på kontrakt och avtal?
o Vad händer om aktörerna inte är överens om att leveransservice och ledtid är uppfyllda? Hur hanteras
situationen och vad får det för konsekvenser?
Samarbetsfrågor
o Hur tillgänglig är informationen i kedjan?
Delas informationen? Saknas ni någon information så att ni bättre kan planera er verksamhet?
Hur sållas informationen, på vilka parametrar?
Hur väl används den tillgängliga informationen?
o Finns det förtroende mellan aktörerna?
Hur integrerad är försörjningskedjan?
o På vilket sätt arbetar aktörerna för att sträva mot samma mål?
o Går målen ihop eller stretar de emot varandra?

o Är aktörernas verksamheter integrerade?
o Betraktas och hanteras hela försörjningskedjan som ett system?
o Finns det några barriärer för integration, och vilka är i så fall dessa?
Hur väl koordinerad är försörjningskedjan?
o Hur synkroniserade är aktiviteterna?
o Har alla samma kunskap om den verkliga efterfrågan?
Hur väl fungerar dagens rollfördelning och gränssnitt? Vad kan förbättras och hur?
o Kan ansvar, utförande och ägande fördelas annorlunda?
o Finns det några risker med en förändrad rollfördelning?
o Finns det några krav uppifrån (regering och riksdag) på hur rollfördelningen bör se ut?

BILAGA 3 – INTERVJUOBJEKT
Nedanstående presenteras de intervjuobjekt som intervjuades dels för nulägesbeskrivningen, dels
för kartläggningen av JAS 39 Gripen och dels för inhämtning av branschinformation för
helhetsåtagandet SK 60.
Inledningsvis utfördes ostrukturerade intervjuer med följande personer på FMV:
FMV
Urban Holm
Ingrid Ljung
Kjell Spendrup
För JAS 39 Gripen intervjuades följande personer:
FMV
Hans Brage
Urban Holm
Jörgen Åkerlind
Försvarsmakten
Göran Börjeskog, FMLOG: Resmat
Claes Isoz, Högkvarteret
Jörgen Karlsson, FMLOG
Anders Larsson, MSK Flyg
Saab
Tony Björklund
Britt-Marie Holmbom
Tryggve Johansen
Dan Norlin
Joakim Thörnkvist
För SK 60 intervjuades följande personer:
FMV
Tomas Eriksson
Lars Forsander
Saab
Leif Johansson
Lars-Erik Käll